Anda di halaman 1dari 34

Peranan Guru Besar

dan Penolong Kanan Dalam Meningkatkan Kualiti Staf


Pendahuluan Senario pendidikan negara hari ini harus dapat dilihat secara menyeluruh dalam konteks merealisasikan Falsafah Pendidikan Negara dan Wawasan Pendidikan supaya rakyat dan negara tidak terpinggir dalam arus globalisasi dan ledakan teknologi maklumat yang begitu pantas berkembang. Segala perubahan yang sentiasa berlaku khususnya dalam pendidikan negara kita memerlukan para Guru Besar dan Penolong Kanan sama-sama bersedia untuk berubah, bersedia untuk menerima cabaran-cabaran baru di peringkat akar umbi iaitu sekolah agar kualiti dan kecemerlangan pendidikan yang menyeluruh dapat dicapai dengan berkesan. Kecemerlangan perlukan reformasi di peringkat sekolah terutama menumpukan kepada faktor-faktor dalam sekolah itu sendiri yang merangkumi dasar sekolah, amalan-amalan, tanggapan, sikap dan motivasi staf, matlamat dan kesetiaan serta pencapaian organisasi. Reformasi perlukan penglibatan total seluruh staf yakni bukannya bersifat individualistik atau melibatkan sekumpulan guru sahaja. Jika tidak kemajuan adalah sedikit sahaja dan tidak berjaya dari segi 'school wide improvement.' Perubahan ke arah peningkatan kualiti staf dan organisasi perlukan kefahaman dan kesediaan pihak-pihak berikut; 1. Pengurusan atasan (pemimpin) 2. Seluruh kakitangan/Staf (Total Involvement) 3. Pasukan-pasukan kerja. QC (Quaity Control) mula-mula dilaksanakan dalam tahun 1920 di Amerika Syarikat sebagai satu alat statistik dalam usaha penambahbaikan pengeluaran industri pada waktu itu. Jepun kemudiannya menggunakannya di dalam semua operasi sesebuah organisasi sebagai kawalan kualiti yang dikenali kemudiannya sebagai Total Qualty Control (TQC). A.V. Feigenbaum (1920 - ) orang yang memperkenalkan TQC mendefinisikan TQC sebagai; "Total quality control is an effective system for integrating the quality-development, quality-maintenance, and quality -improvement efforts of the various groups in an organization so as to enable production and service at the most economical levels which allow for full customer satisfaction." Sheh Seow Wah dalam Chinese Management (1995) menyenaraikan tujuh ciri yang digelarnya sebagai 'kesakitan-kesakitan menular' di dalam organisasi: 1. Kurangnya sistem operasi dan mekanisme kawalan. 2. Struktur aktiviti yang rendah.

3. Stail Kepemimpinan. 4. Ketrampilan dan kemahiran pengurusan. 5. Kurangnya Arahtuju. 6. Ketidakberkesanan Mesyuarat. 7. Cakap Sahaja Tiada Tindakan. Situasi ini akhirnya mewujudkan semangat bekerja yang rendah di kalangan staf ditambah pula suasana kerja yang pasif dan tahap motivasi yang juga rendah. Keadaan ini seterusnya timbul budaya kerja yang jadi faktor penghalang kepada penyuburan, kemajuan dan perkembangan organisasi. Hubungan Individu dengan Organisasi Setiap individu adalah anggota organisasi. Tingkah-laku individu merupakan tingkah-laku organisasi. Jika setiap individu di dalam sesuatu kumpulan bekerja dengan baik maka prestasi kumpulan itu menjadi baik. Jika setiap kumpulan dalam bahagian/unit dapat bekerja dengan baik, seluruh prestasi bahagian/unit itu juga akan jadi baik. Begitulah seterusnya jika setiap bahagian/unit dalam sesuatu organisasi bekerja dengan baik, nescaya organisasi akan mencapai kecemerlangan, menjadi lebih kompetetif dan makmur. Para pengurus mestilah dapat menentukan arahtuju dan dengan itu dapat menukar dan membentuk tingkahlaku staf ke arah yang lebih berkualiti dan cemerlang. Dalam situasi di mana tiadanya objektif dan arahtju serta tiada pula pelan tindakan organisasi itu menuju kehancuran. Bagi yang ada objektif tetapi tiada pelan bertindak ia seolah-olah bermimpi di siang hari. Begitu juga halnya jika organisasi mempunyai pelan bertindak yang baik tetapi kurang pula aspek objektif dan arahtuju yang jelas, organisiasi sedemikian dikatakan berjalan dalam tidur. Mod Tingkah-laku : Pengurus personel perlu sediakan role-model dalam interaksi harian dengan manusia, respon kepada peristiwa dan membuat keputusan. Nilai dan norma haruslah serasi dengan perkembangan polisi dan prosedur yang diperkenalkan. Mengubah tingkah-laku selalunya sukar dan menyulitkan Perubahan tingkah-laku hanya boleh berlaku apabila manusia mempunyai pengetahuan dan kebolehan menterjemah nilai-nilai dan norma-norma baru di samping boleh menerimanya. Jika pekerja tidak mempercayai kepentingan nilai-nilai dan norma-nroma tersebut, mereka tidak akan mengamalnya. Oleh itu mengubah tingkah-laku individu, kumpulan dan organisasi lazimnya memakan masa, dari tahap ke tahap serta secara beransur-ansur. Menurut Sergiovanni (1984) Guru Besar mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketrampilan (competent leader). Beliau senaraikan lima kelompok peranan tersebut sebagai berikut: 1. Pemimpin Teknikal: - Tumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir memanipulasi strategi dan keadaan bagi jamin keberkesanan yang maksimum. 2. Pemimpin Manusia: - mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia, perhubungan individu dan manusia menggerakkan (motivate) stafnya, membina dan mengekalkan moral yang tinggi, galakkan inovasi dan kreativiti di samping beri sokongan yang perlu.

