Wolfgangs Balancing Act : Rewarding Healthcare Executives in a Dispersed yet Integrated Firm

A. Latar Belakang

Healthcare merupakan salah satuperusahaan farmasi terbesar di Eropa. Perusahaan tersebut terletak di
Hamburg Jerman. Ada sekitar 200 anak perusahaan yang sudah tersebar diseluruh dunia. Pada tahun
2005, ada 30.000 orang bekerja dari seluruh dunia bekerja di Healthcare, dengan total penjualan
bersih sekitar E5.9 miliar. Perusahaan Healthcare bermula dari sebuah toko kecil di Elmshorn yang
pemiliknya memiliki latar belakang farmasi serta memiliki ketertarikan dalam mengembangkan dan
membuat obat baru. Awalnya didistribusikan di Jerman lalu ke beberapa negara di Eropa, lalu
perusahaan Healthcare mulai melebarkan sayap ke Amerika, Healthcare mengakuisis beberapa
perusahaan yang kemudian menjadi anak perusahaan Healthcare. Saat ini, pasar AS adalah salah satu
pasar inti untuk Healthcare. Namun, afiliasi pertama di Amerika Serikat hanya awal globalisasi
perusahaan. Setelah sukses, Healthcare mulai memasuki pasar lain di dunia - seperti Jepang, Cina,
Amerika Latin dan Australia.

Wolfgang Hansen direkrut sebagai manajer SDM baru di Healthcare. Wolfgang memegang gelar
Master dalam Manajemen Internasional di Universitas Hamburg. Selama studinya ia telah
berpartisipasi dalam program belajar di luar negeri menghabiskan setahun di London. Wolfgang lalu
bekerja di departemen HR disebuah perusahaan teknik di Jerman. Namun, memutuskan untuk
mengejar gelar MBA eksekutif dengan orientasi transnasional dalam rangka untuk mempersiapkan
karir yang ideal. Pekerjaan pertamanya setelah menyelesaikan program studi MBA-nya ia bekerja di
bagian HRM diperusahaan Healthcare. Wolfgang ditugas kan di bagian Kompensasi Global, proyek
pertamanya adalah meninjau kebijakan dan praktek yang ada. Dia telah diminta untuk membuat
serangkaian rekomendasi pada lebih lanjut koordinasi sistem pay global. Lalu ia mengulas
serangkaian dokumen-dokumen yang berisi : Healthcare Group, Struktur Pegawai Healthcare,
Kemampuan Kepemimpinan Healthcare dalam mengatur Kelompok, Kebijakan Sumber Daya
Manusia di Perusahaan, Sistem Kinerja Perusahaan yang Global,dan Gambaran dari Strategi
SumberDaya Perusahaan.

Beberapa rekan-rekannya di departemen HR telah mengatakan kepada Wolfgang tentang masalah

model standard kompensasi yang seharusnya dilaksanakan dua tahun lalu. Tujuan Healthcare adalah
untuk memiliki sistem kompensasi yang sama di setiap negara. Mereka ingin memiliki tingkat
standarisasi tertinggi agar proses transnasional mudah dan lebih efisien. Mereka berencana untuk
membagi gaji dalam dua bagian: pendapatan tetap 65 persen dan 35 per pendapatan variabel persen
tergantung pada kinerja individu. Rencananya adalah untuk memperkenalkan sistem ini tidak hanya
untuk manajer tetapi untuk semua karyawan, namun para karyawan dan manager tidak setuju dengan
sistem yang baru ini. Wolf Gangs melupakan masalah frame budaya yang berbeda disetiap negara
sehingga standar kompensasi yang sama disetiap negara tidak bisa terwujud. Wolfgang harus berhati-
hati untuk menghindari penyederhanaan yang berlebihan dan mengembangkan sistem yang lebih
spesifik yang dapat disesuaikan dengan karakteristik lokal.

