Manajemen Perubahan PERTAMINA Menuju
Manajemen Perubahan PERTAMINA Menuju
Harapan besar ini memicu kesadaran pada diri perusahaan PERTAMINA untuk melakukan
suatu perubahan.
Perubahan yang terjadi pada perusahaan PERTAMINA juga didorong dari situasi
eksternal yaitu dengan adanya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001
pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi dan PP No. 35 Tahun 2004
yang mengisyaratkan adanya pemisahan usaha migas hulu dan hilir pada organisasi
PERTAMINA.
Perubahan PERTAMINA menuju badan hukum perseroan berdasarkan dorongan
eksternal dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut, menimbulkan suatu
kepentingan dan kesadaran bahwa PERTAMINA harus melakukan perubahan pula dalam
bidang kualitas jasa. Bentuk persero (PT) mengisyaratkan bahwa PERTAMINA harus
memiliki daya saing dengan kompetitor lainnya, dan daya saing tersebut dapat dicapai
melalui perubahan perbaikan dalam sistem pelayanan jasa yang beroriantasi kepuasan
pelanggan. Dan sebagai perusahaan yang berbentuk persero dituntut untuk mampu mengelola
keuangan perusahaan dengan baik atau pure business entity. Untuk menunjang hal ini,
PERTAMINA juga telah melakukan perubahan dalam bentuk struktural, yaitu pembentukan
sub holding salah satu anak perusahaan PERTAMINA, PERTAMINA EP untuk seluruh
kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru, mengembangkan dan
kemudian memproduksikan..
2. Creating the guiding coalision, membangun koalisi atau kelompok kerja untuk
perubahan.
Dalam menghadapi perubahan pada PERTAMINA, PERTAMINA tentunya tidak
dapat berkerja sendiri tapi memerlukan usaha kerjasama dari berbagai pihak, baik dari
stakeholders, shareholders, dan serikat pekerja PERTAMINA. Dari tingkat stakeholder,
Presiden Megawati telah menyetujui dan mendorong perubahan perusahaan PERTAMINA
menuju Perseroan Terbatas. Dari dalam diri PERTAMINA sendiri, nantinya PERTAMINA
akan membentuk stratergic holding company. Holding ini akan menyatukan kegiatan bisnis
di sektor Hulu 9oleh PT PERTAMINA EP), Hilir dan Gas. Tiga unsur utama tersebut dan
ditambah anak-anak perusahaan yang menumbuhkan usaha PERTAMINA, merupakan
repositioning yang membentuk korporasi PERTAMINA yang solid.
3. Developing a vision and strategy, membangun visi dan strategi untuk perubahan.
peningkatan
efisiensi
distribusi
BBM
-5 SPBU telah mencapai standard Pertamina Way, sesuai dengan sertifikasi BVI
(Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan Pertamina Way
di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007.
- Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah
diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program
tersebut
selesai
akan
mencapai
Rp.
800
milyar
Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya telah
membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK
Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan
Shell.
7. Consolidating gains and producing more change, melakukan konsolidasi dan
melanjutkan perubahan yang diperlukan.
Memasuki akhir tahun 2007, tingkat produksi minyak PERTAMINA sedikit
mengalami peningkatan (7,2%). Di sektor hulu, produksi minyak tahun ini rata-rata 149.000
barel per hari; sedangkan produksi gas mencapai 1,2 miliar kaki kubik standar per hari
(BSCFD). Sementara itu produksi geothermal sebanyak 9,8 juta ton uap. Untuk mengejar
ketertinggalan di sektor hulu, Direktorat Hulu telah mengikat berbagai kerjasama yang
dimaksudkan untuk meningkatkan produksi, sekaligus melakukan transfer teknologi dari
perusahaan-perusahaan minyak kelas dunia. Sampai akhir tahun 2007, sejumlah Kesepakatan
Kerja Sama (MoU) yang telah ditandatangani dengan berbagai perusahaan minyak terkemuka
berhasil direalisasikan kerja samanya, termasuk di antaranya adalah dengan StatoilHydro,
Shell, Petronas, dan Petrovietnam.
PERTAMINA sehingga menyebabkan perusahaan tersebut tidak bisa berbuat apa-apa dan
berkembang tanpa ada rencana dari Pemerintah. Selain itu PERTAMINA juga hanya boleh
mengembangkan BBM untuk memenuhi kebutuhan BBM dalam negeri dan tidak bisa
mengembangkan usaha yang benar-bear bernilai tinggi.
Akibat dari pengalaman ini muncul dorongan dari dalam internal PERTAMINA agar
dapat mengembangkan sayap perusahaannya dengan hanya menjalankan peran sebagai player
saja dan menyeimbangkan operasionalnya baik antara hulu maupun hilir. Hal ini diperkuat
dengan adanya kesadaran dari Pemerintah untuk mengeluarkan kebijakan yang mengubah
status hukum PERTAMINA menjadi perseroan terbatas.
