PENGUKURAN

KINERJA
MANAJER PUSAT BEBAN DAN PUSAT
PENDAPATAN
AMRIZAL SALIDA. SE. M.Ak
PROLOG
Akuntansi Manajemen juga dirancang untuk menyiapkan laporan kinerja manajer yang
memimpin suatu unit organisasi. Akuntansi seperti itu disebut oleh pakar akuntansi sebagai
akuntansi pertanggungjawaban.
Pusat pertanggungjawaban dibedakan menjadi pusat beban, pusat pendapatan dan pusat laba
serta pusat investasi.
Dalam materi ini akan di bahas pusat beban dan pendapatan, untuk pusat laba dan investasi akan
dibahas di pertemuan berikutnya.
PENGUKURAN KINERJA
Pengukuran kinerja dapat ditujukan untuk mengukur kinerja unit organisasi ataupun kinerja
manajernya.
Apabila kinerja unit yang dikukur maka mencakup semua beban/pendapatan yang terjadi diunit
tersebut tanpa memandang terkendali atau takterkendalinya beban/pendapatan tersebut.
Apabila kinerja manajer yang diukur maka hanya mencakup elemen beban/pendapatan yang
dapat dikendalikan, sehingga elemen yang tidak dapat dikendalikan diabaikan.

Contoh elemen terkendali : Biaya pembelian bahan baku, BTKL, BOP Variabel, Nilai jual
Contoh elemen takterkendali : BOP Tetap, biaya penyusutan, penjualan dalam satu sektor
industri.
LAPORAN KINERJA
Laporan kinerja disediakan oleh akuntansi pertanggungjawaban itu berjenjang sesuai dengan
jenjang yang ada dalam struktur organisasi.
Semakin rendah jenjang unit organisasi maka semakin rinci informasi pertanggung jawabannya
ini disebabkan karena tanggungjawabnya relative sempit.
Semakin tinggi jenjang unit organisasi maka semakin teringkas informasi pertanggung
jawabannya ini disebabkan karena tanggungjawabnya relative semakin luas.
 LANJUTAN
Gambar disamping menunjukkan bahwa departemen
penyelesaian hanya bertanggung jawab untuk bidang
produksi, karena tanggunjawabnya terbatas maka
dampaknya adalah laporan yang dibuat harus terinci.

