GUGUS KENDALI MUTU (GKM) Kaizen yang Berorientasi pada Kelompok http://shippingtransformation.wordpress.

com/page/7/
Kadang kala kita sering mencibir, atau bahkan memandang sebelah mata terhadap pelaksanaan dan manfaat yang bisa diambil dari penerapan GKM. Namun di Jepang, GKM merupakan pondasi utama keberhasilan target perusahaan dan peningkatan mutu hasil produksi karena GKM sangatlah erat dalam setiap sisi operasional. Setiap karyawan yang berhubungan langsung dengan proses produksi memiliki kemampuan, kebiasaan, dan kondisi mental yang bervariasi. Hal ini memiliki potensi menimbulkan cacat atau penurunan mutu hasil produksi yang sangat signifikan, karena secara konseptual, proses selanjutnya merupakan pelanggan dari proses sebelumnya, dimana suatu proses bisnis besar merupakan rangkaian rumit dari proses-proses kecil. Sehingga hasil keluaran dari suatu proses akan sangat berpengaruh terhadap mutu keluaran pada proses berikutnya. Apabila kondisi ini terjadi dalam suatu perusahaan kecil dengan rantai produksi yang tidak terlalu panjang, mungkin kerugian yang ditimbulkan tidak terlalu besar dan akan dapat dikendalikan dengan cepat. Namun bila potensi munculnya cacat ini tidak diantisipasi dalam suatu rantai produksi yang sangat panjang seperti dalam suatu perusahaan yang sangat besar, maka kemungkinan terjadinya penurunan hasil produksi akan menjadi sangat sulit untuk dikendalikan. Atas dasar inilah banyak perusahaan di Jepang mendelegasikan proses penyempurnaan sistem dan pemecahan masalah ke dalam kelompok-kelompok kecil yang didesain untuk bekerja secara dinamis. Kelompok-kelompok kecil ini menggunakan berbagai macam alat statistik, menerapkan siklus RLPT (Rencana Laksanakan Periksa Tindakan) di masing-masing fungsi sehingga proses penyempurnaan dan perbaikan berkesinambungan dapat berjalan secara otonomisasi. Pendelegasian ini melibatkan usaha kreatif seluruh karyawan untuk memikirkan bagaimana metode penyelesaian setiap tugas yang dibebankan kepadanya. Namun, ide dan pemikiran ini akan menjadi usang apabila pihak manajemen tidak melakukan tugasnya secara baik dan proporsional, yaitu memotivasi moral seluruh karyawannya. Pihak manajemen wajib memahami dengan baik peranan dari setiap karyawannya dalam proses produksi dan menggunakan setiap peluang yang ada untuk mendukung dan memberikan motivasi. Dalam konteks ini Naomi Yamaki, ketua Mitsubishi Space Software berkata: Karyawan sekarang tidak puas dengan tugas rutin yang diulang tanpa mempedulikan kompensasi keuangan yang mereka terima. Mereka ingin pekerjaannya melibatkan bidang kreatif seperti memikirkan dan memutuskan sendiri bagaimana tugasnya harus dilakukan. Maka manajemen perlu mendesain kembali tugas karyawan sehingga mereka merasa bahwa pekerjaannya berguna. Karyawan perlu bekerja baik dengan pikirannya maupun dengan tangannya. Mendesain pekerjaan seperti ini berarti perlu memperbaiki cara berpikir konvensional atas fungsi manajer dan karyawan. Dalam persyaratan konvensional, manajer diharapkan untuk

