Intensive Course

Human Resources Development

Management

Job Analysis & Job Evaluation

Oleh :
Asfar Arief MBA
Senior Trainer & HRD Consultant
Analisa Jabatan : Untuk Apa?

• Mengumpulkan data yang akurat dari jabatan tertentu.

• Mempermudah proses penilaian prestasi kerja secara
periodik.
• Untuk penyesuaian dengan standard dan kebutuhan
dunia industri.
• Untuk mempermudah pelaksanaan kebijakan yang
diambil dibidang kepersonaliaan.

2
Objectives
 How to develop a simple yet accurate grading structure
 How to ensure consistency in evaluations and equity in pay
 How to identify gaps and overlaps in responsibility
 How to create the foundation for career and succession
planning

3
Analisa Jabatan

Mengumpulkan informasi yang relevant mengenai :

• Aktivitas suatu jabatan

• Pertanggungan jawab dari suatu jabatan

• Pendidikan, pengetahuan, keterampilan

• Tingkat supervisi

• Hubungan kerja

• Konsekuensi apabila terjadi suatu kesalahan

• Pengambilan keputusan

• Riset dan analisa

4
Analisa Jabatan

 Memaparkan secara tertulis dan

terperinci mengenai suatu jabatan.
 Merumuskan mengenai kualifikasi
yang diperlukan untuk mengisi suatu
jabatan.

5
Job Evaluation

 Apa yang dimaksud dengan Evaluasi

Jabatan?
 Mengapa kita membutuhkan sistim evaluasi
jabatan?

6
 Tujuan dilakukan Job Evaluation

 Nilai suatu jabatan

 Struktur penggajian
 Struktur organisasi perusahaan

 Analyzing organization efficiency

 Building a database for career planning and succession
 Identifying organizational issues and determining the need for restructuring.
 Developing an objective reference to solve job titling issues
 Creating a starting point for position/person profile.
 Establishing a reliable base for an equitable salary structure

Source : IPE (International Position Evaluation)

7
Apakah Evaluasi Jabatan Itu ?

Penelitian Jabatan
Proses yang dilakukan dalam menentukan secara
sistimatis dan se-objective mungkin tingkatan
dari jabatan-jabatan tertentu kemudian
mengelompokan jabatan-jabatan tersebut dalam
berbagai grades.

8
 Hubungan Antara Job Evaluation &
Management

 Dapat menjawab tuntutan dan kebutuhan

usaha.
 Agar lebih sensitive terhadap “labor market”.
 Peningkatan effisiensi secara administrative.
 Diberlakukan terhadap seluruh karyawan.
 Dapat diterima oleh semua Manager dan
karyawan.

9
Keuntungan Mengadakan Job Evaluation
 Adanya kejelasan terhadap tugas-tugas.
 Adanya keterkaitan dengan jenjang karir.
 Penentuan sistim kompensasi yang adil.
 Me-refleksikan tugas dan tanggung jawab setiap jabatan.
 Memberikan pengertian tentang perlunya kecocokan
jabatan diperusahaan.
 Memudahkan apabila dilakukan peninjauan jabatan.
 Lebih effective dalam komunikasi keatas maupun
kebawah.

10
Komite Job Evaluation

 Meningkatkan dukungan dan partisipasi serta rasa

memiliki.
 Meningkatkan kredibilitas serta percaya diri diseluruh
organisasi.
 Membantu pelaksanaan perubahan dan perbaikan
dimasa mendatang.

11
Fungsi Komite Job Evaluation

• Mempersiapkan proses sistim job evaluation.

• Melaksanakan tugas-tugas job evaluation.
• Memudahkan pelaksanaan proses job
evaluation.
• Menyepakati bersama hasil job evaluation.

