Integrasi Proyek Pengelolaan: Proyek Teknologi Informasi Manajemen, Edisi Kedelapan

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bab4:
Integrasi Proyek
Pengelolaan
Proyek Teknologi Informasi

Manajemen, Edisi Kedelapan
Catatan: Lihat teks itu sendiri untuk

kutipan lengkap.
Tujuan Pembelajaran, Bagian 1
 Jelaskan kerangka kerja keseluruhan untuk
manajemen integrasi proyek sebagaiitu
berhubunganke bidang pengetahuan manajemen
proyek lainnya dankehidupan proyeksiklus
 Membahasproses perencanaan strategis dan
menerapkan proyek yang berbedametode seleksi

 Menjelaskanpentingnya membuat piagam proyek
secara formalmemulai proyek

 Jelaskan pengembangan rencana manajemen proyek,
pahamiisi darirencana ini, dan tinjau pendekatan untuk

membuatnya
Manajemen Proyek Teknologi
Informasi, Edisi Kedelapan Copyright 2016 2
Tujuan Pembelajaran, Bagian 2
 Jelaskan pelaksanaan proyek, hubungannya dengan
perencanaan proyek,faktor terkaituntuk hasil yang sukses, dan
alat dan teknik untuk membantumengarahkan danmengelola
pekerjaan proyek
 Menggambarkanproses pemantauan dan pengendalian proyek
 Memahamiproses kontrol perubahan terintegrasi, perencanaan
untukdan mengelolaperubahan proyek teknologi informasi (TI),
danberkembang danmenggunakan sistem kontrol perubahan
 Menjelaskanpentingnya mengembangkan dan mengikuti
prosedur yang baikuntuk penutupanproyek
 Menggambarkanbagaimana perangkat lunak dapat membantu
dalam manajemen integrasi proyek

Kunci Keberhasilan Proyek Secara Keseluruhan:
Manajemen Integrasi Proyek yang Baik
 Manajer proyek harus mengkoordinasikan semua

bidang pengetahuan lainnya sepanjang siklus
hidup proyek
 Banyak manajer proyek baru kesulitan melihat
"gambaran besar" dan ingin fokus pada terlalu

banyak detail (Lihat kasus pembuka untuk contoh
nyata)
 Manajemen integrasi proyek adalahbukanhal
yang sama seperti integrasi perangkat lunak

Proses Manajemen Integrasi Proyek,
Bagian 1
 1. Mengembangkan piagam proyek melibatkan kerja
sama dengan pemangku kepentingan
untukbuatdokumen yang secara resmi mengesahkan
suatu proyek—piagam.
 2. Mengembangkan rencana manajemen proyek
melibatkan koordinasi semuaupaya perencanaanuntuk
membuat dokumen yang konsisten dan koheren—
proyekrencana pengelolaan.
 3. Mengarahkan dan mengelola pekerjaan proyek
melibatkan pelaksanaanmanajemen proyekrencana
dengan melakukan kegiatan yang termasuk di
dalamnya.
Proses Manajemen Integrasi
Proyek,Bagian 2
 Pemantauan dan pengendalian pekerjaan proyek
melibatkan kegiatan pengawasanbertemutujuan
kinerja dariproyek
 Melakukan kontrol perubahan terintegrasi
melibatkan identifikasi, evaluasi,dan

mengelolaperubahan sepanjang siklus hidup
proyek.
 Penutupanproyek atau fase melibatkan
penyelesaian semua kegiatan untuk ditutup

secara resmiproyekatau fase.

Gambar 4-1. Ringkasan Manajemen
Integrasi Proyek

Apa yang salah?
 Kepolisian Surrey mulai mencari cara untuk mengganti
sistem intelijen kriminalnya pada tahun 2005, tetapi proyek
tersebut akhirnya dibatalkan pada tahun 2013, dan sistem
lama diganti dengan sistem yang jauh lebih murah yang
digunakan oleh tiga belas pasukan lainnya.
 Orang yang bertanggung jawab atas proyek tidak akan
bertanggung jawab untuk itu
 Sebuah laporan audit mengatakan bahwa proyek tersebut
berada di luar kemampuan dan pengalaman internal mereka
 Organisasi harus membuat keputusan
kepegawaian/outsourcing yang tepat

