C) Banding beza kelebihan dan kekurangan setiap teori kepemimpinan dalam

konteks kepemimpinan sekolah.

Terdapat dua jenis teori di dalam kajian kes ini iaitu teori kepimpinan
transaksional dan teori kepimpinan transformasional. Teori kepimpinan transaksional
adalah salah satu jenis kepimpinan yang berusaha mengenal pasti dan memenuhkan
keperluan peringkat rendah orang bawahan demi pencapaian matlamat organisasi.
Keperluan peringkat rendah ialah keperluan fisiologi dan keperluan keselamatan
(Maslow). Manakala teori kepimpinan transformasional adalah satu jenis kepimpinan
adalah satu jenis kepimpinan yang berusaha mengenal pasti dan memenuhkan
keperluan peringkat tinggi orang bawahan. Keperluan peringkat tinggi ialah keperluan
penghargaan, pengiktirafan, dan pencapaian (Bass 1985). Terdapat perbezaan antara
kedua-dua jenis teori kepimpinan. Apakah perbezaan di antara kedua-dua teori?

Di dalam teori kepimpinan transaksional, terdapat pengurusan secara

pengecualian dan ganjaran luar jangka. Kepimpinan mengikut gaya pengurusan secara
pengecualian akan menjelaskan hukuman yang diterima jika gagal mencapai standard
yang dipersetujui. Pemimpin memberi perhatian serius kepada kesalahan yang
dilakukan oleh orang bawahan. Setiap kesalahan akan dihebahkan dan tindakan yang
setimpal akan diambil. Sebagai contoh, Guru Besar telah menetapkan sesuatu standard
yang perlu dicapai oleh guru-guru dan pekerja-pekerja sekolah dalam menjalankan
tugas masing-masing. Namun, jika mereka gagal mencapai standard tersebut, Guru
Besar akan mengenakan tindakan atau meminta mereka memberikan sebab sesuatu
standard tidak tercapai.

Kepimpinan ganjaran luar jangka pula akan menetap dan menjelaskan

perkara yang ingin dicapai, pelaksanaan dan ganjaran yang akan diterima jika misinya
berjaya. Pemimpin transaksi memotivasikan pengikutnya dengan menawarkan ganjaran
sebagai satu pertukaran kepada tugas yang dilaksanakan. Operasi organisasi adalah
pada aras bertindak-menerima di mana pengikut bersetuju untuk bekerja (bertindak)
kerana mengharapkan sesuatu ganjaran (menerima) daripada organisasinya.
Disebabkan itu, tiada komitmen peribadi daripada pengikut untuk meningkatkan
prestasi organisasi atau membuat perubahan kreatif dan inovatif. Tindakan pengikut
hanya sekadar mengekalkan status quo organisasi. Sebagai contoh, jika seorang guru
berjaya meningkatkan peratusan murid yang mendapat gred A dalam sesuatu subjek,
guru tersebut akan mendapat imbuhan atas kejayaan yang telah dicapai.

Ciri lain bagi teori ini ialah pemimpin mengamalkan gaya kepimpinan laissez-
faire, yang bermaksud biarkan mereka bersendirian. Pemimpin ini mempunyai ciri-ciri
lambat menyelesaikan kerja, tidak berpendirian, mengelak diri daripada membuat
keputusan dan memikul tanggungjawab, tidak membuat kawalan ke atas orang
bawahan sehingga sanggup membiarka orang bawahan berbuat sesuka hati. Walaupun
masalah telah dikenal pasti, pemimpin ini tidak mengambil tindakan susulan dan
pemulihan. Pemimpin ini juga tidak mempedulikan apa yang berlaku dalam organisasi
asalkan kedudukan beliau tidak diganggu. Secara ringkasnya, pemimpin ini
membiarkan orang bawahan melakukan tugas-tugas organisasi mengikut cara masing-
masing dan hanya campur tangan apabila diminta berbuat demikian. Contohnya, Guru
Besar memberikan tugasan kepada tukang kebun untuk mencantikkan kawasan
sekolah, namun beliau tidak menetapkan sebarang cara atau cadangan. Tukang kebun
tersebut bebas untuk menggunakan kepakaran dan pengalaman beliau untuk
mencantikkan kawasan sekolah.

