PENGANTAR MANAJEMEN

KASUS MANAJEMEN DI LINGKUNGAN KERJA

NIM

: 01215114

NAMA

: TRIA AFSYARI

KELAS

:C

E-MAIL

: triaafsyari17@gmail.com

FAK / PRODI

: EKONOMI BISNIS / MANAJEMEN

UNIVERSITAS NAROTAMA
FAKULTAS EKONOMI BISNIS / MANAJEMEN
2015

STUDI KASUS HUMAN RESOURCES PLANNING (PERUSAHAAN JASA)

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN JASA
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
BAB 1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai
tujuan memerlukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif. Suatu
organisasi, menurut Rivai( 2004:35) tanpa didukung pegawai/karyawan
yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi dan operasionalnya,
maka organisasi atau perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan
keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan
datang.

Oleh

karena

itu

disini

diperlukan

adanya

langkah-langkah

manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja

yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai
dengan kebutuhan . Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource
Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan
sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan,
sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan
aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan
manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan
manusia.
Manajemen

sumber

daya

manusia

(MSDM)

merupakan

penerapan

pendekatan SDM di mana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang

ingin dicapai, yaitu tujuan untuk perusahaan dan untuk karyawan. Dua
kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan
kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan
yang lain tidak, pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Pendekatan ini terbilang

baru dan diperkenalkan sekitar decade 1970-an. Latar belakangnya, SDM

tidak saja dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia
yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai
kekuatan untuk menggerakkan perusahaan.
Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat:
untuk perusahaan dan karyawan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi
dalam pendekatan SDM, yaitu sebagai berikut:
a. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan
dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka
panjang ke dalam perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin
besar.
b. Kebijakan,
memuaskan

program

dan

kedua

pihak,

pelaksanaan

harus

yaitu

ekonomi

untuk

diciptakan

dengan

perusahaan

dan

kebutuhan kepuasan perusahaan.

c. Lingkungan kerja harus diciptakan di mana karyawan terdorong untuk
mengembangkan dan memanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin,
d. Program dan pelaksanaan MSDM harus dilaksanakan dalam kebutuhan
seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan.
Uraian Teori
Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia
seperti yang dikemukakan oleh Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan
bahwa: Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja
didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti
mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi
dengan rencana organisasi.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan
bahwa:

Perencanaan

tenaga

kerja

adalah

proses

peramalan,

pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin

perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai
secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat.

Handoko (1997, p. 53) Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan

tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk
mengantisipasi

permintaan-permintaan

bisnis

dan

lingkungan

pada

organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhankebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Di
mana secara lebih sempit perencanaan sumber daya manusia berarti
mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga
kerja organisasi di waktu yang akan datang.

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa

faktor, antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57)
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek
dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit
diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat
bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi
perusahaan.
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan
sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia,
perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya
sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara
dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi
menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan
mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai
contoh, pembajakan manajer akan memaksa perusahaan untuk

selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan

sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan
sumber daya manusia.
a. Rencana strategis

perusahaan

adalah

keputusan

yang

paling

berpengaruh. Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk

mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru,
atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan
jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan
datang.
b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencanarencana

strategi

menjadi

operasional

dalam

bentuk

anggaran.

Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling

berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaanpekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan
berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di
masa mendatang.
3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan
karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian
semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang
faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai
pedoman perencanaan yang akurat.
Dimensi-dimensi yang dijadikan ukuran
(2000:97) adalah :
a. Tingkat kemampuan

kerja

kinerja,

(kompetensi)

menurut

dalam

Nawawi

melaksanakan

pekerjaan baik yang diperoleh dari hasil pendidikan dan pelatihan

maupun yang bersumber dari pengalaman kerja.

b. Tingkat kemampuan eksekutif dalam memberikan motivasi kerja, agar

pekerja sebagai individu bekerja dengan usaha maksimum, yang
memungkinkan

tercapainya

kebutuhan masyarakat.

