BAB I

Umum dan Analisis

________________________________________________________

Sebagai langkah awal untuk pendirian klinik di Korean Center, maka disusunlah
studi kelayakan untuk menganalisis kelayakan proyek Klinik Rumah Hati untuk
memastikan dan menjabarkan visi dan misi dari Klinik Rumah Hati sekaligus
gambaran bagaimana strategi atau langkah-langkah mencapai visi tersebut.

I.1 Informasi Umum

I.1.1 Kepemilikan
Rencananya Klinik Rumah Hati akan didirikan di Gedung Korean Center,
status kepemilikan klinik menjadi hak komunitas warga korea perwakilan di
Indonesia, menunjuk Yayasan Rumah Hati sebagai pengelola sekaligus sebagai
perencana pelaksanaan proyek Klinik Rumah Hati.

I.1.2 Lahan dan Ruang yang akan digunakan.

Lahan yang tersedia sebuah ruangan dengan luas sekitar 50 m, dengan
rencana penggunaan untuk empat ruang periksa dokter, yaitu : dokter umum,
dokter gigi, dokter kebidanan dan kandungan, dan dokter anak serta ruangan
untuk kegiatan administrasi klinik dan ruang tunggu pasien.

I.1.3 Maksud dan Tujuan Penyusunan

Proposal ini dibuat bertujuan untuk memberikan gambaran kepada pihak
penyandang dana tentang perencanaan Klinik Rumah Hati dan prospek usaha
dimasa mendatang ditinjau dari : organisasi dan manajemen, profil produk, analisis
pasar dan analisis keuangan, sehubungan dengan rencana untuk melakukan
pendirian Klinik Rumah Hati.
Proposal ini disusun sebagai bahan pertimbangan bagi pihak penyandang
dana untuk memperoleh penilaian obyektif mengenai prospek usaha layanan
kesehatan sehingga dapat mengambil keputusan.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 1

I.1.4 Metodologi
Metode yang digunakan dalam penyusunan proposal penawaran ini adalah :
Analisis terhadap kondisi daerah cakupan untuk mengukur tingkat
permintaan atas pelayanan kesehatan.
Analisis pasar, pesaing dan persaingan untuk menilai permintaan terhadap
jasa pelayanan kesehatan sebagai pemenuhan kebutuhan pelayanan
medis.
Analisis terhadap kelayakan operasional dan finansial atas Klinik Rumah
Hati.

I.1.5 Pembatasan
Penyusunan proposal ini merupakan interpretasi dan analisis kami atas
data dan informasi yang diperoleh dan tersedia yang kami anggap benar
pada saat penyusunan proposal ini dilakukan. Asumsi asumsi yang
digunakan mungkin tidak lagi berlaku apabila terjadi sesuatu atau kondisi
tertentu yang mempengaruhi ketepatan asumsi asumsi tersebut, seperti
diberlakukannya peraturan peraturan pemerintah yang baru maupun
perubahan perubahan penting di bidang politik, sosial dan ekonomi.
Proposal ini ditujukan kepada pihak penyandang dana dalam rangka
pendirian Klinik Rumah Hati.
Proposal ini tidak bertujuan untuk disirkulasikan atau didistribusikan secara
umum dan tidak untuk direproduksi serta digunakan untuk tujuan lain,
kecuali atas persetujuan Medex Health Care secara tertulis. Medex Health
Care tidak bertanggung jawab atas kerugian atau kehilangan yang diderita
akibat penggunaan oleh pihak lain tanpa persetujuan kami secara tertulis.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 2

I.2 Analisis Lingkungan, Risiko dan SWOT.

I.2.1 Analisis Lingkungan.

1. Cakupan Wilayah dan Demografi
Klinik Rumah Hati akan melayani luas cakupan dengan target radius 10Km
dari Klinik Rumah Hati. Disekitarnya terdapat beragam populasi mulai dari
pemukiman penduduk, pertokoan serta perkantoran, merupakan sasaran
pelayanan Klinik Rumah Hati.
Lokasi keberadaan Klinik Rumah Hati berada di wilayah Jakarta Selatan
dengan populasi 2.053.864 jiwa, berbatasan langsung dengan Jakarta Timur
dengan populasi 2.413.875 jiwa, dan Jakarta Pusat dengan populasi 891.778 jiwa.
Dalam jangkauan wilayah layanannya, Klinik Rumah Hati dapat
menjangkau enam kelurahan, yaitu : Setiabudi (145.045 jiwa), Jatinegara (421.072
jiwa), Kramatjati (200.452 jiwa), Pancoran (114.576 jiwa), Mampang prapatan
(106.536 jiwa), Tebet (234.636 jiwa).

We have set the catchment area for

Klinik Rumah Hati

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 3

 +

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 4

2. Aspek Lingkungan Eksternal
1. Ancaman bagi Klinik Rumah Hati.
Pengakuan pasar terhadap layanan dari Klinik Rumah Hati memerlukan
waktu. Selain itu pengelolaan Klinik memerlukan peralatan, keahlian, dan
tenaga, sehingga dalam proses dan operasional usaha diperlukan modal
kerja.Oleh karena itu hal ini menjadi tantangan bagi Klinik Rumah Hati

2. Persaingan antar penyedia layanan kesehatan.

Saat ini di lokasi Klinik Rumah Hati yang akan berjalan, telah berdiri
beberapa Rumah Sakit besar dengan bed occupancy rate (BOR) yang
tinggi.
Di sekitar Klinik Rumah Hati, terdapat beberapa Rumah Sakit, yaitu :
Rumah Sakit Medistra tepat disebelah Klinik Rumah Hati yang akan
didirikan, sekitar 100 meter, Rumah Sakit Tebet sekitar 1 Km, Rumah Sakit
MMC sekitar 3 Km dan RSIA Hermina Jatinegara sekitar 7 Km. Dari
keempat Rumah Sakit tersebut semua mempunyai tujuan dan pasar yang
berbeda yaitu keempatnya sasaran pelayanan kearah menengah keatas,
dengan fasilitas yang berbeda dengan kelebihan dan kekurangan masing-
masing, keberadaannya bisa saling melengkapi, walaupun pada jasa
Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 5
 pelayanan rawat inap di antara beberapa Rumah Sakit terdapat perbedaan
dalam penetapan tarif jasa yang dapat menjadi pertimbangan sendiri bagi
calon pasien. Berikut ini beberapa RS yang berada di sekitar Klinik Rumah
Hati :

N
Keterangan Status
o
1 Rumah Sakit Medistra Swasta
2 Rumah Sakit Tebet Swasta
3 Rumah Sakit MMC Swasta
4 RSIA Hermina Jatinegara Swasta
5 Klinik Advent Swasta
6 Korean Medical Center Swasta

3. Ancaman jasa layanan pengganti.

Bagi Klinik Rumah Hati, keberadaan para penyedia jasa pelayanan
kesehatan lainnya bisa diposisikan sebagai mitra kerja dalam hal rujukan
pasien, Pada Jasa pelayanan kesehatan tertentu, misalnya rawat jalan,
farmasi dan laboratorium yang dikelola, baik pengusaha maupun institusi
swasta.