12
Faktor-faktor Evaluation
1. Knowledge – Pengetahuan kerja
2. Experience – Pengalaman kerja
3. Scope of activities – Ruang lingkup kegiatan kerja
4. Responsibility for decision making – Tanggung jawab
dalam pengambilan keputusan
5. Consequence of error – Konsekwensi kesalahan
6. Internal business contact – Hubungan kerja intern
7. External business contact – Hubungan kerja ekstern
8. Complexity of supervision – Tingkat kesulitan supervisi
9. Number of employees supervised – Jumlah bawahan yang
di-supervisi
10. Research and analysis – Tugas-tugas riset dan
menganalisa

13
Agenda Kegiatan

 Peninjauan proyek
 Pembentukan komite evaluasi
 Training Job evaluation
 Menentukan dan memilih benchmark position
 Menyusun jadwal rapat
 Melakukan analisa jabatan yang telah di-benchmark
 Melakukan evaluasi jabatan yang telah di-benchmark
 Menyelesaikan hasil job evaluation

14
Sistim Penilaian
Pada Evaluation Factor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

know exp scope resp conseq int ext comp num res
1
9 13 10 16 13 5 8 12 6 8

2
14 19 15 26 21 8 12 19 8 14

3
23 28 22 40 33 13 21 30 12 25

4
36 41 32 64 52 20 32 47 16 45

5
57 60 46 101 85 32 51 76 22 80

6
90 89 68 160 130 50 80 120 31

7
130 100 43

8
60

229 380 293 407 334 128 204 304 198 172
Program Kerja Komite

 Presentasi kepada Dewan Direksi untuk

mendapatkan persetujuan (komitmen).
 Memberikan pelatihan kepada komite
Job Evaluation.
 Melaksanakan analisa dan evaluasi jabatan.
 Menyerahkan laporan hasil evaluasi.
 Melanjutkan dengan proses penjenjangan
pangkat dan jabatan.

16
Salary Structure

 Salary range
 Maximum, minimum and mid point
 Salary regression
 Salary scale
 Grading
 Steps

17
 Salary Structure

Max line

Mid line

RP.

Min line

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Grades
Apa yang kita temukan setelah
evaluasi jabatan ?
 Anomaly/kesenjangan : Melewati garis rentang upah atau
jauh dibawah garis rentang upah.
 Perlakuan yang adil dalam penggajian.
 Tidak konsisten dengan sistim.
 Pekerjaan tanpa adanya penggolongan.
 Regressi yang landai atau terjal.
 Adanya garis putus pada garis regressi.
 Dog bend / dog leg regression (?)

19
Steps in a grade
Max point 120 %

8 steps

Mid point 100 %

8 steps

Min point 80 %

1 (one) step = 2,5 % Total 16 steps

Benchmark positions to be evaluated
• Accountant
• Secretary
• Senior Planner
• Planner
• Production Engineer
• Simulator Instructor
• Unit Controller
• Assistant Unit Controller,
• Supervisor, Fuel & Ash
• Shift Supervisor
• Turbine Group Engineer
• Boiler Group Engineer
• BOP Group Engineer
• Safety Supervisor
• HRD Supervisor
• Fin. & Acct Supervisor.
• Mechanical Technician
• Electrical Technician
• Electronic Technician
21
Bagaimana job yang dianalisa
& dinilai.
Anda dapat melihat pada perincian terlampir mengenai
point system yang dikembangkan oleh Watson Wyatt.

22
Paperwork yang diperlukan.

 Job description
 Job qualification
 Organization charts (whole company)
 Job analysis questionnaire
 Spreadsheet of personnel data yang jobs dianalisa.
 List dari jobs yang akan di-analisa dan di-evaluasi.

23
Laporan yang akan disampaikan pada suatu
spread sheet.

 Name of employee  Present actual salary

 Position title  Theoretical salary as per
 Department evaluation result.
 DOH  Difference : over or
below.
 Service period
 Proposed adjustment.
 Rating & scoring
 Total point
 Grade

24
 THE EVALUATION FACTORS
(Menurut point system yang dikembangkan dan
dipakai oleh Watson Wyatt)

THE EVALUATION
1 Knowledge
FACTORS
Pendidikan

2 Experience Pengalaman kerja

3 Scope of activites Ruang lingkup kegiatan

4 Responsibility for decision Tanggung jawab dalam

making pengambilan keputusan
5 Consequence of error Konsekuensi kesalahan

6 Internal business contact Kontak bisnis secara internal

7 External business contact Kontak bisnis secara eksternal

8 Complexity of supervision Kompleksitas pengawasan

9 Number of employees Jumlah karyawan yang diawasi

supervised
10 Research and analysis Riset dan analisa

25
26
 1.. Knowledge - Pendidikan
Faktor ini mengukur jumlah minimum dari pengetahuan teoritis dan teknik yang
dibutuhkan untuk suatu posisi. Hal ini mungkin didapat melalui pendidikan formal,
training khusus atau individual self education. Selain itu juga harus
dipertimbangkan kebutuhan akan kursus tertentu dan pengetahuan khusus untuk

KNOWLEDGE
beberapa fungsi dalam perusahaan, seperti engineering, operation, sales,
accounting dll.

