Hastin / SOM/ REG.

64/C

Competitive Priorities in Operations Management

Model Strategi Operasi

Definisi

Prioritas

kompetitif

merupakan
strategi operasi yang mendasarkan pada
kebutuhan konsumen. Prioritas kompetitif
atau keunggulan bersaing harus dimiliki
untuk memenuhi permintaan pasar.

Prioritas
bersaing
dan
arah
pengembangan perusahaan pada masa
datang merupakan masukan untuk
menyusun functional strategies

Cost importance:
yang termasuk cost
dalam manfaktur adalah
biaya
produksi,
produktivitas,
kapasitas, utilisasi dan
pengurangan persediaan

Flexibility
importance:
Gerwin 1993,
mengembangkan 7
dimensi dari
fleksibility.Keempat
diantaranya yaitu:
bauran produk, volume,
changeover, modifikasi.

Quality importance:
ketepatan dalam jadwal
pengiriman dan kecepatan
pengiriman diperlukan untuk
memenangkan persaingan
bisnis.

Delivery time importance:

Garvin (1997), kualitas
produk dapat dilihat melalui:
1. Kinerja(performance)
2. Fiture (feature)
3. Keandalan (Reability)
4. Kesesuaian (conformance)
5. Keawetan (Durability)
6. Kemampuan Perbaikan
(Serviceability)
7. Estetika (Asthetics)
8. Persepsi kualitas
(Perceived Quality)

Meode Penelitian

Prediksi Kebenaran Prioritas Kompetitif

Data yang digunakan daam penelitisn ini

berasal dati studi funsi operasi dari 144
produsen yang
berbeda
di
daerah
Midwestern,
Amerika.
Sample
yang
digunakan lebih menitikberatkan ke arah
manufaktur, sehingga mencerminkan sisi
manufaktur di Midwestern.

Ukuran, validitas terkait, juga disebut validitas

prediktif, didirikan dengan menggunakan data
yang dikumpulkan dari instrumen untuk
menjelaskan atau memprediksi kinerja saat ini
atau masa depan. Untuk menunjukkan validitas
terkait standard pada prioritas kompetitif
instrumen yang bersangkutan. Hal ini
diperlukan untuk menyatakan bahwa prioritas
kompetitif sehingga terukur memprediksi
perilaku lainnya.

Hasil Penelitian

Hasil komponen principal menunjukkan bahwa terdapat empat prioritas kompetitif yang berbeda
dan masing-masing item berkontribusi pada dimensi yang diharapkan. Ini tidak berarti bahwa
Melalui proses perencanaan strategis ini,
kuesioner yang lebih halus dikatakan tidak bisa mengidentifikasi sub dimensi yang terpisah untuk
setiap bagian fungsional bertanggung
semua prioritas kompetitif.
jawab untuk mengidentifikasi cara bagi

Seperti biasa, peneliti harus mempertimbangkan manfaat dari informasi rinci dibandingkan
pengembangan kemampuan yang akan
manfaat parsimoni untuk responden. Yang paling penting adalah bahwa analisis faktor
dibutuhkan untuk menjalankan strategi
menunjukkan bahwa masing-masing empat prioritas kompetitif cukup dapat ditangkap, jika tidak
fungsional
dan
mencapai
tujuan
sempurna dalam dimensi tunggal tersebut.
perusahaan
Hasil menunjukkan bahwa 27 pasang manajer
menunjukkan tingkat tinggi kesepakatan tentang
prioritas kompetitif untuk bisnis mereka.
Socioeconomic &
Market analysis
business environment
Management
Implications

1.

Corporate strategy

2.
Future direction
Global strategy
New product

Competitive
priorities

Functional area strategies

Capabilities
Current
Needed
Plan

3.