4. Posisi tawar konsumen.

Untuk produk jasa pelayanan kesehatan tertentu seperti rawat inap, unit
gawat darurat, dan lain-lain, konsumen memiliki posisi tawar yang lebih baik
mengingat produk-produk tersebut relatif banyak disediakan oleh Rumah
Sakit. Terlebih lagi tidak ada ketentuan mengenai harga jasa Rumah Sakit
yang ditetapkan pemerintah. Kondisi ini juga berlaku pada jasa-jasa medis
lainnya, seperti rawat jalan/praktek dokter umum dan spesialis, farmasi dan
laboratorium, karena penyedia jasa ini relatif banyak tersedia.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 6

 5. Posisi tawar supplier.
Supplier yang terlibat dalam usaha Rumah Sakit terdiri atas beberapa jenis
pemasok, antara lain pemasok obat, peralatan medis dan pemasok lainnya.
Tersedia cukup banyak pemasok yang sanggup menyediakan produk-
produk sejenis, sehingga Klinik Rumah Hati tidak perlu terlalu tergantung
pada beberapa pemasok saja.

I.2.2 Analisis Risiko

1. Risiko perekonomian.
Faktor risiko yang berasal dari luar Klinik antara lain disebabkan oleh
kondisi ekonomi, sosial, dan politik baik nasional maupun internasional
dapat berakibat kurang baik terhadap dunia usaha pada umumnya.
Memburuknya kondisi perekonomian akan mengakibatkan daya beli
masyarakat menurun, akibatnya akan dapat mempengaruhi jumlah dana
yang dialokasikan masyarakat untuk kesehatan mereka.

2. Risiko Perkembangan Teknologi.

Kemajuan teknologi yang pesat dapat membantu sarana layanan
kesehatan dalam hal peningkatan keakuratan diagnosis dan kecepatan
pelayanan bagi konsumen pada tiap unit operasional. Apabila sarana
layanan kesehatan tidak mengikuti perkembangan teknologi, maka secara
langsung akan dapat memperngaruhi mutu pelayanan yang diberikan.

3. Risiko Persaingan
Dalam hal memasuki pasar, Klinik Rumah Hati menghadapi persaingan
yang ketat, tidak saja dari Rumah Sakit lain yang berada jakarta selatan
daerah pancoran, tetapi juga yang berada di luarnya, misalnya : Jakarta
timur dan Jakarta pusat. Oleh karena itu Klinik Rumah Hati harus
melakukan strategi pemasaran yang insentif.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 7

I.2.3 Analisis SWOT
1. Kekuatan (Strength)
Klinik Rumah Hati merupakan klinik yang akan baru berdiri, dengan
dukungan modal yang kuat serta memiliki SDM dibidang manajemen yang
berpengalaman mengelola klinik dan Rumah Sakit menjadi kekuatan
tersendiri untuk Klinik Rumah Hati.
Klinik Rumah Hati terletak di daerah pemukiman penduduk, pertokoan
dan perkantoran, dan berada di tepi jalan raya yang mobilitas
penduduknya tinggi, sehingga transportasi tidak menjadi hambatan bagi
masyarakat setempat.
Klinik Rumah Hati didukung oleh komunitas warga Korea yang
berdomisili di Jakarta, yang akan menjadi pelanggan dan target pasar
Klinik Rumah Hati.
Klinik Rumah Hati mendapatkan dukungan jejaring dengan media
massa elektronik berupa Radio di Jakarta.

2. Kelemahan (Weakness)
Klinik Rumah Hati merupakan klinik baru, sehingga belum memiliki
Brand name.
Luas lahan yang terbatas, menyulitkan pengembangan Klinik.
Belum memiliki dokter tetap yang akan berpraktek di Klinik Rumah Hati.

3. Kesempatan (opportunity)
Meningkatnya kebutuhan akan fasilitas dan kualitas pelayanan
kesehatan yang lebih baik bagi masyarakat.
Berkembang dan bertambahnya tingkat kesejahteraan dan
kesadaran konsumen merupakan peluang bagi sarana layanan
kesehatan yang dapat memberikan pelayanan yang prima.
Belum adanya klinik-klinik sekitar yang memiliki palayanan kesehatan
yang memadai.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 8

4. Ancaman (Threath)
Ada beberapa Rumah Sakit, RSIA dan Klinik kesehatan yang
berdekatan menjadi pesaing bagi Klinik Rumah Hati.
Adanya produk yang sama dari sarana layanan kesehatan pesaing.
Kemungkinan pengembangan peralatan canggih/baru oleh sarana
layanan kesehatan pesaing.
Kemungkinan peningkatan SDM yang terus menerus oleh sarana
layanan kesehatan pesaing.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 9

 BAB II
Strategic Direction :
Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Pendirian Klinik
________________________________________________________

II.1 Visi

Menjadikan Klinik Rumah Hati sebagai institusi andalan

dan kebanggaan masyarakat Pancoran dan sekitarnya
yang memberikan pelayanan kesehatan terbaik
dengan unggulan pada kebidanan dan anak .

II.2 Misi
1. Memberikan pelayanan terbaik dengan selalu berupaya meningkatkan
kualitas SDM.
2. Mengembangkan layanan unggulan.
3. Melakukan upaya menjadi institusi andalan dengan berlandaskan
prinsip yang dikelola secara sosioekonomi.

II.3 Tujuan Umum

Turut serta dalam meningkatkan harkat manusia melalui peningkatan
derajat kesehatan masyarakat dan penyerapan tenaga kerja secara
berkesinambungan.

II.4 Tujuan Khusus

1. Menjadi institusi pelayanan kesehatan yang bermutu dengan kualitas
SDM yang profesional dan memegang teguh etika profesi.
2. Menjadi institusi kesehatan yang memiliki program peningkatan sarana,
prasarana dan SDM secara berkelanjutan.
3. Menjadi Klinik unggulan wilayah Pancoran dan sekitarnya melalui usaha
secara sistematis dan berkesinambungan.
4. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan dengan berlandaskan prinsip
yang dikelola secara sosioekonomi.

