Penyusunan Program

Kerja dan Anggaran

Berbasis Risiko
Tahun 2019 Rev.00
Tujuan Pembelajaran

1. Memahami konsep dasar tentang manajemen risiko dan

implementasinya
2. Memahami integrasi manajemen risiko ke dalam perencanaan
strategis
3. Mampu melakukan proses penyusunan program kerja dan anggaran
berbasis risiko dalam pelaksanaan tugas di Unit Kerja Perusahaan
sesuai alur proses RKAP berbasis risiko.

www.pln.co.id |
Pokok Bahasan
SESI 1
Konsep Dasar Manajemen Risiko

SESI 2
Integrasi Manajemen Risiko dengan Perencanaan Strategis (Risk Based Planning)

SESI 3
Praktik Penyusunan RKAP Berbasis Risiko

Q&A
Diskusi dan Tanya Jawab

www.pln.co.id | Fo
unt
Penyusunan Program Kerja dan Anggaran Berbasis Risiko

Sesi 1
Konsep Dasar Manajemen Risiko

Tahun 2019 Rev.00

Sesi 1 - Agenda

01 Terminologi dan Istilah Risiko

02 Lanskap Manajemen Risiko

www.pln.co.id |
01 Terminologi dan Istilah
Risiko
Siapa, Apa dan Mengapa
Setiap orang/organisasi Teknologi terus berkembang
melakukan aktivitas bisnis tanpa batas

Keputusan bisnis dapat berubah

Transaksi bisnis di dunia sewaktu-waktu
terjadi terus menerus 24 jam
tanpa batas

Manusia bisa berubah pikiran dan Persaingan bisnis semakin ketat

melakukan tindakan setiap saat

“If you don’t invest in risk management, it doesn’t matter

what business you’re in, it’s a risky business”
-Gary Cohn-

www.pln.co.id |
Perbedaan Masalah dan Risiko
Masalah
 Peristiwa berisiko yang sudah
terjadi dan biasanya mempunyai
dampak negatif
 Penangananya dengan tindakan
perbaikan, manajemen krisis dan
sejenisnya
Risiko
 Risiko belum terjadi dan merupakan
potensi masalah di masa depan
 Penanganannya adalah dengan
manajemen risiko, melalui mitigasi
kemungkinan terjadinya atau mitigasi
kemungkinan dampak terjadi, atau
keduanya
www.pln.co.id |
Definisi Risiko

Risiko adalah “ketidakpastian yang berdampak pada sasaran”

(ISO Guide 73:2009)

Manajemen Risiko adalah “kegiatan organisasi yang terarah dan

terkoordinasi terkait dengan pengelolaan risiko”
(ISO 31000:2018)

 Dapat berupa dampak positif atau negatif

 Setiap jenis perusahaan memiliki karakteristik atau keunikan tersendiri sehingga memiliki
jenis risiko yang berbeda pula

www.pln.co.id |
 To
Hubungan Level Manajerial dan Ketidakpastian
p
Le Degree of
vel uncertainty

M
an
Middle
ag
Manager
er

First Line Manager Degree of

certainty

Top Level Manager dihadapkan pada situasi yang penuh ketidakpastian (risiko), namun di
tangan Top Level Manager-lah keputusan strategis perusahaan disusun

www.pln.co.id |
Hubungan Risiko dan Ketidakpastian

Transformasi digital menyebabkan cara berbisnis yang ada sekarang bisa berubah dengan sangat
dinamis sehingga masa depan dihadapkan pada tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi (VUCA).

www.pln.co.id |
Manfaat Sistem Manajemen Risiko
Inherent Risk Residual Risk

Risk
Objective Benefit
Management

1. Mengawal pencapaian sasaran/tujuan perusahaan, sesuai waktu yang ditargetkan untuk mendapatkan
suatu manfaat dalam rangka mempertahankan keberlangsungan perusahaan.
2. Membantu dan mendukung proses pengambilan keputuasan melalui proses yang melibatkan pelaku
organisasi.
3. Memenuhi kepatuhan dan peraturan/persyaratan pemerintah.
4. Menciptakan kinerja yang konsisten berdasarkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip pengelolaan risiko.
5. Melindungi aset, properti dan reputasi perusahaan.

www.pln.co.id |
02 Lanskap Manajemen Risiko
Perubahan Paradigma Pengelolaan Risiko
TANTANGAN

PENGELOLAAN RISIKO YANG EFEKTIF

*) Sumber: CGMA (Chartered Global Management Accountant) Report: Global State of Enterprise Risk Oversight, 2nd edition, Juni 2015

 60% Organisasi berhadapan dengan lingkup risiko yang kompleks dan isu risiko yang cenderung meningkat
 65% Organisasi belum menerapkan sistem manajemen risiko secara formal
 80% Organisasi belum fokus pada pemanfaatan integrasi risiko dengan bisnis
 Kurang dari 40% Organisasi merasa puas dengan pembuatan laporan informasi terhadap eksposur risiko yang
tinggi kepada manajemen senior
 Kurang dari 50% pengelolaan risiko dalam konteks perencanaan strategis dibicarakan pada tingkatan Direksi
dan Dewan Komisaris
 Baru 20% organisasi yang telah mengaitkan aktivitas pengelolaan risiko dengan kinerja dan renumerasi
personel.

www.pln.co.id |
Perubahan Paradigma Pengelolaan Risiko
TANTANGAN

PENGELOLAAN RISIKO YANG EFEKTIF

*) Sumber: CGMA (Chartered Global Management Accountant) Report: Global State of Enterprise Risk Oversight, 2nd edition, Juni 2015

KELUARAN

PENINGKATAN RISIKO YANG TIDAK DIKELOLA DENGAN

EFEKTIF MELALUI PERUBAHAN MODEL BISNIS BERDAMPAK
PADA KEHILANGAN KEUNGGULAN KOMPETITIF.

www.pln.co.id |
Perubahan Paradigma Pengelolaan Risiko

Diadopsi dari: Van der Linde, 2010

www.pln.co.id |
Perubahan Paradigma Pengelolaan Risiko

www.pln.co.id |
Perubahan Paradigma Pengelolaan Risiko

Berada di zona mana pengelolaan

risiko PLN saat ini?

 Kapasitas organisasi PLN

 Pengambilan risiko di PLN

www.pln.co.id |
 An
Cha alyze
lla n

Isu Penerapan Manajemen Risiko

ge
Opp
to I ortun
mp ity
rov
e

Pendekatan Silo Pendekatan Terintegrasi

Hubungan antara Manajemen Risiko Penetapan strategi tidak Terdapat dukungan Manajemen Risiko pada saat
dengan Strategi mempertimbangkan risiko perencanaan strategis

Fokus Manajemen Risiko Hanya berfokus pada ancaman Fokus pada peluang dan ancaman

Penilaian risiko Tidak reguler dan reaktif Berkala dan proaktif

Manajemen Risiko Terspesialisasi Umum dilakukan oleh organisasi

Pemetaan risiko tidak struktur dan tidak Konsolidasi risiko dengan laporan yang jelas dan
Pelaporan Risiko
lengkap lengkap

Terkait dengan fungsi yang terkena pada Terdapat koordinasi dengan manajemen puncak
Komunikasi dan pengaturan risiko
paparan tertentu saja dan koordinasi dengan fungsi sejajar

Kurangnya delegasi tanggung jawab Pembagian tanggung jawan yang jelas untuk
Tanggung jawab terhadap risiko
pengelolaan risiko tertentu seluruh risiko

www.pln.co.id |
 Arsitektur Manajemen Risiko
Kerangka Kerja Proses

Prinsip

Sumber: Perdir No 117.P/2009 - Pedoman Umum Penerapan Manajemen Risiko www.pln.co.id |

(adopsi dari ISO 31000:2009)
 Prinsip Manajemen Risiko
9. Manajemen risiko melakukan perbaikan terus-
menerus berdasarkan pengalaman dan
pembelajaran 10. Menjunjung tinggi integritas dan
sesuai peraturan perundang-undangan
yang berlaku
8. Penerapan seluruh aspek
Manajemen Risiko dipengaruhi oleh 1. Manajemen risiko adalah bagian
perilaku dan budaya manusia terintegrasi dari semua kegiatan
organisasi

7. Data, informasi, dan dokumen 2. Pendekatan yang terstruktur dan

Manajemen Risiko bersifat rahasia, komprehensif pada manajemen risiko
memberikan hasil yang konsisten dan dapat
dibandingkan

3. Kerangka kerja dan proses manajemen

6. Manajemen Risiko bersifat sistematis
risiko harus disesuaikan dengan
dan berkesinambungan, yaitu didasarkan
penggunaanya dan sebanding dengan
pada informasi/data/analisis terbaik yang
konteks internal serta eksternal, termasuk
tersedia, dapat diulang serta mengikuti
juga terhadap sasaran terkait
perubahan/perkembangan best practices