Untuk wakil direktur bertanggungjawab atas

departemennya dan managernya, wakil direktur yang
memiliki tanggung jawab atas keseluruhan bagian juga
berdampak atas laporan yang dibuat yang isinya cukup
bersifat umum
Sedangkan untuk direktur tidak memiliki
pertanggungjawaban yang dilaporkan secara internal,
direktur hanya menerima laporan pertanggungjawaban
dari wakil direktur tiap divisi
(produksi,penjualan/pemasaran dan keuangan.
Tetapi direktur memiliki kewajiban laporan
pertanggungjawaban ke pihak eksternal yaitu kreditur
atau investor.
LANJUTAN
Gambar disamping menunjukkan bahwa untuk wakil
direktur produksi hanya melaporkan jumlah
keseluruhan biaya produksi pada pabrik 1 dan 2, karena
memiliki tanggung jawab atas pabrik 1 dan 2.
Sedangkan manajer pabrik 1 hanya menunjukkan total
item keseluruhan biaya produksi karena hanya
bertanggungjawab pada pabrik 1.
manajer terbawah menampilkan laporan yang rinci atas
biaya produksi khusus biaya produksi penyelesaian
karena hanya bertanggungjawab atas produksi
penyelesaian dipabrik 1.
UKURAN KINERJA : MONETER DAN
NONMONETER
Laporan kinerja hamper selalu dinyatakan dengan ukuran moneter. Karena ukuran moneter
merupakan denominator umum. Tetapi nonmoneter juga tidak boleh diabaikan dalam
pengukuran kinerja. Karena beberapa pimpinan berusaha melakukan segala cara untuk
mendapatkan keuntungan, contohnya adalah melanggar hukum atau melakukan Tindakan yang
tidak etis,
Nonmoneter lebih kepada perilaku akuntan dalam hal ini adalah para pemimpin.
Pelaporan nonmoneter biasanya bersifat kualitatif.
Sedangkan moneter lebih kepada data tentang biaya/pendapatan.
Pelaporan moneter bersifat kuantitatif
FREKUENSI PELAPORAN
Frekuensi pelaporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan agar manager dapat
melakukan Tindakan perbaikan dengan tepat. Banyak yang berfikir bahwa intensitas pelaporan
yang tinggi merupakan yang terbaik, tetapi disatu sisi akan banyak biaya administrasi yang
muncul hal ini semacam paradoks.
Sehingga frekuensi pelaporan harus disesuaikan dengan kebutuhan, idealnya pemimpin di unit
terendah biasanya sering memerlukan laporan kinerja, sedangkan pemimpin unit tertinggi hanya
memerlukan laporan secara periodik saja.
PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat pertanggungjawaban yang dibahas pada bab ini adalah pusat pertanggung jawaban beban
dan pendapatan.
Pusat beban dibagi dua yaitu pusat beban standar dan pusat beban kebijakan.
PUSAT BEBAN STANDAR
Pusat beban standar atau pusat beban teknis adalah pusat beban yang Sebagian besar hubungan
antara input dan outputnya dapat ditentukan secara jelas, contohnya adalah beban produksi.
Beban produksi dapat ditentukan secara jelas berdasarkan data history atau pengalaman pada
periode tahun lalu.
Untuk menilai kinerja keuangan pusat beban standar bisa dilakukan dengan bantuan anggaran
fleksibel.
Anggaran fleksibel adalah anggaran yang disusun dengan mendasar pada berbagai tingkat
produksi dan volume penjualan yang mungkin terjadi (rata-rata penjualan dan produksi tahun
tahun lalu)
CONTOH KASUS PENILAIAN KINERJA PUSAT
BEBAN STANDAR
Sebuah perusahaan menggunakan biaya standar untuk menyusun anggaran produksi, Manajer
produksi menetapkan anggaran sebsar Rp. 1.800.000 dengan volume produksi sebesar 100.000
unit, tetapi manajer mengambil kebijakan untuk menyusun anggaran fleksibel yang berkisar
antara 90.000, 100.000 dan 110.000 unit. Ini dilakukan karena tidak pastinya taksiran atau
proyeksi kedepan terhadap tingkat produksi maupun penjualan karena berbagai factor seperti
dinamisnya daya beli konsumen dan harga biaya bahan baku serta ancaman inflasi. Berikut
rincian anggaran fleksibelnya :
LANJUTAN
Berdasarkan anggaran fleksibel yang dibuat pada awal tahun berjalan dan penetapan anggaran
produksi sebesar Rp. 1.800.000 dengan volume unit produksi sebesar 100.000 unit, ternyata
biaya produksi sebenarnya yang terjadi adalah sebesar Rp. 1.739.500 dengan volume produksi
sebesar 98.000 unit.
Atas dasar ini sehingga bagian produksi akan diukur kinerja dan pertanggungjawabannya,
berikut rincian biaya sebenarnya yang terjadi :
 PENGUKURAN KINERJA PRODUKSI ATAS
BIAYA YANG DIANGGARKAN DAN BIAYA
YANG SEBENARNYA TERJADI