II.5 Sasaran Pelayanan

Klinik Rumah Hati akan memfokuskan pelayanan pada masyarakat dan
perusahaan yang masuk dalam catchment area Klinik Rumah Hati yaitu daerah

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 10

seluas radius 10km dari lokasi, meliputi sekitar 30% area di Jakarta Selatan dan
15% area Jakarta Timur, juga mencakup beberapa kecamatan diantaranya: Tebet,
Pancoran, Mampang prapatan, dan Setiabudi. Total populasi dalam catchment
area tersebut adalah sekitar 700.000 penduduk.
Berdasarkan tingkat kesejahteraan, Klinik Rumah Hati akan lebih fokus pada
masyarakat dari golongan ekonomi menengah dan menengah atas dengan
gambaran sebagai berikut:

1 PraKS : 0%
2 KS 1 : 10%
3 KS 2 : 50%
4 KS 3 : 30%
5 KS 3+ : 10%

Kategori yang digunakan adalah kategori standar yang banyak digunakan oleh
pemerintah untuk menggambarkan tingkat kesejahteraan dimulai dari pra keluarga
sejahtera atau miskin sampai golongan keluarga sejahtera 3+ atau kaya. Fasilitas
dan interior yang disiapkan juga sebaiknya mendukung kelompok tersebut. Lokasi
Klinik Rumah Hati sendiri sudah sangat mendukung untuk mentargetkan mereka
karena Jakarta Selatan sendiri memiliki jumlah keluarga miskin yang paling sedikit
di provinsi DKI Jakarta dan jumlah tersebut semakin berkurang dari tahun ke
tahun, begitu juga dengan Jakarta Barat seperti dapat dilihat pada gambar di
bawah ini :

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 11

 Gambar.
Jumlah dan Perkembangan Keluarga Miskin

Selain itu, Karena letak Klinik berada di gedung Korean Center, komunitas warga
Korea yang berada di sekitaran Pancoran, tebet dan mampang menjadi sasaran
dan target pasar Klinik Rumah Hati, dengan jumlah sekitar 15.000 jiwa di Jakarta.
(data imigrasi 2005)

II.6 Jenis Layanan yang disediakan

Klinik Rumah Hati akan menyediakan layanan klinik ditunjang dengan
peralatan medis serta instalasi farmasi. Range layanan akan meliputi dokter
umum, Dokter gigi, Dokter Kebidanan dan Kandungan serta Dokter anak. Klinik ini
juga akan dilengkapi dengan pemeriksaan USG-4D serta layanan perencanaan
kesehatan (health plan) untuk calon ibu hamil, ibu hamil dan anak.

II.7 Metode Pelayanan yang diberikan

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 12

 Klinik Rumah Hati akan memberikan layanan secara professional dan ditunjang
dengan para staff yang akan melayani dengan hati, dan juga kerja sama yang baik
antar staff baik itu staff medis, perawat ataupun penunjangnya.

Kesemuanya itu, ditunjang dengan mutu fasilitas yang memadai, kenyamanan

pelanggan, pada akhirnya akan memberikan layanan yang terpercaya dan inilah
positioning dari Klinik Rumah Hati yang dapat menjadi competitive advantage
dibandingkan dengan para pesaingnya.

II.8 Strategi dalam mencapai sasaran

Dengan mengarah pada visi di atas, formulasi strategi bagi Klinik Rumah
Hati adalah bagaimana untuk bisa mencapai visi tersebut. Penggambaran strategi
ini dilakukan dengan menggunakan strategy map.

Strategy Map adalah bagian dari Balanced Scorecard, yang

menggambarkan keseluruhan strategi dalam satu halaman. Dengan satu halaman
ini memungkinkan manajer untuk melihat dengan jelas strategi apa yang harus
diambil dan bisa mengkomunikasikannya kepada para staf.

Karena berasal dari Balanced Scorecard, tidak heran jika Strategy Map juga
memiliki empat perspektif. Bagi Klinik Rumah Hati yang akan dikelola secara
profesional, peningkatan profitabilitas menjadi fokus yang perlu diperhatikan.
Karena itu perspektif financial berada pada urutan paling atas dari Strategy Map.

Perspektif customer menjelaskan apa yang harus kita berikan kepada

customer untuk dapat mencapai financial return yang diinginkan sesuai dengan
yang tertera pada perspektif financial.

Perspektif internal proses menjelaskan apa yang harus kita lakukan di

dalam organisasi untuk dapat memenuhi ekspektasi customer kita seperti
tercantum dalam perspektif customer.

Perspektif yang terakhir adalah learning and growth. Perspektif ini

menjabarkan kapabilitas SDM apa yang perlu dikembangkan untuk dapat
melakukan dengan baik berbagai hal yang tertera dalam perspektif internal proses.

Seperti terlihat pada Gambar di bawah ini, ada beberapa lingkaran dalam
setiap perspektif. Lingkaran ini adalah berbagai tindakan yang harus diambil oleh
Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 13
pihak manajemen agar dapat mencapai visi dari rumah sakit. Tindakan tindakan
ini kita kenal dengan sebutan objectives.

Korean Community

Gambar
Strategy Map KRH

Financial Perspective
KRH akan dikelola secara professional di bawah pengawasan dari Yayasan
Rumah Hati, karena itu penting bagi YRH untuk bisa memonitor peningkatan
profitabilitas dari KRH dan juga returnnya bagi YRH.

Untuk bisa meningkatkan profitabilitas, salah satu yang bisa dilakukan adalah
meningkatkan revenue. Untuk itu peningkatan revenue menjadi tujuan kedua
dalam perspektif financial. Peningkatan revenue dilakukan dengan melayani
kelompok-kelompok dengan kebutuhan yang tinggi akan layanan kesehatan, yaitu
usia reproduksi (15-39 tahun) dan lansia (50-64 tahun). Kelompok tersebut
menjadi sasaran, karena saat ini di catchment area KRH, populasi paling besar
adalah dari kelompok umur 20 29 tahun. Selain itu kelompok usia lansia,
walaupun saat ini jumlah populasinya kecil, tetapi tingkat pertumbuhannya sangat
tinggi dibanding kelompok umur yang lain sehingga dalam 10 tahun ke depan pasti
akan memiliki volume yang signifikan.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 14

 Populasi Berdasar Kelompok Umur

Karena itu penting bagi KRH untuk dapat menyediakan layanan yang dibutuhkan
oleh kelompok umur tersebut diantaranya: kebidanan dan kandungan serta
kedokteran keluarga dan komunitas (health plan) dan bagi manula layanan
geriatric care.