Selain itu, pemimpin transaksional adalah kurang berpengaruh berbanding

pemimpin transformasional. Hal ini kerana kepimpinan transaksional mempunyai
pengaruh yang kurang dominan ke atas komitmen terhadap organisasi dan kepuasan
guru berbanding kepimpinan transformasional. Pemimpin transaksional memberikan
kebebasan terhadap orang bawahan untuk mencari kaedah terbaik dalam
menyelesaikan tugasan yang diberikan. Pengaruh pemimpin adalah minimum terhadap
sesuatu projek atau program yang dijalankan kerana orang bawahan yang menjadi
penggerak utama. Pemimpin menjadi pemantau bagi memastikan projek tersebut
berjalan lancar. Sebagai contoh, Guru Penolong Kanan Kokurikulum ingin
menganjurkan projek perkhemahan peringkat sekolah, beliau hanya melantik seorang
guru penasihat bagi program tersebut. Jadi, guru penasihat tersebut perlu merancang
aktiviti serta perkara-perkara yang berkaitan bersama ahli jawatankuasa yang lain.

Seterusnya, mari kita beralih kepada teori kepimpinan transformasional.

Pemimpin transformasional tidak mengamalkan pengurusan secara pengecualian dan
ganjaran luar jangka. Menurut teori ini, pemimpin mengamalkan timbang rasa secara
individu, merangsang intelektual, mencetus dan membangkitkan motivasi serta gaya
karismatik.

Apakah yang dimaksudkan dengan timbang rasa secara individu? Timbang

rasa secara individu adalah memberi perhatian secara individu dengan memahami
punca-punca keperluan dan kebolehan yang boleh menimbulkan kepuasan pengikut-
pengikutnya (Avolio et.al 1991; Bass 1985; Bass dan Avolio 1990). Pemimpin ini sangat
memahami ciri-ciri perbezaan setiap orang bawahan. Justeru, pemimpin
transformasional jarang memberi layanan yang sama atau membuat anggapan orang
bawahannya mempunyai keperluan dan keupayaan yang sama. Oleh itu, pemimpin ini
sedia mendengar luahan dan masalah orang bawahan seterusnya sama-sama
berbincang mengenai masalah yang diutarakan. Pemimpin juga bersedia menolong
menyelesaikan masalah-masalah dan juga perkara-perkara yang berkaitan dengan
peribadi. Selain itu, pemimpin ini bertindak sebagai mentor bagi membina keyakinan
pengikut-pengikutnya. Malahan, pemimpin transformasional juga bertindak sebagai
pembela peribadi apabila orang bawahan memerlukannya, iaitu dengan tindakan tawar-
menawar yang aktif dengan pihak-pihak di unit-unit atau jabatan lain (Avolio et al.
1991). Pemimpin ini sering memberi perhatian secara individu, menunjukkan rasa
empati dan penyayang dan suka berbincang dengan orang bawahan tentang tugas
seharian. Sekiranya didapati tugas-tugas yang diamanahkan semakin membebankan,
pemimpin ini tidak teragak-agak untuk mengurangkan beban tugas ahli-ahli organisasi.
Sebagai contoh, pihak pentadbir seharusnya menggunakan pendekatan yang berbeza
terhadap guru yang berbeza kerana setiap manusia mempunyai karakter yang berbeza.

Perangsang intelektual merupakan antara sifat kepimpinan transformasional.

Tingkah laku pemimpin yang tergolong dalam kategori ini ialah pemimpin yang secara
aktif memberi dorongan kepada orang bawahann supaya melihat sesuatu perkara
mengikut perspektif yang baru (Bass & Avolio 1990). Mengikut Avolio et al. (1991)
pemimpin ini juga sentiasa menggunakan bukti-bukti yang konkrit dalam menjana
pemikiran orang bawahan dan tidak bergantung kepada pendapat yang tidak berasas.
Bass dan Avolio (1990) juga menyatakan bahawa sebagai hasilnya, pengikut-
pengikutnya menjadi penyelesai masalah yang berkesan serta lebih inovatif tanpa
bantuan kecekapan pemimpin. Sebagai contoh, pemimpin menghargai keintelektualan
seseorang guru serta menggalakkan guru menggunakan kaedah baru dalam
melaksanakan sesuatu tugas atau meningkatkan pencapaian murid dalam ujian
bulanan dan sebagainya.