4. Keterlibatan para pemangku kepentingan secara inclusive

5. Risiko yang muncul, berubah, atau hilang ketika terjadi perubahan yang memadai dan tepat waktu, akan membuat mereka
konteks eksternal dan internal organisasi. mau berbagi pengetahuan, pandangan, dan persepsinya
untuk menjadi bahan pertimbangan www.pln.co.id |
 Kerangka Kerja Manajemen Risiko
Pengelolaan Manajemen Risiko adalah
Adaptasi terhadap
tanggung jawab pemimpin risiko: Direksi,
perubahan dan perbaikan
Dewan Komisaris dan Pimpinan Unit
terhadap kesenjangan

Evaluasi rencana vs aktual Risiko harus diintegrasikan ke seluruh struktur

dan evaluasi efektifitas dan kegiatan organisasi
kerangka kerja MR
Perancangan kerangka kerja meliputi:
1. Memahami organisasi dan konteksnya
2. Artikulasi penerapan Manajemen
Menyusun penerapan Risiko
berdasarkan rencana jangka 3. Penetapan peran dalam organisasi,
panjang, metoda dan teknik kewenangan, tanggung jawab, dan
serta pengintegrasian ke akuntabilitas
seluruh proses bisnis 4. Alokasi sumber daya
5. Membangun metoda komunikasi dan
konsultasi

www.pln.co.id |
Proses Manajemen Risiko

"... The process for managing

risk focuses on individual or
group of risks, their
identification analysis,
evaluation and treatment"

Dorothy Gjerdrum
Chair of US ISO 31000 TAG
2011

www.pln.co.id |
 Contoh Penerapan MR yang Efektif (ISO 31000)

Sasaran Strategis
Prinsip #3
Manajemen Risiko sangat terkait dengan sasaran strategis
organisasi sehingga, Manajemen Risiko memiliki hubungan
yang sangat erat dengan formulasi strategi organisasi.
Manajemen Formulasi
Risiko Strategis

Prinsip #1 Prinsip #6, 7

Prinsip #10
Prinsip #9 Rencana Jangka Pendek
Pembuatan Prinsip #2 Rencana Bisnis,
Keputusan Rencana Jangka Panjang Proyek
Pembuatan keputusan berpotensi terhadap perubahan dalam struktur
Asesmen Risiko organisasi, proses, dan sistem yang dapat mempengaruhi

Peran asesmen risiko adalah:

- Mengakomodasi keputusan yang telah ditetapkan
- Mengakomodasi pengelolaan terkait penerapan perubahan

Diadopsi dari Broadlef.com.au: Guide to Risk and Its Management – V11 www.pln.co.id |
Kepemimpinan dan Komitmen sebagai Prasyarat Penerapan MR
yang Efektif (ISO 31000)
Kepemimpinan &
Komitmen
5.4 Desain Kerangka Kerja (P)
5.2 Kepemimpinan &  Pemahaman organisasi dan konteks

•
Komitmen
Filosofi Manajemen Risiko
P  Penegasan komitmen manajemen risiko
 Penetapan peran, kewenangan, tanggung
jawab, dan organisasional
• Kebijakan Manajemen Risiko  Alokasi sumber daya
• Implementasi Kerangka Kerja  Penyiapan komunikasi dan konsultasi
• Manfaat Manajemen Risiko

A D
5.7 Perbaikan (A)
 Rencana tindak lanjut
 Continous improvement C 5.5 Implementasi
5.6 Evaluasi (C)
 Pemantauan KPI Manajemen Risiko
 Maturitas Manajemen Risiko
5.3 Integrasi
Manajemen Risiko (D)
 Implementasi kerangka kerja
 Implementas proses
Manajemen Risiko (D)
 Implementasi kerangka kerja
 Implementas proses

www.pln.co.id |
Kepemimpinan dan Komitmen sebagai Prasyarat Penerapan MR
yang Efektif (ISO 31000)

Kepemimpinan
“Leadership is a process of social
influence, which maximize the efforts of
others, towards the achievement of a
goal” – Kevin Kruse (forbes.com)
Komitmen
“The state or quality of being dedicated to
a cause, activity, etc” –
Oxford Dictionaries

www.pln.co.id |
Kepemimpinan dan Komitmen sebagai Prasyarat Penerapan MR
yang Efektif (ISO 31000)

Kepemimpinan perlu dijabarkan dalam kerangka kerja dengan faktor yang dapat
memperkuat penerapan manajemen risiko dalam organisasi. Faktor tersebut
adalah:
1. Manajemen risiko menjadi bagian dalam strategi organisasi
2. Ada komitmen dari tingkat kepemimpinan tertinggi untuk penerapan
manajemen risiko
3. Organisasi memiliki model untuk koordinasi dan integrasi manajemen risiko
dalam segala level dalam organisasi.
4. Setiap individu dalam organisasi bertindak dalam kerangka manajemen risiko
5. Pimpinan puncak adalah pengarah dan pendorong budaya risiko

www.pln.co.id |
 Kepemimpinan dan Komitmen sebagai Prasyarat Penerapan MR
yang Efektif (ISO 31000)

C
D A
Perbaikan P
Kualitas
Komit
m en
Waktucc Kepemimpinan

Kepemimpinan mendorong dan memberikan akselerasi kerangka PDCA, sedangkan komitmen menjaga PDCA agar
kerangka selalu menjaga proses pembelajaran dan meningkatkan efektivitas kerangka

www.pln.co.id |
Kepemimpinan dan Komitmen sebagai Prasyarat Penerapan MR
yang Efektif (ISO 31000)

Langkah nyata dari Kepemimpinan dan Komitmen

 Manajemen risiko menjadi bagian dari strategi organisasi
 Penyediaan pendanaan dan sumber daya untuk penerapan manajemen
risiko
 Kebijakan manajemen risiko

 Penyelarasan sasaran manajemen risiko dengan sasaran perusahaan

 Penetapan indikator kinerja manajemen risiko selaras dengan indikator

kinerja perusahaan

www.pln.co.id |
Perancangan Kerangka Kerja sebagai Prasyarat Penerapan
Manajemen Risiko yang Efektif

Saat perencanaan kerangka kerja,

pembuatan rencana mengacu kepada arahan EXPECTATION
dari kepemimpinan dan komitmen

REALITY

www.pln.co.id |
Perancangan Kerangka Kerja sebagai Prasyarat Penerapan
Manajemen Risiko yang Efektif

Pemantauan dan Peninjauan

Target Tanpa
pemantauan
peninjauan

Perbaikan
#03 #02
Tanpa
pemantauan
peninjauan
#01

Waktu

www.pln.co.id |
Perancangan Kerangka Kerja sebagai Prasyarat Penerapan
Manajemen Risiko yang Efektif

Penilaian Efektivitas Analisis Kesenjangan

Tentukan Ukuran
dan Kerangka dan terhadap Rencana Pelaporan
Kinerja
Proses MR

www.pln.co.id |
Perancangan Kerangka Kerja sebagai Prasyarat Penerapan
Manajemen Risiko yang Efektif

C
C
D A
P C
Perbaikan
Kualitas
D A
AREA PERBAIKAN P
Waktu

www.pln.co.id |
Penyusunan Program Kerja dan Anggaran Berbasis Risiko

Sesi 2
Integrasi Manajemen Risiko dengan
Perencanaan Strategis
(Risk Based Planning)

Tahun 2019 Rev.00

Sesi 2 - Agenda

01 Bedah Regulasi
02 Struktur dan Anatomi RKAP-BR
03 Pendekatan Praktis Penyusunan RKAP-BR

www.pln.co.id |
 Bedah Regulasi
01 Penyusunan RJP dan RKAP
terkait Manajemen Risiko
Lahirnya RKAP Berbasis Risiko Menurut Regulasi
RJP/RKAP GCG dan MR

RJP/RKAP-RUPS Penerapan GCG

197/KMK.01/1998
(untuk RJP) (UU 19/2003) (PERMEN 01/2011)

196/KMK.01/1998
(untuk RKAP) KEP-101/MBU/2002
(Penyusunan RKAP BUMN)
PMK 28/2013
(Penyusunan, Penyampaian POJK 01/2015
dan Pengubahan RJP & RKAP)

Salah satu bagian yang perlu Direksi harus mempertimbangkan risiko usaha dalam setiap
dicantumkan di dalam RKAP adalah pengambilan keputusan/tindakan dan wajib membangun serta
penerapan manajemen risiko melaksanakan program manajemen risiko korporasi secara terpadu.