Perencanaan Strategis dan Pemilihan
Proyek
 Perencanaan strategismelibatkan penentuan
tujuan jangka panjang, memprediksi tren masa
depan, dan memproyeksikan kebutuhan akan
produk dan layanan baru
 Organisasi sering melakukan aanalisis SWOT
◦ menganalisaStren,Wkelemahan,HAIpeluang, danTmarah
 Sebagai bagian dari perencanaan strategis,
organisasi
◦ mengidentifikasi potensi proyek
◦ gunakan metode realistis untuk memilih proyek mana yang
akan dikerjakan
◦ meresmikan inisiasi proyek dengan mengeluarkan piagam
proyek
Gambar 4-2. Peta Pikiran Analisis SWOT
untuk Membantu Mengidentifikasi Proyek
Potensial

Gambar 4-3. Proses Perencanaan
Teknologi Informasi

Praktek terbaik
 Sebuah survei tahun 2013 mengidentifikasi perusahaan
yang paling dikagumi karena kemampuan mereka
menerapkan kemampuan bisnis terkait TI untuk keunggulan
kompetitif
 Praktik terbaik dari perusahaan-perusahaan ini meliputi:
◦ TI yang digerakkan oleh pelanggan sangat penting
◦ TI dapat mengaktifkan branding dan perekrutan pelanggan
◦ Terus tingkatkan

Metode untuk Memilih Proyek
 Biasanya ada lebih banyak proyek daripada
waktu dan sumber daya yang tersedia untuk
mengimplementasikannya
 Metode untuk memilih proyek meliputi:
◦ berfokus pada kebutuhan organisasi yang luas
◦ mengkategorikan proyek teknologi informasi
◦ melakukan nilai sekarang bersih atau analisis
keuangan lainnya
◦ menggunakan model penilaian tertimbang
◦ menerapkan balanced scorecard

Berfokus padaOrganisasi LuasKebutuhan
 Seringkali sulit untuk memberikan justifikasi yang
kuat untuk banyak proyek TI, tetapi semua orang
setuju bahwa proyek tersebut memiliki nilai yang
tinggi
 “Lebih baik mengukur emas secara kasar
daripada menghitung koin dengan tepat”
 Tiga kriteria penting untuk proyek:
◦ Ada sebuah membutuhkanuntuk proyeknya
◦ Ada danatersedia
◦ Ada yang kuatakan untuk membuat proyek berhasil

Mengkategorikan Proyek TI
 Satu kategorisasi adalah apakah alamat proyek
◦ masalah
◦ kesempatan, atau
◦ sebuah arahan
 Kategorisasi lain adalah berapa lama waktu yang
dibutuhkan dan kapan dibutuhkan
 Lain adalah prioritas keseluruhan proyek

Analisis Keuangan Proyek
 Pertimbangan keuangan sering menjadi
pertimbangan penting dalam memilih proyek
 Tiga metode utama untuk menentukan nilai finansial
proyek yang diproyeksikan:

◦ Analisis nilai sekarang bersih (NPV).
◦ Laba atas investasi (ROI)
◦ Analisis pengembalian

Analisis Nilai Sekarang Bersih
 Nilai bersih sekarangAnalisis (NPV) adalah
metode untuk menghitung keuntungan atau
kerugian moneter bersih yang diharapkan dari suatu
proyek dengan mendiskontokan semua arus masuk
dan keluar kas masa depan yang diharapkan ke titik
waktu saat ini.
 Proyek dengan NPV positif harus dipertimbangkan
jika nilai finansial merupakan kriteria utama

 Semakin tinggi NPV, semakin baik

Gambar 4-4. Contoh Nilai Sekarang
Bersih
Kosongsel SEBUAH B C D e F G
1 Nilai diskon 10% Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong
2 Kosongsel Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong
3 Proyek 1 Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5 Total
4 Manfaat $0 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000 14.000
5 Biaya $5.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $9.000
6 Uang ($5.000) $1.000 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000(dengan panah. Perhatikan bahwa totalnya
tunaimengali sama, tetapi Nilai Sekarang Bersih bukan karena
r nilai waktu dari uang)
7 Nilai $2.316 Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong
Sekarang
Bersih
(panah)
8 Sel kosong Rumus=npv( Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong
b1,b6:f6)
9 Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong
10 Proyek 2 Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5 Total
11 Manfaat $1.000 $2.000 $4.000 $4.000 $4.000 $15.000
12 Biaya $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $10.000
13 Arus kas ($1.000) $0 $2.000 $2.000 $2.000 $5.000(dengan panah. Perhatikan bahwa totalnya
sama, tetapi Nilai Sekarang Bersih bukan karena
nilai waktu dari uang)
14 Nilai $3.201 Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong Sel kosong
sekarang
bersih
(panah)
Gambar 4-5. Contoh JWD Consulting
NPV
Nilai diskon 8 persen Sel kosong Sel Sel kosong Kosongsel Sel kosong
koson
g
Asumsikan Kosongsel Sel kosong Tahun Kosongsel Sel kosong Sel kosong
proyek selesai
pada Tahun 0
Kosongsel 0 1 2 3 Total Sel kosong
Biaya 140.000 40.000 40.00 40.000 Kosongsel Sel kosong