Masih sebagai bagian dari peningkatan profitabilitas, KRH juga perlu

meningkatkan efisiensi, karena itu tujuan ketiga dari perspektif financial adalah
peningkatan efisiensi. Efisiensi saat ini sangat diperlukan terlebih dalam industri
healthcare, ini disebabkan peningkatan harga-harga atau inflasi dari healthcare
tidak sebesar inflasi secara umum. Satu sisi memang ini merupakan kenyataan
yang baik dalam arti pembiayaan kesehatan akan semakin terjangkau bagi
masyarakat, tetapi bagi operator layanan kesehatan ini berarti peningkatan harga
bahan-bahan pokoknya lebih besar daripada peningkatan harga layanan jasa itu
sendiri, seperti tercermin dalam gambar consumer price index di bawah ini.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 15

 Consumer Price Index DKI Jakarta

Perspektif Customer

Untuk bisa mendapatkan peningkatan revenue yang signifikan KRH harus

dapat memenuhi harapan dari para customer. Harus dipikirkan bagaimana KRH
harus tampil untuk setiap group customer yang ditargetkan.

Bagi masyarakat, KRH harus dapat memberikan layanan yang cepat,

administrasi yang mudah, mutu layanan klinis yang excellent, dan layanan
customer service yang baik. Administrasi yang mudah akan menjadi daya tarik
tersendiri bagi pelanggan. Pada dasarnya pelanggan dapat memilih sendiri tempat
untuk mendapatkan layanan kesehatan, karena itu harus ada yang membedakan
jika mereka mendatangi klinik pilihan mereka dibandingkan dengan KRH.
Administrasi terkadang dapat menjadi sangat menganggu, hal inilah yang harus
dapat di bypass oleh KRH.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 16

 Layanan customer service yang baik saat ini sudah menjadi standard
umum. Standar yang harus diberikan oleh KRH paling tidak serupa dengan
standar service excellence dari Bank.

Bagi masyarakat umum dengan tingkat ekonomi menengah, selain

beberapa hal yang sudah disebutkan diatas, mereka juga menginginkan harga
yang sesuai dengan kualitas layanan, menerima berbagai macam asuransi,
dan pendekatan holistic. Harga yang sesuai dengan kualitas layanan jangan
disalah artikan dengan harga yang murah. Masyarakat ekonomi menengah
memiliki kemampuan untuk membayar terhadap layanan kesehatan yang
dibutuhkan, hanya saja mereka lebih berhati-hati dalam membelanjakan uang
tersebut, sepanjang layanan yang diberikan memuaskan untuk mereka maka
mereka tidak keberatan membayar sejumlah uang tertentu. Karena itu dalam
menentukan kebijakan harga, penting untuk menjaga agar di mata pelanggan,
harga tersebut masih value for money.

Kesadaran masyarakat akan asuransi kesehatan saat ini semakin

meningkat walaupun memang jumlah pemegang asuransi kesehatan masih
sangat kecil hanya sekitar 20% dari total populasi Jakarta. Walaupun demikian, ini
sudah lebih baik dari rata-rata kota besar lain di Indonesia yaitu pada kisaran 10
15%.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 17

 Asuransi Kesehatan di Jakarta

Dari pengguna asuransi tersebut, lebih dari 50% adalah pengguna Askes, diikuti
dengan Jamsostek. Karena itu penting bagi KRH untuk bisa bekerjasama dengan
provider-provider tersebut.

Salah satu trend yang berkembang di masyarakat saat ini adalah penyembuhan
menyeluruh mind. body, and soul. Trend ini sejalan dengan meningkatnya
kesadaran akan hidup sehat dan juga dengan semakin tingginya tingkat stress
akibat pekerjaan dan berbagai hal lainnya. Terutama mereka yang berada pada
Generasi Y (usia 20 34 tahun) dimana mereka lebih kritis, pekerja keras, dan
akses terhadap informasi sangat luas. Karena itu penting bagi BMC untuk dapat
memberikan pendekatan holistic bagi mereka dalam artian preventif, promotif, dan
kuratif. Layanan kedokteran keluarga dan komunitas (health plan) bisa menjawab
hal tersebut.

Perspektif Internal
Jika pada perspektif sebelumnya pembahasan difokuskan pada customer,
perspektif ini akan difokuskan pada internal organisasi. Pada perspektif ini akan
dibahas apa saja yang perlu dilakukan dalam organisasi untuk memberikan
layanan yang dikehendaki kelompok customer di atas.

Untuk dapat memberikan kualitas layanan medis yang baik, KRH harus
dapat menciptakan clinical excellence. Ada 7 hal yang perlu dilakukan untuk
bisa mendapatkan clinical excellence ini yaitu:

1. Memiliki dokter dan dokter spesialis full timer yang mencukupi, yaitu: anak,
kebidanan dan kandungan,dokter umum dan dokter gigi.
2. Menjalin kerjasama dengan layanan kesehatan lain baik dalam negri
maupun di luar negri terutama dalam hal pertukaran dan pengembangan
ilmu pengetahuan.
3. Terus mereview dan memperbaiki SOP klinis yang dimiliki.
4. Mengembangkan patient safety.
5. Menyediakan peralatan penunjang secukupnya.
6. Mengembangkan medical staff by laws yang baik dan diikuti oleh seluruh
staff medis.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 18

 7. Memiliki hubungan dengan layanan kesehatan yang menyediakan One Day
Care dan One Day Surgery, untuk sarana rujukan tindakan.

Kesemuanya itu harus dapat dikembangkan dan dilakukan dengan sangat baik
oleh KRH dalam rangka mencapai clinical excellence.

