PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Proses perencanaan strategis biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Tepat
sebelum pembuatan anggaran tahunan. Menurut Govindarajan (2005) proses perencanaan
strategis meliputi kegiatan sebagai berikut:
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat manajemen
dan manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, menurut
Abdul Halim (2009) Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang
telah dilakukan dan kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis. Secara
konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun kedepan sebaiknya
dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dilakukan. Jika
tidak, maka rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan
akan diikuti oleh perusahaan.
Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk
menunjau dan memeperbaharui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman
aktual untuk beberapa bulan pertama dari tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan
akuntansi dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini
untuk tahun tersebut secara keseluruhan.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tariff upah,
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi
pasar dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara dimana perusahaan
beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa dan bila perlu diubah untuk memasukkan
informasi paling akhir.

Rencana strategis yang telah diperbaharui berisi implikasi terhadap pendapatan,

beban, dan arus kas dari fasilitas operasi sekarang. Rencana tersebut menunjukkan
jumlah modal baru yang kemungkinan akan tersedia dari laba ditahan dan pendanaan
baru.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis.
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit bisnis dan unit operasi lainnya
menyiapkan atau membuat rancangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana
sekarang.
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan, piutang
dan pos-pos kunci neraca lainnya, jumlah karyawan, informasi kuantitatif mengenai
penjualan dan produksi, penegeluaran untuk pabdrik dan akusisi modal lainnya, arus kas
yang tidak biasa lainnya dan penjelasan serta justifikasi naratif.
4. Analisis.
Ketika kantor pusat menerima rencana untit

bisnis,

kantor

pusat

mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf

perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat
menganalisis rencana ini secara mendalam.
Orang-orang kantor pusat dan rekan-rekannya di unit bisnis menyelesaikan
beberapa dari pertanyaan-pertanyaan yang ada dengan diskusi dan melaporkan yang
lainnya ke manajemen korporat, dimana hal tersebut merupakan dasar diskusi antara
manajer korporat dengan manajer unit bisnis.
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai
tujuan korporat. Ada tiga cara menutupi kesenjangan perencanaan yaitu:
Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis
Melakukan akusisi
Meninjau ulang tujuan korporat.
5. Iterasi kedua dari rancana strategis.

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari

beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan
pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Dalam keputusan yang ada mengarah
pada revisi dari rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dan
dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan dibeberapa
angka saja, tetapi secara operasional ini merupakan bagian yang paling sulit dari proses
tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis.
Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan
memasukkan hasilnya kerencana di kantor pusat.
6. Tinjauan dan persetujuan akhir
Pada pertemuaan dengan pejabat-pejabat

senior

korporat

umumnya

mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga
mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
pembuatan anggaran karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses
irtu.