0
Faktor diskon 1 .93 .86 .79 Sel kosong Sel kosong
Diskonmanfaat 0 186.000 172.0 158.000 516.000 Sel kosong

00
Manfaat diskon (140.000) 148.800 137.6 126.400 (Bersihnilai NPV(memiliki

- biaya 00 saat ini) panah)
272.800(pana
h menunjuk)
Manfaat (140.000) 8.800(Pembayaran 146.4 272.800 Sel kosong Sel kosong

kumulatif – Kembali Pada Tahun 00
biaya 1)
ROI (dengan 112% (laba Payback di Tahun 1 Sel Sel kosong Sel kosong Sel kosong
panah) atas investasi) (dengan panah koson
mengarah ke atas) g
Catatan: Lihat templat yang dipanggilbusiness_case_financials.xls

Perhitungan NPV
 Tentukan perkiraan biaya dan manfaat untuk umur
proyek dan produk yang dihasilkannya
 Tentukan tingkat diskonto (periksa dengan
organisasi Anda tentang apa yang harus
digunakan)
 Hitung NPV (lihat teks untuk detailnya)
 Catatan: Beberapa organisasi menganggap tahun
investasi sebagai tahun 0, sementara yang lain
mulai pada tahun 1. Beberapa orang memasukkan
biaya sebagai angka negatif, sementara yang
lainnya tidak. Hubungi organisasi Anda untuk
mengetahui preferensi mereka

Pengembalian Investasi
 Pengembalian investasi(ROI) dihitung dengan
mengurangkan biaya proyek dari manfaat dan
kemudian membaginya dengan biaya
ROI = (total manfaat yang didiskon - total biaya yang didiskon) /
biaya yang didiskon
 Semakin tinggi ROI, semakin baik
 Banyak organisasi memiliki atingkat pengembalian
yang dibutuhkanatau tingkat pengembalian investasi
minimum yang dapat diterima untuk proyek
 Tingkat pengembalian internal(IRR) dapat dihitung
dengan mencari tingkat diskonto yang membuat NPV
sama dengan nol

Analisis pengembalian
 Pertimbangan finansial penting lainnya adalah
analisis pengembalian
 Ituperiode pengembalianadalah jumlah waktu
yang diperlukan untuk menutup, dalam bentuk
arus kas masuk bersih, total dolar yang
diinvestasikan dalam suatu proyek
 Pengembalian terjadi ketika manfaat terdiskonto
kumulatif bersih sama dengan biaya
 Banyak organisasi menginginkan proyek TI
memiliki periode pengembalian yang cukup
singkat

Gambar 4-6. Memetakan Payback
Period

Model Penilaian Berbobot
 Model penilaian tertimbang adalah alat yang

menyediakan proses sistematis untuk memilih
proyek berdasarkan banyak kriteria
 Identifikasi kriteria penting untuk proses pemilihan proyek
 Tetapkan bobot (persentase) untuk setiap kriteria sehingga
berjumlah 100%
 Tetapkan skor untuk setiap kriteria untuk setiap proyek
 Kalikan skor dengan bobot dan dapatkan total skor
tertimbang
 Semakin tinggi skor tertimbang, semakin baik

