BEYOND BUDGETING MODEL MANAJEMEN

ALTERNATIF PADA ERA INFORMASI

FRISKA FIRNANTI
STIE TRISAKTI
friska@stietrisakti.ac.id

PENDAHULUAN

yang lebih tinggi. Anggaran juga dikatakan

bertindak sebagai penghalang perubahan
fundamental. Anggaran tradisional menahan
perusahaan untuk bergerak maju, membatasi
kreativitas karyawan dan mencegah mereka
untuk menanggapi kebutuhan pelanggan.
Banyaknya komentar negatif terhadap
sistem penganggaran tradisional memunculkan
pemikiran mengenai penganggaran yang lebih
baik.Konsep ini muncul setelah dilakukannya
penelitian terhadap 25 perusahaan yang telah
mengabaikan sistem penganggaran. Hope
(2003) menyatakan bahwa sumber inspirasi
untuk beyond budgeting adalah filosofi dari Dr.
Jan Wallander dari Svenska Handelsbanken,
sebuah bank Swedia yang tidak memiliki anggaran sejak tahun 1970. Model manajemen
Handelsbanken yang diperkenalkan oleh Dr.
Wallander merupakan sebuah model yang
sederhana dengan hierarki yang mendatar
dengan beberapa pengendali, pegawai yang
terlatih, dan tanpa anggaran sebagai penghalang, serta beberapa pengukuran kinerja yang
mudah dimengerti. Model ini dibentuk dengan
kepercayaan bahwa keunggulan kompetitif yang
dimiliki perusahaan di dunia yang bergerak
dengan sangat cepat ini terletak pada orangorangnya, terutama kreativitas, wawasan, dan
penilaian mereka.

nggaran merepresentasikan suatu rencana

dalam sebuah rentang periode waktu untuk
mencapai sasaran dan tujuan perusahaan.
Anggaran menyediakan perencanaan, pengendalian, dan standar pengukuran kinerja bagi
manajemen. Hingga saat ini, anggaran masih
digunakan perusahaan pada umumnya, dan
anggaran memberikan sebuah kerangka pengendalian dan menetapkan fokus bagi perusahaan, apa yang ingin dicapai dan bagaimana
cara mencapainya.
Namun anggaran memiliki kelemahan
yang sangat besar. Penyusunan anggaran
membutuhkan waktu yang sangat lama tetapi
rentan terhadap perubahan. Dunia bisnis saat
ini penuh dengan ketidakpastian dan anggaran
membutuhkan peramalan keuangan yang tepat.
Apabila penyusunan anggaran didasarkan pada
peramalan yang meleset, maka dapat dikatakan
bahwa anggaran yang terbentuk juga tidak
berguna bagi perusahaan.
Dewasa ini, anggaran dikatakan terlalu
kompleks dan terlalu tidak fleksibel. Anggaran
yang dibuat dengan mengorbankan sumber
daya yang besar ternyata tidak akan mampu
beradaptasi cukup cepat dengan perubahan
pasar yang dinamis karena sifatnya yang tidak
responsif dan fleksibel. Sistem penganggaran
juga terlalu berfokus pada pengurangan biaya,
bukan pada pembentukan nilai (value). Selain
itu, anggaran juga dikatakan memberi batasan
atas bagi para manajer, sehingga tidak akan
memotivasi manajer untuk mencapai target

BEYOND BUDGETING
Beyond budgeting menurut terminologi
resmi The Chartered Institute of Management
Accountants (CIMA) adalah sebuah ide yang
diperlukan perusahaan untuk bergerak melam-