SK-16-SMBU-2012
Program manajemen risiko korporasi Upaya yang dapat dilakukan dalam
merupakan suatu metodologi pemastian pemastian adanya pertimbangan risiko
pencapaian tujuan/sasaran dengan usaha dalam setiap pengambilan
melakukan pengolahan risiko yang melekat Direksi menyampaikan kepada Dewan keputusan/tindakan serta pelaksanaan
pada sasaran/tujuan tersebut Komisaris/Dewan Pengawas dan Pemegang program MR secara terpadu
Saham/Pemilik Modal tentang analisis risiko atas
Rancangan RKAP dan strategi penanganannya

RKAP BERBASIS RISIKO

Identifikasi risiko merujuk pada sasaran yang ditetapkan
Pengukuran eksposur risiko berdasarkan pada parameter risiko yang telah ditetapkan
 Rencana tindak lanjut/mitigasi risiko yang teridentifikasi dengan memperhitungkan kapabilitas sumber daya perusahaan

www.pln.co.id |
Regulasi Penentu RKAP Berbasis Risiko
Keputusan Menteri BUMN Nomor
Peraturan Menteri Negara BUMN Nomor
KEP-101/MBU/2002 & Peraturan Menteri
PER-01/MBU/2011
Keuangan Nomor 28/PMK.06/2013
“Direksi harus mempertimbangkan risiko udaha dalam
Penyusunan, Penyampaian dan Pengubahan Rencana
setiap pengambilan keputusan/tindakan dan wajib
Jangka Panjang dan Rencana Kerja dan Anggaran
membangun serta melaksanakan program
Perusahaan Perseroan (Persero) di bawah Pembunaan
manajemen risiko korporaso secara terpadu”
dan Pengawasan Menteri Keuangan

Surat Keputusan Kementerian BUMN Nomor SK-16/SMBU/2012

Berdasarkan pada aturan penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) dalam upaya pencapaian
Sasaran perusahaan serta pentingnya penerapan pengelolaan risiko dan tata kelola yang baik di perusahaan, maka
dibutuhkan suatu analisis risiko dalam rancangan RKAP guna memastikan bahwa sasaran yang hendak dicapai sudah
mempertimbangkan adanya analisis risiko (SK BUMN No. 16). Bentuk upaya pemastian bahwa perencanaan dan
penganggaran perusahaan sudah mempertimbangkan adanya analisis risiko, dapat disusun melalui pembuatan
“RKAP Berbasis Risiko”.

www.pln.co.id |
Basis Regulasi Penyusun RKAP dan RJP
 KEPUTUSAN MENTERI BUMN, NOMOR : KEP-101/MBU/2002
• Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) BUMN
• Setiap perusahaan BUMN wajib menyusun RKAP, kecuali Perusahaan Perseroan yang menjual
sahamnya melalui pasar modal
• Merupakan penjabaran tahunan dari Rencana Jangka Panjang (RJP)

 KEPUTUSAN MENTERI BUMN, NOMOR : KEP-102/MBU/2002

• Penyusunan Rencana Jangka Panjang (RJP) BUMN
• Direksi BUMN wajib menyusun RJP guna peningkatan efisiensi dan produktifitas
• Merupakan rencana strategis yang mencakup rumusan mengenai Tujuan dan Sasaran yang hendak
di capai dalam kurun waktu 5 tahun ke depan.

www.pln.co.id |
Butir-butir dalam RJP dan RKAP menurut PMK 28/PMK.06/2013

 Rencana Jangka Panjang (RJP) merupakan perencanaan strategis dengan tujuan dan
sasaran yang hendak dicapai dalam kurun waktu 5 tahun yang dituangkan ke tingkat yang
lebih operasional yaitu Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). [Undang-
Undang No 19 Tahun 2003].
 Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) merupakan salah satu alat perencanaan
dan pengendalian manajemen dalam mencapai sasaran atau tujuan tahunan yang hendak
dicapai dalam 1 tahun dan sekaligus sebagai media akuntabilitas manajemen. Dalam
RKAP, Manajemen Risiko berperan sebagai metode atau alat pemastian untuk
mengelola risiko yang berpotensi terjadi pada satu sasaran yang lebih detail (sasaran
RKAP) guna menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan perusahaan.
 Diharapkan dengan adanya penerapan Manajemen Risiko di tingkat sasaran yang lebih
detail dan bersikap jangka pendek (sasaran RKAP), mampu memberikan kepastian
terhadap pencapaian sasaran yang lebih besar atau sasaran jangka panjang yang telah
ditentukan dalam RJP.

www.pln.co.id |
 Struktur dan Anatomi
02 Integrasi Manajemen
Risiko Dalam RKAP
Keterkaitan Elemen Penyusunan RJP dan RKAP

Pelaksanaan Pelaksanaan Pencapaian

Membandingkan
RJPP Strategi Kebijakan Tujuan

Membandingkan
Kendala

Penyimpangan
RKAP Realisasi Tahunan
Tujuan

Upaya Pemecahan Masalah

Evaluasi pelaksanaan mencakup :
1. Evaluasi dibandingkan dengan membandingkan Rencana Jangka Panjang (RJP) dan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
(RKAP) dan realisasi setiap tahunnya.
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dengan penyimpangan yang terjadi
3. Pelaksanaan strategi dan kebijakan yang telah ditetapkan; dan
4. Kendala yang dihadapi perusahaan dan upaya-upaya pemecahan masalah yang telah dilakukan

www.pln.co.id | 02
Elemen penyusunan RKAP
 Pemasaran dan Penjualan,
 Pengadaan;
 Produksi dan Kualitas Produk;
 Teknik dan Teknologi;  Investasi di dalam perusahaan
 Keuangan dan Akuntansi;  Penyertaan di perusahaan lain
 Sistem dan Organisasi;
 Pengembangan SDM;
 Anggaran Pendapatan Usaha;
 Penelitian dan Pengembangan;
 Anggaran Biaya Usaha;  Anggaran investasi di dalam perusahaan
 Pelestarian Lingkungan
 Anggaran Pendapatan dan Biaya Lainnya  Anggaran penyertaan di perusahaan lain
 Investasi
 Anggaran Pengadaan
 Anggaran Teknik dan Teknologi
 Visi Perusahan;  Anggaran Penelitian dan Pengembangan
 Sasaran Usaha;  Proyeksi Neraca;
 Anggaran Pengembangan SDM
 Strategi Usaha;  Proyeksi Laba/Rugi;
 Anggaran Pelestarian Lingkungan
 Kebijakan;  Proyeksi Arus Kas;
 Anggaran Investasi
 Program Kegiatan  Sumber dan Penggunaan Dana

Proyeksi Keuangan Induk

Rencana Kerja Rencana Kerja
Perusahaan
Penghapusan Piutang ▪
Penghapusan Persediaan ▪
Penghapusan Aktiva Tetap ▪
Penghapusan Aktiva Tetap Lainnya ▪
Penarikan Kredit ▪ Memerlukan
Pengagunan Aset ▪ Proyeksi Keuangan Induk
Pemberian Pinjaman ▪ Keputusan RUPS Perusahaan
Kerjasama dengan Pihak Ketiga ▪
Perubahan Modal ▪  Proyeksi Neraca;
Penunjukkan Direksi dan Komisaris ▪  Proyeksi Laba/Rugi;
Penghasilan Direksi dan ▪ Komisaris/Dewan ▪
Pembagian tugas Direksi ▪

www.pln.co.id |
Kerangka Kerja dan Prosedur Penyusunan RKAP

RKAP Berbasis Risiko merupakan suatu rencana kerja atau program yang sudah dilengkapi dengan
tindakan antisipasi dan proaktif contigency apabila ditengah proses berjalan dijumpai beberapa kendala
yang dapat mengganggu atau mengganggu atau menghambat pencapaian sasaran dari rencana kerja
tersebut serta dilengkapi juga dengan prediksi anggaran.

Analisis Profil
Perencanaan Risiko
Strategis

RKAP Berbasis
RKAP
Risiko
Penganggaran
Strategis Anggaran
Penanganan
Risiko

www.pln.co.id |
Kerangka Kerja dan Prosedur Penyusunan RKAP
Realisasi Proyeksi Prognosa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mulai
Unit
Kerja 1

Unit 2 PEMEGANG
DIREKSI KOMISARIS
Kerja SAHAM

3
Unit
Kerja

Prosedur penyusunan RKAP secara umum yaitu:

1. RKAP disusun oleh Direksi berdasarkan laporan dari manajemen (seluruh unit kerja) dengan mempertimbangkan masukan dari
Komisaris.
2. RKAP disampaikan oleh Direksi kepada Dewan Komisaris untuk dilakukan pembahasan lebih lanjut.
3. Rancangan RKAP tersebut disampaikan kepada RUPS maksimal 60 hari sebelum tahun anggaran yang baru.
4. RUPS mengesahkan RKAP yang telah dilaporkan.
5. Proses pengesahan selambat-lambatnya dalam waktu 30 hari setelah tahun anggaran berjalan

www.pln.co.id |
Integrasi MRK dengan Aktivitas Perusahaan
Manajemen risiko merupakan ilmu yang sangat dinamis namun guna memastikan efektivitasnya, perusahaan perlu memastikan
konsistensi atas penerapan manajemen risiko korporat. Manajemen risiko juga merupakan proses yang kontinu pada setiap tingkat
perusahaan dan untuk dapat menciptakan nilai tambah, manajemen risiko korporat (MRK) harus terintegrasi dengan seluruh DNA
organisasi.
Integrasi MRK dengan aktivitas manajemen perusahaan antara lain meliputi:

Proses Manajemen Risiko Proses Bisnis Proses Bisnis Berbasis Risiko

Corporate Plan Risk-based RKAP

Sustainability Risk
Sustainability
Management
Supply Chain Risk
Supply Chain
Management
Financial Risk
Financial
Management

Audit Risk-based Audit

Dan Lain-Lain Dan Lain-Lain

www.pln.co.id |
Integrasi Manajemen Strategi dan Manajemen Risiko

Penetapan Identifikasi Analisis Risiko Evaluasi Penanganan

Konteks Risiko Risiko Risiko

Pemantauan
dan Tinjauan
INTEGRASI

Identifikasi

INTEGRASI
Objektif Revisi Strategi

Risiko Risiko

Identifikasi Formulasi Implementasi Monitor, Evaluasi dan

Risiko

Risiko
Risiko
Objektif Strategi Strategi Perbaikan

 Proses manajemen risiko mulai dari penetapan Konteks hingga Monitor dan Pemantauan merupakan proses kontinu dan terkait
dengan PDCA (Prinsip ke 10).
Manajemen Risiko
 Proses Manajemen Strategi yang dimulai dari proses pembangunan strategi hingga kebutuhan akan revisi strategi juga
merupakan proses yang kontinu (Prinsip PDCA).
Manajemen Srategi
 Kedua proses ini memiliki interaksi yang berjalan secara paralel, sehingga manajemen risiko diharapkan mampu mengantisipasi
potensi risiko di setiap urutan dan interaksi proses manajemen strategis.

www.pln.co.id |
Kajian Risiko dalam RKAP

1
KAJIAN RISIKO

KAJIAN RISIKO

Tetapkan Sasaran Strategis

Hal lain yang Rencana

Pemantauan & Peninjauan

butuh Kerja

Komunikasi & Konsultasi

5 keputusan RUPS 2
Perusahaan Penilaian Risiko

Persyaratan Pembuatan Rencana Kerja

Penyusunan
RKAP Penyusunan Anggaran

Proyeksi Penetapan KPI

Anggaran
Keuangan Anak
Perusahaan Perusahaan Pelaksanaan Rencana Kerja

4 3
Proyeksi
Keuangan Pokok Pencatatan & Pelaporan
Perusahaan

www.pln.co.id |
Selera dan Toleransi Risiko
Jumlah dan tipe risiko yang mampu dikelola dalam
mencapai sasaran objektif

KAPASITAS RISIKO

SELERA RISIKO

Berbasis pada tingkat risiko yang diinginkan organisasi

untuk dihadapi atau dihindari

Kesediaan
TOLERANSI BAWAH

BATAS BAWAH

TOLERANSI ATAS
BATAS ATAS
organisasi untuk
menerima risiko
pada rentang
nilai tertentu
setelah proyeksi
Penanganan
risiko ditetapkan
untuk mencapai
sasaran objektif.

www.pln.co.id |
 Pendekatan Praktis
03 Penyusunan RKAP Berbasis
Risiko (Risk Based
Budgeting)
Karakteristik anggaran

Mengandung unsur ketidakpastian karena dibuat berdasarkan asumsi.

Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang dan

tenaga yang tidak sedikit sehingga tidak semua perusahaan
mampu menyusun anggaran secara lengkap dan akurat.

Bagi pihak yang dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat

mengakibatkan mereka menggerutu dan menentang sehingga
anggaran tidak akan efektif.

www.pln.co.id |
Definisi RKAP Berbasis Risiko

RKAP Berbasis Risiko adalah perencanaan jangka

pendek Perusahaan (perencanaan satu tahun ke
depan) yang telah mempertimbangkan profil risiko
jangka pendek Perusahaan beserta alternatif pilihan
tindakan penanganan yang dapat dilakukan beserta
biayanya, guna memberikan keyakinan bahwa sasaran
jangka pendek akan dicapai.

www.pln.co.id |
Manfaat Penyusunan RKAP Berbasis Risiko

Meningkatkan
penilaian maturitas Mengefektifkan
Manajemen Risiko pengelolaan risiko

RKAP
Mengalokasikan Mendayagunakan
sumber daya BERBASIS sumber daya
RISIKO

www.pln.co.id |
Penyusun RKAP Berbasis Risiko
Risk Owners : person or entity with the accountability and authority to manage
a risk – ISO 31000

Pemilik risiko (risk owners) adalah penanggungjawab / pengelola proses bisnis tertentu di
bidang dan cakupan area kerjanya dalam Perusahaan, yang dinilai mengetahui / menguasai proses
bisnis beserta risiko-risiko yang ada di area tanggung jawabnya, serta memiliki kewenangan
untuk merencanakan dan memutuskan mitigasi beserta sumberdaya yang diperlukan.

Pemilik risiko di Perusahaan maupun AP terdiri dari :

1. Direksi
2. Pejabat setingkat di bawah Direksi
3. General Manager / Direksi Anak Perusahaan
4. Manajer Unit Pelaksana
5. Pejabat atau individu atau kelompok individu tertentu yang diberikan tugas dan atau kewenangan
tertentu oleh Perusahaan

www.pln.co.id |
Analisis Pengelolaan Risiko dengan Sasaran Perusahaan dalam RKAP

Guna memastikan bahwa hasil utama (key outcomes) dari rencana kerja dicapai dengan baik dan dapat
dipertahankan serta bahkan ditingkatkan, maka rencana kerja tersebut disusun secara detail dilengkapi
dengan ukuran-ukuran, kemudian dikawal dan dimonitor implementasimya serta dievaluasi kinerjanya. Atas
hasil pencapaian indikator tersebut selanjutnya dilakukan analisis untuk memonitor dan memastikan proses
pencapaian sasaran strategis.

Ada GAP Sasaran Kinerja

Assessment
yang hendak
Kondisi Saat Ini
dicapai
Program Kerja untuk
Meminimasi GAP

Risk Management
Planning
(Risk Assessment)

www.pln.co.id |
Kajian Risiko dalam Penyusunan RKAP Berbasis Risiko

Proses kajian risiko yang dilakukan dalam penyusunan RKAP berbasis risiko, meliputi:
• Mengidentifikasi risiko yang berpotensi terjadi pada setiap sasaran yang hendak dicapai
1

• Menilai risiko yang berpotensi tersebut berdasarkan penilaian dampak dan kemungkinan keterjadian risiko
2

• Mengidentifikasi program yang sudah dilakukan (existing control)

3

• Menentukan rencana penanganan atau tindak lanjut dari masing-masing risiko tersebut
4

• Menyusun rencana kerja (workplan) Penanganan risiko dalam upaya pencapaian sasaran
5

• Menentukan nilai anggaran yang dibutuhkan dalam melakukan rencana kerja tersebut
6

www.pln.co.id |
Pola Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
 Pola penyusunan RKAP
dilakukan dengan melakukan
Sasaran Strategis identifikasi risiko yang
Rencana Kerja dilakukan langsung terhadap
Perusahaan Sasaran Strategis/KPI dalam
Anggaran Perusahaan/ upaya pencapaian sasaran atau
Anggaran Penanganan
Risiko tujuan.
Penilaian Risiko
Finalisasi
RKAP Berbasis Risiko  Berdasarkan hasil identifikasi
Rencana Anggaran tersebut akan diperoleh risiko-
Rencana Kerja Kerja Perusahaan risiko prioritas yang dapat
Perusahaan
Penanganan Risiko menggagalkan pencapaian
Program Rencana Kerja/
Anggaran
Penangan
Rencana
Penanga Rencana Penanganan tujuan.
an nan Risiko
 Pendekatan yang dilakukan
dalam pola penyusunan ini
yaitu Bottom Up.

www.pln.co.id |
 Alur Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
ASESMEN RISIKO ALTERNATIF
PENETAPAN KONTEKS RCPS
ALUR MITIGASI RISIKO
PENGUKURAN L PETA
PROSES/ EVEL RISIKO
SASARAN/KPI ASPEK RISIKO
Teknik assesment PRIORITAS
Risiko al. RISIKO PRIORITAS MITIGASI
DESKRIPSI RI Brainstorming/
SIKO
Judgement Expert

SUSUN
UJI AKURMIT UJI PULUT WIG SESION
SCOREBOARD
TS dari WIG
TS MCL MI
Output:
WILDLY IMPORTANT Output: Output: Output:
GOAL (WIG) LEAD MEASURE SCOREBOARD WEEKLY REPORT
PRK
WORKPLAN
AO/AI
PROSES 4DX – EKSEKUSI & MONITORING (PIC, Waktu, Biaya)
RKAP/RKAU

Output:
RKAP/RKAU
PENANGANAN RISIKO
www.pln.co.id | 01
Penyusunan Program Kerja dan Anggaran Berbasis Risiko