Gambar 4-7. Contoh Model Penilaian
Tertimbang untuk Pemilihan Proyek
Sel SEBUAH B C D e F
kosong
1 Kriteria Bobot Proyek 1 Proyek 2 Proyek 3 Proyek 4
2 Mendukung tujuan bisnis utama 25% 90 90 50 20
3 Memiliki sponsor internal yang kuat 15% 70 90 50 20
4 Memiliki dukungan pelanggan yang kuat 15% 50 90 50 20
5 Menggunakan level realistisdariteknologi 10% 25 90 50 70
6 Dapat dilaksanakan dalam satu tahun atau kurang 5% 20 20 50 90
7 Memberikan NPV positif 20% 50 70 50 50
8 Memiliki risiko rendah dalam memenuhi tujuan 10% 20 50 50 90

ruang lingkup, waktu, dan biaya
9 Skor Proyek Tertimbang 100% 56 78.5 50 41.5

Menerapkan Balanced Scorecard
 Drs. Robert Kaplan dan David Norton
mengembangkan pendekatan ini untuk membantu
memilih dan mengelola proyek yang selaras
dengan strategi bisnis
 SEBUAHkartu skor berimbang
◦ adalah metodologi yang mengubah penggerak nilai
organisasi, seperti layanan pelanggan, inovasi, efisiensi
operasional, dan kinerja keuangan, menjadi serangkaian
metrik yang ditentukan
 Lihat www.balancedscorecard.org untuk informasi
lebih lanjut

Mengembangkan Piagam Proyek
 Setelah memutuskan proyek apa yang akan
dikerjakan, penting untuk memberi tahu seluruh
organisasi
 SEBUAHpiagam proyekadalah dokumen yang
secara formal mengakui keberadaan suatu
proyek dan memberikan arahan tentang tujuan
dan manajemen proyek
 Stakeholder proyek utama harus
menandatangani piagam proyek untuk mengakui
kesepakatan tentang kebutuhan dan maksud
proyek; piagam yang ditandatangani adalah hasil
utama dari manajemen integrasi proyek

Masukan untuk Mengembangkan
Piagam Proyek
 Pernyataan proyek tentang pekerjaan
 Kasus bisnis
 Perjanjian
 Faktor lingkungan perusahaan
 Aset proses organisasi, yang meliputi rencana
formal dan informal, kebijakan, prosedur,

pedoman, sistem informasi, sistem keuangan,
sistem manajemen, pelajaran yang dipetik, dan
informasi historis

Tabel 4-1. Piagam Proyek untuk Proyek
Penyelesaian Instrumen Pengurutan DNA
Judul Proyek:Pengurutan DNAProyek Penyelesaian Instrumen
Tanggal Otorisasi:1 Februari
Tanggal Mulai Proyek:1 FebruariTanggal Selesai yang Diproyeksikan:1 November
Pencapaian Jadwal Utama:
• Menyelesaikanversi pertama perangkat lunak pada 1 Juni
• Selesaikan versi produksi perangkat lunak paling lambat 1 November
Informasi Anggaran:Perusahaan telah mengalokasikan $1,5 juta untuk proyek ini, dan
lebih banyak dana tersedia jika diperlukan. Sebagian besar biaya untuk proyek ini adalah
tenaga kerja internal. Semua perangkat kerasakan di-outsource.
ProyekPengelola:Nick Carson, (650) 949-0707, ncarson@dnaconsulting.com
Tujuan proyek:Proyek instrumen pengurutan DNA telah berlangsung selama tiga tahun.
Ini adalah sebuahproyek penting bagi perusahaan kami. Ini adalah piagam pertama untuk
proyek tersebut, dan tujuannya adalah untuk menyelesaikan versi pertama perangkat lunak
untuk instrumen tersebut
dalam empat bulan dan versi produksi dalam sembilan bulan.
UtamaKriteria Keberhasilan Proyek: Perangkat lunak harus memenuhi semua spesifikasi
tertulis, diuji secara menyeluruh, dan diselesaikan tepat waktu. CEO akan secara resmi
menyetujui proyek tersebut dengan saran dari pemangku kepentingan utama lainnya.