Berdasarkan data diatas ternyata kinerja bagian produksi secara komprehensif masih menguntungkan, ini
terlihat bahwa untuk biaya BTKL, BOP Variabel dan biaya secara keseluruhan masih menguntungkan
atau biaya yang sebenarnya terjadi lebih rendah daripada yang dianggarkan, hanya BBB dan BOP tetap
saja yang tidak menguntungkan.
Untuk menganalisis penyebab tidak menguntungkan terhadap BBB dan BOP Tetap maka perlu diukur
lagi lebih mendalam dengan pengukuran kinerja nonmoneter yang bersifat kualitatif atau bisa diukur
secara volume produksi.
LANJUTAN
Data pada slide sebelumnya masih bisa bersifat bias, maka untuk lebih eksplisitnya analisis
terhadap data tersebut harus dianalis lebih mendalam lagi. Data sebelumnya hanya menerangkan
jumlah selisih secara keseluruhan, tetapi bisa dikaji lebih mendalam terhadap selisih melalui
biaya dan volumenya.
Untuk lebih jelasnya perhatikan slide selanjutnya :
PENGUKURAN KINERJA PRODUKSI SECARA
MENDALAM DAN RINCI JUGA EKSPLISIT
Analisis kinerja bisa diukur secara rinci lagi sebagai berikut. Selisih biaya bahan baku sebesar
Rp. 5.880 yang tidak menguntungkan dirinci menjadi selisih volume dan selisih harga dengan
rumus sebagai berikut :
Selisih Volume = (volume bahan sesungguhnya – volume bahan standar) x harga
bahan standar.
Selisih harga = (harga bahan sesungguhnya – harga bahan standar) x volume
bahan sesungguhnya
Selisih volume ternyata tidak menguntungkan, karena
bahan baku yang digunakan harusnya hanya 98.000
tetapi yang sebenarnya 99.984.81 Kg dan ada
pemborosan biaya sebesar Rp. 15.878.48
Selisih harga ternyata menguntungkan karena biaya
menurut standar sebesar Rp. 8.00 tetapi biaya yang
sebenarnya terjadi hanya Rp. 7.90 dan ada penghematan
biaya sebesar Rp. 9.998.48
Rp. 15.878.48 - Rp. 9.998.48 = Rp.5.880
LANJUTAN
Untuk selish BTKL sebesar Rp. 4.900 juga akan dianalisis lebih mendalam dengan menghitung
selisih Jam BTKL dan selisih Tarif BTKL yang sebenarnya dan yang dianggarkan dengan rumus
:
Selisih jam BTKL = (jam BTKL sesungguhnya – jam BTKL standar) x tarif upah
standar.
Selisih tarif upah = (upah tarif sesungguhnya – upah tarif standar) x jam BTKL
sesungguhnya
Selisih jam BTKL ternyata menguntungkan, karena
jam standar yang dianggarkan sebesar 196.000 jam
tetapi jam produksi sebenarnya hanya 186.200,
selisih jam produksi sebesar 9.800 jam mampu
menghemat biaya BTKL sebesar Rp. 23.520.
Selisih tarif BTKL ternyata tidak menguntungkan, biaya
standar yang ditetapkan sebesar Rp. 2.40 perjam tetapi
biaya yang sebenarnya terjadi Rp. 2.50 perjam, sehingga
Rp. 23.520 – Rp. 18.620 = Rp. 4.900
ada pemborosan Rp. 0.10 perjam dengan total
pemborosan biaya tarif BTKL sebesar Rp. 18.620
LANNJUTAN LAGI
Untuk selisih BOP Variabel sebesar Rp. 34.300 juga dirinci dengan menghitung selisih
pengeluaran BOP dan selisih efisiensi BOP. Dengan rumus :
Selisih pengeluaran BOP V = BOP V sesungguhnya – BOP V standar pada input
sesungguhnya
Selisih efisiensi BOP V = BOP V standar pada input sesungguhnya – Biaya
Fleksibel BOP V pada output sesungguhnya.
Selisih Pengeluaran BOP V ternyata menguntungkan, ini
disebabkan bahwa anggaran BOP V sesuai standar sebesar Rp.
297.920, tetapi BOP V sebenarnya hanya Rp. 279.300 yang
berarti BOP V sebenarnya lebih rendah daripada BOP yang
dianggarkan, penghematan biaya BOP V yang terjadi sebesar
Rp. 18.620.
Selisih Efisiensi BOP V juga menguntungkan karena jam
Rp. 18.620 + Rp. 15.680 = Rp. 34.300 kerja yang sebenarnya hanya 186.200 jam sedangkan yang
dianggarkan menurut standar adalah 196.000 jam (98.000 x
2jam) sehingga total penghematan jam kerja ini bisa
menghemat biaya BOP sebesar Rp. 15.680
LANJUT LAGI
Untuk selisih BOP Tetap sebesar Rp. 4.820 agak susah di analisis karena biaya ini diluar kendali
manajer produksi, tetapi apabila diukur berdasarkan unit nya maka harus dikaji lebih mendalam
karena BOP tetap ini susah diuraikan karena terdiri dari lebih 1 jenis biaya, sehingga untuk
mengkaji dan menganalisis lebih mendalam harus diuraikan satupersatu biaya yang termasuk
BOP tetap ini.