Nilai Level Keterangan

9 1 Pengetahuan awal dari metode-metode dan rutinitas. Pekerjaan

yang membutuhkan pendidikan formal yang minimum, seperti
tingkat SMA.

14 2 Pengetahuan dasar dari prosedur-prosedur atau kebiasaan-

kebiasaan dalam satu fungsi. Pekerjaan-pekerjaan yang
membutuhkan pendidikan umum hingga tingkatan SMA
ditambah dengan training pada satu subject atau keterampilan,
misalnya kursus mengetik dan sebagainya.
23 3 Pengetahuan dasar mengenai beberapa fungsi pekerjaan dengan
spesialisasi pada satu fungsi. Pekerjaan yang membutuhkan
pendidikan umum dengan subject yang luas seperti tingkatan
diploma atau akademi / kursus sekretaris.
36 4 Memiliki pengetahuan yang mendalam pada beberapa fungsi
pekerjaan dengan spesialisasi pada suatu fungsi. Pekerjaan
membutuhkan pendidikan luas, kemungkinan termasuk
kemampuan teknik dalam subject yang khusus, tingkatan
bachelor atau business school education.
57 5 Memiliki pengetahuan mengenai kebiasaan-kebiasaan, prinsip-
prinsip dan hubungan antar fungsi. Pekerjaan-pekerjaan dalam
kategori ini membutuhkan pendidikan tinggi dan pengetahuan
dari teknik-teknik khusus seperti yang dimiliki oleh post-
graduate training atau professional training, misalnya MBA,
Chartered Accountant.
90 6 Pengetahuan yang detail dan pemahaman mengenai masalah
teknik dari satu atau lebih fungsi. Pekerjaan-pekerjaan yang
membutuhkan seorang pakar dengan spesialisasi tingkat tinggi
27
pada subject tertentu.
2.. Experience - Pengalaman kerja
Faktor ini mengukur waktu minimum yang dibutuhkan untuk mendapatkan melalui
pengalaman, pengetahuan praktis, keterampilan dan teknik untuk melaksanakan
pekerjaan. Pengukuran ini berdasarkan waktu total yang dibutuhkan dalam
pekerjaan dan on the job training dimana pengalaman dapat diterapkan secara
langsung.

EXPERIENCE
13 1 Pengalaman yang terbatas hanya pada kehidupan rutin sehari-
hari. Sedikit atau tidak memiliki pengalaman yang dibutuhkan
dalam bisnis atau komersial (kurang dari satu tahun)
19 2 Pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan pengalaman kerja
yang sesuai, dengan pengetahuan khusus yang terbatas
mengenai permesinan, proses-proses, prosedur-prosedur dan
rutinitas kerja. Kurang lebih 1-2 tahun.
28 3 Pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan pengalaman dalam
lingkup prosedur bisnis, pengalaman khusus mengenai industri
permesinan atau proses-proses, atau pengalaman teknik yang
cukup dalam suatu subyek khusus. Kurang lebih 2 sampai 4
tahun.
41 4 Pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan pengalaman praktis
yang khusus, atau ketrampilan-ketrampilan dan pengetahuan
yang didapat dari pengalaman. Pengetahuan yang baik
mengenai masalah-masalah yang timbul dan pengertian yang
luas mengenai kebiasaan-kebiasaan bisnis/komersial akan
sangat berarti dalam pekerjaan ini. Kurang lebih dari 4 sampai 7
tahun.
60 5 Pekerjaan dalam kategori ini membutuhkan 7 sampai 11 tahun
dari
- Pengalaman intensif pada satu fungsi spesialisasi selama
periode waktu yang cukup lama atau
- Pengetahuan yang banyak dan luas yang didapat dari
pengalaman yang lama
89 6 Pengalaman intensif dari seorang spesialis yang mungkin didapat
dari aktivitqs-aktivitas tertentu dari sejumlah pekerjaan atau
pemahaman yang baik mengenai kebiasaan-kebiasaan bisnis
sangat dibutuhkan dalam pekerjaan ini. Kurang lebih 11 tahun
sampai 15 tahun.
130 7 Pengalaman intensif selama 15 tahun atau lebih dari seorang
spesialis yang didapat dari aktivitas-aktivitas tertentu sejumlah
pekerjaan atau pemahaman yang baik mengenai kebiasaan-
kebiasaan bisnis sangat dibutuhkan dalam pekerjaan ini. 28
3.. Scope of activites - Ruang lingkup kegiatan.
Faktor ini mengukur kemampuan untuk memilih alternative tindakan. Termasuk
didalamnya perbandingan dan penentuan dalam menghasilkan opini-opini dan
kemudian membuat keputusan, atau memilih kebijaksanaan, prosedur, metode,
atau kebiasaan