2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun
memperlemah resistances.
Adanya perubahan ini disambut antusias oleh pihak PERTAMINA. PERTAMINA
menepis semua halangan yang muncul terhadapnya tentang adanya issue negatif atau adanya
agenda tersembunyi di balik perubahan ini. Perubahan status PERTAMINA ditanggapi
dengan adanya perubahan pula pada struktur organisasinya, pembentukan visi baru yaitu
menjadi perusahaan minyak yang berkelas dunis, go international. Perubahan juga terjadi
pada pencapaian tingkat kepuasan pelanggan dalam bentuk perbaikan bidang jasa pelayanan
dan renovasi SPBU-SPBU PERTAMINA .
3. Refreezing. Membawa kembali kepada keseimbangan yang baru.
Semua aktivitas rencana perubahan tersebut membawa PERTAMINA pada
peningkatan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Pengolahan Kinerja PERTAMINA
mengalami peningkatan tiap tahunnya, misalnya terjadi peningkatan produksi minyak
sebanyak 7,2 % pada tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan penerimaan
award pada berbagai bidang kerja PERTAMINA pun juga telah berhasil diperolehnya. Selain
itu, perubahan yang terjadi pada PERTAMINA sudah dapat diterima baik oleh internal
PERTAMINA maupun eskternal (pelanggan)
B.3 Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT)
Ditinjau dari Lima Tahap Perubahan (Keseimbangan Awal-Keseimbangan Baru).
Ayuningtyas : 2008 mengatakan bahwa paling sedikit ada lima tahap perubahan dari
kesimbangan awal sampai menuju keseimbangan baru, yaitu:
1. Tahap Keterkejutan
Sebelum PERTAMINA berubah menjadi berbentuk PT, statusnya sebagai PN
menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi sebagai regulator dan player yang
menyebabkan perusahaan berbuat sesuka hati dan berada pada daerah comfort zone. Ketika
adanya dorongan dari internal maupun eksternal, menimbulkan keterkejutan daari berbagai
pihak yang tidak menyetujuinya seperti timbulnya rumor-rumor atau dugaan bahwa adanya
agenda tersembunyi agar PERTAMINA bisa dikuasai oleh pihak asing.
2. Tahap Kehampaan
Pada tahap ini timbul kebingungan dari pihak internal PERTAMINA mengenai masa
depan asset-asset PERTAMINA di bidang non migas.
3. Tahap Pemberontakan
3 Pada tahap awal perubahan bentuk badan hukum PERTAMINA menuju Persero,
terdapat penolakan dari berbagai karyawan PERTAMINA. Hal ini disebabkan
perubahan status PERTAMINA berdampak pula pada pertanyaan seputar asset
PERTAMINA yang tidak berada pada lingkup migas, misalnya Rumah Sakit
Pertamina. Beberapa kalangan manilai asset non migas sebaiknya dikembalikan
kepada pemerintah, namun ada pula yang menolaknya. Serikat Pekerja Pertamina
termasuk kalangan yang menolaknya dengan alasan agar asset tersebut diperlukan
untuk menunjang kinerja karyawan.
4 Perubahan status badan hukum PERTAMINA juga diikuti dengan adanya perubahan
pergantian manajer puncak, dimana manajer puncak terpilih pada tahap awal kurang
mendapat dukungan disebabkan adanya rumor bahwa sebagian asset PERTAMINA
akan dijual padahal Direktur baru tersebut menegaskan bahwa tidak akan menjual
asset-asset inti.
5 Munculnya anggapan bahwa dibalik perubahan status PERTAMINA terdapat agenda
tersembunyi untuk melemahkan PERTAMINA. Anggapan ini muncul karena
tercantum dalam surat dari Bank Dunia yang meminta agar PERTAMINA sedikit
dilemahkan untuk memberi kesempatan bagi pihak luar bersaing di bisnis migas dan
langsung dari perubahan tersebut ialah menjadikan PT PERTAMINA sebagai menjadi entitas
bisnis yang murni yang membuatnya mampu bersaing secara global dengan kompetitor
lainnya dengan segala langkah stratergis yang direncanakan dan yang telah dicapai.
DAFTAR PUSTAKA
Buku
McMurry, Robert N. et al. 1992. Perubahan Organisasi. Semarang: Dahara Prize.
Wibowo. 2006. Manajemen Perubahan. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Handout
Ayunigtyas, Dumilah. 2008. Mengelola Perubahan: Materi Kuliah Manajemen Perubahan
Program Sarjana FKMUI. Depok: FKMUI.
Internet
Rudy
Victor
Sinaga.
50
Tahun
PT.
Pertamina.
dari
Intervensi.
http://www.sinarharapan.co.id/ekonomi/pertambangan/2003/0611/tam1.html
Selamat
Tinggal
2005
Selamat
datang
2006.
http://www.pertamina-