Sesi 3

Praktik Penyusunan
RKAP Berbasis Risiko

Tahun 2019 Rev.00

Sesi 3 - Agenda

01 Penetapan Sasaran
02 Penilaian Risiko
03 Penanganan Risiko
04 Penyusunan Anggaran Berbasis Risiko
05 Implementasi dan Pemantauan

www.pln.co.id |
01 Penetapan Sasaran
 Alur Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
PENILAIAN RISIKO ALTERNATIF
PENETAPAN KONTEKS RCPS
ALUR MITIGASI RISIKO
PENGUKURAN L PETA
PROSES/ EVEL RISIKO
SASARAN/KPI ASPEK RISIKO
Teknik assesment PRIORITAS
Risiko al. RISIKO PRIORITAS MITIGASI
DESKRIPSI RI Brainstorming/
SIKO
Judgement Expert

SUSUN
UJI AKURMIT UJI PULUT WIG SESION
SCOREBOARD
TS dari WIG
TS MCL MI
Output:
WILDLY IMPORTANT Output: Output: Output:
GOAL (WIG) LEAD MEASURE SCOREBOARD WEEKLY REPORT
PRK
WORKPLAN
AO/AI
PROSES 4DX – EKSEKUSI & MONITORING (PIC, Waktu, Biaya)
RKAP/RKAU

Output:
RKAP/RKAU
PENANGANAN RISIKO
www.pln.co.id | 01
PERUMUSAN SASARAN

www.pln.co.id |
Menetapkan Sasaran RKAP
Dalam penyusunan RKAP/RKAU penetapan
sasaran Perusahaan mengacu pada :
1. Sasaran Perusahaan yang tertuang dalam
RUPTL dan RJPP
2. Sasaran strategis lainnya yang ditetapkan oleh
Direksi atau General Manager / Kepala Unit.
Dalam manajemen risiko sasaran harus
diungkapkan dengan jelas dengan kaidah
SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Relevant, Time-bound).
Sasaran yang tidak clear, akan mengakibatkan
identifikasi risiko tidak clear juga.

www.pln.co.id |
64
 Strategy
Map

www.pln.co.id |
Perumusan Sasaran SMART
SASARAN UNIT : PT PLN UIW Sumatera Barat
Langkah Atribut Uraian Elemen Sasaran Penilaian
1 Specific Hal yang ingin dicapai
2 Measurable Indikator dan nilai target
3 Achievable Cara untuk mencapai
4 Relevant Sasaran harus selaras dengan strategi
Perusahaan
5 Timebound Jangka waktu pencapaian
SASARAN UNIT

www.pln.co.id |
Contoh Perumusan Sasaran SMART
SASARAN UNIT : PT PLN UIW Sumatera Barat
Langkah Atribut Uraian Elemen Sasaran Penilaian
1 Specific Hal yang ingin dicapai Meningkatkan keandalan distribusi

2 Measurable Indikator dan nilai target SAIDI = 870,75 menit/pelanggan

3 Achievable Cara untuk mencapai Penurunan gangguan dan

penanganan pemeliharaan
terencana
4 Relevant Sasaran harus selaras Peningkatan keandalan dan kualitas

dengan strategi Perusahaan pasokan tenaga listrik
5 Timebound Jangka waktu pencapaian 2020

SASARAN UNIT Keandalan distribusi PLN UIW Sumbar menjadi 870,75 menit/pelanggan pada
tahun 2020 melalui penurunan gangguan dan pemeliharaan terencana untuk
memastikan peningkatan keandalan dan kualitas pasokan tenaga listrik.

www.pln.co.id |
Latihan 1
Menentukan sasaran yang SMART
1. Pilih Unit Kerja/Unit Induk/Unit Pelaksana dalam kelompok yang
akan digunakan sebagai obyek study penyusunan RKAP berbasis
risiko.
2. Pilih beberapa sasaran Korporat, Direktorat, Divisi dan Cabang yang
sedapat mungkin yang “sealur”.
3. Periksa dan kaji apakah semua sasaran tersebut sudah memenuhi
kriteria SMART.
4. Perbaiki sehingga sasaran-sasaran tersebut menjadi SMART.
5. Presentasikan hasilnya di depan kelas.

www.pln.co.id |
PENYELARASAN SASARAN

www.pln.co.id |
Perspektif Perencanaan Strategis
VISI SASARAN STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM ANGGARAN

Keterangan :

Sasaran harus memenuhi kriteria Strategi adalah cara Kebijakan adalah Program adalah
SMART: atau langkah yang rambu-rambu (hukum, rambu-rambu (hukum,
1. Specific akan digunakan dalam aturan, internal, etika) aturan, internal, etika)
2. Measurable mencapai sasaran dalam melaksanakan dalam melaksanakan
3. Attainable kegiatan kegiatan
4. Relevant
5. Timely
Dari “Sasaran” hingga “Program” harus selaras

www.pln.co.id |
Penyelarasan Sasaran
PENYELARASAN &
EVALUASI/ PRIORITAS
PENJABARAN

SASARAN KORPORAT SASARAN DIVISI-DIVISI

RISIKO-RISIKO DIVISI
DITREN

SASARAN DIVISI-DIVISI
STRATEGI KORPORAT RISIKO-RISIKO DIVISI
DITREG

SASARAN DIVISI-DIVISI
RISIKO-RISIKO DIVISI
PROGRAM KEGIATAN DITKEU
PRIORITAS
SASARAN DIVISI-DIVISI
RISIKO-RISIKO DIVISI
DIT HCM & UMUM

RISIKO STRATEGIS SASARAN DIVISI-DIVISI

RISIKO-RISIKO DIVISI
DIT DAN

www.pln.co.id |
Penyelarasan Sasaran
Lesson Learned RKAP

? ?
SASARAN
KORPORAT

STRATEGI
KORPORAT
? PROGRAM
PRIORITAS

? SASARAN
DIREKTORAT? www.pln.co.id |
Penyelarasan Sasaran

MISI/VISI

SASARAN STRATEGIS
S
K Pertanyaannya:
O
E N
L SASARAN KORPORAT T
A R Bagaimana
R I
A SASARAN DIVISI memastikan
B
S U keselarasan
S sasaran?
SASARAN UNIT INDUK I

SASARAN UNIT PELAKSANA

www.pln.co.id |
Contoh Penyelarasan Sasaran [1/2]
SASARAN UNIT : PT PLN UIW Sumatera Barat
Langkah Atribut Uraian Elemen Sasaran Penilai Keterangan
an
1 Specific Hal yang ingin dicapai Meningkatkan keandalan
 Inisiatif strategis Regional Sumatera
distribusi pada RJPP Regional Sumatera 2020-
2024
2 Measurable Indikator dan nilai SAIDI = 870,75
 Roadmap SAIDI pada RJPP UIW
target menit/pelanggan Sumbar 2020-2024
3 Achievable Cara untuk mencapai Penguatan sistem 20 KV
 Inisiatif strategis pada RJPP UIW
2020-2024
4 Relevant Sasaran harus selaras Peningkatan keandalan dan
 Merupakan sasaran strategis pada
dengan strategi kualitas pasokan tenaga Strategy Map RJPP Korporat 2020-
Perusahaan listrik 2024 aspek Internal Bisnis Proses
(I5)
5 Timebound Jangka waktu 2020
 Tahun anggaran RKAP
pencapaian
SASARAN UNIT Keandalan distribusi PLN UIW Sumbar menjadi 870,75 menit/pelanggan pada tahun 2020 melalui
penguatan sistem 20 KV untuk memastikan peningkatan keandalan dan kualitas pasokan tenaga
listrik.

www.pln.co.id |
Contoh Penyelarasan Sasaran [2/2]
Penyelarasan Sasaran
Sasaran Strategis Sasaran Korporat KPI Target
No Risiko Korporat 2020 Sasaran Strategi Unit
Korporat 2020 KPI
1 2 3 4 5 6 7 8
1 I5. Peningkatan keandalan Meningkatkan Terganggunya sistem Meningkatkan SAIDI 870,75 Penurunan
dan kualitas pasokan keandalan dan efisiensi pelayanan pelanggan keandalan distribusi menit/pelanggan gangguan dan
tenaga listrik operasi distribusi terpusat (APKT, AP2T, penanganan
pemeliharaan
melalui peningkatan P2APST, dll) terencana
keandalan jaringan
SAIDI = 926,8
mnt/plg/thn, SAIFI =
10,14 kali/plg/thn pada
tahun 2020

Penjelasan
Menyelaraskan sasaran pada intinya adalah proses penjabaran dan penyelarasan Sasaran Strategis (SS), Indikator Kinerja Utama (IKU/KPI), dan/atau target IKU/KPI
secara vertikal dari level unit/pegawai yang lebih tinggi ke level unit/pegawai yang lebih rendah untuk memastikan keefektifan implimentasi strategi dalam pencapaian
sasaran Perusahaan. Langkah pada tahap ini dimulai dengan menyelaraskan sasaran Korporat, sasaran Divisi Pembina selanjutnya secara berjenjang ke level unit
dibawahnya, dari sasaran hingga program harus selaras. RJPP PLN, RJPP Regional, dan Profil Risiko Korporat agar digunakan sebagai masukan dalam penyelarasan
sasaran. Beberapa pertanyaan berikut dapat memandu kita dalam melakukan identifikasi di suatu unit:
1. Bagaimana target dan sasaran korporat PLN yang tercantum dalam RJPP Korporat?
2. Bagaimana strategi Divisi Pembina/Regional untuk memastikan pencapaian sasaran strategis korporat dan apa ukurannya? (strategi regional akan menjadi sasaran
unit)
3. Bagaimana sasaran dan profil risiko korporat untuk tahun yang akan disusun profil risikonya?
4. Bagaimana target dan sasaran beserta strategi Unit Induk pada RJPP Unit?