38

2011

paui anggaran karena adanya kelemahan yang

melekat dalam penganggaran terutama bila
digunakan untuk mengatur kontrak. Dikatakan
bahwa berbagai teknik, seperti peramalan bergulir (rolling forecasts) dan target terkait pasar
(market related targets), dapat mengambil posisi penganggaran tradisional. Hope dan Fraser
(2003) menyatakan bahwa beyond budgeting
merupakan satu set prinsip-prinsip, yang jika
diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk
mengelola kinerja dan mendesentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa memerlukan
anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk
memungkinkan organisasi untuk memenuhi
faktor-faktor keberhasilan dari informasi ekonomi (misalnya untuk bersikap adaptif dalam
kondisi tak terduga).
Beyond budgeting berbeda dengan
sistem penganggaran tradisional dalam dua hal
mendasar. Pertama, sistem pengendalian yang
bersifat lebih adaptif. Manajer tidak dinilai berdasarkan suatu perencanaan dan anggaran
tahunan, melainkan dengan melakukan suatu
perbandingan (benchmark) dengan pesaing,
rekan kerja, dan periode sebelumnya, serta
dilakukan secara teratur. Benchmarking adalah
sebuah proses pembelajaran dan perbandingan
dengan organisasi lain dalam melakukan proses dan aktivitas yang sama. Perbandingan ini
dapat dilakukan dengan pihak internal perusahaan atau pihak eksternal perusahaan, yang
memang dikenal memiliki kinerja yang baik.
Kedua, beyond budgeting menekankan pada
sistem yang terdesentralisasi. Pengambilan
keputusan dan pertanggungjawaban kinerja
diserahkan kepada manajer lini dan menciptakan lingkungan kerja yang mandiri dan budaya
tanggung jawab pribadi. Hal ini menyebabkan
peningkatan motivasi, produktivitas yang lebih
tinggi dan layanan pelanggan yang lebih baik.
Sumber daya manusia merupakan aset
terbesar organisasi. Hope menyatakan bahwa
beyond budgeting melepaskan orang-orang
yang memiliki kemampuan dari rantai kontrak
kinerja yang bersifat top-down dan memungkinkan mereka untuk menggunakan sumber daya

Friska Firnanti

pengetahuan organisasi untuk memuaskan

pelanggan dan menghadapi persaingan secara
konsisten. Dengan beyond budgeting, para
manajer tidak lagi menghabiskan waktu mereka
untuk menegosiasikan anggaran yang akan
dibentuk, yang nantinya akan menjadi standar
penilaian kinerja mereka, melainkan menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.
Weber (2005) menyatakan bahwa
beyond budgeting tidak bergantung pada perencanaan, tapi pada kesepakatan kelompok
atau pasar dan karenanya dapat beradapsi
dengan baik pada lingkungan yang bergolak.
Namun, koordinasi melalui kesepakatan tidak
dapat dilakukan secara efisien dalam hubungan
yang kompleks. Salah satu cara untuk mengurangi kerumitan dalam organisasi adalah dengan
berfokus pada bisnis yaitu pada kompetensi
utama perusahaan dan melakukan outsourcing
untuk hal lainnya.
Traditional Budgeting and Beyond Budgeting
Penganggaran tradisional, digunakan
pada masa industri (industrial age), yaitu suatu
keadaan dimana fokus utama perusahaan adalah memproduksi dan menjual produk sebanyakbanyaknya. Perusahaan memikirkan bagaimana memproduksi dengan biaya yang rendah
dan kemudian memasarkan produknya ke
pelanggan. Strategi perusahaan diterjemahkan
ke dalam anggaran sebagai rencana operasi
perusahaan, dasar pengendalian, serta dasar
penilaian dan penghargaan terhadap kinerja.
Struktur perusahaan berbentuk hierarki yang
berfokus pada perintah dan pengendalian
(command and control).
Pada era informasi (information age)
sekarang ini, dunia bisnis bergerak dengan
sangat cepat, sehingga membutuhkan kemampuan adaptasi yang tinggi dari perusahaan.
Salah satu cara untuk meningkatkan kemampuan
tersebut adalah dengan melakukan pemberdayaan karyawan (empowerment). Perusahaan
tidak lagi berfokus pada sumber daya dan
pengurangan biaya, melainkan berfokus pada
pemenuhan kebutuhan pelanggan yang terus

39

Media Bisnis

berubah-ubah.Hal ini terutama ditujukan untuk

menghadapi persaingan yang semakin ketat.
Perusahaan harus memahami apa
yang dibutuhkan oleh pelanggan, kemudian
mencari tahu bagaimana cara memenuhi kebutuhan tersebut dengan menggunakan sumber
daya yang efektif dan efisien. Karenanya, struktur perusahaan yang berbentuk hierarki tidak
lagi digunakan. Perusahaan menggunakan

September

model network dengan menggabungkan keunggulan yang dimiliki setiap anggota dalam
mencapai kesepakatan dan pembuatan keputusan bersama. Strategi perusahaan tidak lagi
terpaku pada sebuah anggaran tertulis yang
baku, namun dapat berubah-ubah dan disesuaikan sejalan dengan aktivitas operasional
perusahaan.