hasil

sesuai

dengan

keinginan

dan

BAB II
PEMBAHASAN
A. Profil PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
(Telkom, Perseroan, Perusahaan, atau Kami) merupakan BUMN yang
bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah
Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan peraturan yang berlaku di
negara ini. Dengan statusnya sebagai perusahaan milik negara yang
sahamnya diperdagangkan di bursa saham, pemegang saham mayoritas
Perusahaan adalah Pemerintah Republik Indonesia sedangkan sisanya
dikuasai oleh publik. Saham Perusahaan diperdagangkan di Bursa Efek
Indonesia (BEI), New York Stock Exchange (NYSE), London Stock
Exchange (LSE) dan public offering without listing (POWL) di Jepang.
Layanan telekomunikasi dan jaringan Telkom sangat luas dan beragam
meliputi layanan dasar telekomunikasi domestik dan internasional, baik
menggunakan jaringan kabel, nirkabel tidak bergerak (Code Division Multiple
Access atau

CDMA)

maupun Global

System

for

Mobile

Communication (GSM) serta layanan interkoneksi antar operator penyedia

jaringan. Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang
Multimedia

berupa

konten dan aplikasi, melengkapi

portofolio bisnis

Perusahaan yang disebut TIME. Bisnis telekomunikasi adalah fundamental

platform bisnis Perusahaan yang bersifat legacy, sedangkan portofolio bisnis
lainnya disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan Perusahaan
untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut
mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di
dalam situasi persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka. Adalah
obsesi Perusahaan untuk secara berkelanjutan membantu mengembangkan
usaha kecil dan menengah menjadi perusahaan dengan skala besar, dengan

tetap mengutamakan peningkatan kesejahteraan masyarakat luas. Selain

itu, Perusahaan juga terus melakukan diversifikasi usaha baik melalui merger
ataupun akuisisi. Saat ini Perusahaan sedang memperkuat fundamental
jaringan broadband di kawasan Indonesia Timur melalui proyek Palapa Ring
sehingga dapat mewujudkan jaringan nasional yang kuat dengan nama
Nusantara Super Highway.
Komitmen Kami terhadap konektivitas dan mobilitas data yang handal
dan terpercaya, mampu meningkatkan jumlah pelanggan broadband Kami
menjadi 10,5 juta pelanggan per 31 Desember 2011, atau meningkat
sebesar 64,3%. Sementara itu, pelanggan layanan seluler meningkat pesat
sebesar 13,8% atau 13 juta pelanggan baru sehingga total pelanggan seluler
menjadi 107 juta.

Nama

Fungsi dan Wewenang

Direktorat
Direktorat

Fokus pada pengelolaan keuangan Perusahaan serta

Keuangan

mengendalikan operasi keuangan secara terpusat

Direktorat

melalui unit Finance, Billing & Collection Center.

Fokus pada manajemen SDM Perusahaan serta

Human Capital penyelenggaraan operasional SDM secara terpusat

& General Affair melalui

unit

Human

Resources

Center,

serta

pengendalian operasi unit: Learning Center, HR

Assessment Center, Management Consulting Center
dan Community Development Center.
Fokus pada pengelolaan Infrastructure Planning &

Direktorat
Network

& Development, Network

Solution

Operation

Policy,

dan

pengendalian operasional infrastruktur melalui Divisi

Infrastruktur

Telekomunikasi,

Divisi

Access,

dan

Direktorat

Maintenance Service Center.

Fokus dalam pengelolaan bisnis segmen konsumer

Konsumer

serta pengendalian operasi Divisi Consumer Services

Barat dan Divisi Consumer Services Timur serta Divisi
Telkom Flexi.
Fokus pada pengelolaan bisnis segmen Enterprise &

Direktorat
Enterprise

& Wholesale serta

pengelolaan

Divisi

Enterprise

Wholesale

Service, Divisi Business Service dan Divisi Carrier &

Direktorat

Interconnection Service.
Fokus
pada
pengelolaan

Compliance

fungsi Risk

& Management, Legal dan Compliance, Business

Risk

Effectiveness, Security &Safety, dan Supply Planning

Management

& Control, serta pengendalian operasi unit Supply

Direktorat
Solution
Strategic
Portfolio
SSP)