B. Teori terkait
Budaya perusahaan
budaya perusahaan adalah suatu pola asumsi dasar yang dimiliki oleh anggota perusahaan
yang berisi nilai-nilai, norma-norma dan kebiasaan yang mempengaruhi pemikiran,
pembicaraan, tingkah laku, dan cara kerja karyawan sehari-hari, sehingga akan bermuara pada
kualitas kinerja perusahaan.
Aspek aspek budaya perusahaan
- Aspek keterlibatan
Tingkat keterlibatan yang tinggi dari karyawan akan meningkatkan rasa tanggung jawab
yang secara tidak langsung meningkatkan komitmen mereka terhadap perusahaan. Rasa
kebersamaan dan kekeluargaan tercipta dengan sendirinya, dimana sangat penting dalam
membantu menyelesaikan pekerjaan.
- Aspek konsistensi
Konsistensi menekankan nilai-nilai yang dimiliki perusahaan termasuk masalah
komunikasi, kerjasama dalam melaksanakan pekerjaan, toleransi dan penghargaan
terhadap prestasi. Hal tersebut memberikan dampak positif terhadap pencapaian tujuan
organisasi dan perlu dibangun atau dikembangkan secara konsisten.
- Aspek adaptabilitas
Adaptabilitas sangat penting untuk mempermudah proses penyesuaian di dalam
perusahaan terhadap berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Hal ini diperlukan
untuk kelangsungan hidup perusahaan dan juga sebagai tantangan pengembangan
perusahaan.
- Aspek misi
Menekankan pada pentingnya kejelasan misi dan tujuan dari organisasi bagi para
anggotanya.
Elemen elemen budaya perusahaan
- Sejarah organisasi
Setiap organisasi atau perusahaan memiliki sejarah yang menjadi kekuatannya dan tidak
dapat dihapus begitu saja.
- Nilai- nilai dasar dan keyakinan
Nilai-nilai dasar dan keyakinan dibangun sebagai fondasi dari sebuah identitas
perusahaan. Nilai nilai merupakan sesuatu yang memaknai jati diri seorang anggota
organisasi dalam keadaan apapun. Sedangkan keyakinan berarti sesuatu yang dipercayai
bersama.
- Simbol - simbol kasat mata
Nilai-nilai dan keyakinan yang dimiliki diwujudkan dalam simbol-simbol yang lebih bisa
 dipahami oleh orang di luar organisasi, seperti logo perusahaan, nama perusahaan, cara
berpakaian karyawan dan sebagainya.
- Tag line
Banyak perusahaan yang menunjukkan budayanya dalam bentuk bahasa seperti slogan,
filosofi, moto dan bahasa percakapan.
- Ritual dan seremoni
Budaya perusahaan yang unggul dapat diciptakan melalui serangkaian acara-acara
tertentu yang didesain dengan memberikan bobot manfaat kepada siapa saja yang hadir
terutama karyawan perusahaan. Ritual tersebut dapat dibagi menjadi empat tahapan yaitu
ritual penerimaan, ritual penguatan, ritual pembaruan dan ritual integrasi.
Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang
telah diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan
organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.
Bentuk bentuk kompensasi
- Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
- Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti
dan libur.
- Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih
santai/fleksibel.
Tujuan kompensasi
- Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran
tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
- Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
- Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
- Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
- Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang
efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
 - Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
- Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.

Pertanyaan:
1. Haruskah ia memindahkan beberapa elemen gaji yang ada di akun T pada Gambar 2,
menggeser mereka dari global standar untuk disesuaikan secara lokal?
2. Haruskah ia menambahkan atau menghapus beberapa praktik yang ada dari akun T?
3. Haruskah ia mengubah bobot atau penekanan (Persentase) dari unsur-unsur yang ada dari
bayarannya sistem

Jawab:

1. Jawaban dari kelompok kami adala Ya, Healthcare harus memindahkan beberapa elemen gaji
Global ke Lokal Standard. Karena, Hampir sebagian karyawan yang ada di Healthcare berada
di anak perusahaan yang tersebar diseluruh dunia dan setiap negara memiliki kebudayaan
yang berbeda dan taraf hidup minimum yang berbeda.
Contoh:

Jepang : Tidak suka mengambil resiko

USA : suka mengambil resiko

Jepang : Variable Pay harus rendah dari hingga 35%

USA : Variable Pay harus lebih dari 35%

Perusahaan harus tau nilai mata uang setiap anak perusahaannya sehingga para karyawan merasa
mereka menerima penghasilan yang sama dan menunjukan bahwa perusahaan menunjang
karyawannya.

2. Menurut kelompok kami Wolf Gang harus menambahkan beberapa praktik yang ada di akun
T seperti, membatasi sistem upah, mereka harus menyesuaikan tingkat persentase dari gaji
tetap dan variabel upah , dengan menyesuaikan budaya dan situasi masing-masing negara.
3. Ya, tingkat pendapatan tetap lebih tinggi , meningkatkan tingkat upah maksimum, dan dengan
mengikuti suku bunga lain yang tingkat bunganya ditentukan pasar USA/JPA karena pasar
yang paling strategis.