Gambar 1 Diagram Perbedaan Budgeting Model dengan Beyond Budgeting Model

Hope (2001) menyatakan bahwa sumber

masalah yang ada pada sistem perencanaan
dan penganggaran terletak pada pandangan
persuasif bahwa perusahaan adalah sebuah
mesin penghasil uang, bukan sebuah kelompok
manusia yang kompleks, memiliki kehidupan
yang berbeda-beda, dapat berubah seiring
berjalannya waktu, dan bereaksi terhadap perubahan lingkungan. Beyond budgeting berusaha
menghubungkan ide tersebut ke dalam organi-

40

sasi dan membentuk suatu human network

dengan berbagai caramanajemen kinerja (performance management).
Perbedaan antara penganggaran tradisional dengan beyond budgeting dapat dilihat
dari enam aspek tujuan manajemen kinerja.
Pertama, pada tujuan perusahaan secara keseluruhan (goals). Tujuan perusahaan adalah
untuk menyeimbangkan kebutuhan perusahaan
dengan kemampuan perusahaan untuk me-

2011

maksimalisasi keuntungan jangka pendek serta

keuntungan potensial jangka panjang. Proses
penganggaran tradisional mementingkan target
tetap tahunan (kontrak kinerja) yang pada
akhirnya mendorong tindakan yang berfokus
pada hasil jangka pendek. Proses beyond
budgeting berfokus pada indeks penilaian
kinerja relatif dengan tujuan yang aspiratif,
yang mendorong keberhasilan persaingan yang
berkesinambungan.
Kedua, perbedaan dalam sistem penghargaan (rewards). Sistem penghargaan bertujuan untuk menyediakan dasar yang efektif
dalam memotivasi dan memberikan hadiah
pada kinerja.Proses penganggaran tradisional
memberikan insentif yang bersifat individual,
sehingga mendorong sikap yang melindungi
keunggulan diri sendiri dan sikap yang berfokus
pada kebutuhan untuk memenuhi target. Proses beyond budgeting memberikan penghargaan untuk semua anggota kelompok, sehingga
mendorong sikap satu kesatuan dalam kelompok dalam mencapai tujuan bersama. Adanya
tekanan dari rekan-rekan kerja juga mendorong
timbulnya keiginan untuk melakukan pengembangan diri secara terus-menerus.
Ketiga, perbedaan dalam perencanaan
(plans), yang bertujuan untuk mendorong tindakan memaksimalisasi kesempatan dalam
pasar. Proses penganggaran tradisional menyediakan perencanaan tahunan, yang merupakan
suatu pendekatan yang mendorong strategi
produksi dan jual dan mengutamakan perusahaan. Proses beyond budgeting menggunakan
strategi berdasarkan kejadian yang terjadi,
yang merupakan pendekatan yang bersifat
responsif dan lebih mengutamakan pelanggan.
Keempat, perbedaan pada penggunaan
sumber daya (resources). Sumber daya diharapkan dapat tersedia untuk mendukung tindakan-tindakan strategis perusahaan. Proses
penganggaran tradisional mengalokasi sumber
daya secara terpusat, sehingga menghalangi
respon yang cepat dan mendorong timbulnya
waste. Proses beyond budgeting mengaloka-