Berikutnya yang harus diperhatikan adalah KRH harus dapat mengembangkan

good customer focus. Hal ini diperlukan untuk dapat memberikan pelayanan
yang memuaskan bagi para pelanggan. Beberapa langkah yang perlu dilakukan
dan dikembangkan oleh KRH adalah sebagai berikut:

Menjalin kerjasama dengan rumah sakit dalam dan luar negri sebagai
rujukan bagi pelanggan yang membutuhkan. KRH harus dapat memberikan
informasi jika pelanggan menghendaki perawatan di sarana lain baik dalam
dan di luar negri, rumah sakit mana yang sesuai untuk mereka, berapa
perkiraan biayanya, dan tentu saja membantu membuatkan appointment
agar setibanya pasien disana, semua sudah pasti dan jelas
Kerjasama yang luas dengan perusahaan asuransi juga menjadi salah satu
kunci dalam memberikan layanan terbaik bagi pelanggan, perlu juga
diusahakan agar proses claim tidak berbelit-belit.
Berikutnya adalah pelayanan yang lebih luas lagi tidak hanya sekedar
kuratif tetapi juga preventif dan promotif melalui program kesehatan
masyarakat dan kedokteran keluarga. Dengan begitu KRH akan lebih dekat
dan fokus pada masyarakat.
Standard service excellence juga perlu dikembangkan dan dijalankan
dengan fokus pada layanan yang compassion. Standar ini minimal
menyamai dengan standard service excellence yang biasa kita jumpai di
berbagai bank ternama di Indonesia.
Di masa krisis, banyak perusahaan yang terpaksa membatasi biaya
promosi mereka. Sebagai gantinya mereka lebih fokus pada pelanggan
yang loyal. KRH juga harus bisa memberikan sesuatu yang lebih bagi
pelanggan loyal mereka sehingga pelanggan tersebut akan terus kembali
ke KRH jika membutuhkan layanan kesehatan. Untuk itu KRH harus
membuat program customer retention.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 19

Jika hal-hal tersebut dapat dilaksanakan dengan baik maka bisa dikatakan KRH
telah menjalankan customer service dengan baik.

Hal ketiga yang perlu diperhatikan dalam perspektif internal adalah

mengembangkan operational excellence. Operational excellence terutama
berhubungan dengan efisiensi staff dan kontrol keuangan yang kuat. Staff yang
tersedia harus cukup untuk dapat memberikan pelayanan dengan baik, tetapi
dengan memanfaatkan kecanggihan software information system saat ini, ada
banyak proses pengulangan yang bisa dihilangkan sehingga bisa lebih
menghemat tenaga kerja. Jadi kunci bagi efisiensi tenaga tanpa mengurangi
kualitas layanan adalah dengan memanfaatkan information system terintegrasi.
Kontrol keuangan yang baik dapat dicapai dengan adanya sistem keuangan dan
akunting yang sudah sesuai dengan standar, penerapan teknik activity based
costing dalam menghitung unit cost dan diadakannya audit oleh YRHI atau yang
ditunjuk oleh YRH secara teratur. Sekali lagi adanya sistem informasi yang baik
dan terintegrasi juga dapat mendukung kontrol yang lebih baik, tetapi perlu diingat
bahwa bukan sistem yang mengikuti software, tetapi softwarel yang harus
dibangun berdasarkan sistem yang dimiliki.

Perspektif Learning and Growth

Jika pada perspektif internal melihat proses-proses yang terjadi di internal
organisasi, pada perspektif Learning and Growth ada tiga hal yang ditinjau.
Ketiganya merupakan infrastruktur dalam sarana layanan kesehatan, yaitu SDM
(human capital), sistem-sistem (information capital) dan organisasi (organizational
capital). Ketiga hal ini sangat penting untuk berjalannya proses-proses internal.

Sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat besar dalam

penyampaian layanan pada pelanggan karena itu KRH harus dapat memiliki SDM
yang handal. SDM yang handal tentu harus ditunjang dengan system remunerasi
yang menarik agar KRH dapat mempertahankan SDM tersebut, karena itu sebagai
langkah awal perlu dikembangkan berbagai sistem SDM mulai dari
recruitment, remuneration, performance appraisal dan sampai pada
termination jika diperlukan. Jika memungkinkan, sangat baik jika KRH bisa

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 20

merekrut dokter dan spesialis full time. Dengan keberadaan dokter full time
dapat membantu dalam memberikan layanan dengan lebih cepat. Walaupun
tampaknya KRH akan kurang menarik bagi para dokter untuk bekerja secara full
time, tetapi sebetulnya KRH memiliki bargaining power yaitu bisa memberikan jasa
dokter tetap.

Pengembangan SDM juga diperlukan dalam bentuk pelatihan-pelatihan.

Sesuai dengan perspektif customer yang ingin dicapai maka hendaknya pelatihan
difokuskan pada service excellence dengan penekanan pada compassion
dan empathy.

Organisasi sendiri memerlukan struktur yang jelas dan ramping. Perlu

diingat bahwa efisiensi tenaga sangat penting untuk diperhatikan dalam rangka
pencapaian operational excellence. Job description dan job specification
terutama bagi jajaran manajemen harus jelas juga perlu adanya matriks
pengambilan keputusan untuk mengatur wewenang manajemen dan YRH agar
tidak terjadi konflik di kemudian hari, organisasi juga perlu mengembangkan
budaya professional. Budaya ini sangat penting dan dibutuhkan sebagai dasar
untuk dapat menjalankan beberapa program dalam perspektif internal. Sebagai
contoh patient safety, agar program ini dapat berjalan dengan baik dibutuhkan
keberanian dan keterbukaan untuk mengakui atau melaporkan hal-hal yang tidak
sesuai. Untuk bisa melakukan hal tersebut tentu dibutuhkan budaya
profesionalitas.

Information capital sendiri dikembangkan melalui berbagai sistem pelaporan dan

juga Clinic Information System (CIS) yang terintegrasi. CIS ini sebaiknya dapat
mendukung activity based costing untuk dapat mencapai internal control yang
kuat.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 21

II.9 Performance Expectation
Semua objective dalam keempat perspektif tersebut harus dimonitor
perkembangannya dari tahun ke tahun sehingga perlu ditetapkan suatu indikator
yang dapat memonitor pencapaian setiap objective tersebut. Indikator tersebut
kemudian diberi nilai sehingga menjadi suatu target .

Indikator Perspektif Financial

Ada tiga objective dalam pespektif ini yaitu: peningkatan profit, peningkatan
revenue, dan peningkatan efisiensi. Peningkatan revenue dipantau melalui jumlah
revenue per tahun (Rp.) dan persentase peningkatannya (%). Hal ini sudah
cukup jelas, dengan indikator jumlah revenue per tahun dan revenue growth per
tahun, kita bisa menetapkan target dan memonitor perkembangan dari
peningkatan revenue.

Peningkatan efisiensi dalam hal ini dipantau melalui jumlah biaya

operasional per tahun baik biaya tetap ataupun variabel. Jumlah biaya
operasional adalah biaya yang langsung bisa dikontrol dan diintervensi sehingga
indikator ini akan lebih sesuai untuk dimonitor dan diberi target. Indikator lain
adalah persentase peningkatan jumlah pasien dari komunitas warga korea
dan masyarakat (%).

