1.

1 Mendistribusikan Otoritas
Balok permainan penting lainnya dalam membuat struktur organisasi adalah
menentukan bagaimana distribusi otoritas diantarab berbagai posisi. Otoritas
(authority) adalah kekuasaan yang telah disahkan oleh organisasi. Pendistribusian
ukuran organisasi. Sebagai contoh, ketika seorang manajer-pemilik memperkerjakan
seorang tenaga penjual untuk memasarkan produknya, dia perlu memberikan
karyawan baru tersebut otoritas yang sesuai untuk mengambil keputusan mengenai
tanggal pengiriman, diskon, dan lain sebagainya. Jika setiap keputusan memerlukan
persetujuan dari manajer-pemilik, maka keadaan manajer-pemilik tersebut tidak ;lebih
baik dibandingkan sebelum dia memperkerjakan tenaga penjual. Kekuasaan yang
diberikan kepada tenaga penjual untuk membuat berbagai jenis keputusan tertentu,
mencerminkan telah dibangunnya suatu pola otoritas sehingga tenaga penjual dapat
membuat keputusan sendiri dan membuat keputusan lainnya dengan berkonsultasi
dengan rekan kerjanya, dan tenaga penjual harus menyerahkan beberapa keputusan
kepada atasan. Dua persoalan spesifik yang harus diatasi manajemen ketika
mendistribusikan otoritas adalah pendelegasian dan desentralisasi.
1.1.1 Proses Pendelegasian
Pendelegasian adalah membangun suatu pola otoritas antara seorang
atasan dengan satu orang atau lebih bawahan. Secara khusus, pendelegasian
(delegation) adalah proses pelimpahan sebagaian beban kerja total seorang
manager kepada orang lain. Alasan untuk Pendelegasian adalah untuk
membuat manajer menjadi mampu menyelesaikan lebioh banyak pekerjaan.
Bawahan membantu menghapus beban manajer dengan melakukan sebagaian
besar dari pekerjaan organisasi. Dalam beberapa hal, seorang bawahan
mungkin memiliki lebih banyak keahlian dalam mengatasi suatu masalah
tertentu daripada manajer. Sebagai contoh, bawahan mungkin memperoleh
pelatihan khusus dalam mengembangkan sistem informasi atau mungkin lebih
familier dengan suatu jalur produk tertentu atau daerah tertentu. Pendelegasian
juga membantu mengembangkan bawahan. Dengan berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, bawahan belajar mengenai
keseluruhan operasi dan meningkatkan keterampilan manajerial mereka.
1.1.2

Bagian dari Proses Pendelegasian

Proses pendelegasian melibatkan tiga langkah. Pertama, manajer
menempatkan tanggung jawab, atau memberikan bawahan suatu pekerjaan
untuk dilakukan. Penugasan tanggung jawab mungkin berkisar mulai dari
meminta seorang bawahan untuk mempersiapkan suatu laporan hingga
menempatkan seseorang untuk bertanggung jawab atas suatu satuan tugas.
Sejalan dengan penugasan, individu juga diberikan otoritas untuk melakukan
pekerjaan. Manajer mungkin memberikan bawahan kekuasaan untuk meminta
informasi yang diperlukan dari arsip rahasia atau untuk memimpin suatu
kelompok pekerja lain. Terakhir, manajer menetapkan akuntabilitas bawahan

yaitu, bawahan menerima suatu kewajiban untuk melaksanakan tugas yang

dibebankan oleh manajer.
Ketiga langkah ini tidak muncul secara mekanis. Tentu saja, ketika
seorang manajer san seorang bawahan telah mengembangkan suatu hubungan
kerja yang baik, bagian utama dari proses mungkin dapat dinyatakan secara
implisit daripada dinyatakan secara jelas. Manajer mungkin hanya
menyinggung bahwa suatu pekerjaan tertentu harus dilaksanakan. Seorang
bawahan yang cepat tanggap mungkin menyadari bahwa manajer sebenarnya
menugaskan pekerjaan tersebut kepadanya. Dari pengalaman masa lalu
dengan atasan, dia juga mungkin tahu, tanpa perlu diperintah, bahwa dia
memiliki otoritas yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan dan
bahwa dia bertanggung jawab kepada atasan untuk menyelesaikan pekerjaan
sebagai disetujui.
1.1.3

Masalah dalam Pendelegasian

Sayangnya, masalah sering muncul dalam proses pendelegasian.
Sebagai contoh, seorang manajer mungkin enggan untuk melakukan
pendelegasian. Beberapa manajer sangat tidak terorganisir sehingga mereka
tidak dapat mernecanakan pekerjaan yang akan dilakukan sehingga tidak dapat
mendelegasikan pekerjaan tersebut dengan baik. Demikian pula, beberapa
manajer mungkin khawatir bahwa bawahan akan melakukan pekerjaan dengan
terlalu baik dan menjadi ancaman bagi kedudukan mereka sendiri. Dan akhir,
manajer mungkin tidak mempercaya dengan bawahan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik. Demikian pula, beberapa bawahan enggan menerima
pendelegasian. Mereka mungkin takut salah dan mendapat teguran. Mereka
juga mungkin menganggap bahwa tidak ada penghargaan dalam menerima
tanggung jawab tambahan. Atau mereka mungkin lebih menyukai
menghindari risiko dan, oleh karena itu, mereka ini atasan mengambil semua
tanggung jawab.
Norm Bordsky, seorang pemilik bisa kecil yang membangun enam
perusahan yang sukses, mempelajari langsung apa yang terjadi ketika CEO
tidak dapat secara efektif melakukan pendelegasian. Brodsky memerlukan
waktu tujuh tahun untuk membantu jasa penyampai pesan menjadi perusahan
yang bernilai $120 juta dan hanya enam belas bulan untuk membuat
perusahaan senilai $120 juta menjadi bangkrut. Di mana saya melakukan
kesalahan? dia bertanya secara teoritis dan menjawabnya sendiri:
Perusahaan memerlukan manajemen, stabilitas, dan struktur, dan saya terlalu
berusaha keras untuk memeperoleh hal-hal tersebut. Saya sangat ingin
mempertahankan perusahaan yang baru didirikan ini sebagai perusahaan
terdepan dan saya selalu membuat serta keputusan akhir dan tidak
membiarkan manajer untuk melakukan pekerjaan menengah. Pada akhirnya
saya membayar harga yang sangat mahal.