www.pln.co.id |
Latihan 2
Penyelarasan Sasaran
1. Perhatikan struktur organisasi perusahaan
2. Dari tiap-tiap sasaran korporasi lakukan penjabaran sasaran dari
sasaran Korporat, Divisi hingga Unit Kerja anda
3. Lakukan penjabaran juga sasaran Divisi ke sasaran level di bawahnya
(Unit Pelaksana)
4. Kaji sasaran-sasaran baru sehingga menjadi SMART.
5. Presentasikan hasilnya di depan kelas.

www.pln.co.id |
PRIORITAS SASARAN

www.pln.co.id |
Tujuan Prioritas Sasaran

Tujuan memberikan prioritas sasaran:

1. Mengetahui sasaran-sasaran mana yang paling mempengaruhi
pencapaian sasaran kinerja dan pencapaian visi serta misi
perusahaan;
2. Untuk memberikan prioritas dalam melakukan Penilaian risiko
terhadap sasaran-sasaran tersebut pada butir 1.

www.pln.co.id |
Cara Penentuan Prioritas [1/2]

Cara penentuan prioritas sasaran:

1. Periksa seluruh sasaran mulai dari sasaran korporasi hingga
sasaran Unit Induk;
2. Seleksi apakah sasaran tersebut sudah SMART atau belum. Bila
belum harus dikoreksi atau dicari unsur SMART-nya;
3. Berikan peringkat pada masing-masing sasaran dengan cara
merumuskan Wildly Important Goal atau menggunakan peringkat
prioritas sasaran

www.pln.co.id |
Cara Penentuan Prioritas [2/2]

Cara penentuan prioritas sasaran:

4. Bila suatu sasaran merupakan agregat dari beberapa sasara, maka
sasaran ini harus diuraikan menjadi beberapa komponen
sasarannya.
5. Setiap komponen sasaran harus diberi peringkat prioritas sasaran
juga contoh keandalan distribusi AA, maka komponen yang
menghasilkan keadalan tadi harus dinilai juga.
6. Urutkan sasaran-sasaran dalam masing-masing kelompok yang
relevan dan sesuai peringkatnya.

www.pln.co.id |
Penentuan Prioritas Sasaran
Fokus pada Wildly Important Goal (WIG)

www.pln.co.id |
Penentuan Prioritas Sasaran

Penentuan peringkat pada masing-masing sasaran

• Sangat Kritis: pencapaian sasaran ini sangat berpengaruh terhadap
kelangsungan hidup atau pertumbuhan perusahaan secara berlanjut
(sustainability). Biasanya sasaran pada proses utama. Rating AA
• Kritis: pencapaian sasaran ini akan sangat menunjang operasi
perusahaan dalam mencapai sasaran kritis. Rating A
• Penting: pencapaian sasaran pada bidang ini bersifat mendukung
operasi perusahaan secara keseluruhan. Rating B

www.pln.co.id |
Contoh Penentuan Prioritas Sasaran [2/2]

No. Sasaran Unit Kerja Kualifikasi Rating

1 Melakukan perluasan pasar untuk Peningkatan penjualan tenaga listrik menjadi KRITIS A
4,057 GWh pada tahun 2020 melalui pengembangan kampanye channel
komunikasi ke pelanggan.
2 Keandalan distribusi menjadi 870,75 menit/pelanggan pada tahun 2020 melalui SANGAT AA
penguatan sistem 20KV untuk memastikan peningkatan keandalan dan kualitas KRITIS
pasokan tenaga listrik.
3 Peningkatan efisiensi distribusi melalui penerapan regional balance untuk SANGAT AA
menurunkan susut jaringan teknis dan non-teknis sebesar 6,76% pada tahun 2020. KRITIS
5 Optimalisasi penggunaan material gudang dengan pencapaian ITO 7,15 kali PENTING B
melalui pelaksanaan manajemen persediaan untuk peningkatan efesiensi dan
efektifitas suply chain management pada tahun 2020.
6 Terselenggaranya Monitoring dan Evaluasi pelaksanaan RKAP berbasis risiko yang KRITIS A
efektif dan efisien melalui Rapat Koordinasi setiap triwulan sepanjang tahun 2020.

www.pln.co.id |
Contoh Sasaran (Key Objectives)
Penyelarasan Sasaran
Sasaran Strategis Sasaran Korporat Risiko Korporat KPI Target Strategi
No Sasaran
Korporat 2020 2020 KPI Unit
1 2 3 4 5 6 7 8
1 I5. Peningkatan Peningkatan Terganggunya sistem Meningkatkan SAIDI 870,75 Penguatan
keandalan dan kualitas keeandalan dan pelayanan pelanggan keandalan menit/pelanggan Sistem 20 KV
pasokan tenaga listrik efisiensi operasi terpusat (APKT, distribusi
distribusi melalui AP2T, P2APST, dll)
peningkatan
keandalan jaringan
SAIDI = 926,8
mnt/plg/thn, SAIFI =
10,14 kali/plg/thn
pada tahun 2020
2 I4. Peningkatan Peningkatan Performa sistem Penerapan Susut distribusi 6,76% Menurunkan
efisiensi operasi dan efisiensi operasi dan penyaluran tenaga regional susut
pemeliharaan pemeliharaan listrik tidak sesuai balance jaringan
distribusi melalui target. teknis dan
penurunan losses non teknis.
T&D sebesar 9,20%
pada tahun 2020.

www.pln.co.id |
Latihan 3

Hasil penentuan prioritas sasaran

1. Lakukan penentuan prioritas sasaran di Unit Kerja anda.
2. Periksa kesesuaian hasil prioritas dan perbaiki bila terdapat
ketidakseseuaian.
3. Urutkan sasaran-sasaran dengan prioritas tertinggi guna dilakukan
Penilaian risikonya.
4. Presentasikan hasilnya di depan kelas.

www.pln.co.id |
02 Penilaian Risiko
 Alur Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
PENILAIAN RISIKO ALTERNATIF
PENETAPAN KONTEKS RCPS
ALUR MITIGASI RISIKO
PENGUKURAN L PETA
PROSES/ EVEL RISIKO
SASARAN/KPI ASPEK RISIKO
Teknik assesment PRIORITAS
Risiko al. RISIKO PRIORITAS MITIGASI
DESKRIPSI RI Brainstorming/
SIKO
Judgement Expert

SUSUN
UJI AKURMIT UJI PULUT WIG SESION
SCOREBOARD
TS dari WIG
TS MCL MI
Output:
WILDLY IMPORTANT Output: Output: Output:
GOAL (WIG) LEAD MEASURE SCOREBOARD WEEKLY REPORT
PRK
WORKPLAN
AO/AI
PROSES 4DX – EKSEKUSI & MONITORING (PIC, Waktu, Biaya)
RKAP/RKAU

Output:
RKAP/RKAU
PENANGANAN RISIKO
www.pln.co.id | 01
Penilaian Risiko

RKM dan RKA

No Langkah-langkah Penilaian Risiko

Objective 1 Menentukan alur/proses/aspek sasaran (key objective) unit bisnis yang

1
related terhadap RKM, RKA dan selaras dengan sasaran Koporat

Risk Identification 2 2 Mengidentifikasi risiko signifikan terkait key objective

Mengidentifikasi dan menguraikan penyebab dan dampak risiko

Risk Cause 3 3
signifikan

Existing Control 4 4 Mengidentifikasi program yang telah dilakukan

Pengukuran
Risiko 5 5 Melakukan pengukuran level risiko

Prioritas Risiko 6 5 Melakukan prioritisasi untuk disusun perlakukan risikonya

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”
The Process Approach – Risk based thingking – risk based approach

TRANSFORMATION

INPUT Process- Process- Process- Process- Objective

1 2 3 4
Output-1 Output-2 Output-3 Output-n Outcome

Risk Risk Risk Risk Consequence

Events Events Events Events

Risk Risk Risk Risk

Causes Causes Causes Causes

 Semua organisasi menggunakan proses bisnis untuk mencapai sasaran, hal ini disebut sebagai process approach
 Risk-based thingking adalah sikap untuk mempertimbangkan risiko dalam menyampaikan dan melaksanakan proses untuk
mencapai sasaran
 Risk-base approach adalah penggunaan risk-base thinking dalam the process approach guna mengantisipasi kemungkinan
kegagalan proses untuk mencapai sasaran.