SCOPE OF ACTIVITIES
10 1 Pekerjaan adalah rutin dengan sedikit pengaruh dari yang lain,
berulang-ulang dan mengikuti standar kebiasaan yang sudah
ada.
15 2 Pekerjaan didalam fungsi khusus, dengan pengaruh dari yang
lain yang terbatas, pada umumnya rutin tetapi masih terdapat
kemungkinan pemilihan tindakan dalam batas-batas yang
ditetapkan oleh standar dan instruksi-instruksi.
22 3 Pekerjaan agak berbeda dan kompleks. Membutuhkan koordinasi
dengan yang lainnya baik didalam maupun diluar lingkup bisnis
dan fungsi dan kadang-kadang terdapat perubahan kondisi-
kondisi dan permasalahan-permasalahan.
32 4 Pekerjaan cukup berbeda dalam jenis yang dijalankan.
Membutuhkan koordinasi dan keikutsertaan dari fungsi-fungsi
bisnis, lingkup bisnis dan bagian lain dari perusahaan.
46 5 Kegiatan yang bermacam-macam dan berbeda-beda yang
memiliki lingkup lebih dari satu fungsi. Membutuhkan
konseptual serta integrasi operasional, dan koordinasi dari
kegiatan-kegiatan.
68 6 Jenis dari fungsi-fungsi yang dijalankan memiliki perbedaan-
perbedaan yang besar. Bertanggung jawab dalam pengawasan
aktivitas-aktivitas dari lingkup atau bagian bisnis yang berbeda
didalam perusahaan. Pekerjaan agak kompleks. Pekerjaan ini
dipertimbangkan untuk tingkat management utama atau
beberapa fungsi yang membutuhkan integrasi dan koordinasi
dengan strategi perusahaan.
100 7 Jenis dari fungsi-fungsi yang dijalankan dan keputusan-
keputusan yang diambil sangat berbeda. Bertanggungjawab
terhadap pengawasan aktivitas dari fungsi bisnis yang berbeda,
lingkup atau bagian bisnis dari perusahaan pada lokasi-lokasi
lain. Pekerjaan ini sangat kompleks. Memiliki pengaruh yang
luas terhadap yang lainnya yang membutuhkan keikutsertaan
dan koordinasi yang rumit. 29
 4.. Responsibility for decision making - Tanggung jawab dalam
pengambilan keputusan
Faktor ini mengukur besarnya tuntutan dari suatu posisi untuk dapat
menyelesaikan tugas-tugas, dan dalam hal dimana keputusan dan tindakan
individu ditentukan oleh kebijaksanaan, aturan atau pedoman.
RESPONSIBILITY
16 1 Pengambilan keputusan yang terbatas dengan menggunakan
standar yang ada. Seluruh hal-hal yang belum pasti harus
mengacu pada atasan. Persetujuan harus didapat sebelum
melakukan tindakan.
26 2 Membuat keputusan-keputusan yang normal untuk mencapai
hasil-hasil yang diperlukan atau menerapkan metode-metode
dan prosedur-prosedur yang sudah ada. Hal-hal yang belum
pasti harus didiskusikan dahulu pada atasan.
40 3 Pada saat-saat tertentu membuat keputusan-keputusan penting
sesuai dengan standar pekerjaan. Pada umumnya dituntun oleh
kebijaksanaan-kebijaksanaan dan prosedur-prosedur yang
ditetapkan. Hanya pertanyaan-pertanyaan atau masalah-
masalah yang tidak biasa yang harus diajukan kepada atasan
dan tugas-tugas yang telah diselesaikan biasanya akan diperiksa
ulang.
64 4 Membuat keputusan-keputusan penting sebatas masih dapat
diterima oleh kebiasaan managerial secara umum. Hanya
kebijaksanaan-kebijaksanaan dan prosedur-prosedur umum yang
digunakan sebagai acuan. Atasan hanya diberi informasi
mengenai arah pekerjaan secara garis besar.
101 5 Membuat keputusan-keputusan penting sesuai dengan
kebijaksanaan-kebijaksanaan dan prosedur-prosedur umum,
yang memiliki efek yang luas terhadap jalannya operasi didalam
perusahaan. Dibutuhkan tindakan yang independen, meskipun
tindakan tersebut akan diperiksa oleh Dewan Pimpinan
Perusahaan.
160 6 Membuat keputusan-keputusan penting sesuai kebijaksanaan
dan tujuan strategis perusahaan. Keputusan-keputusan ini
memiliki efek yang luas terhadap terhadap kelangsungan
operasi dan perkembangan masa depan perusahaan
30
5.. Consequence of error - Konsekuensi kesalahan
Faktor ini mengukur besarnya tanggung jawab suatu posisi, dilihat dari kesalahan dan
akibat dari kemungkinan terjadinya kesalahan normal yang beralasan, terhadap operasi
internal, keseluruhan performa perusahaan, tingkah laku konsumen, reputasi bisnis, dan
keuntungan atau kerugian. Jenis kesalahan tersebut bermacam-macam, mulai dari
kesalahan dalam menjalankan standar atau akurasi yang telah ditetapkan hingga
kesalahan dalam memutuskan kebijaksanaan yang akan digunakan.