Peningkatan profit dapat diamati menggunakan beberapa indikator. Bagi KRH

sebagai perusahaan swasta dengan PT sebagai holdingnya, maka dibutuhkan
indikator yang bisa memonitor profit dan terutama return bagi mereka. Sebagai
investor mereka tidak terlalu memperhatikan profit tetapi lebih ke return dari
investasi mereka agar bisa dibandingkan dengan investasi lain. Baik profit ataupun
return keduanya dapat di pantau melalui indikator Return on Equity (ROE) yaitu
net profit dibagi dengan jumlah investasi (equity). Karena itu ROE adalah
indikator yang lebih tepat untuk memonitor peningkatan profit.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 22

Indikator Perspektif Customer

Untuk memantau pencapaian objectives dari perspektif customer, dilakukan

survei secara berkala terhadap para customer. Perlu diingat dalam perspektif
customer, kita melihat dari sudut pandang customer sehingga masukan pun harus
datang dari mereka. Kami telah menentukan key indicator untuk masing-masing
kelompok customers, yaitu masyarakat umum, perusahaan-perusahaan dan
komunitas warga korea di Jakarta.

Bagi komunitas warga Korea, beberapa hal penting yang perlu ditangkap
adalah masukan mereka dalam hal: kecepatan layanan KRH, kemudahan
administrasi, kualitas layanan medis, dan pelayanan customer service.
Kesemuanya itu harus tercantum dalam survey kepuasan pelanggan. Sebagai
contoh untuk mengetahui kemudahan layanan administrasi bisa ditanyakan
apakah anda setuju dengan pernyataan berikut ini, layanan administrasi bagi
Warga Korea di KRH sangat mudah. Jawaban yang tersedia mulai dari sangat
tidak setuju sampai sangat setuju.

Bagi masyarakat umum hal penting yang perlu dimonitor adalah: kecepatan
layanan, kualitas layanan medis, pelayanan customer service, harga yang
value for money, cakupan asuransi, dan pendekatan holistic. Sebaik apa KRH
dapat memberikan kesemua hal tersebut dari sudut pandang customer.

Bagi perusahaan rekanan hal penting yang perlu dimonitor adalah: kecepatan
layanan, kualitas layanan medis, pelayanan customer service, dan billing
yang cepat dan akurat.

Indikator Perspektif Internal

Untuk memantau pencapaian objectives dari perspektif internal, dilakukan
monitoring dan pencatatan secara berkala terhadap proses-proses yang terjadi
dalam KRH. Peniliaian dapat dilakukan oleh tim khusus internal KRH, atau oleh tim
dari luar KRH.

Dalam perspektif internal ini terdapat 3 objectives yang harus dimonitor

pelaksanaanya. Masing-masing objectives memiliki beberapa indikator. Objective
pertama adalah clinical excellence. Jumlah dokter spesialis yang mencukupi

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 23

dimonitor dengan persentase kesesuaian dokter full time dan part time yang
ditargetkan dengan yang berhasil direkrut (%). Keberhasilan kerjasama dengan
sarana layanan kesehatan lainnya dapat di monitor melalui jumlah MOU yang
ditandatangi dengan institusi lain per tahun dan jumlah transfer knowledge
yang terjadi per tahun. Transfer knowledge ini bisa dalam bentuk seminar
ataupun hands-on (dokter asing atau dalam negri menangani langsung pasien)
dan juga bisa dokter dari luar yang datang ke Indonesia atau dokter Indonesia
yang pergi keluar negri.

Terus mengembangkan SOP klinis dimonitor melalui persentase ketepatan

jadwal review SOP dan personal SOP audit. Agar SOP klinis dapat selalu
dikembangkan maka perlu adanya jadwal review secara berkala,
permasalahannya adalah apakah review tersebut dilaksanakan atau tidak, karena
itu penting bagi manajemen untuk dapat memonitor dan meningkatkan
pelaksanaan review tersebut. Personal SOP audit adalah pengukuran masing-
masing personil akan kepatuhan mereka dalam menjalankan berbagai SOP klinis
yang ada. Penilaian ini akan menjadi bagian dari performance appraisal dan tentu
saja akan berpengaruh terhadap besaran insentif yang diterima.

Implementasi dari MSBL yang disusun dilihat dari kepatuhan para staff
medis terhadap MSBL tersebut. Adalah tugas dari manajemen untuk semakin
mengurangi pelanggaran-pelanggaran pada MSBL, karena itu indikator yang
dimonitor adalah jumlah pelanggaran MSBL yang terjadi. Kecukupan dan
kelangkapan dari peralatan medis dapat selalu kita pantau melalui employee
satisfaction survey terhadap kelengkapan alat medis, tentu yang diinginkan
adalah agar score survey tersebut semakin tinggi. Survey ini diedarkan di internal
KRH terutama pada para staff medis. Perlu dikembangkan pertanyaan yang
sesuai dan hindari terjadinya ajang penuntutan alat akibat pertanyaan survey yang
salah atau kurang sesuai. Patient safety dapat kita monitor dari clinical incident
report. Jumlah insiden harus semakin berkurang dan pengulangan insiden yang
sama juga harus diminimasi.

Objective yang kedua adalah yang berhubungan dengan good customer

focus. Sama seperti objective pertama, dalam objective kedua ini juga perlu
dikembangkan indikator-indikator untuk memonitor implementasi berbagai hal

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 24

yang dikerjakan pada perspektif internal. Dalam kaitan dengan kerjasama dengan
institusi kesehatan dalam dan luar negri, jumlah institusi yang menjalin kerjasama
sudah termonitor pada objective sebelumnya. Disini lebih penting untuk memonitor
persentase komunitas warga korea yang berobat ke sarana layanan
kesehatan lain melalui perantaraan KRH berbanding dengan total komunitas
warga korea yang berobat ke sarana layanan kesehatan lain. (%). Targetnya
tentu dikemudian hari hampir seluruhnya dapat melalui perantaraan KRH. Hal ini
juga bisa menjadi sumber revenue bagi KRH karena kita bisa meminta referral fee
pada institusi lain yang kita referkan, tentu saja sepanjang sudah ada MOU antara
kedua belah pihak sebelumnya.