Contohnya adalah berubahnya penyusutan aktiva tetap karena kebijakan manajemen perusahaan
puncak, yakni Direktur.
PUSAT BEBAN KEBIJAKAN
Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang Sebagian besar hubungan antara input dan
outputnya tidak dapat ditentukan.
Contohnya adalah biaya gaji pemadam kebakaran apabila gajinya diukur berdasarkan jam kerja,
karena petugas pemadam kebakaran baru akan bekerja jika ada kebakaran, pun kalau ada
kebakaran tidak bisa diprediksi berapa lama petugas kebakaran mampu memadamkan api secara
keseluruhan.
Karena kasus seperti itu sehingga biaya gaji untuk petugas pemadam kebakaran akan ditentukan
berdasarkan kebijakan sebuah perusahaan /entitas atau kebijakan pemerintah yang diukur
berdasarkan UMR
Contoh lainnya adalah biaya pengembangan dan penelitian suatu produk.
ANGGARAN STATIS
Sulitnya mengukur kinerja beban menurut kebijakan sehingga biasanya menyulitkan untuk
menganalisis kinerja, tetapi menilai kinerja sangat penting bagi sebuah perusahaan, pendekatan
yang dilakukan dalam mengukur kinerja beban kebijakan bisa dilakukan dengan pendekatan
Anggaran statis.
Sebagai contoh sebuah perusahaan sedang melakukan pengembangan produk barang dengan
melakukan penelitian dengan anggaran yang ditentukan oleh manajemen melalui kebijakannya
sebesar Rp. 15.000.000, anggaran ini untuk 1 tahun kedepan. Ternyata selama setahun anggaran
yang digunakan hanya 14juta, berarti ada selisih sebesar 1juta, selisih ini bisa menguntungkan
dan juga merugikan.
Apabila pengembangan produk telah selesai dengan menggunakan anggaran sebesar 14 juta
maka selisih 1 juta dianggap sebagai keuntungan.
Apabila pengembangan produk belum selesai dan telah menggunakan anggaran sebesar 14juta
dan juga masih memerlukan waktu 1 tahun kedepan maka selisih 1juta ini dianggap sebagai
kerugian.
PUSAT PENDAPATAN
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerjanya diukur dengan pendapatan.
Pusat pendapatan bertanggungjawab atas timbulnya pendapatan baik dari penjualan barang
dagangan ataupun dari jasa.
MENGUKUR KINERJA PUSAT
PENDAPATAN DENGAN
PENDEKATAN ANGGARAN
STATIS
Untuk pusat pendapatan umumnya diukur dengan pendekatan anggaran statis, lawan dari
anggaran fleksibel ini disebabkan pusat pendapatan harus mencapai anaggaran pendapatannya.
Kasarnya tidak ada tawarmenawar untuk uang masuk (pendapatan)
Untuk uang keluar ada tawarmenawar (beban)
Pendapatan akan diusahakan semaksimal mungkin.
Beban /biaya akan diusahakan seminimal mungkin.
Dari ideologi sederhana itu sehingga untuk biaya lebih fleksibel/dinamis dan pendapatan lebih
statis/tetap
CONTOH KASUS
Sebuah perusahaan menerima laporan anggaran dari departemen pemasaran, yang isinya bahwa
pemasaran menaksir jumlah penjualan industry untuk bulan berjalan sebesar 1.000.000 unit
dengan penguasaan pangsa pasar 10% dan harga jual perunit sebesar Rp. 40, sehingga total
penjualan berdasarkan data dari departemen pemasaran adalah,
penjualan industry yang dikuasai 10% dari 1.000.000, maka 1.000.000 x 10% = 100.000 unit.
100.000 unit x Rp. 40 = Rp. 4.000.000. 4juta adalah anggaran penjualan berdasarkan data dari
departemen pemasaran.
Ternyata setelah akhir bulan penjualan industry sebesar 1.200.000 unit dengan penguasaan
industri 9% dan harga jual Rp. 42.
Maka penjualan sebenarnya adalah 1.200.000 x 9% = 108.000. 108.000 unit x Rp. 42 = Rp.
4.536.000, selisih sebesar 536.000 (4.536.000-4.000.000) adalah selisih menguntungkan. Tetapi
disisi lain ada kerugian yaitu menurunnya pangsa pasar kita. Untuk mengetahui lebih mendalam
maka harus dianalisis,dikaji lebih mendalam selisih ini.
LANJUTAN
ANALISIS SELISIH HARGA
JUAL
Secara keseluruhan selisih penjualan sebesar Rp. 536.000 dikatakan menguntungkan, selisih ini
disebabkan karena dua hal, yang pertama dari penjualan dan industry, tetapi lebih jelasnya
selisih penjualan akan diukur lebih rinci menjadi selisih harga jual dan volume penjualan, dan
volume industry akan diukur menjadi selisih volume industry dan selisih pangsa pasar
Dari perincian harga jual dan volume penjualan bisa diketahui manakah yang paling
memberikan keuntungan dari Rp. 536.000
Lebih jelasnya akan dibahas di slide selanjutnya.
ANALISIS PENJUALAN DARI SELISIH
HARGA JUAL
Untuk mengetahui selisih dari segi harga jual bisa dihitung dengan menggunakan rumus sebagai
berikut :
Selisih harga jual = (harga jual sesungguhnya – harga jual yang dianggarkan) x volume
penjualan sesungguhnya