CONSEQUENCE OF ERROR
Catatan :
Pertanyaan yang harus diberikan dalam menggunakan faktor ini adalah :“Pengawasan apa
yang ada atau tersedia untuk menjaga dari kesalahan yang dibuat oleh seseorang dalam
posisi tertentu? Apakah kesalahan itu dapat dideteksi? Jika kesalahan tersebut tidak
diketahui dan diperbaiki, seberapa serius konsekuensi yang akan ditanggung?

13 1 Kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi memiliki konsekuensi yang

kecil. Pekerjaan akan diperiksa dan kesalahan-kesalahan akan segera
diperbaiki pada operasi-operasi berikutnya. Biasanya kesalahan-
kesalahan tersebut akan disebabkan karena kecerobohan dan mudah
untuk diperbaiki.
21 2 Kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi pada umumnya hanya
terbatas pada sebagian kecil dari kegiatan perusahaan. Kebanyakan
kesalahan tersebut akan menyebabkan bagian lain harus meluangkan
waktu dan usaha untuk memperbaikinya. Kesalahan dapat
mengakibatkan terjadinya minor delay, tidak efisien, atau
menimbulkan biaya-biaya dan dapat mempengaruhi area/departemen
lain, tetapi tujuan dari departemen tetap akan tercapai dengan
adanya usaha dan waktu untuk memperbaiki keputusan yang kurang
tepat.
33 3 Kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi hanya mempengaruhi satu
departemen atau fungsi saja. Kesalahan tersebut dapat terjadi karena
penggunaan informasi yang tidak komplit atau tidak akurat. Biasanya
akan mengakibatkan delay, tidak efisien atau menimbulkan biaya-
biaya tambahan.
52 4 Kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi akan mempengaruhi
operasi, hubungan dan biaya, baik didalam maupun diluar
departemen. Kesalahan-kesalahan tersebut akan berpengaruh pada
keseluruhan operasi dari perusahaan. Produktivitas pekerja dan
tingkah laku klien akan terpengaruh, tetapi hanya pada tingkat yang
terbatas.
85 5 Kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi akan mempengaruhi hasil
operasi atau keuntungan, baik didalam maupun antar divisi. Kesalahan
tersebut dapat berakibat serius pada operasi dan reputasi perusahaan.
Top management harus mengambil tindakan untuk memperbaikinya.
130 6 Kesalahan-kesalahan yang sangat mungkin terjadi akan memiliki
pengaruh yang sangat penting terhadap fungsi-fungsi utama dan
kondisi-kondisi perusahaan pada saat ini dan masa yang akan datang,
termasuk hancurnya reputasi perusahaan untuk jangka waktu tertentu.
Kondisi keuangan perusahaan juga akan sangat terpengaruh.
31
6.. Internal business contact - Kontak bisnis secara internal
Faktor ini mengukur besarnya tanggung jawab untuk menangani secara efektif
kontak personal dan kerjasama dengan pekerja lainnya didalam perusahaan.
Kegunaan dan tingkatan kontak, frekuensi kontak, informasi yang diberikan atau

INTERNAL BUSINESS CONTACT

didapat, atau pengaruh yang diharapkan terhadap orang lain, harus dijadikan
bahan pertimbangan.