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”

Eksploitasi Tingkatkan
(memanfaatkan (meningkatkan nilai
peluang) peluang)
RISIKO POSITIF
(Peluang)
Berbagi (melibatkan
Sasaran Sasaran Asesmen Penerimaan
(menjaga peluang
Mitra dalam
memanfaatkan
Korporat Unit Kerja Risiko yang ada) peluang)

Tingkatkan
Lingkungan Hindari (Eliminasi (Mengurangi daya
penyebab risiko) ancaman)
Bisnis RISIKO NEGATIF
(Ancaman)
Menerima Berbagi
(Pastikan ancaman (libatkan Mitra)
tetap rendah)
Internal Eksternal

Sumber Penyebab Risiko

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”

RISIKO Penanganan RKAP

SIGNIFIKAN RISIKO

Anggaran
Pendapatan
Opportunities Program Rutin
Positive Risk
Increasing

Program Non
Negative Risk Threats: Reducing Anggaran Biaya
Rutin

Program Investasi

1. Untuk setiap risiko signifikan (top risks) baik risiko positif maupun risiko negatif disiapkan strategi Penanganan
risikonya.
2. Setiap strategi Penanganan risiko dikembangkan menjadi Rencana Kerja (action plan) dan kemudian dihitung alokasi
anggaran baik untuk pendapatan maupun biaya.

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”

Analisis Lingkungan bisnis sebagai sumber risiko:

 Lingkungan eksternal (Ancaman & Peluang):
 Analisis lingkungan PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legal,
Environment);
 Porter’s five forces;
 Analisis Stakeholders;
 Lingkungan internal (Kekuatan & Kelemahan):
 Ishikawa diagram

Hasilnya adalah risiko-risiko yang signifikan baik sebagai ancaman

ataupun peluang
www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”
Analisis Lingkungan Eksternal - PESTLE Potensi Risiko?
 Politik Makro
Sub Faktor  Politik Mikro

Faktor Makro POLITICAL FACTORS  Kebijakan Pemerintah

 Ekonomi Makro
 Ekonomi Mikro
ECONOMICAL FACTORS
PESTEL  Tingkat pendidikan
ANALYSIS  Tingkat kriminalitas
 Perubahan gaya hidup
SOCIAL FACTORS

 Perubahan teknologi
TECHNOLOGICAL FACTORS  Inovasi

 Hukum Perusahaan
LEGAL FACTORS  Kontrak
 UU Perlindungan Konsumen

ENVIRONMENTAL FACTORS  Pencemaran Lingkungan

 Perubahan cuaca

www.pln.co.id | Ent
er
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”

Unit Kerja : ______________________________

Tabel 2.1: Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Eksternal Peringkat Risiko
No Sasaran
PESTLE Peristiwa Risiko Dampak Ancaman/ K D L Rank
Peluang?
Politik

Ekonomi

Sosial

Teknologi

Legal

Lingkungan

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”
Analisis Lingkungan Eksternal – Stakeholder Analysis

PENDUKUNG WASPADA

Potensi Dukungan
STRATEGI: STRATEGI:
LIBATKAN KOLABORASI

MARGINAL ANCAMAN

STRATEGI: STRATEGI:
MONITOR BERTAHAN

Rendah Tinggi
Potensi Ancaman

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”

Unit Kerja : ______________________________

Tabel 2.2: Analisis Stakeholders
Analisis Stakeholders Peringkat Risiko
No Sasaran
Siapa Peristiwa Risiko Dampak Ancaman/ K D L Rank
Peluang?
Pelanggan

Vendor

Kreditur

Serikat Pekerja

Masyarakat

Dll.

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”
Analisis Eksternal – Porter’s 5 Forces

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”

Unit Kerja : ______________________________

Tabel 2.3: Porter’s 5 Forces
Analisis Porter’s 5 Forces Peringkat Risiko
No Sasaran
Komponen Peristiwa Risiko Dampak Ancaman/ K D L Rank
Peluang?
Pergerakan
pasar
Pendatang
baru
Produk
substitusi
Pemasok

Pelanggan

Regulasi

www.pln.co.id |
Penilaian Sasaran dengan “Risk Based Approach”

Analisis Lingkungan Internal – Ishikawa Diagram

Machine &
Material Men
Tools

Masalah arus listrik Human error

Kerusakan mesin Ketidaksiapan material Kinerja pengawas inspeksi rendah

Gangguan
Pemadaman Listrik
Kegiatan proyek pembangunan Area Bukittinggi
Pemotongan anggaran
Pemasangan tidak sesuai SOP Cuaca ekstrim

Method Lingkungan Money

www.pln.co.id |
 Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”

Kompilasi Risiko yang Signifikan

Tabel 2.4: Risiko yang Signifikan
Identifikasi Kontrol
Sasaran Penilaian Risiko Identifikasi Risiko Pengukuran (Current / Controlled Risk)
Sub Tahapan Eksisting
Tahapan /
/ Sub Aspek Takson Dampak Pertimbangan
Target Strategi Aspek (Opsional) ID Deskripsi omi Pemilik Penyebab Judul Kemung- Tingkat Pertimbangan
Sasaran KPI Utama Efektivitas Dampak Tingkat
KPI Unit Risk Risiko Risiko Utama (Why-1) Kegiatan kinan Risiko Tingkat Dampak
Risiko (langsung) Kemungkinan
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
                                     
                                     
                                     

www.pln.co.id |
Penilaian Risiko dengan “Risk Based Approach”
Prioritisasi Risiko yang Signifikan ID
RISK
DESKRIPSI RISIKO KEMUNGKINAN DAMPAK
TINGKAT
RISIKO
PRIORITAS
RISIKO
         

         
         
         
         

         

         

PENJELASAN
 Prioritisasi risiko dilakukan untuk mengurutkan
tingkat risiko yang akan disusun Penanganan
risikonya.
 Risiko yang menjadi prioritas adalah risiko di luar
risk appetite yaitu risiko dengan tingkan risiko tinggi
dan rendah.
 Untuk keakuratan tingkat risiko, pengukuran
kemungkinan dan dampak risiko sedapat mungkin
menggunakan kuantitatif.

www.pln.co.id |
Latihan 4
Penentuan risiko yang signifikan
1. Lakukan analisis proses bisnis untuk mengidentifikasi risiko-risiko yang dapat mengancam atau membuka peluang
pencapaian sasaran.
2. Lakukan analisis lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi risiko-risiko yang dapat mengancam atau membuka
peluang pencapaian sasaran dengan menggunakan:
a. Analisis lingkungan makro;
b. Analisis stakeholders
3. Lakukan analisis lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi risiko-risiko yang dapat mengancam atau membuka
peluang pencapaian sasaran dengan menggunakan Ishikawa Diagram.
4. Lakukan identifikasi dan pengukuran efektivitas kontrol risiko pada masing-masing risiko yang teridentifikasi
5. Kelompokkan risiko-risiko signifikan yang menjadi ancaman dan peluang bagi pencapaian sasaran organisasi
6. Urutkan tingkat risiko dengan prioritas tertinggi guna disusun Penanganan risikonya.
7. Presentasikan di depan kelas

www.pln.co.id |
03 Penanganan Risiko
 Alur Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
PENILAIAN RISIKO ALTERNATIF
PENETAPAN KONTEKS RCPS
ALUR MITIGASI RISIKO
PENGUKURAN L PETA
PROSES/ EVEL RISIKO
SASARAN/KPI ASPEK RISIKO
Teknik assesment PRIORITAS
Risiko al. RISIKO PRIORITAS MITIGASI
DESKRIPSI RI Brainstorming/
SIKO
Judgement Expert

SUSUN
UJI AKURMIT UJI PULUT WIG SESION
SCOREBOARD
TS dari WIG
TS MCL MI
Output:
WILDLY IMPORTANT Output: Output: Output:
GOAL (WIG) LEAD MEASURE SCOREBOARD WEEKLY REPORT
PRK
WORKPLAN
AO/AI
PROSES 4DX – EKSEKUSI & MONITORING (PIC, Waktu, Biaya)
RKAP/RKAU

Output:
RKAP/RKAU
PENANGANAN RISIKO
www.pln.co.id | 01
Perumusan Penanganan Risiko

www.pln.co.id |
Root Cause Problem Solving
State the problem
W
hy
?

m
Hasil pemetaan berupa level risiko
Ask why the proble
occured
tinggi dan ekstrem dikaji lebih lanjut
?

akar permasalahannya dengan

hy
W

Continue to ask why

menggunakan analisis sebab akibat
W
hy
? RCPS/RCA (Root Cause Problem
Solving/Root Cause Analysis).
Continue to ask why
?
hy
W

Continue to ask why

re
until root cause is/a
determined

www.pln.co.id |
Root Cause Problem Solving
Faktor Penting dalam RCPS

Keterlibatan seluruh risk owner

Keterkaitan antara penyebab, risiko dan
mitigasinya
Eksplore sebanyak mungkin penyebab
Why-1: biasanya memunculkan mitigasi
corrective (pemulihan/jangka pendek)
Why-2, dst. Lebih bersifat preventive
(pencegahan/jangka panjang)
www.pln.co.id |
Root Cause Problem Solving

Risk Owner & Tanyakan “mengapa?”