Tabel 4-1. Piagam Proyek
Nama Peran Posisi Kontak informasi
AhmadAbrams Sponsor CEO aabrams@dnaconsul

ting.com
Nick Carson Manajer proyek Pengelola ncarson@dnaconsulti

ng.com
Susan Johnson Anggota tim DNAahli sjohnson@dnaconsul

ting.com
RenyongChi Anggota tim Ahli pengujian rchi@dnaconsulting.

com
ErikHaus Anggota tim Programmer ehaus@dnaconsultin

g.com
Bill Strom Anggota tim Programmer bstrom@dnaconsulti

ng.com
Maggie Elliot Anggota tim Programmer melliot@dnaconsulti

ng.com

Mengembangkan Rencana Manajemen
Proyek
 SEBUAHrencana pengelolaan proyekadalah dokumen
yang digunakan untuk mengoordinasikan semua
dokumen perencanaan proyek dan membantu memandu
pelaksanaan dan pengendalian proyek
 Rencana yang dibuat di bidang pengetahuan lainnya
adalah bagian anak perusahaan dari keseluruhan

rencana manajemen proyek

Elemen Umum Rencana Manajemen
Proyek
 Pendahuluan atau ikhtisar proyek
 Deskripsi tentang bagaimana proyek ini diatur
 Manajemen dan proses teknis yang digunakan
pada proyek
 Pekerjaan yang harus dilakukan, jadwal, dan
informasi anggaran

Tabel 4-2. Contoh Konten untuk Rencana
Manajemen Proyek Perangkat Lunak (SPMP)
BESAR BAGIAN JUDUL BAGIANTOPIK
Ringkasan Maksud, ruang lingkup, dan sasaran; asumsi dan kendala;
kiriman proyek; jadwal dan anggaranringkasan; evolusi
dari rencana
ProyekOrganisasi Antarmuka eksternal; struktur internal; peran dan

Tanggung jawab
ManajerialProsesRencana Rencana awal (estimasi, staf, akuisisi sumber daya;

dan rencana pelatihan staf proyek); rencana kerja (aktivitas
kerja,
jadwal, sumber daya, dan anggaranalokasi); rencana
pengendalian;
rencana manajemen risiko; rencana obral
Rencana Proses Teknis Model proses; metode, alat, dan teknik; infrastruktur
Rencana; rencana penerimaan produk
Rencana Proses Pendukung Konfigurasirencana pengelolaan; verifikasi dan validasi

rencana; rencana dokumentasi; rencana penjaminan mutu;
ulasan
Dan audit; rencana penyelesaian masalah; manajemen
subkontraktor
mentrencana; rencana perbaikan proses
Standar IEEE 1058-1998.

Manajemen Proyek Teknologi Sel kosong
Apa yang Dilakukan Pemenang
"Para pemenang dengan jelas menguraikan apa yang perlu
dilakukan dalam sebuah proyek, oleh siapa, kapan, dan
bagaimana. Untuk ini mereka menggunakan toolbox terintegrasi,
termasuk alat PM, metode, dan teknik…Jika template
penjadwalan dikembangkan dan digunakan berulang kali
selesai, ini menjadi tindakan berulang yang menghasilkan
produktivitas lebih tinggi dan ketidakpastian yang lebih rendah.
Tentu saja, menggunakan templat penjadwalan bukanlah
terobosan atau prestasi. Tetapi orang yang lamban
menunjukkan hampir tidak ada penggunaan templat.
Sebaliknya, dalam menyusun jadwal, manajer proyek mereka
memulai dengan clean sheet, buang-buang waktu saja.”*
*Milosevic, Dragan danDan Ozbai. “Menyerahkan Proyek: Apa yang Dilakukan

Pemenang.”ProsesSeminar & Simposium Tahunan Project Management Institute
(November 2001).

Mengarahkan dan Mengelola Pekerjaan
Proyek
 Melibatkan pengelolaan dan pelaksanaan
pekerjaan yang dijelaskan dalam rencana
manajemen proyek
 Sebagian besar waktu dan uang biasanya
dihabiskan untuk eksekusi

 Area aplikasi proyek secara langsung
mempengaruhi pelaksanaan proyek karena

produk proyek dihasilkan selama pelaksanaan

Mengkoordinasikan Perencanaan dan
Pelaksanaan
 Perencanaan dan pelaksanaan proyek
merupakan kegiatan yang saling terkait dan tidak
dapat dipisahkan
 Mereka yang akan melakukan pekerjaan harus
membantu merencanakan pekerjaan

 Manajer proyek harus meminta masukan dari tim
untuk mengembangkan rencana yang realistis

Memberikan Kepemimpinan dan
Budaya Pendukung
 Manajer proyek harus memimpin dengan memberi
contoh untuk menunjukkan pentingnya membuat
dan kemudian mengikuti rencana proyek yang baik
 Budaya organisasi dapat membantu pelaksanaan
proyek dengan
◦ memberikan pedoman dan template
◦ melacak kinerja berdasarkan rencana
 Manajer proyek mungkin masih perlu melanggar
aturan untuk memenuhi tujuan proyek, dan manajer
senior harus mendukung tindakan tersebut