Friska Firnanti

sikan sumber daya sesuai dengan kebutuhan

sehingga dapat mendorong respon yang cepat
dan mengurangi timbulnya waste.
Kelima, perbedaan dalam koordinasi
(coordination) untuk menyelaraskan tindakan
yang dilakukan di seluruh bisnis. Proses penganggaran tradisional menyediakan sistem
penganggaran yang bersifat terpusat, sehingga
solusi atas masalah yang muncul terkadang
membutuhkan waktu yang lama dan pada
akhirnya gagal memenuhi kebutuhan pelanggan. Proses beyond budgeting secara dinamis
berhubungan langsung dengan permintaan
pelanggan, sehingga menyediakan solusi yang
cepat dan tepat dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan.
Keenam, pengendalian (controls)
dalam menyediakan informasi yang relevan
dalam pembuatan keputusan dan pengendalian
secara keseluruhan. Proses penganggaran
tradisional menyediakan suatu perbandingan
antara kinerja aktual dengan anggaran yang
telah dibuat sebelumnya. Perbandingan ini
hanya menyatakan baik atau buruknya kinerja,
tapi tidak memberikan dasar pembelajaran
untuk perbaikan suatu kinerja. Proses beyond
budgeting memberikan pola informasi yang
dibutuhkan bagi pembuatan keputusan dengan
pengendalian yang bersifat multifaceted dan
multilevel sehingga pengendalian yang dilakukan
lebih detail dan menyeluruh. Informasi yang
diperoleh juga lebih lengkap dan dapat membantu pembelajaran untuk periode berikutnya,
serta mendukung dalam pembuatan keputusan.
Prinsip Beyond Budgeting
Hope dan Fraser (2003) mengembangkan sebuah model dengan dua belas prinsip:
enam berkaitan dengan proses manajemen
kinerja (key performance management principles),
dan enam berkaitan dengan tindakan kepemimpinan (keyleadership principles), antara lain:
Prinsip kunci manajemen kinerja: (1) Menghadapi persaingan, (2) Memberikan penghargaan
berdasarkan kesuksesan kelompok, (3) Mem-

41

Media Bisnis

buat strategi menjadi sebuah proses yang berkelanjutan dan inklusif, (4) Mengambil sumber
daya ketika dibutuhkan, (5) Mengkoordinasi
interaksi antar-perusahaan melalui kekuatan
pasar, (6) Menyediakan informasi yang cepat
dan terbuka bagi pengendalian multi-level.
Prinsip kunci kepemimpinan: (1) Menciptakan iklim kinerja berdasarkan persaingan yang
sukses, (2) Membangun komitmen kelompok
dalam sebuah tujuan bersama, nilai bersama,
dan pembagian penghargaan, (3) Menyerahkan
pembentukan strategi kepada kelompok yang
berada di lini depan dan memberikan kebebasan
untuk bertindak, (4) Mementingkan kecermatan
dan menantang terbentuknya kontribusi bernilai
tambah bagi semua sumber daya, (5) Mengorganisasi hubungan antar-kelompok dan
menggabungkan kemampuan mereka untuk
melayani pelanggan, (6) Mendukung sistem
informasi yang transparan dan terbuka.
Terdapat dua elemen penting yang
menciptakan lingkungan dengan kebebasan
yang tinggi bagi manajer dan karyawan, yaitu
budaya manajemen perusahaan dan ketersediaan sistem informasi yang jelas sebagai dasar
proses manajemen. Model baru kepemimpinan
didasarkan pada prinsip pemberdayaan manajer dan karyawan, serta proses manajemen
yang mampu beradaptasi. Prinsip baru kepemimpinan tersebut harus mampu membuka
semua potensi manajer dan karyawan dalam
menjalankan organisasi agar dapat bereaksi
secara tepat dan cepat saat menghadapi
kesempatan baru dan risiko pasar. Beyond
Budgeting Round Table (BBRT) menggunakan
istilah devolution. Proses manajemen yang
mampu beradaptasi tidak dijalankan dengan
terpaku pada target yang tetap dan perencaaan
sumber daya seperti dalam model penganggaran. Sebaliknya, proses ini mengutamakan
tingkat fleksibilitas yang tinggi.
Sistem yang terbuka melibatkan penilaian kinerja yang jelas dan informasi yang
dapat diperoleh oleh semua orang di waktu
yang sama. Kebutuhan, tingkah laku, dan hasil
yang diperoleh pelanggan dicatat dan dianalisis