Ternyata selisih berdasarkan harga jual menguntungkan, ini dikarenakan harga jual yang
dianggarkan sebesar Rp. 40, tetapi harga jual yang sebenarnya Rp. 42, yang berarti lebih besar
Rp. 2 perunitnya, sehingga selisih Rp. 2 ini secara keseluruhan mendapat keuntungan sebesar
Rp. 216.000,
ANALISIS PENJUALAN DARI SELISIH VOLUME PENJUALAN
Untuk mengetahui selisih penjualan dari segi volume penjualan bisa dihitung dengan
menggunakan rumus :
Selisih volume penjualan = (volume penjualan sesungguhnya – volume penjualan
yang dianggarkan) x harga jual yang dianggarkan

Ternyata selisih berdasarkan volume penjualan juga merupakan keuntungan, ini disebabkan
bahwa anggaran volume penjualan hanya 100.000 unit tetapi ternyata volume penjualan
sesungguhnya sebesar 108.000 unit, dan selisih sebesar 8.000 unit ini secara keseluruhan
mendapat keuntungan sebesar Rp. 320.000
SELISIH PENJUALAN
Selisih penjualan sebesar Rp. 536.000, disebabkan oleh dua factor yaitu selisih penjualan dari
segi harga jual dan selisih penjualan dari segi volume penjualan.
Yang paling memberikan kontribusi adalah selisih dari segi volume penjualan yang memberikan
keuntungan sebesar Rp. 320.000.
Dan selisih penjualan dari harga jual hanya memberikan kontribusi sebesar Rp. 216.000.
Selish harga jual Rp. 216.000
Selisih volume penjualan Rp. 320.000 +
Selisih penjualan Rp. 536.000
ANALISIS INDUSTRI DARI SELISIH VOLUME INDUSTRI
Untuk menghitung selisih industry dari segi selisih volume industry bisa dihitung menggunakan
rumus :
Selisih volume industry = ((volume industry sesungguhnya – volume industry
taksiran) x anggaran pangsa pasar) x harga jual perunit menurut anggaran.