Penelitian ini berguna untuk para peneliti dan

pengambil keputusan.
Variabel-variabel penelitian dianggap penting
untuk memandu keputusan yang akan dibuat
dibuat pada pilihan proses, teknologi,
kapasitas, perencanaan produksi dan control
sistem dan kualitas.
Konsep keunggulan bersaing telah banyak
diadopsi oleh peneliti konseptual dan empiris
dalam strategi manufaktur dan pelatihan
manager.

skala
relatif
perkiraan absolut.

dibandingkan

Data tersebut tidak mendukung

Amerika
yang
seringkali
berkeyakinan bahwa pertanyan
"objektif selalu membutuhkan
perkiraan mutlak dan menghasilkan
hasil yang lebih dapat diandalkan
daripada sebuah standard/ukuran
yang dibangun dari skala relatif.
Dalam 27 kasus ketika dua manajer
dari
perusahaan
yang
sama
menjawab, tingkat kesepakatan
umumnya memuaskan untuk kedua
jenis item.
Penyelesaian

Hasil penelitian menunjukkan

para peneliti dalam strategi
operasi menggunakan beberapa
respondendts dari perusahaan
individual, khususnya ketika
instrumen
tersebut
tidak
terbukti. Beberapa responden.
Memungkinkan peneliti untuk
lebih
mengukur
reabillity
instrumen dan juga untuk
mengidentifikasi
dan
membuang tindakan tidak dapat
diandalkan.

Strategi samudra biru

mengintegrasikan kegiatankegiatan fungsional dan
operasional perusahaan.
Penekanan biaya dilakukan
dengan mengurangi
beberapa faktor pada
industri
Meningkatkan nilai yang
pembeli dengan
dikompetisikan
menaikkan dan
menciptakan
elemen yang belum
pernah ditawarkan
sebelumnya.

Structuralist
Reconstructionist
Endogenous
Growth
Creative
Entrepreneur

Struktur Pasar
Dipengaruhi oleh
faktor eksternal
seperti perubahan
pada kondisi
ekonomi dan
teknologi.

Inovasi nilai adalah strategi yang

meliputi keseluruhan sistem
kegiatan perusahaan. Inovasi nilai
menuntut perusahaan untuk
melampaui nilai bagi pembeli dan
bagi perusahaan itu sendiri. Tanpa
pendekatan ini, inovasi dan strategi
tidak akan beriringan.
Gambar ini menunjukkan
praktek monopoli konvensional.
harga naik dari P1 dalam pasar
persaingan sempurna ke P2 pada monopoli.
Akibatnya, permintaan turun dari Q1 ke Q2. Pada
tingkat
permintaan
yang
sama,
monopoli
meningkatkan keuntungannya dengan daerah R.
Karena harga yang dikenakan pada konsumen terlalu
tinggi, surplus konsumen berkurang dari daerah
C+D+R ke daerah C. Sedankan praktik monopoli
dengan menonsumsi lebih banyak sumber daya
masyarakat, juga menimbulkan deadweight loss
sebesar D bagi masyarakat pada umumnya. Jadi
keuntungan yang diperoleh monopoli dicapai dengan
mengorbankan kepentingan konsumen dan
masyarakat.

Pada gambar di samping dapat dilihat bahwa kurva

permintaan bergeser dari D1 menuju D2, karena inovasi
nilai meningkatkan secara radikal daya tarik sebuah
barang. Harga ditetapkan secara strategis, bergeser dari
P1 ke P2, hal ini dilakukan untuk memperbanyak pembeli
dalam memperluas pasar. Sehingga kuantitas penjualan
meningkat dari Q1 ke Q2 dan membangun
pengakuan merek yang kuat, untuk nilai
yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Blue Ocean Strategy

Hastin / SOM/ REG.64/C

Strategy
Blue &Red
Ocean

dinamika pasar win-win, di

mana perusahaan
memperoleh posisi
dominan sementara
pembeli juga memperoleh
apa yang diinginkan.