Kerjasama dengan perusahaan asuransi dari sisi internal dapat dinilai melalui
jumlah perusahaan asuransi yang memiliki MOU dengan KRH. Targetnya dari
tahun ke tahun harus terus bertambah. Holistic approach, karena ini merupakan
suatu pendekatan atau produk yang kita tawarkan, maka yang bisa menilai adalah
customer melalui survey kepuasan pelanggan. Pelaksanaan service excellence
dinilai melalui kepatuhan staff terhadap SOP service excellence. Sama seperti
sebelumnya, bentuk konkrit untuk hal ini adalah penilaian kinerja perorangan dan
tentu berkaitan dengan insentif. Customer retention dimonitor melalui jumlah
pelanggan loyal KRH. Jika pelanggan loyal semakin meningkat maka bisa
dikatakan secara internal sudah berhasil melakukan program tersebut.

Objective yang ketiga delam perspektif internal adalah pencapaian operasional

excellence melalui staff efisiensi dan kontrol keuangan yang kuat. Dalam
hubungannya dengan jumlah staff, tidak ada hal yang perlu dimonitor karena
operational klinik sudah cukup jelas dan termasuk operasional skala kecil. Pihak
manajemen hanya perlu menetapkan man power planning di awal dan
mempertahankan agar posisi yang sudah direncakan tersebut terisi. Yang perlu
diamati adalah employee satisfaction score yang didapatkan melalui employee
satisfaction survey. Dengan memonitor tersebut pihak manajemen bisa melihat
moral dan motivasi kerja staffnya dan jika ada yang kurang bisa segera mencari
solusi. Moral dan motivasi kerja yang tinggi akan membuat mereka lebih semangat
dan efisien dalam bekerja.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 25

Kontrol finansial dapat dimonitor melalui beberapa indikator, yang pertama adalah
kepatuhan terhadap SOP akuntansi dan keuangan, hal ini untuk memastikan
bahwa staff mematuhi prosedur yang seharusnya dan tentu saja juga harus
dikaitkan pada reward dan punishment. Indikator kedua adalah jumlah error yang
ditemukan dalam audit. Jumlah error atau kecurigaan terjadinya kebocoran yang
ditemukan selama audit harus dapat diminimasi sekecil mungkin.

Indikator Perspektif Learning and Growth

Untuk memastikan recruitment berjalan dengan baik maka perlu dipantau

dari persentase unfilled position atau posisi yang kosong (%). Dengan adanya
posisi kosong menyebabkan suatu organisasi tidak dapat berjalan dengan baik
dan ini menunjukkan kegagalan proses recruitment. Mempertahankan staff yang
qualified dapat dilakukan dengan melihat turn over rate. Turn over rate yang
besar menunjukkan seringnya terjadi pergantian staff di dalam organisasi.

Penyusunan sistem-sistem SDM dan implementasi CIS adalah one time project,
jadi yang perlu dimonitor adalah ketepatan project tersebut dengan jadwal yang
sudah direncanakan. Kesuksesan pelatihan service excellence dilihat dari
persentasi kehadiran peserta dibandingkan dengan rencana yang sudah
ditetapkan, begitu juga dengan pelatihan-pelatihan untuk menciptakan budaya
yang profesional. Hasil dari pelatihan itu sendiri juga perlu dimonitor untuk melihat
apakah staff mengimplementasikan pelatihan tersebut atau tidak. Monitoring
tersebut dilakukan melalui performance appraisal staff.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 26

 Berikut adalah daftar indikator yang telah disusun dan juga targetnya untuk tahun
2009 2011

Measures 2009 2010 2011

Jumlah revenue
Revenue growth
Financial Jumlah biaya operasional
Perspective Tingkat pertambahan jumlah pasien
baseline +20% +25%
dari komunitas warga korea
ROE
Komunitas warga Korea
Customer Satisfaction Score: Baseline +10% +15%
Kecepatan layanan
Kualitas Layanan Medis
Kemudahan administrasi
Layanan customer service

Masyarakat umum :
Customer Satisfaction Score: Baseline +10% +15%
Kecepatan layanan
Kualitas Layanan Medis
Kemudahan administrasi
Customer Layanan customer service
Perspective Harga yang value for money
Cakupan asuransi
Pendekatan holistik

Perusahaan rekanan:
Corporate Sastisfation Score: Baseline +10% +15%
Kecepatan layanan
Kualitas Layanan Medis
Kemudahan administrasi
Layanan customer service
Akurasi billing

Internal Clinical Excellence:

Processes Kesesuaian dokter yang 50% 75% 95%
ditargetkan dengan yang
direkrut
Jumlah MOU dengan institusi 2 4 6
kesehatan lain
Jumlah transfer knowledge 0 4 6
Ketepatan jadwal review SOP 50% 85% 100%
klinis
Personal audit untuk SOP Baseline +10% +10%
klinis Baseline -10% -15%
Jumlah pelanggaran MSBL Baseline +10% +10%

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 27

 Kepuasan staff terhadap alat
medis Baseline -10% -10%
Jumlah clinical incident report
40% 20% 2%
Tingkat pengulangan insiden
yang sama

Good Customer Focus:

Persentase referral melalui 20% 50% 70%
KRH
Jumlah MOU dengan 10 20 25
perusahaan asuransi
Tingkat kepatuhan terhadap 50% 75% 85%
SOP Service Excellence
baseline +20% +20%
Jumlah pelanggan loyal KRH

Operational Excellence:
Employee satisfaction score baseline +10% +10%
Tingkat kepatuhan pada SOP
akuntansi keuangan 65% 85% 98%
Jumlah error dalam audit
keuangan baseline -15% -15%

Persentase unfilled position 15% 5% 0%

Turn over rate Max
Tingkat ketepatan project
pengembangan sistem SDM dengan 100% 100% -
jadwal
Learning &
Tingkat ketepatan project
Growth 100% 100% -
implementasi CIS dengan jadwal
Tingkat kehadiran peserta pada
100% 100% 100%
program pelatihan
Performance appraisal score -SE baseline +10% +10%
Performance appraisal score - Culture baseline +10% +10%

Daftar Indikator dan Target

Keterangan tabel perspektif financial:

Target bagi indikator jumlah revenue (Rp.), revenue growth (%), dan ROE (%),
disesuaikan dengan proyeksi keuangan yang akan dibahas pada bab berikut.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 28

 BAB III
Penyediaan Sarana dan Prasarana
_______________________________________________________

Penyediaan Sarana dan prasarana untuk Klinik Rumah Hati terdiri dari 4 aspek
yaitu :
1. Renovasi ruangan
2. Pengadaan alkes
3. Penyediaan non medis
Dalam rangka penyediaan Sarana dan Prasarana ini, akan dibentuk Panitia
Pengadaan Barang dan Jasa yang ditentukan oleh Yayasan Rumah Hati selaku
pengawas Klinik Rumah Hati. Panitia terdiri dari unsur- unsur perwakilan Yayasan,
dan Konsultan Manajemen Klinik.