Masalah ini tidak dapat diperbaiki dengan cepat. Persoalan dasarnya

adalah komunikasi. Bawahan harus memahami tanggung jawab, otoritas, dan
akuntabilitas mereka sendiri, dan manajer harus mengenali nilai delegasi yang
efektif. Dengan berlangsungnya waktu, bawahan seharusnya mengembangkan
keahlian dan kemampuan mereka sendiri hingga suatu titik di mana mereka
dapat membuat kontribusi yang substar untuk organisasi. Pada waktu yang
bersamaan, manajer seharusnya menyadari bahwa suatu kinerja yang
memuaskan dari seorang bawahan bukan merupakan suatu ancaman terhadap
karir mereka sendiri akan tetapi hasil baik dari bawahan yang melakukan
pekerjaan maupun manajer yang melatih bawahan dan yang cukup cerdik
untuk mempercayakan bawahan dalam melakukan proyek. Akan tetapi,
tanggung jawab hasil yang telah dicapai terus berada di tangan manajer.
1.1.4

Desentralisasi dan Sentralisasi

Seperti otoritas yang dapat didelegasikan dari satu individu kepada
individu lainnya organisasi juga mengembangkan pola otoritas di berbagai
posisi dan departemen. Desentralisasi (decentralization) adalah proses yang
secara sistematis mendelegasikan kekuasaan dan otoritas kepada manajer
tingkat menengah dan manajer tingkat rendah di seluruh organisasi. Penting
untuk diingat bahwa desentralisasi merupakan ujung dari kontinum yang di
ujung lainnya terdapat sentralisasi (centralization), proses yang secara
sistematis mempertahankan kekuasaan dan otoritas di tangan manajer puncak.
Oleh karena itu, suatu organisasi yang terdesentralisasi adalah suatu organisasi
di mana kekuasaan pengambilan keputusan dan otoritas didelegasikan sejauh
mungkin dalam rangka komando. Sebaiknya, dalam organisasi yang
tersentralisasi, kekuasaan penmgambilan keputusan dan otoritas dipertahankan
pada tingkat manajemen yang lebih tinggi. Ke H. Ross Perot menjalankan
EDS dia mempraktikkan sentralisasi; namun penerus yang menggunakan
desentralisasi. Tidak ada organisasi yang benar-benar desentralisasi atau
benar-benar sentralisasi: beberapa perusahaan memposisikan diri menuju suatu
ujung kontinum, dan beberapa bersandar pada ujung yang lain.
Faktor-faktor apa yang menentukan posisi organisasi dalam kontinum
desentralisasi-sentralisasi? Satu determinan yang umum adalah lingkungan
eksternal organisasi. Biasanya, semakin besar kompleksitas dan ketidakpastian
lingkungan, semakin besar kecenderungan untuk desentralisasi. Faktor penting
lainnya adalah sejarah organisasi. Perusahaan cenderung melakukan apa yang
telah dilakukan organisasi di masa lalu dan apa yang akan dipilih untuk
dilakukan saat ini dalam hal sentralisasi atau desentralisasi. Sifat keputusan
yang dibuat juga dipertimbangkan. Semakin mahal dan semakin berisiko suatu
keputusan, maka semakin besar tekanan untuk menerapkan sentralisasi.
Organisasi juga mempertimbangkan kemampuan manajer tingkat rendah. Jika
manajer tingkat rendah tidak memiliki kemampuan untuk membuat keputusan
yang berkualitas, maka kemungkinan besar perusahaan akan sangat
tersentralisasi. Jika manajer tingkat rendah berkualitas baik, manajemen

puncak dapat memanfaatkan kemampuan mereka dengan melakukan

desentralisasi; bahkan jika manajemenn puncak tidak memanfaatkannya,
manajer tingkat rendah mungkin akan meninggalkan organisasi.
Seorang manajer tidak memiliki petunjuk yang jelas dan pasti dalam
menentukan apakah akan memilih sentralisasi atau desentralisasi. Banyak
organisasi yang sukses seperti Sears dan General Electric cukup
terdesentralisasi. Perusahaan yang sama suksesnya seperti McDonalds dan
WalMart tetap tersentralisasi. IBM baru-baru ini melakukan suatu
transformasi, dari menggunakan pendekatan yang sangat tersentralisasi
menjadi pendekatan yang lebih desentralisasi untuk mengelola perusahaan.
Suatu otoritas pengambilan keputusan yang cukup besar telah dilimpahkan
dari suatu kelompok eksekutif puncak terpilih kepada enam kelompok divisi
produksi dan pemasaran. Alasan pengalihan ini adalah untuk mempercepat
kemampuan perusahaan dalam membuat keputusan, memperkenalkan produk
baru, dan merespons konsumen. Selama bertahun-tahun, sebagian besar
perusahaan Jepang telah bergerak menuju desentralisasi.