42

September

secara mendetail.Sebagai hasilnya, sistem ini

memungkinkan para manajer untuk membandingkan hasil kerja mereka dengan rekan sekerja. Dengan demikian, hal ini akan mendorong
motivasi dan persaingan yang sehat di dalam
perusahaan.
Sejalan dengan pemikiran Hoper dan
Fraser, Daum (2002) juga menjelaskan dua
belas prinsip yang terbagi pada dua kelompok
besar, yaitu prinsip kepemimpinan dan prinsip
manajemen kinerja, antara lain:
Prinsip kepemimpinan: (1) Pembentukan iklim
manajemen kinerja yang melakukan pengukuran
kesuksesan berdasarkan persaingan, bukan
penganggaran internal, (2) Mendorong motivasi
melalui tantangan baru dan pelimpahan tanggung jawab berdasarkan nilai-nilai perusahaan
yang jelas, (3) Pemberian tanggung jawab
kepada manajer operasional sehingga mereka
dapat membuat keputusan sendiri, (4) Pemberdayaan manajer operasional dengan memberi
mereka kemampuan untuk bertindak sendiri,
dengan memberikan akses untuk memperoleh
sumber daya, (5) Organisasi berbasis pembelajaran yang berfokus pada pelanggan, yang
bertanggung jawab pada pemenuhan kebutuhan
dan keuntungan pelanggan, (6) Pembentukan
kebenaran tunggal dalam organisasi dengan
sistem informasi yang terbuka dan transparan.
Prinsip manajemen kinerja: (1) Proses penetapan target dilakukan dengan membuat
kesepakatan external benchmarks, (2) Proses
motivasi dan pemberian penghargaan didasarkan pada kesuksesan kelompok dalam
persaingan, (3) Strategi dan perencanaan
didelegasikan kepada masing-masing manajer
operasional dan dilakukan secara berkelanjutan,
(4) Proses utilisasi sumber daya didasarkan
pada akses langsung ke sumber daya dengan
parameter yang telah disetujui sebelumnya, (5)
Proses koordinasi penggunaan sumber daya
didasarkan pada internal markets, (6) Pengukuran kinerja dan proses pengendalian menyediakan informasi yang cepat dan terbuka bagi
setiap level pengendalian.

2011

Implementasi Beyond Budgeting

Daum (2002) menyatakan bahwa beyond
budgeting memberikan sebuah pendekatan
yang radikal, implementasinya membutuhkan
komitmen dan dukungan seluruh anggota manajemen. Agar dapat sukses, anggota projek
beyond budgeting harus mencakup spesialis
pengendalian, manajemen sumber daya manusia, manajemen perubahan, dan ahli komputer.
Tidak semua perusahaan mampu menyediakan
semua sumber daya yang dibutuhkan tersebut.
Hope dan Franser mendeskripsikan perbaikan
yang mungkin dilakukan perusahaan untuk
mengimplementasikan beyond budgeting, yaitu:
(1) Sebuah kerangka tata kelola kerja berdasarkan prioritas dan batas-batas yang jelas. Hal ini
memungkinkan tim garis depan untuk mengambil
keputusan. Seorang pelatih dan gaya manajemen yang mendukung anggota kelompok
dapat mendorong semangat dalam memberikan layanan terbaik bagi pelanggan, (2) Sebuah
iklim kinerja tinggi berdasarkan pada kesuksesan yang terlihat dan relatif di semua tingkatan.
Hal ini mempromosikan review kinerja berbasis
rekan, kompetisi internal dan rasa kedekatan
dengan pelanggan, (3) Kelompok lini depan
dengan kebebasan untuk mengambil keputusan sesuai dengan prinsip-prinsip tata kelola
dan tujuan strategis perusahaan. Hal ini mempromosikan standar yang tinggi, harapan yang
lebih tinggi dan benchmark, (4) Tim diberi
tanggung jawab untuk menciptakan sistem
nilai.Hal ini menciptakan dan memberdayakan
semua unit-unit kecil dalam perusahaan, yang
memiliki kebebasan untuk mengelola sumber
daya mereka sendiri, namun tetap akuntabel,
(5) Tim berfokus pada hasil yang diterima
pelanggan.Hal ini mengarah ke akuntabilitas
yang lebih besar serta pelanggan yang lebih
puas dan diuntungkan, (6) Sistem informasi
yang terbuka dan etis.Hal ini menghasilkan
informasi yang lebih dapat diandalkan, transparansi yang lebih besar dan pelaporan yang
lebih etis.
Pada sistem penganggaran tradisional,
target ditetapkan berdasarkan angka finansial
dan dinegosiasikan secara terpusat. Pada