Sifat yang seterusnya adalah merangsang intelektual, mencetus dan

membangkitkan motivasi. Avolio et al. (1991) menyatakan bahawa pemimpin ini
mencetuskan ilham orang-orang bawahan dengan cara meningkatkan keinsafan dan
kesedaran pengikut tentang matlamat yang hendak dicapai melalui tindakan simbolik
dan pemujukan. Untuk itu, pemimpin akan memberi perangsang, memupuk sikap positif
dan menjelaskan matlamat yang hendak dicapai dengan gaya yang mempesonakan
serta dengan penuh kefasihan dan keyakinan. Tindakan ini akan menghasilkan suatu
bentuk tenaga dan usaha di kalangan orang bawahan untuk melaksanakan tugas ke
satu tahap prestasi yang melebihi jangkaan. Pemimpin ini juga selalu menunjukkan
tingkah laku yang berdedikasi dan boleh diteladani. Malahan, mereka sanggup
menanggung risiko, demi menyelamatkan orang bawahannya, menjadi ketua dalam
misi yang berbahaya dan sama-sama merasa kepayahan yang dialami orang-orang
bawahan. Mengikut Bass (1985), tindakan seperti ini membangkitkan semangat orang
bawahan untuk melaksanakan tugas dengan lebih berkesan bukan sahaja untuk
organisasi, tetapi juga sebagai petunjuk bahawa mereka menyenangi pemimpin
mereka. Bass (1985) menyatakan bahawa kebiasaannya kepimpinan ini memujuk
orang bawahan dengan menyatakan bahawa mereka mempunyai kebolehan
melaksanakan sesuatu misi yang diamanahkan. Sebagai pemimpin di sekolah, kita
seharusnya menunjukkan contoh teladan yang baik serta mampu pemangkin kepada
orang bawahan. Pemimpin seharusnya menghargai keintelektualan seseorang serta
menggalakkan orang bawahan menggunakan kaedah baru dalam melaksanakan
sesuatu tugas atau menghasilkan sesuatu produk. Namun, pemimpin ini tidak
mengkritik secara terbuka mana-mana kegagalan orang bawahan. Pemimpin ini tidak
mengharapkan orang bawahan berfikir seperti beliau, cuma beliau mengharapkan
supaya orang bawahan sentiasa menggunakan idea baru dalam melakukan sesuatu
tindakan.

Pemimpin transformasional juga mengamalkan gaya karismatik. Karismatik

ialah gabungan sifat dan tingkah laku unggul (Bass & Avolio,1997). Mengikut Conger
dan Kanungo (1988), gaya karismatik antaranya ialah sanggup berkorban demi
organisasi, mempamerkan keyakinan dan kewibawaan, berpegang kuat kepada nilai-
nilai organisasi, menekankan kepada pentingnya mempunyai misi bersama, gemar
membuat perubahan dan sensitif kepada keperluan orang bawahan, menjelaskan arah
tuju organisasi yang hendak dicapai, berkongsi idea, memberi inspirasi, sedia
menanggung risiko, dan mempamerkan tingkah laku inovatif dan terpuji yang boleh
dijadikan model atau diteladani oleh orang-orang bawahan. Oleh sebab itu, pemimpin
karismatik dipandang sebagai pemimpin yang berkesan dan hero dalam sesebuah
organisasi. Howell dan Avolio (1992) menyatakan bahawa pemimpin ini mempunyai
ubat mujarab yang berupaya mengubati segala penyakit yang wujud dalam sesebuah
organisasi. Sebagai contoh, seorang pemimpin seharusnya jelas dengan arah tuju
organisasi yang hendak dicapai serta mampu berkongsi idea dalam merealisasikan
sesuatu misi.

Bernard Bass (1977) telah membincangkan hubungan antara teori

kepimpinan transaksional dan teori kepimpinan transformasional dengan berkata, Gaya
kepemimpinan terbaik melibatkan transaksional dan transformasional. Pada
hakikatnya, kepemimpinan transformasi merupakan nilai tambah kepada keberkesanan
kepemimpinan transaksional dan bukan penggantinya. Kegiatan transaksi (tukar-
menukar) masih merupakan alat yang efektif, malah alat yang diperlukan untuk
kepemimpinan pada semua peringkat. Apabila pemimpin transformasional berada di
situasi menang-kalah (win-lose), beliau mungkin cuba menukarnya kepada situasi
menang-menang (win-win) melalui rundingan dan tawar-menawar, iaitu kemahiran
transaksi sebagai teknik perundingan yang lebih berkesan. Mengikut Waldman et al.
(1990), apabila gaya karismatik (teori kepimpinan transformasional) digabungkan
dengan ganjaran luar jangka (teori kepimpinan transaksional) , organisasi semakin
berkesan.