Apa yang Benar?
 Laporan PMI 2015 menemukan bahwa hanya 12
persen organisasi yang dianggap berkinerja tinggi
 Persentase tetap tidak berubah dalam beberapa
tahun terakhir
 Organisasi harus membuat perubahan budaya
besar untuk meningkatkan

Memanfaatkan Pengetahuan Produk,
Bisnis, dan Area Aplikasi
 Seringkali membantu bagi manajer proyek TI
untuk memiliki pengalaman teknis sebelumnya
 Pada proyek kecil, manajer proyek mungkin
diminta untuk melakukan beberapa pekerjaan

teknis atau anggota tim mentor untuk
menyelesaikan proyek
 Pada proyek besar, manajer proyek harus
memahami area bisnis dan aplikasi proyek

Alat dan Teknik Eksekusi Proyek
 Penilaian ahli: Para ahli dapat membantu manajer proyek dan
timnya membuat banyak keputusan terkait pelaksanaan proyek
 Rapat:Rapat memungkinkan orang untuk mengembangkan
hubungan, melanjutkanbadan pentingbahasa atau nada suara,
dan berdialog untuk membantumenyelesaikan masalah.
 sistem informasi manajemen proyek: Ada ratusan produk
perangkat lunak manajemen proyek yang tersedia di pasaran
saat ini, dan banyak organisasi bergerak menuju sistem
manajemen proyek perusahaan yang kuat yang dapat diakses
melalui Internet
 Lihat Apa yang Benar? contoh Sistem Informasi Transportasi
Terpadu Kuala Lumpur pada hal. 169

Memantau dan Mengontrol Pekerjaan Proyek
 Perubahan tidak dapat dihindari pada sebagian

besar proyek, jadi penting untuk mengembangkan
dan mengikuti proses untuk memantau dan
mengontrol perubahan
 Pemantauan pekerjaan proyek meliputi
pengumpulan, pengukuran, dan penyebaran

informasi kinerja
 SEBUAHgaris dasaradalah rencana manajemen
proyek yang disetujui ditambah perubahan yang

disetujui

Cuplikan Media
Olimpiade Musim Dingin 2002 dan Paralimpiade
membutuhkan waktu lima tahun untuk direncanakan dan
menelan biaya lebih dari $1,9 miliar. PMI menganugerahi Salt
Lake Organizing Committee (SLOC) penghargaan Project of
the Year untuk menghadirkan game kelas dunia.
Empat tahun sebelum Pertandingan dimulai, SLOC
menggunakan sistem berbasis perangkat lunak Primavera
dengan WBS berkode warna berjenjang untuk
mengintegrasikan perencanaan… SLOC juga menggunakan
Peta Jalan Eksekutif, daftar satu halaman dari 100 kegiatan di
seluruh Pertandingan, untuk menjaga eksekutif diberitahu
tentang kemajuan. Kegiatan dikaitkan dengan informasi proyek
terperinci dalam jadwal masing-masing departemen. Penyorot
90 hari menunjukkan manajer mana yang bertanggung jawab
untuk setiap aktivitas terintegrasi.
Fraser Bullock, Chief Operating Officer dan Chief SLOC,
berkata, “Kami tahu kapan kami berada di dalam dan di luar
jadwal dan di mana kami harus menerapkan sumber daya
tambahan. Keterkaitan fungsi berarti mereka tidak dapat
berjalan secara terpisah — itu adalah mesin yang berjalan
mulus.”*
Melakukan Kontrol Perubahan
Terintegrasi
 Tiga tujuan utama adalah:
◦ Mempengaruhi faktor-faktor yang menciptakan
perubahan untuk memastikan bahwa perubahan itu
bermanfaat
◦ Menentukan bahwa perubahan telah terjadi
◦ Mengelola perubahan aktual saat terjadi

Ubah Kontrol pada Proyek Teknologi
Informasi
 Pandangan sebelumnya: Tim proyek harus
berusaha untuk melakukan apa yang
direncanakan tepat waktu dan sesuai anggaran
 Masalah: Pemangku kepentingan jarang
menyetujui ruang lingkup proyek di muka, dan

perkiraan waktu dan biaya tidak akurat
 Pandangan modern: Manajemen proyek adalah
proses komunikasi dan negosiasi yang konstan