Friska Firnanti

beyond budgeting, target didasarkan pada indikator kunci kinerja (key performance indicators)
yang tinggi, seperti, rasio return on capital, free
cash flowsataucost to income. Penilaian kinerja
tidak lagi dilakukan untuk jangka panjang (tahunan), tetapi dilakukan dalam rentang waktu
yang lebih singkat secara teratur. Dengan
demikian, organisasi dapat bereaksi dengan
cepat terhadap perubahan lingkungannya.
PENUTUP
Di hampir semua bentuk bisnis, lingkungan organisasi bergerak secara radikal,
tidak dapat diprediksi, dan juga mengalami
pergolakan. Selain itu, ekspektasi kinerja dari
pelanggan, pemegang saham, dan pihak-pihak
yang memiliki kepentingan dalam perusahaan
terus meningkat. Perusahaan modern saat ini
menolak sistem yang tersentralisasi serta
perencanaan, komando danpengendalian yang
kaku. Beyond budgeting memberikan suatu
model manajemen alternatif yang bersifat adaptif dan terdesentralisasi. Model ini mempromosikan budaya kepemimpinan yang mendorong
persaingan sehat dalam organisasi, yang pada
akhirnya akan menciptakan peningkatan kinerja
anggota organisasi dan kepuasan bagi pelanggan.
Agar dapat berhasil, implementasi
beyond budgeting harus dilakukan dengan
memberikan pemahaman yang jelas dalam
melakukan perubahan dengan menjelaskan
semua keunggulan yang akan diperoleh. Manajer harus dapat memutuskan dengan hati-hati
tingkat desentralisasi yang memungkinkan
untuk dilakukan dalam organisasi mereka, serta
perlu ada sebuah kerangka kerja dengan prioritas dan batasan yang jelas. Manajer juga
perlu mengembangkan etos kerja yang didasarkan pada persaingan sehat dalam mencapai
kesuksesan dengan memberikan kebebasan
bagi anggota kelompok lini depan untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, kepercayaan dan keterbukaan dalam organisasi merupakan
hal yang sangat penting.

43

Media Bisnis

September

REFERENSI
Bogsnes, Bjarte. 2008. Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the performance potential. London: John
Wiley & Sons.
Daum, Jurgen H. 2002. Beyond Budgeting: A Model for Performance Management and Controlling in the 21st
Century?.Controlling and Finance Newsletter (Juli).
Daum, Jurgen H and J.D. Hope. 2003. The Origins of Beyond Budgeting and of the Beyond Budgeting Round
Table (BBRT). ControllerNews Zeitschrift fr Controlling und Unternehmensfhrung, issue 5/03
(November), hlm.168-171.
Hansen, S., D. Otley, and W. Van der Stede. 2003. Practice developments in b udgeting: an overview and
research perspective. Journal of Management Accounting Research, Vol. 15, hlm. 95-116
Hope, J.D. and J.R.T. Fraser. 2001. Beyond Budgeting Questions and Answers. Beyond Budgeting Round Table
(Oktober), hlm.3-13.
Hope, J.D. and J.R.T. Fraser. 2003. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual
Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press.
Michael, Alexa. 2007. Beyond Budgeting. The Chartered Institute of Management Accountants Topic Gateway
Series, No. 35 (Oktober).
Shim, Jae K. and Joel G. Siegel. 2005. Budgeting Basics and Beyond, 2nd Edition. New Jersey: John Wiley &
Sons, Inc.
Weber, Jrgen and Stefan Linder.2005. Budgeting, Better Budgeting, or Beyond Budgeting. Cost Management,
Vol. 19, No. 2 (Maret), hlm. 20.

44