Center.
IT, Fokus pada pengelolaan IT Strategy & Policy, Service
& Strategy & Tariff, dan pengelolaan fungsi Strategic
Investment & Corporate Planning, serta pengendalian
(IT, operasi

unit-unit:

Divisi

Multimedia,

System Center serta R&D Center

Information

Sebagai bagian dari implementasi transformasi bisnis Perusahaan menjadi

penyelenggara layanan TIME, Telkom telah melakukan penataan organisasi
untuk memastikan sustainable competitive growth.
Pada tahun 2011, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas dan fungsi
pada beberapa unit strategis yaitu:
a. Mengubah nama Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat
IT, Solution & Strategic Portfolio menyusul penambahan fungsi Strategic
Investment

&

Corporate

Planning yang

merupakan

implikasi

dari

diintegrasikannya unitStrategic Investment & Corporate Planning ke dalam

direktorat tersebut untuk mengkondisikan penyelarasan prosescorporate
planning & strategic investment. Kemudian agar lebih fokus pada
pengelolaan IT, Service serta Strategic Planning & Strategic Portfolio,
terdapat pengalihan beberapa fungsi dari direktorat ini kepada direktorat
lain, yaitu pengalihan fungsi supply management yang terdiri dari supply
planning & control serta supply center kepada Direktorat Compliance &
Risk Management. Pengalihan fungsi ini membantu Direktorat IT, Solution
& Strategic Portfolio untuk fokus pada pelaksanaan fungsinya.
b. Penambahan fungsi supply management pada Direktorat Compliance &
Risk

Management

dilakukan

dengan

tujuan

untuk

menyelaraskan

proses supply management dengan proses compliance dan perimbangan

beban kerja direktorat.
c. Perubahan struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan
kebutuhan proses audit secara komprehensif (end to end).
d. Penggabungan Departemen Corporate Communication dan Departemen
Corporate Affair untuk memastikan proses kerja yang lebih efektif dan
efisien.

B. Perencanaan SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu keterkaitan
utama antara perencanaan strategis dan manajemen sumber daya manusia.

Perencanaan SDM merupakan proses pengambilan keputusan dala menyewa

dan menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan
kerja, rekrutmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi dan kebijakan
pekerjaan.
Peramalan

Kebutuhan

SDM

pada PT

Telekomunikasi

Indonesia,

Tbk Kebutuhan atau permintaan SDM dimasa yang akan datang merupakan
titik utama kegiatan perencanaan SDM. Hampir semua organisasi harus
membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan SDMnya dimasa datang. Untuk
itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan
SDM tersebut.
Dalam meramalkan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan:
Metode Matematis: analisis regresi, model simulasi, faktor produktivitas,
rasio kepegawaian.
Metode Penilaian: perkiraan, aturan umum, thnik delphi, kelompok
nominal.
Adapun hal yang perlu diperhatikan dalam peramalan kebutuhan SDM
adalah:
a. Kondisi Eksternal yang meliputi: Ekonomi dan Sosial Politik, Undangundang dan Peraturan Pemerintah, Masyrakat, Angkatan Kerja dan
Perkembangan Teknologi.
b. Persyaratan SDM di masa mendatang: Penentuan persyaratan SDM yang
dibutuhkan dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor eksternal,
juga ditentukan oleh: Organisasi dan Rancangan Pekerjaan, Perencanaan
dan Anggaran, Kebijaksanaan Manajemen dan Filosofi Organisasi, Sistem
dan

Teknologi

dalam

Organisasi,

Tujuan

dan

Rencana

Organisasi,

Persyaratan SDM yang dibutuhkan di masa mendatang berpengaruh

langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa
mendatang.
c. Ketersediaan

SDM

di

masa

mendatang

yang

dapat

diprediksi

melalui: Inventarisasi bakat yang ada saat ini, Prakiraan pengurangan

pegawai, Prakiraan perpindahan dan pengembangan, Pengaruh pasca

program SDM.
d. Prakiraan kebutuhan SDM: dari faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di
masa

mendatang

dapat

di

prediksi.