5 1 Diperlukan kontak yang sangat singkat dengan rekan kerja.

Pertukaran informasi yang yang rutin dibutuhkan dalam
lingkungan kerja.
8 2 Diperlukan kontak yang terbatas dalam pertukaran informasi
mengenai suatu tugas tertentu, serta dibutuhkan kesopanan dan
efektivitas.
13 3 Diperlukan kontak yang sering dan membutuhkan keterampilan
untuk mengerti atau memberi saran pada yang lainnya
mengenai data saat ini, diskusi dan membuat rekomendasi
tentang masalah-masalah dengan tingkat kesulitan rata-rata.

20 4 Diperlukan kontak yang membantu, bermutu dan mendalam

didalam presentasi dan diskusi mengenai permasalahan dengan
tingkat kesulitan tinggi sehingga didapat kerjasama dan
pengertian dari seluruh pihak.
32 5 Diperlukan kontak dan kerjasama dengan beberapa personnel
pada tingkat managemen didalam lingkup perusahaan untuk
menghadapi permasalahan yang memiliki pengaruh yang besar
terhadap kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan dan
prosedur-prosedur.
50 6 Diperlukan kontak yang bermutu tinggi dengan cara penanganan
yang efektif dan bijaksana untuk menghadapi kesulitan internal,
serta memerlukan integrasi dari wawasan yang luas dan aspek
khusus dari perusahaan.

32
7.. External business contact - Kontak bisnis secara eksternal
Faktor ini mengukur besarnya kontak diluar perusahaan yang dbutuhkan oleh suatu
posisi dan mempengaruhi pelanggan, pelanggan yang potensial, komunitas agen-
agen, agen-agen pemerintah dan lain-lain. cara melakukan kontak, frekuensi

EXTERNAL BUSINESS CONTACT

kontak, informasi yang diberikan atau didapat, pengaruh yang diharapkan
terhadap orang lain atau cara menjual produk dan jasa perusahaan, harus
dijadikan bahan pertimbangan.

8 1 Sedikit atau tidak diperlukan kontak eksternal pada posisi ini.

12 2 Kontak untuk menjaga kelangsungan hubungan dengan rekanan

khusus, agen atau pelanggan tertentu yang membutuhkan
keterampilan dan kesopanan dalam mendapat dan menyediakan
informasi.
21 3 Kontak yang bervariasi tetapi biasanya berulang-ulang, yang
harus dipersiapkan atau dijaga untuk menjamin kesuksesan
proyek, pengakuan terhadap service dari perusahaan, sehingga
dapat mempromosikan nama baik dan menangani kebutuhan-
kebutuhan pelanggan.
32 4 Kontak didalam situasi yang agak kompleks dan bervariasi, yang
dapat membutuhkan ketrampilan dan pertimbangan dan
mungkin dapat mempengaruhi pendapatan dan kerugian dari
bisnis atau prestasi.
51 5 Kontak didalam situasi yang sulit dan kompleks, yang
membutuhkan keterampilan dan pertimbangan dan akan
mempengaruhi pendapatan dan kerugian dari bisnis atau
prestasi.
80 6 Kontak didalam situasi-situasi khusus yang membutuhkan
keterampilan dan pertimbangan tingkat tinggi untuk membantu
menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang mempengaruhi
keseluruhan aktivitas perusahaan

33
8.. Complexity of supervision - Kompleksitas pengawasan
Faktor ini mengukur besarnya tanggung jawab untuk memberikan training,
petunjuk dan mengarahkan usaha-usaha dari karyawan lain, baik secara personal
atau melalui bawahannya. Faktor ini juga mengukur sejauh mana sesuatu

COMPLEXITY OF SUPERVISION
pekerjaan membutuhkan organisasi, membuat rencana dan jadwal, dan memimpin
yang lainnya mencapai tujuan perusahaan.