Strategi blue ocean, disisi lain,

menentang price skimming, yang
umum dalam monopoli tradisional.
Karena Secara tradisional, perusahaan
dengan posisi monopoli merugikan
kesejahteraan sosial. Fokus dari
strategi blue ocean tidak membatasi
output pada harga tinggi namun lebih
pada
menciptakan
sekumpulan
permintaan baru melalui lonjakan
pada nilai pembeli dengan
harga yang mudah diakses .

Hastin / SOM/ REG.64/C

Ambiguitas
(kebenaran
yang kabur dan
kondisi yang
bercampur
aduk)

Kerumitan
(masalah yang
membingungkan
dan kekacauan
yang mengelilingi
setiap organisasi)

Leadership Agility: A Business Imperative for a VUCA World

Ketidakstabilan
(Sifat, kecepatan,
volume, besaran
dan dinamika
perubahan)

Ketidakpastian
(Kurangnya
prediktabilitas
isu dan
peristiwa)

Selection

Leadership
Agility Look
Like ??
memberikan bimbingan dan arahan kepada tim
terhadap jam kerja yang berbeda, budaya dan
hambatan organisasi.
mengambil risiko yang lebih cepat dengan
mengkoneksikan antara bakat dan pergerakan
informasi serta pengetahuan di seluruh dunia
mempertahankan fokus seperti laser pada komitmen
karyawan dan keterlibatan melintasi batas-batas
generasi, global, budaya dan demografis
membuat kolaborasi antara pemasok, mitra,
pelanggan, karyawan paruh waktu, dan konsultan
bagian tanda tangan dari budaya organisasi

Feedback

Development

Talent
Review

8
7

Hastin / SOM/ REG.64/C

Sustainable Operations Management

Evolusi menuju OM yang berkelanjutan dan berkaitan dengan 3Ps:

Green Product and Process Development

Ketidakpastian, lead times, dan investasi
First Mover Advantage
Sustainable Product Design
Dampak dari sustainable design pada supply chains

1982
Pengenalan TQM dan JIT di
bidang manufaktur yang
dapat meningkatkan proses
bisnis dan organisasi sehingga
sistem operasi menjadi lebih
terstruktur.

1994
Perusahaan mulai
mengembangkan teknologi
berbasis dan organisasi
nasional kompetensi bahwa
pesaing mereka tidak bisa
mudah meniru. Hal tersebut
menyebabkan banyak
Perubahan dekade terakhir
ini termasuk unbundling
rantai nilai, outsourcing,
dan inovasi pada
perusahaan.

1990
Perubahan dimulai pada
tahun 1990-an disebut proses
bisnis (BPR) (Hammer 1990),
yang menyediakan
manfaat yang besar untuk
proses non manufaktur
dengan menerapkan berbasis
waktu.

1992
Lahirnya Production and
Operations Management
(POM). Serta adanya
penggabungan JIT dengan
pemasok dan unit produksi
menjadi optimized logistics
dan efficient consumer
response (ECR)

Orang-orang sekarang
mengakui
pentingnya strategi
menyelaraskan serta
manajemen operasi yang
diperjuangkan oleh Skinner
(1969, 1996)

Lean and Green OM

Perluasan Supply Chain (Kleindofer, et all., 2005)

Faktor-faktor yang meningkatkan peluang investasi (sustainable

operations management):

Corporate image and profitability,

synergies between Lean and Green,
regulatory compliance,
liability and negligence,
employee health and safety,
improved tools and management systems for better product
and process design.

3
2
1
Tumbuhnya
biaya material
dan energi
terus menerus.

Menghadapi
tekanan yang
kuat oleh
masyarakat
untuk
lingkungan,
kesehatan dan
keamanan.

Meningkatkan
permintaan
konsumen
dengan cara
Meningkatkan
kesadaran
terhadap
lingkungan,
keamanan dan
kesehatan
sekitar

4
Tumbuh
antipati
masyarakat
terhadap
globalisasi.

Remanufacturing and Closed-Loop Supply Chains (CLSC)

The genesis and the architecture of CLSC,
a multidisciplinary perspective,
the first 50 issues of POM,
shifting paradigm and newopportunities.