Yang

perlu

di

ingat

dalam

melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah, kebutuhan tersebut

harus dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk
waktu yang cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan
tingkah upah eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau
realokasi pegawai, perbaikan dan pengembangan pegawai.
Dalam penghitungan pegawai ini juga digunakan metode rasio. Metode
ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang
diperlukan. Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan
mudah. Metodeini hanya mengetahui jumlah personal secara total tetapi
tidak bisa mengetahui produktifitas SDM PT Telekomunikasi Indonesia,
Tbk dan kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian
tertentu yang membutuhkan. Bisa digunakan bila : kemampuan dansumber
daya untuk perencanaan personal terbatas, jenis, tipe dan volume pelayanan
kesehatan relatif stabil.
Perencanaan Program
Setelah

mendapatkan

gambaran

tentang

jumlah

SDM

yang

dibutuhkan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk di masa mendatang, maka

perlu dirancang suatu program ke arah tersebut. Rancangan atau rencana
program tersebut meliputi dua hal besar yaitu :
a. Manajemen

Kinerja,

meliputi:

hal-hal

yang

berkaitan

dengan

keorganisasian seperti aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab

kerja, standar kerja, dan kualitas kehidupan kerja.
b. Manajemen Karier, meliputi: Sistem dan kebijakan PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan,
promosi dan transfer dan pengembangan serta pemberhentian.

Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan beberapa

cara alternatif rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap
rekrutmen didasarkan pada pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan
biaya yang tinggi, antara lain untuk preproses riset interview, pembayaran
fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan pegawai baru.
Disamping itu, Para calon perawat yang diproses dalam rekrutmen serta
dinyatakan lulus dalam seleksi. Kemudian diterima menjadi perawat,
nantinya akan sukar untuk di keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka
hanya

memperlihatkan

kinerja

marjinal

saja.

Oleh

karena

itu PT

Telekomunikasi Indonesia, Tbk harus mempertimbangkan secara hati-hati

berbagai alternatif sebelum melakukan rekrutmen.

Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui dari sumber

internal:
1. Penawaran

terbuka

untuk

suatu

jabatan(Job

posting

programs).

Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang

berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan
memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat.
2. Perbantuan pekerja(departing employees). Rekrutmen ini

dapat

dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja
lain. Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila
pekerjaan yang di perbantukan tersebut merupakan calon yang tepat,

maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut.

Dari sumber eksternal melalui:
1. Walk-ins, dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya
sendiri).
2. Rekomendasi dari karyawan.
3. Pengiklanan (surat kabar, televise, majalah, radio, internet, dan medi
periklanan lainnya).
4. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara
5. Agen-agen penempatan tenaga kerja
6. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tega
kerja khusus yang menghsilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.
7. Departemen tenaga kerja.

8. Tenaga-tenaga professional yang mencari perusahaan.

9. Organisasi-organisasi profesi/keahlian.
10. Asosiasi-asosiasi pekerja.
11. Program pelatihan kerja yang diadakan pihak swasta.
12. Pekerja-pekerja sewaan.
Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon perawat, maka RS USU
melakukan proses seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan
dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai,
dengan metode-metode yang telah di tentukan sebelumnya.
Syarat yang disediakan pihak PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk antara lain:
1.
2.
3.
4.

Pendidikan minimal D3
Usia maksimal 28 tahun.
Sudah memiliki pengalaman di bidang medis sebelumnya.
Melengkapi berkas yang ada.