 Solusi: Perubahan seringkali bermanfaat, dan tim
proyek harus merencanakannya

Ubah Sistem Kontrol
 SEBUAHmengubah sistem kontroladalah proses
formal dan terdokumentasi yang menjelaskan
kapan dan bagaimana dokumen dan pekerjaan
proyek resmi dapat diubah
 Menjelaskan siapa yang berwenang untuk
membuat perubahan dan bagaimana membuatnya

Ubah Papan Kontrol (CCB)
 SEBUAHmengubah kontrolpapanadalah
sekelompok orang formal yang bertanggung
jawab untuk menyetujui atau menolak perubahan
pada suatu proyek
 CCB memberikan panduan untuk menyiapkan
permintaan perubahan, mengevaluasi permintaan

perubahan, dan mengelola penerapan perubahan
yang disetujui
 Termasuk pemangku kepentingan dari seluruh
organisasi

Membuat Perubahan Tepat
Waktu
 Beberapa CCB hanya bertemu sesekali, jadi
butuh waktu terlalu lama untuk perubahan terjadi
 Beberapa organisasi memiliki kebijakan untuk
perubahan sensitif waktu

◦ "Kebijakan 48 jam" memungkinkan anggota tim proyek
untuk membuat keputusan, kemudian mereka memiliki
waktu 48 jam untuk membatalkan keputusan sambil
menunggu persetujuan manajemen senior
◦ Delegasikan perubahan ke tingkat serendah mungkin,
tetapi beri tahu semua orang tentang perubahan

Isu global
 Perubahan teknologi yang cepat, seperti meningkatnya penggunaan
mobile roaming untukkomunikasi, seringmenyebabkan pemerintah di
seluruh dunia mengambil tindakan.
 Perangkat keras, perangkat lunak tidak kompatibel, dan jaringan dapat
mempersulit komunikasi di beberapa wilayah, dankekuranganpersaingan

dapat menyebabkan harga melambung tinggi.
 Untung, sebuah kelompok bernamaOrganisasiuntukKerjasama Ekonomi
dan Pembangunan (OECD) mempromosikan kebijakan yang

akanmeningkatkankesejahteraan ekonomi dan sosial masyarakat di
seluruh dunia.
 DiFebruari 2012,OECDmenyerukan kepada pemerintah anggotanya untuk
meningkatkan persaingan diseluler internasionalpasar yang berkeliaran.

 Pada akhir tahun 2013, penetrasi broadband nirkabel tumbuh hingga
72,4% di area OECD

Manajemen konfigurasi
 Manajemen konfigurasimemastikan bahwa
deskripsi produk proyek benar dan lengkap
 Melibatkan identifikasi dan pengendalian
karakteristik desain fungsional dan fisik dari
produk dan dokumentasi pendukungnya
 Spesialis manajemen konfigurasi mengidentifikasi
dan mendokumentasikan persyaratan konfigurasi,
mengontrol perubahan, mencatat dan melaporkan
perubahan, dan mengaudit produk untuk
memverifikasi kesesuaian dengan persyaratan
 Lihat www.icmhq.com untuk informasi lebih lanjut

Tabel 4-3. Saran untuk Melakukan
Kontrol Perubahan Terintegrasi
Lihat manajemen proyek sebagai proses komunikasi dan negosiasi yang konstan.
Rencanakan perubahan.
Menetapkan perubahan formalsistem kontrol, termasuk papan kontrol perubahan (CCB).
Gunakan manajemen konfigurasi yang efektif.
Tetapkan prosedur untuk membuat keputusan tepat waktu pada perubahan yang lebih kecil.
Gunakan kinerja tertulis dan lisanlaporan untuk membantu mengidentifikasi dan
mengelola perubahan.
Gunakan manajemen proyek dan perangkat lunak lain untuk membantu mengelola dan
mengomunikasikan perubahan.
Fokus pada memimpin tim proyek dan rapat secara keseluruhantujuan dan harapan proyek.

