Kebijakan dan Praktik

Sumber Daya Manusia

(Chapter
17)
Kelompok VI :
Amal maruf
Hentri Hendrawan
Iwan Kurniawan

Program Magister Manajemen Universitas

Mercubuana

Kebijakan dan Praktik

Sumber Daya Manusia
Maksudnya bahwa kebijakan dan praktik
pelaksanaan sumber daya manusia
(SDM)
yaitu
proses
perekrutan
karyawan, pemilihan, pelatihan, dan
manajemen
kinerja
mempengaruhi
efektifitas organisasi.

Kebijakan dan Praktik

Sumber Daya Manusia
Praktik Pelaksanaan Perekrutan

Bergantung pada para eksekutif mereka sendiri

Menggunakan alat bantu online seperti situs, media sosial.

Praktik Pelaksanaan Pemilihan

Fungsi utama SDM adalah untuk merekrut orang yang tepat

pastikan organisasi memiliki metode yang efektif untuk memilih
para pelamar yang berkualifikasi dengan cara:
1.
Seleksi Awal : informasi pertama yg diserahkan oleh pelamar,
formulir lamaran, pemeriksaan latar belakang
2.
Seleksi Substantif : tes tertulis, tes simulasi kinerja,
wawancara.
3.
Seleksi Kontingen : tes narkoba
3

Program Pelatihan dan Pengembangan

Para karyawan yang kompeten tidak selamanya

tetap kompeten, keahlian akan merosot dan dapat
menjadi usang untuk itu dibutuhkan suatu
pelatihan.

Adapun Tipe-Tipe Pelatihan:

1. Keterampilan Dasar
2. Keterampilan Teknis
3. Keterampilan Pemecahan Permasalahan
4. Keterampilan Interpersonal
5. Pelatihan Kesopanan
6. Pelatihan Etika
4

1. Keterampilan Dasar
Yaitu dalam membaca secara
komprehensif, penulisan, dan
matematika.
Bertujuan untuk menampilkan
kemampuan yang semakin meningkat
dalam menggunakan pecahan dan
desimal, komunikasi yang baik, lebih
mudah membaca diagram, grafik dan
papan pengumuman serta
meningkatnya kepercayaan diri.

2. Keterampilan Teknis

Sebagian besar pelatihan diarahkan

pada perbaikan dan peningkatan
keterampilan teknis karyawan untuk
alasan teknologi yang baru dan
desain struktural yang baru dalam
organisasi.

3. Keterampilan
Pemecahan
Tujuannya untuk menajamkan
Permasalahan

logika, pertimbangan dan

keterampilan mereka untuk
mendefinisikan permasalahan
ataupun kemampuan untuk menilai
penyebabnya, mengembangkan
dan menganalisa alternatif
alternatif yang ada dan memilih
solusi.
7

4. Kemampuan
Interpersonal

Tujuannya untuk dapat berinteraksi

secara efektif dengan rekan-rekan
dan pimpinan mereka, selain itu
meningkatkan keterampilan
mendengarkan,berkomunikasi dan
membangun tim.

5. Pelatihan Kesopanan
Tujuannya
untuk
meningkatkan
iklim perilaku positif di tempat kerja
sehingga
dapat
meminimalkan
permasalahan ketidaksopanan.
Contohnya:
diabaikan/dikeluarkan
dari situasi sosial, reputasi anda
dirusak di depan orang lain,
mengalami
tindakan
yang
merendahkan/meremehkan.

6. Pelatihan Etika

Tujuannya untuk membantu para

karyawan mengenali dilema etis
dan menjadi lebih waspada dengan
permasalahan etis yang mendasari
tindakan-tindakan mereka.

10

Metode Pelatihan
Meliputi:
1. Rotasi Pekerjaan
2. Program Magang
3. Tugas Pengganti
4. Program Pembimbingan Secara Formal

Media pelatihan yang pertumbuhannya

paling cepat adalah pelatihan yang
berbasis
komputer
atau
e-training
dikarenakan dapat menciptakan fleksibilitas
penyampaian bahan materinya dimanapun.
11

Evaluasi Kinerja

Tujuannya untuk membantu manajemen

dalam mengambil keputusan dalam hal
SDM yang umum mengenai promosi,
pemindahan, & pemecatan.
Yang dievaluasi : hasil tugas individu,
perilaku dan sifat (tingkah laku yang
baik, kepercayaan diri, dapat diandalkan,
terlihat sibuk, kaya pengalaman)
Yang Melakukan Evaluasi: Para manajer,
Para rekan kerja dan bawahan, Para
karyawan itu sendiri.
12

Metode Evaluasi Kinerja

Teknik spesifik dalam melakukan evaluasi:
Esai tertulis: Menulis penggambaran
secara naratif tentang kelebihan /
kekurangan seorang karyawan
Insiden
yang
sangat
penting:
Menitikberatkan pada perhatian dari
penilai
atas
perbedaan
antara
melaksanakan pekerjaan secara efektif
atau tidak efektif.

13

Metode Evaluasi Kinerja

Skala penilaian secara grafis: metode

evaluasi tertua dan populer, penilai akan
melampaui
serangkaian
faktor-faktor
kinerja seperti kuantitas dan kualitas kerja.
Skala Penilaian yang ditentukan dengan
perilaku: Menggabungkan elemen-elemen
utama dari insiden yang sangat penting
dengan
pendekatan
skala
penilaian
dengan grafik.
Perbandingan
yang
dipaksakan:
Mengevaluasi salah satu kinerja individu
dengan kinerja dari lainnya.
14

Saran untuk Meningkatkan

Evaluasi Kinerja

Gunakan penilai yang banyak , akan

memperoleh informasi yang lebih
akurat juga akan meningkat.