12 1 Bertanggung jawab terhadap pekerjannya sendiri dan hanya

pada saat tertentu (jika dibutuhkan) dapat membantu untuk
mengarahkan dan mengawasi yag lainnya.
19 2 Bertanggungjawab terhadap beberapa hal seperti pengalokasian
kerja, penugasan, menjaga aliran kerja, dan memberikan
training dan pengarahan. Pada umumnya mengerjakan hal-hal
yang sama dengan orang-orang yang diawasi.
30 3 Mengelola dan bertanggungjawab untuk mengarahkan karyawan
ke level yang lebih tinggi. Kebanyakan dari waktu yang dimiliki
digunakan untuk pengalokasian dan mengkaji ulang pekerjaan
dan membatasi kesulitan-kesulitan yang ada. Membuat
rekomendasi-rekomendasi terhadap performa, kenaikan upah
dan memecat karyawan-karyawan yang diawasi.
47 4 Mengelola secara langsung atau melalui supervisor-supervisor
tingkat pertama. Merencanakan dan menjadwalkan kerja,
mengeluarkan standar-standar, menjelaskan dan menerapkan
kebijaksanaan.
76 5 Mengelola karyawan melalui bawahannya. Memberikan
tanggungjawab kepada organisasi dan mengawasi fungsi-fungsi
utama atau divisi. Membuat rencana jangka panjang,
meramalkan kebutuhan tenaga kerja dan menformulasikan
policy dan procedure.
120 6 Bertanggungjawab terhadap administratif umum dan executive
management.

34
NUMBER
9.. Number of employeesOF EMPLOYEES
supervised - Jumlah karyawan yang diawasi
Berapa jumlah karyawan yang diawasi baik secara langsung maupun tidak
SUPERVISED
langsung?

6 1 0

8 2 1–4

12 3 5 – 10

16 4 11 – 30

22 5 31 – 50

31 6 51 – 100

43 7 101 – 500

60 8 Lebih dari 500

35
 10.. Research and analysis - Riset dan analisa
Faktor ini mengukur tingkat kebenaran, interpretasi, riset dan analisa yang
dibutuhkan oleh suatu posisi. Didalam riset mungkin dibutuhkan analisa dari ilmu
pengetahuan, trend ekonomi dan sosial, efek kemajuan teknologi, industri-

RESEARCH AND ANALYSIS

industri baru atau hal lainnya.
Catatan :
Perlu dipertimbangkan nilai penerapan dari pemeriksaan dan studi yang
dibutuhkan sebagai informasi dasar untuk keputusan pada berbagai area, seperti
menentukan kegiatan, membuat tujuan akhir, membuat rencana jangka panjang
dan pemberian service.

8 1 Metode-metode sudah diketahui. Mengumpulkan fakta-fakta dan

kejadian-kejadian untuk menetapkan prosedur-prosedur atau
seperti yang sudah diarahkan.
14 2 Metode-metode perlu diidentifikasi. Diperlukan investigasi dan
analisa dari kegiatan-kegiatan yang ada atau informasi dalam
bidang khusus. Termasuk didalamnya penggunaan dan
penyusunan ulang data setelah memilih metode yang sesuai.
25 3 Metode-metode perlu disempurnakan. Analisa dari metode
membutuhkan investigasi dan pertimbangan ulang terhadap
data. Analisa ini dapat menjadi bervariasi dan kompleks dan
membutuhkan penyusunan ulang dan pemahaman mengenai
data sehingga didapat suatu konklusi yang logik.
45 4 Metode-metode perlu untuk dikembangkan. Diperlukan studi,
analisa atau pemahaman aktivitas-aktivitas yang kompleks atau
informasi untuk memperbaiki metode analitik standar atau
mengembangkan suatu pendekatan yang baru.
80 5 Metode-metode perlu untuk dibuat. Membuat, menjelaskan dan
mengevaluasi aktivitas-aktivitas baru untuk memperbaiki
aplikasi. Mengembangkan konklusi-konklusi logik dan
menganalisa efek jangka panjangnya terhadap perusahaan.
Analisa metode ini membutuhkan kreasi terhadap pengujian
yang inovatif dari konsep-konsep, hipotesa-hipotesa dan/atau
teori-teori.
36
 Pesan untuk menutup session ini.

Analisa jabatan adalah kunci dan alat yang sangat penting

untuk mencapai kesempurnaan dalam administrasi
kepersonaliaan, tapi masih banyak perusahaan yang
mengabaikan.

The HR Manager of the future will be a skilled business

Manager (Tom Valenta – Australia)

37