merencanakan, mengatur, dan mengendalikan, sedangkan karyawan hanya diharapkan untuk melaksanakan. Hal ini berarti manajer merencanakan apa yang harus dilaksanakan dan bagaimana caranya, sedangkan karyawan diharapkan untuk melaksanakan tanpa berpikir, tepat sesuai dengan apa yang diperintahkan. Tetapi karyawan sekarang ingin bekerja baik dengan seluruh kemampuannya, baik kesanggupan mental maupun fisik. Akibatnya, dalam persyaratan manajerkaryawan yang telah diperbaiki, karyawan diharapkan mampu merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan, sedangkan manajemen bertugas untuk memotivasi karyawan untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi. Dengan demikian fungsi manajemen menjadi merencanakan, memimpin, dan mengendalikan, sedangkan seorang manajer bertanggung jawab untuk memimpin dan memberikan dukungan terhadap karyawannya. Filsafat dasar desain kerja dalam kaizen ialah mendelegasikan sebanyak mungkin perencanaan dan pengendalian kepada karyawan, dengan demikian memotivasi mereka untuk mencapai produktivitas dan mutu yang lebih tinggi. Aktivitas Kelompok Kecil Aktivitas kelompok kecil didefinisikan sebagai kelompok sukarela kecil yang tidak resmi, disusun dalam perusahaan untuk melaksanakan tugas khusus di tempat kerja. Di jepang, aktivitas kelompok kecil ini banyak bentuknya, tergantung dari tujuan pembentukan kelompok tersebut, diantaranya adalah gugus Kendali Mutu, Gerakan Zero Defect (Cacat Nihil), gerakan tanpa salah, gerakan tingkat atas, JK (Jishu Kanri manajemen sukarela), pusat pemikiran kecil, kelompok keamanan, gerakan keterlibatan bengkel, panitia produktivitas, dan kelompok diskusi bengkel. Kelompok-kelompok kecil ini dibentuk untuk merangsang pengembangan dan pemikiran-pemikiran baru secara silang di antara anggotanya. Ada dua topik yang sangat didambakan komunitas bisnis Jepang, yaitu Pengendalian Mutu terpadu dan aktivitas kelompok kecil. Khusus mengenai aktivitas kelompok kecil, dimulai di Jepang ketika sebuah majalah baru tentang pengendalian mutu diterbitkan pada tahun 1962, yang memungkinkan mandor kepala dan karyawan belajar bersama dan memperoleh pengetahuan mutakhir dan tehnik tentang pengendalian mutu. GKM dimulai dengan kelompok belajar, kemudian mereka memindahkan perhatian pada pemecahan masalah di bengkel, memakai tehnik yang didapat melalui pelajaran terdahulu. Dimulai dengan pengendalian mutu tradisional yang berorientasi pada inspeksi, manajemen Jepang selanjutnya mengembangkan pengendalian mutu di bidang proses produksi dan pengembangan produk baru. Salah satu penemuan terbesar yang dilakukan manajer Jepang selama 30 tahun terakhir ini adalah relasi bahwa pengendalian mutu menghasilkan uang. Mereka menemukan bahwa hal ini tidak saja meningkatkan mutu tetapi juga meningkatkan produktivitas dan menekan biaya. Akibat peningkatan mutu, produk memberikan harga yang lebih tinggi. Dengan kata lain, pengendalian mutu merupakan usaha meningkatkan kepuasan pelanggan dengan meningkatkan mutu yang secara otomatis mengakibatkan peningkatan produktivitas dan performa perusahaan menjadi lebih baik.

Produktivitas paling diutamakan oleh manajemen, namun masalah mutu merupakan kewajiban bersama. Himbauan manajemen untuk meningkatkan produktivitas akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa mereka harus bekerja lebih keras lagi. Namun himbauan manajemen untuk mendiskusikan mutu akan memberikan persepsi bahwa karyawan memiliki peran dan bagian penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan. Subjek Dalam Gugus Kendali Mutu Konferensi tahunan ke-19 Gugus Kendali Mutu diadakan di Tokyo pada November 1980 dan diperoleh 124 laporan tentang aktivitas GKM di berbagai perusahaan yang diserahkan selama konferensi tiga hari itu. Laporan terbanyak berkaitan dengan produksi. Namun terdapat pula laporan mengenai penyempurnaan dalam pekerjaan kantor. Misalnya Sanwa bank, salah satu bank terbesar di Jepang, memiliki 2.400 GKM yang melibatkan 13.000 orang karyawan. Karena gugus itu dimulai pada tahun 1977, mereka telah menangani kurang lebih 10.000 subjek. Dalam perbankan, mereka mendefinisikan mutu sebagai mutu jasa dan derajat kepuasan pelanggan. Sesuai dengan definisi tersebut, mereka berusaha meningkatkan mutu pekerjaan kantornya. Di antara berbagai subjek yang mereka tangani, terdapat subjek yang berkaitan dengan pengurangan pencatatan yang salah, menentukan rute surat agar lebih efisien, bagaimana mengingat nama pelanggan, menghemat energi, menghemat alat tulis, mengurangi kerja lembur, meningkatkan frekuensi kunjungan pelanggan, memperoleh pelanggan baru, dan peningkatan pengetahuan karyawan tentang jasa yang diberikan oleh bank. Semua subjek ini ditangani oleh karyawan biasa, yaitu kasir dan juru tulis. Pemimpin gugus dari Kanzanji Royal Hotel, sebuah losmen sumber air panas yang khas, menerangkan bagaimana GKM Hotel menangani masalah dalam menyajikan tempura udang panas pada 500 orang tamu. GKM berhasil sedemikian rupa sehingga tempura udang panas menjadi salah satu daya tarik tamu hotel. Sachiko Kamata dari Bridgestone Tire melaporkan bagaimana ia membentuk Gugus Ratu Lebah dengan empat orang juru gambar dalam departemen kerekayasaan untuk menyempurnakan prosedur pembuatan alat pencetak ban. Setelah mengadakan rapat selama dua jam tiap minggu untuk memperoleh dan menganalisis informasi yang relevan, mereka menemukan terdapat kelebihan dalam pekerjaan menggambar mereka dan masalah ini dapat dipecahkan dengan aplikasi khusus mesin fotokopi. Ia berkata, Akibat prosedur baru, kami dapat mengurangi waktu menggambar sebanyak 60 persen. Biasanya kami lembur rata-rata 2 jam setiap hari, sekarang kami tidak perlu kerja lembur lagi. Di Barat, tugas-tugas penyempurnaan sistem penyajian tempura dalam keadaan panas dan pengurangan waktu menggambar dianggap sebagai tugas manajemen dan ditugaskan kepada insinyur produksi atau insinyur tehnik industri. Tetapi dalam konsep Jepang, dengan seizin manajemen semua permasalahan ditangani dan dipikirkan oleh karyawan atas inisiatif mereka sendiri. Contoh Kasus : Aktivitas Kelompok Kecil di Komatsu