Selisih volume industry sebesar Rp. 800.000 ini

merupakan bukan dari kinerja manajer keuangan
karena diluar kendali dari departemen pemasaran,
tetapi semata-mata karena ada kenaikan dari industry
perusahaan yang bergerak disektor yang sama.
Keuntungan Rp. 800.000 ini ada factor
keberuntungan secara harfiah bagi perusahaan
disektor industry yang sama.
ANALISIS INDUSTRI DARI SEGI PANGSA PASAR
Untuk menganalisis selisih industry dari segi pangsa pasar maka bisa dibuatkan laporan
pertanggungjawaban seperti berikut :
Selisih pangsa pasar sebesar Rp. 480.000 merupakan
hal yang tidak menguntungkan, ini disebabkan kinerja
manajemen pemasaran jelek karena tidak mampu
mencapai atau meraih pangsa pasar sebesar 10%
menurut anggarannya.
Jika dilihat dari segi penjualan baik dari segi harga
jual dan volume penjualan kinerja manajemen
pemasaran tampak bagus tetapi ketika ditelaah dan
diukur serta dianalisis berdasarkan industry dari segi
pangsa pasar ternyata kienrja manajemen pemasaran
kurang baik.
Kinerja manajemen pemasaran yang kurang baik ini
menyebabkan ada kerugian dari penjualan sebesar Rp.
480.000 yang tidak bisa dicapai.
LAPORAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN
Setelah analisis secara komprehensif ataupun secara mendalam, maka Langkah selanjutnya adalah
membuat laporan kinerja seperti dibawah ini

Berdasarkan laporan pertanggungjawaban manajer pemasaran tampak bahwa kinerja pemasaran

kurang baik karena ada kerugian sebesar Rp. 264.000, kerugian ini disebabkan karena manajer
pemasaran tidak mampu meraih pangsa pasar 10% seperti yang dianggarkannya.
LAPORAN KINERJA PUSAT
BEBAN
Beban yang dapat dikendalikan oleh pusat pendapatan juga harus dipertimbangkan pada waktu
menilai secara keseluruhan kinerja pusat pendapatan. Ini dilakukan agar laporan yang dihasilkan
bersifat informatif, beban penjualan harus dievaluasi agar departemen penjualan tidak terdorong
untuk melakukan praktik penjualan yang tidak ekonomis, semisal melakukan periklanan secara
berlebihan, beban yang dapat dikendalikan oleh pusat pendapatan adalah beban penjualan tetap
dan beban penjualan variabel.
Sebagai contoh atas pembahasan sebelumnya, departemen pemasaran dalam menjual barang
menganggarkan beban penjualan variabel sebesar Rp. 10 perunit barang terjual dan beban
penjualan tetap sebesar Rp. 100.000.
Tetapi beban sesungguhnya yang terjadi adalah untuk total beban penjualan variabel Rp.
1.050.000 dan beban tetap sebesar Rp. 105.000. maka laporannya akan tampak seperti pada
slide selanjutnya
LANJUTAN

Untuk kinerja Departemen Pemasaran dinilai dari pengendalian beban penjualannya kinerjanya
bagus karena mampu menghemat beban variabel sebesar Rp. 30.000, dan untuk beban penjualan
tetap yang tidak menguntungkan sebesar RP. 5.000 itu diluar kendali manajer pemasaran.
TERIMA
KASIH