3. Pemimin Pendidikan: - main peranan sebagai 'clinical practitioner' iaitu sumbangkan kepakaran dalam pendidikan dan persekolahan. Mahir dalam aspek kurikulum, diagnosis keperluan pelajar, penilaian dan penyeliaan atau pencerapan yang berkesan. 4. Pemimpin Simbolik: - mainkan peranan sebagai penghulu (chief) yang memberi isyarat tentang nilai, kepentingan atau tujuan sesuatu yang hendak dicapai. Perlu punyai wawasan yang disampaikan kepada staf dan pelajar di sekolahnya. 5. Pemimpin Budaya: - main peranan sebagai 'high priest' - dilihat dari usaha-usahanya mencari, mentafsir dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan sebuah sekolah yang unik. Kepemimpinan ini selalunya memperlihatkan usaha bagi mengekal imej dan prestij sekolah. Hussein Mahmood (1993) menyenaraikan peranan-peranan berikut sebagai menyumbang kepada kejayaan, kecemerlangan dan kualiti sekolah. 1. mempunyai wawasan tentang sekolahnya; 2. menetapkan falsafah, misi (mission) dan matlamat serta objektif sekolahnya; 3. menjelaskan wawasannya kepada semua staf dan pelajar termasuk ibu bapa dan masyarakat sekitar; 4. menetapkan objektif dan strategi pengajaran dan kurikulum; 5. menyelia, mengesan dan menilai kurikulum dan program pengajaran; 6. menyelaras program pengajaran dan aktiviti kurikulum sekolah; 7. mengawasi waktu pembelajaran murid; 8. menggalak dan memberikan sokongan perkembangan profesional kepada guru; 9. membantu dan memberi sokongan kepada guru dalam pengajaran serta menyediakan intensif dan sumber; 10.mengawal mutu pengajaran di sekolah; dan 11.mewujudkan iklim sekolah yang kondusif bagi meningkatkan proses pembelajaran Membina Hubungan Interpersonal/ Organisasional Mewujudkan hubungan interpersonal dalam sesebuah organisasi amat penting dilakukan secara profesional bagi menentukan kejayaan objektif yang telah ditentukan. Satu situasi hubungan yang dinamakan Menang/Menang (Win/Win) harus dapat diwujudkan dan ini sekaligus melibatkan prinsip-prinsip kepemimpinan interpersonal. Kepemimpinan interpersonal yang berkesan perlukan: 1. Visi 2. Inisiatif proaktif 3. Bimbingan 4. Kebijaksanaan dan Hikmah 5. Kuasa Situasi menang/menang mempunyai lima dimensi yang penting;