Salah satu karakter utama gerakan kendali mutu di Jepang adalah keterlibatan karyawan di segala tingkatan. Hal apa dan bagaimana aktivitas kendali mutu dimulai pada Komatsu Ltd., Jisaku Akatsu, manajer umum divisi luar negeri berkata: Saya rasa kita berhasil menerapkan gerakan kendali mutu di Komatsu karena hal ini dimulai pada saat kita semua menyadari bahwa perusahaan sedang menghadapi krisis. Gerakan kendali mutu dimulai tahun 1961 sesudah dikeluarkannya pengumuman bahwa Caterpillar membentuk usaha patungan dengan Mitsubishi Heavy Industries Ltd., Di Jepang. Pada waktu itu, Komatsu hanya sepersepuluh Caterpillar, baik dalam omzet tahunan maupun kualitas. Setiap orang menyadari bahwa perusahaan tidak akan mampu bertahan kecuali produknya dapat bersaing dalam hal performa dan harga dengan produk Caterpillar. Untuk itu Komatsu memulai kampanye MaruA untuk dapat bersaing, dan pengendalian mutu terpadu diperkenalkan sebagai inti kampanye MaruA. Walaupun manajemen Komatsu menyadari GKM hanya mewakili 10% dari seluruh usaha pengendalian mutu, namun GKM merupakan cara efektif untuk mendorong seluruh karyawan dalam memberikan gagasan produktif. Di Komatsu terdapat 300 orang staf kendali mutu, masing-masing membawahi 10 orang karyawan dalam tugas langsung. Mereka berkonsultasi, memberi nasehat, mengedarkan buku teks, dan mendengarkan apa yang dikatakan karyawan. GKM pertama di Komatsu dimulai tahun 1963. Saat ini Komatsu telah memiliki lebih dari 800 GKM dalam produksi dan 350 dalam penjualan dan jasa. Partisipasi 95% dalamproduksi dan 89% dalam penjualan dan jasa. Setiap gugus menghasilkan rata-rata 4,2 gagasan baru setiap tahunnya. Setelah pengendalian mutu terpadu berjalan dengan lancar dalam perusahaan, Komatsu merencanakan untuk memperluas usahanya baik secara vertikal maupun horizontal. Secara vertikal pengendalian mutu terpadu diperluas kepada anak perusahaan, afiliasi, dan subkontraktor. Sedangkan secara horizontal pada jaringan luar negeri, penyalur, dan pabrik industri di Brazil dan Meksiko. Manajer Kendali Mutu Komatsu meluangkan waktu lebih dari setengahnya untuk mengunjungi pabrik dan penyalur luar negeri untuk membantu mereka menerapkan pengendalian mutu terpadu. Komatsu menyadari bahwa cara terbaik agar afiliasi dan penyalur luar negeri dapat menerapkan kendali mutu adalah dengan meyakinkan manajemen puncak bahwa kendali mutu menghasilkan uang. Akatsu berkata : Kendali mutu menjadi tujuan setiap karyawan dan kita semua sedang mencari gagasan baru dan cara lebih baik untuk memenuhi persyaratan pasar. Di zaman yang tidak menentu seperti sekarang ini, saya merasa bahwa setiap perusahaan harus menganggap dirinya berada di persimpangan jalan yang kritis, dan saya merasa prihatin bila melihat seorang manajer acuh tak acuh terhadap peluang yang dapat diberikan oleh eksperimen baru ini dalam manajemen. Keuntungan Aktivitas Kelompok Kecil

Dari penjelasan di atas, dapat kita tarik beberapa point penting keuntungan dari pelaksanaan GKM, yaitu: 1. Menetapkan sasaran kelompok dan bekerja bersama untuk mencapainya sehingga dapat memperkuat kerja sama dalam tim. 2. Anggota kelompok dapat membagi dan mengkoordinir lebih baik peranan dari masingmasing anggota tim. 3. Meningkatkan komunikasi, baik di antara karyawan yang berbeda usia maupun antara karyawan dengan manajemen. 4. Adanya peningkatan moral di antara karyawan. 5. Karyawan dapat memperoleh ketrampilan dan pengetahuan baru, serta mampu mengembangkan sikap yang lebih kooperatif. 6. Membentuk kelompok yang mandiri dan mampu memecahkan masalah yang biasanya ditangani oleh manajemen. Walaupun aktivitas kelompok kecil merupakan aktivitas informal dan dilaksanakan secara sukarela, namun besarnya peranan dan kontribusi mereka dalam peningkatan dan pengendalian mutu, memberikan mereka posisi yang sangat dihargai dan disahkan oleh manajemen Jepang secara menyeluruh. (rr) http://www.pertamina.com/download/mediapertamina/2008/mp4617 1108.pdf