III.1 Renovasi Ruangan

Renovasi ruangan direncanakan terutama dalam rangka memenuhi kebutuhan
ruangan sebagai standar berdirinya sebuah Klinik. Dari luas total ruangan sebesar
lebih kurang 150 m2, direncanakan akan dibagi menjadi 4 ruangan Klinik masing-
masing sebesar 20 m2, ruang tunggu sebesar 40 m2 serta ruangan kantor dan
administrasi sebesar 30 m2.

III.2 Pengadaan ALKES

Sesuai rencana Klinik Rumah Hati akan menitikberatkan pelayanannya pada 4
poliklinik, yaitu Poliklinik Umum, Gigi, Kebidanan, dan Anak, sehingga Alat
Kesehatan yang dibutuhkan adalah untuk melengkapi keempat poliklinik tersebut
dan menjadikan pelayanan yang lengkap dan prima, diantaranya :
1. Paket pemeriksaan fisik dasar yang terdiri dari stetoskop, tensimeter,
thermometer, timbangan, tempat tidur periksa, sterilisator, tabung oksigen,
senter.
2. Alat Inhalasi / Nebulizer
3. USG 3D
4. Kursi Ginekologi
5. Kursi Gigi
6. Peralatan dan perlengkapan Gigi (Tool Set)
Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 29
III.3 Penyediaan Non Medis
Penyediaan non medis yang dimaksud adalah penyediaan peralatan dan
perlengkapan kantor serta peralatan penunjang klinik yang akan mendukung
kelancaran operasional Klinik Rumah Hati, termasuk software sebagai system
pelayanan.

BAB IV

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 30

 Investasi
__________________________________________________________________

A. Modal Investasi
a. Sewa Ruangan
Sewa ruangan seluas 150 m2 dengan biaya sewa per tahun sebesar
Rp.60.000.000,- (enampuluh juta rupiah). Biaya renovasi ruangan termasuk
desain interior dan pemasangan mechacical electrical dengan biaya per
satuan Rp. 2.000.000./ m2 sehingga total biaya menjadi Rp300.000.000,-
(tiga ratus juta rupiah)

b. Pengadaan ATK dan Software

Total biaya membeli peralatan kantor dan software sebesar
Rp 206.300.000.- ( dua ratus enam juta tiga ratus ribu rupiah). Biaya ini
akan didepresiasikan secara garis lurus dalam waktu 5 tahun.

c. Biaya Peralatan Medis ( ALKES )

Biaya investasi untuk peralatan medik adalah sebesar Rp 955.000.000.-
( sembilan ratus lima puluh lima juta rupiah ) belum termasuk pajak. Biaya
depresiasi peralatan ini dilakukan dalam 2 tahun enam bulan dengan
metode garis lurus.

d. Biaya Peralatan Medis dan Non Medis

Detail peralatan medik dapat dilihat dalam lampiran. Total biaya
investasinya untuk peralatan medik adalah sebesar Rp 2.161.300.000.-
(dua miliar seratus enam puluh satu juta tiga ratus ribu rupiah) belum
termasuk pajak. Biaya depresiasi peralatan ini dilakukan dalam 2 tahun 6
bulan dengan metode garis lurus.

Nilai Investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi sarana dan prasarana di Klinik
Rumah Hati yaitu :

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 31

 1. Renovasi Ruangan : Rp 300.000.000
2. Peralatan Kantor : Rp 106.300.000
3. Peralatan Medis : Rp 955.000.000
4. Administrasi / Software : Rp 100.000.000
5. Working Capital : Rp 500.000.000
6. Kendaraan : Rp 200.000.000
Total investasi Rp 2.161.300.000

B. Tata Cara Pembayaran

Penggunaan dana dapat dilakukan secara bertahap sesuai dengan jadwal dan
kemajuan pekerjaan yaitu :
Termin pertama untuk renovasi bangunan.
Termin kedua untuk pengadaan barang.
Termin ketiga untuk pengadaan alat tulis kantor / Software dan Modal Kerja.

C. Pembagian (Profit Sharing)

Pembagian dana keuntungan yang akan diperoleh di Klinik Rumah Hati yaitu :
Pengelola Klinik Rumah Hati mendapatkan 80 % dari laba bersih setelah
pajak (EATD).
Investor sebesar 20%.

D. Analisa Investasi
Dengan menggunakan asumsi terhadap seluruh aspek pembiayaan, kinerja dari
setiap program layanan, serta dilakukan perhitungan proyeksi selama 5 tahun,
analisa investasi Klinik Rumah Hati sebagai berikut :

Payback periode adalah masa pengembalian modal yang didapat dari

kumulatif pendapatan bersih sebelum didepresiasi tetapi setelah dikurangi
pajak dalam perhitungan dicapai dalam 2 tahun 6 bulan
Present value adalah nilai pendapatan bersih setelah didisconto setiap
tahun (sebesar Rp. 4.731.999.520) selama 10 tahun.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 32

 Nett Present Value adalah nilai bersih dari investasi. (hasil kumulatif dari
pendapatan bersih dikurangi nilai awal investasi) setelah didisconto sebesar
Rp. 3.070.699.520.
B/C ratio (rata-rata per tahun) adalah perbandingan antara pendapatan
bersih dengan nilai awal investasi setelah didiscontokan, sebesar 28%
Debt Coverage Ratio (DCR) adalah perbandingan antara jumlah
pendapatan bersih selama 10 tahun dengan nilai awal investasi, sebesar
4,38 x
IRR adalah nilai pengembalian modal rata-rata adalah nilai i (bunga) untuk
net present value samadengan nol selama umur investasi, sebesar 53%
Profit margin adalah perbandingan antara pendapatan bersih sebelum
dipotong depresiasi dan pajak dengan pendapatan kotor, sebesar 33

INDIKATOR NORMAL/PROPORSI

NPV ( Net Present Value ) Rp. 3.070.699.520

BCR ( Benefit Cost Ratio ) 28%
DCR rata rata 4,38 x
IRR (Internal Rate Return) 53%
PBP (Pay Back period) 2 tahun 6 bulan
.

Kesimpulan dari studi kelayakan (aspek teknis dan aspek financial) menunjukkan
bahwa pembangunan Klinik Rumah Hati adalah LAYAK direalisasikan.

Eko S.Nugroho. | Proposal Pembangunan Klinik Rumah Hati 33