Apabila keempat syarat diatas dipenuhi maka akan dilaksanakan perekrutan

pegawai di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
C. Rencana Pembinaan dan Pengembangan
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki peran dalam pembinaan dan
pengembangan karir perawat yang bekerja diPT Telekomunikasi Indonesia,
Tbk. Rencana pembinaan dan pengembangan tersebut terdiri atas:
a. Pendidikan Karir
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan memberikan pendidikan karir
kepada pegawai yang telah bekerja dengan baik dan kooperatif.
b. Bimbingan dan Pengembangan Karir
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan mengembangkan karir pegawai
yang memiliki kemampuan baik di bidang medis serta berdisplin tinggi.
Hal ini dianggap perlu demi kemajuan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Pengembangan karir yang dimaksud antara lain:
Pendidikan Vokasi: yaitu pendidikan yang diarahkan terutama pada
kesiapan penerapan dan penguasaan keahlian keperawatan tertentu
sebagai pegawai

Pendidikan Akademik: yaitu pendidikan yang diarahkan terutama pada

penguasaan dan pengembangan disiplin ilmu kepegawaian yang

mengcakup program sarjana, magister, doktor.

Pendidikan Profesi: yaitu pendidikan yang diarahkan untuk mencapai
kompetensi profesi pegawai

Ketiga jenis pendidikan tersebut, biayanya akan ditanggung oleh pihak PT

Telekomunikasi Indonesia, Tbksendiri.
c. Kesempatan Berkembang
Apabila para karyawan berkeinginan memperluas kemampuannya, hal itu
berarti menunjang tujuan perusahaan. Sebagai contoh, keikutsertaan
dalam program pelatihan, meraih tambahan gelar pendidian atau mencari
tugas

baru

dapat

menyumbangkan

terwujudnya

pengembangan

karyawan. Kesempatan pengembangan ini membantu tujuan departemen

SDM, seperti dalam pengembangan perpindahan perawat internal dan
perencanaan karir personal.
D. Evaluasi Perencanaan SDM
Jumlah pegawai yang ada di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk sekitar
600 sedangkan berdasarkan metode perhitungan Rasio, jumlah pegawai
yang ada seharusnya berkisar 500 sampai 700 pegawai. Dengan kata lain
perlu dilakukan penambahan pegawai berdasarkan jenis-jenis dan bagian
atau bidang yang ditanganinya. Penambahan jumlah perawat dilakukan
dengan

perekrutan

seleksi.Dengan

internal

begitu,

ataupun

maka PT

eksternal

Telekomunikasi

yang

disertai

Indonesia,

dengan
Tbk akan

mengalami peningkatan kualitas di bidang SDM.

Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala-kendala yang
ada seperti Standard kemampuan SDM, manusia itu sendiri, situasi SDM
serta peraturan pemerintah. Apabila kendala ini dapat dihindarkan maupun
diatasi maka perencanaan SDM akan bermanfaat untuk memajukan PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan uraian sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan:
1. Perencanaan

sumber

daya

manusia

(Human

Resource

Planning)

merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia

yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi
menyiapkan sumber daya manusia (khususnya perawat) dalam suatu
organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan.
Perencanaan

SDM

sebagai

proses

manajemen

dalam

menentukan

pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini

menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data
sebagai pedoman perencanaan di masa depan.
2. Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan
kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian
tujuannya

dan

implementasi

program-program,

yang

kemudian

berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi

keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi
kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan
program daat diperlukan.
3. Kelebihan:
Perencanaan SDM yang terlah dijelaskan diatas, sebagai proses
manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia
organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa
depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di

masa depan.
Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan
kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian
tujuannya

Perencanaan SDM yang baik dapat menentukan jumlah perawat yang

dibutuhkan RS USU untuk menunjang kemajuan dan perkembangan PT

Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

4. Kelemahan:
Visi dan misi SDM belum sejalan dengan visi dan misi yang ada di PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Perencanaan SDM belum sesuai dengan metode yang ada. Penempatan
pegawai belum benar.
Saran
SDM yang saat ini tersedia bisa di dayagunakan secara baik sehingga
meningkatkan kualitas PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Visi dan misi SDM
harus sejalan dengan visi dan misi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Perencanaan SDM yang baik harus sesuai dengan metode yang ada baik itu
metode

matematis

maupun

metode

penilaian.

Tempatkan

pegawai

berdasarkan asas the right man in the right place and the right man on the
right job, the right man on the right time.