Menutup Proyek atau Fase
 Untuk menutup proyek atau fase, Anda harus
menyelesaikan semua aktivitas dan mentransfer
pekerjaan yang telah selesai atau dibatalkan ke
orang yang tepat
 Keluaran utama meliputi
◦ Produk akhir, layanan, atau transisi hasil
◦ Pembaruan aset proses organisasi

Menggunakan Perangkat Lunak untuk
Membantu Manajemen Integrasi Proyek
 Beberapa jenis perangkat lunak dapat digunakan
untuk membantu manajemen integrasi proyek
◦ Dokumen dapat dibuat dengan perangkat lunak pengolah
kata
◦ Presentasi dibuat dengan perangkat lunak presentasi
◦ Pelacakan dapat dilakukan dengan spreadsheet atau
database
◦ Perangkat lunak komunikasi dapat memfasilitasi
komunikasi
◦ Perangkat lunak manajemen proyek dapat menyatukan
semuanya dan menampilkan informasi yang terperinci dan
diringkas

Gambar 4-8. Contoh Layar Perangkat
Lunak Manajemen Portofolio
Sumber:www.projectmanager.com

Ringkasan Bab
 Manajemen integrasi proyek melibatkan
koordinasi semua bidang pengetahuan lainnya
sepanjang siklus hidup proyek
 Proses utama meliputi
◦ Mengembangkan piagam proyek
◦ Mengembangkan rencana manajemen proyek
◦ Mengarahkan dan mengelola pelaksanaan proyek
◦ Memantau dan mengontrol pekerjaan proyek
◦ Lakukan kontrol perubahan terintegrasi
◦ Tutup proyek atau fase


Integrasi Proyek Pengelolaan: Proyek Teknologi Informasi Manajemen, Edisi Kedelapan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Integrasi Proyek Pengelolaan: Proyek Teknologi Informasi Manajemen, Edisi Kedelapan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Proyek Teknologi Informasi

Catatan: Lihat teks itu sendiri untuk

menerapkan proyek yang berbedametode seleksi

secara formalmemulai proyek

pahamiisi darirencana ini, dan tinjau pendekatan untuk

Manajemen Proyek Teknologi

 Manajer proyek harus mengkoordinasikan semua

"gambaran besar" dan ingin fokus pada terlalu

yang sama seperti integrasi perangkat lunak

Manajemen Proyek Teknologi

melibatkan identifikasi, evaluasi,dan

penyelesaian semua kegiatan untuk ditutup

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

proyek yang diproyeksikan:

Manajemen Proyek Teknologi

jika nilai finansial merupakan kriteria utama

Manajemen Proyek Teknologi

3 Proyek 1 Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5 Total

4 Manfaat $0 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000 14.000

5 Biaya $5.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $9.000

10 Proyek 2 Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5 Total

11 Manfaat $1.000 $2.000 $4.000 $4.000 $4.000 $15.000

12 Biaya $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $10.000

Kosongsel 0 1 2 3 Total Sel kosong

Biaya 140.000 40.000 40.00 40.000 Kosongsel Sel kosong

Faktor diskon 1 .93 .86 .79 Sel kosong Sel kosong

Diskonmanfaat 0 186.000 172.0 158.000 516.000 Sel kosong

Manfaat diskon (140.000) 148.800 137.6 126.400 (Bersihnilai NPV(memiliki

Manfaat (140.000) 8.800(Pembayaran 146.4 272.800 Sel kosong Sel kosong

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

 Model penilaian tertimbang adalah alat yang

Manajemen Proyek Teknologi

1 Kriteria Bobot Proyek 1 Proyek 2 Proyek 3 Proyek 4

2 Mendukung tujuan bisnis utama 25% 90 90 50 20

3 Memiliki sponsor internal yang kuat 15% 70 90 50 20

4 Memiliki dukungan pelanggan yang kuat 15% 50 90 50 20

5 Menggunakan level realistisdariteknologi 10% 25 90 50 70

6 Dapat dilaksanakan dalam satu tahun atau kurang 5% 20 20 50 90

7 Memberikan NPV positif 20% 50 70 50 50

8 Memiliki risiko rendah dalam memenuhi tujuan 10% 20 50 50 90

9 Skor Proyek Tertimbang 100% 56 78.5 50 41.5

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

formal dan informal, kebijakan, prosedur,

Manajemen Proyek Teknologi

Manajemen Proyek Teknologi

Nama Peran Posisi Kontak informasi

AhmadAbrams Sponsor CEO aabrams@dnaconsul

Nick Carson Manajer proyek Pengelola ncarson@dnaconsulti