Melakukan evaluasi secara selektif,

untuk meningkatkan kesepakatan di
antara evaluasi-evaluasi maka para
penilai hanya akan mengevaluasi
pada area mereka memiliki
keahlian.
15

Saran untuk Meningkatkan

Evaluasi Kinerja

Melatih para penilai, Menekankan

untuk mengubah kerangka referensi
dari para penilai dengan mengajarkan
kepada mereka apa yang dicari.

Memberikan karyawan dengan proses

hukum, Meningkatkan persepsi
bahwa para karyawan diperlakukan
secara adil.
16

Menyediakan Umpan Balik

atas Kinerja

Para manajer cenderung mengabaikan hal

tersebut dengan alasan khawatir akan terjadi
konfrontasi dengan setiap karyawan yang
diberikan umpan balik negatif, banyak
karyawan yang defensif ketika kelemahannya
ditunjukkan, karyawan cenderung memiliki
penilaian
yang
digelembungkan
atas
kinerjanya sendiri.
Solusi
permasalahan
tersebut,
tidak
mengabaikannya tetapi dengan memberikan
pelatihan kepada manager untuk melakukan
sesi pemberian umpan balik yang bersifat
konstruktif.
17

Peranan Kepemimpinan
dalam SDM
Merancang dan Mengelola Program
Manfaat
Menyusun
Rancangan
dan
menegakkan
Kebijakan
Ketenagakerjaan
Mengelola Konflik antara Pekerjaan
dan Kehidupan
Mediasi, Penghentian dan Pemecatan

18

Merancang dan Mengelola

Program Manfaat

Secara ideal program manfaat harus

disesuaikan dengan budaya
organisasional, yang mencerminkan nilai
dari organisasi , memperlihatkan
kelayakan ekonomi dan
berkesinambungan dalam jangka panjang.
Contoh :kesehatan, perawatan anak,orang
tua yang menua, pendidikan.
Manfaat seperti itu akan meningkatkan
kesejahteraan secara psikologis dari
karyawan sehingga meningkatkan kinerja
organisasional.
19

Menyusun Rancangan & Menegakkan

Kebijakan Ketenagakerjaan

Seiring dengan manfaat tersebut

terdapat tanggung jawab dan
karyawan perlu mengetahui apa
yang organisasi harapkan dari
mereka. Kebijakan ketenagakerjaan
yang diinformasikan dengan UU
tetapi jauh melampaui persyaratan
minimum akan membantu
mendefinisikan budaya
organisasional yang positif.
20

Mengelola Konflik antara

Pekerjaan dan Kehidupan

Organisasi akan memberikan

dukungan bagi keseimbangan
antara pekerjaan dengan kehidupan
dengan mengeluarkan sedikit upaya
untuk membantu para karyawan
dengan permasalahan dalam
manajemen waktu dan lebih dalam
membantu mereka membuat
segmen kehidupan mereka secara
jelas.
21

Mediasi, Penghentian dan

Pemecatan

Profesional SDM harus terlatih dengan

baik dalam teknik dan mediasi dan
bergantung
pada
kebijakan
perusahaan
untuk
mencari
penyelesaian secara positif.
Manajer SDM menjadi bagian integral
dengan proses penghentian, ketika
karyawan tidak dapat menyelesaikan
permasalahan dengan manajemen.
Proses penghentian tunduk terhadap
kontrak dan UU serikat pekerja.
22

Ringkasan Bab
Suatu kebijakan sumber daya
manusia dari organisasi dan praktek
pelaksanaan- nya berupa program
seleksi,
pelatihan,
dan
pengembangan
serta
sistem
evaluasi kinerja yang baik akan
dapat menciptakan kekuatan yang
penting yang membentuk perilaku
serta tingkah laku dari karyawan.
23

Kesimpulan Kelompok

Sumber daya manusia adalah sumber

daya yang vital dalam organisasi,
keberadaan organisasi itu dimulai dan
diakhiri oleh manusia. Oleh karena itu
manajemen sumber daya manusia
adalah persoalan yang vital, terutama
dalam proses seleksi, pelatihan dan
pengembangan, dan evaluasi kinerja.
Untuk itu, kelompok kami sependapat
dengan apa yang sudah dipaparkan
oleh penulis di buku tersebut.
24

Penerapan Di Indonesia
Kebijakan dan Praktik SDM di
Indonesia menurut kelompok kami
masih dalam tahap kurang
diperhatikan oleh organisasi. Contoh
kasus yang paling terlihat terutama
pada SDM di bidang Birokrasi.
Pertama, rekrutmen anggota birokrasi
masih mengalami masalah, sehingga
aparatur menjadi tidak jelas
kompetensinya dan sarat dengan KKN.

25

Penerapan Di Indonesia

Kedua sistem penempatan aparatur dalam

jabatan di birokrasi Indonesia sebagian
besar belum menggunakan Analisis Jabatan
sebagai acuan dalam menempatkan orang
dalam posisi jabatan tertentu
Ketiga, masih rendahnya sarana pendidikan
dan pelatihan, serta minat organisasi dalam
pembangunan sikap mental dan sikap mau
berbagi ilmu dan informasi (information &
knowledge sharing)
Keempat, tidak adanya alat evaluasi yang
memadai dalam mengukur kinerja birokrasi.
26

Terima Kasih

27