Business Process Owner berulang kali hingga anda
menemukan jawaban
paling dasar.
Langkah-langkah
melakukan
Definisikan RCPS/RCA
Masalah Identifikasi akar masalah

Identifikasi Penyebab
yang Mungkin Ajukan alternatif
mitigasi

www.pln.co.id | Ent
er
Perumusan Penanganan Risiko
Tabel 3.1: Identifikasi akar penyebab dan dampak & Perumusan Penanganan Risiko
Assesment Risiko
Identifikasi Akar Penyebab & Dampak Perumusan Penanganan Risiko
ID
Deskripsi Risiko Level Risiko
Risk Step-1 Step-2 Step-3 Step-4 Step-5 Uraian Pekerjaan Tipe PIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Penyebab

Dampak

www.pln.co.id |
Prioritisasi Penanganan Risiko

www.pln.co.id |
Prioritisasi Penanganan Risiko

Penjelasan
 Penanganan/mitigasi risiko dari Risiko Tinggi dan Ektrem dipetakan dalam matriks prioritisasi mitigasi berdasarkan
kemudahan pelaksanaan dan tingkat manfaat yang dihasilkan sehingga diperoleh daftar mitigasi.
 Pilih mitigasi terbaik (manfaat besar dan mudah dilaksanakan) sesuai ketersediaan sumber daya berdasarkan 5M (Men,
Machine & Tools, Money, Method, Materials) dan idealnya menggunakan cost benefit analysis.

www.pln.co.id |
Prioritisasi Penanganan Risiko
Tabel 3.2: Prioritisasi Penanganan Risiko
Assesment Risiko Perumusan Penanganan Risiko Prioritisasi Penanganan Risiko
Tingkat Tingkat
ID Prioritas Work-
Deskripsi Risiko Level Risiko Uraian Pekerjaan Tipe PIC Kesulitan Dampak
Risk Pelaksanaan stream
Penanganan Penanganan
1 2 3 9 10 11 12 13 14 15

www.pln.co.id |
 Prioritisasi Penanganan Risiko
Pemetaan Mitigasi Risiko Berdasarkan Kemudahan & Manfaat Implementasi

Penanganan
No Kemudahan Dampak Prioritas
Sangat P3 P2 P2 P1 P1 Risiko
Mudah
Kemudahan Implementasi

Mudah P3 P2 P2 P1

Sedang P3 P2 P2

Sulit P3 P2

Sangat P3
Sulit
Tidak Minor Sedang Signifikan Sangat
Signifikan Signifikan
Dampak Implementasi Mitigasi

www.pln.co.id |
Latihan 5

Penentuan prioritas mitigasi

1. Dari hasil latihan-4, lakukan identifikasi akar penyebab dan dampak
atas risiko serta perumusan Penanganan risikonya.
2. Lakukan prioritisasi mitigasi melalui pengukuran tingkat kemudahan
dan dampak implementasi mitigasi dan tentukan workstream untuk
masing-masing mitigasi.
3. Lakukan pemetaan risiko berdasarkan kemudahan manfaat dan
implementasi mitigasi.
4. Presentasikan di depan kelas.

www.pln.co.id |
04 Penyusunan Anggaran Berbasis
Risiko
Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
Perspektif Perencanaan Anggaran
RKAP berbasis Risiko memastikan anggaran untuk pendanaan setiap rencana kerja perusahaan, sekaligus
merupakan anggaran bagi Penanganan risiko, sehingga tidak perlu ada lagi anggaran khusus untuk biaya
Penanganan risiko (mitigasi).

RISIKO Penanganan RKAP

SIGNIFIKAN RISIKO

Anggaran
Pendapatan
Opportunities Program Rutin
Positive Risk
Increasing

Program Non
Negative Risk Threats: Reducing Anggaran Biaya
Rutin

Program Investasi

www.pln.co.id |
Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
OPI Tools
 RCPS
 FMEA
Tahapan Penyusunan RKAP  Atau tools lainnya

 Perumusan Sasaran Mengidentifikasi Menyusun langkah-langkah

program yang telah untuk menghilangkan/
(Key Objective) mengeleminasi/
dilakukan
 Mengidentifikasi mengurangi penyebab
risiko signifikan (Existing Control) utama
 Mengidentifikasi dan (Mitigation Plan)
menguraikan
penyebab risiko PROGRAM INVESTASI PROGRAM NON RUTIN &
signifikan ANGGARAN INVESTASI

OPI Tools
 Pareto Analysis
 Performance Analysis

www.pln.co.id |
Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
Untuk penyusunan Rencana Kerja berbasis risiko, dapat menggunakan template ini:
Input
ID Deskripsi Level Priorit Satu Volu Harga Pos
No Program Kerja / Mitigasi Tipe PIC Total Biaya No PRK Keterangan Jenis Pos
Risk Risiko Risiko as an me Satuan Anggaran
Anggaran
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

www.pln.co.id |
Penyusunan RKAP Berbasis Risiko

1. Strategi Penanganan untuk risiko positif bersifat meningkatkan

dan merealisasikan peluang, sedangkan strategi Penanganan untuk
risiko negatif bersifat mencegah dan mengurangi potensi
ancaman.
2. Setiap strategi Penanganan risiko kemudian dikembangkan
menjadi program/rencana kerja.
3. Untuk setiap program/rencana kerja harus dihitung anggaran biaya
sesuai Kebijakan Penyusunan Anggaran Perusahaan.

www.pln.co.id |
Penyusunan RKAP Berbasis Risiko

4. Selesaikan untuk semua sasaran korporasi dan turunannya untuk

setiap Divisi. Begitu pula sasaran Divisi dan turunannya ke
sasaran Unit Induk, sasaran Unit Induk dan turunannya ke sasaran
Unit Pelaksana serta diuraikan dan dikembangkan menjadi
program/rencana kerja.
5. Pada setiap program kerja harap diberikan sasaran antaranya dan
uraikan anggarannya. Setiap program kerja merupakan mitigasi
risiko positif dan risiko negatif, jadi tidak diperlukan lagi
anggaran untuk Penanganan risiko.
6. Dengan demikian maka rencana kerja dan anggaran yang
dihasilkan merupakan rencana kerja berbasis risiko.
www.pln.co.id |
Latihan 6

Menyelesaikan pembuatan RKAP berbasis risiko

1. Dari hasil latihan-5, tentukan risiko signifikan dan prioritisasi
mitigasinya.
2. Untuk semua rencana kerja upayakan ada sasaran antara.
3. Cantumkan anggaran dari program kerja sesuai jenisnya.
4. Susun workplan dan lengkapi dengan PIC, time plan, dan
inventarisasi kebutuhan resources budget yang dibutuhkan.
5. Lakukan untuk semua sasaran utama. Bila sudah selesai
presentasikan di depan kelas.

www.pln.co.id |
04 Implementasi dan Pemantauan
Penanganan Risiko
Mengendalikan Program Mitigasi
01

03
Aktivitas ini dilakukan untuk
memastikan bahwa
pengendalian risiko telah
dilakukan secara benar
sesuai dengan rencana
mitigasi yang telah
disepakati

01 02
03
02
Dari monitoring progress
Aktivitas pengendalian implementasi mitigasi, dapat
risiko ini dilakukan diketahui kendala-kendala yang
dengan memonitor dihadapi risk owner dalam
progress implementasi program mitigasi sehingga perlu
secara rutin difasilitasi untuk solusinya

www.pln.co.id |
Mengkomunikasikan Risk Register

Aktivitas untuk memastikan Tujuan dari pengelolaan Diperlukan sarana baik

bahwa setiap tahapan dalam risiko adalah mengamankan manual (rapat, workshop,
proses RKAP berbasis risiko sasaran perusahaan. Oleh nota dinas, dll) atau
telah diinformasikan dan karena itu setiap orang yang menggunakan aplikasi
dikomunikasikan dengan ada di unit harus manajemen risiko.
baik di antara pihak-pihak mengetahui risiko yang
yang terlibat, baik di internal dapat menghambat
Perusahaan, maupun antara pencapaian sasaran unit
pihak Perusahaan dengan tersebut
pihak eksternal.

www.pln.co.id |
Pemantauan dan Peninjauan
Pemantauan terhadap progress mitigasi dilakukan sesuai time
plan pada rencana mitigasi dan direkap secara triwulanan dan Plan Realisasi Pencapaian
tahunan. Sedangkan proses review dilakukan secara tahunan.
Berdasarkan hasil monitoring tersebut, dilakukan A A++ 110%

 Evaluasi efektivitas existing control dan implementasi B B- 95%

mitigasi oleh risk owner. A A 100%
 Review terhadap tingkat risiko setelah implementasi
mitigasi TW 1 TW 2 TW 3 TW 4
Pada akhir periode/akhir tahun dilakukan evaluasi secara
menyeluruh terhadap risk register perusahaan/unit. 1’ 1

3’ 2

Pelaksanaan evaluasi efektivitas existing control dan 2’

implementasi mitigasi dan review risiko mengacu pada

Kebijakan Manajemen Risiko Perusahaan

www.pln.co.id |
Q&A Session

www.pln.co.id | Ad
d
Terima Kasih