1. Watak 2. Hubungan 3. Persetujuan 4. Sistem sokongan 5. Proses 1. Watak : Asas kepada menang/menang dan terdiri daripada tiga ciri penting iaitu: a. INTEGRITI - nilai kepada diri sendiri - bina sedar-diri dan kebebasan memilih dan bertindak dengan menunaikan janji dan komitmen. b. KEMATANGAN - ditakrifkan sebagai imbangan antara keberanian dengan pertimbangan. - tinggi keberanian dan pertimbangan adalah perlu untuk capai situasi menang/menang. c. ABUNDANCE MENTALITY - satu paradigma bahawa terdapat banyak ruang dan peluang bagi semua orang. - hasilnya berkongsi prtestasi, pengiktirafan, keuntungan, membuat keputusan dan sebagainya. 2. Hubungan : Terbina selepas asas kepada watak dan kepercayaan. walaupun kita melihat sesutau berbeza tetapi oleh kerana kita mempercayai satu sama lain, kita sedia mendengar dan komited bagi memahami pandangan masing-masing dan kerana itu sedia untuk bekerjasama. 3. Persetujuan : Terdapat lima unsur bagi wujudkan persetujuan menang/menang. (a) Hasil yang dikehendaki (bukan kaedah) iaitu kenalpasti apa perlu dilakukan dan bila. (b) Bimbingan; perincikan batasan-batasan )(prinsip dan polisi) di mana hasil perlu disempurnakan. (c) Sumber; kenalpasti bantuan dari segi kemanusiaan, kewangan, teknikal atau organisasional bagi membantu mencapai hasil. (d) Akauntabiliti; tetapkan standard prestasi dan waktu penilaian akan dibuat. (e) Kesan-Akibat; perincikan antara baik dan buruk; natural atau logikal; apa akan berlaku sebagai kesan daripada penilaian tersebut. 4. Sistem Sokongan: - Bagi mencapai matlamat dan nilai, kita perlu selaraskan sistem ganjaran dengan matlamat dan nilai-nilai tersebut. - Libatkan staf di peringkat akar umbi untk membina dan memupuk jenis-jenis sistem yang boleh memotivasi mereka. - Untuk kejayaan menang/menang, sistem-sistem yang perlu ada: - sistem latihan - sistem perancangan - sistem komunikasi - sistem belanjawan - sistem informasi - sistem ganjaran

- Lazimnya sering berlaku masalah di dalam sistem, bukan orangnya. Jika kita letak orang yang baik di dalam sistem yang buruk, kita akan mendapat hasil yang buruk! 5. Proses: Proses dilihat sebagai satu cara bagaimana mencapai situasi menang/menang. Unsur kepada rundingan berprinsip ialah dengan mengasingkan orang daripada masalah, tumpuan kepada kepentingan bukan kepada kedudukan, mencipta pilihan berfaedah bagi kedua-dua belah pihak di samping menekankan kepentingan objektif. Oleh itu penyelesaian menang/menang patut melibatkan proses berikut: 1. Lihat masalah daripada sudut pandangan yang lain. Benar-benar cuba memahami dan beri pendapat kepada keperluan pihak yang satu lagi. 2.Kenalpasti isu-isu kunci dan perkara-perkara yang berkenaan dan bukan kepada kedudukan. 3.Tentukan apa hasil yang diperolehi dalam sesuatu penyelesaian yang diterima sepenuhnya. 4.Kenalpasti pilihan-pilihan baru yang boleh mencapai hasil-hasil tersebut. Penutup Adalah jelas betapa pentingnya hubungan tugas dan peranan di antara individu dengan organisasi bagi menentukan kualiti dan kecemerlangan secara menyeluruh. Individu dan organisasi perlu mempunyai disiplin yang utuh bagi menempa kejayaan. "Organization and discipline can give strength to the weak and small. The role of organization and discipline is not confined to the military forces and to war, though in these areas they play a most vital role. In other fields too organization and discipline are important in ensuring success." ~ (Mahathir Mohamad - The Challenge, 1986) Oleh itu mengejar kualiti dan kecemerlangan organisasi adalah bermula dengan kualiti diri setiap individu sesebuah organisasi dan sewajarnyalah kita sebagai guru besar dan penolong kanan dapat memainkan peranan yang positif secara lebih dinamik dan dengan penuh semangat jaya diri yang unggul dan tinggi setiap waktu. Knowing others is intelligence; knowing yourself is true wisdom. Mastering others is strength; mastering yourself is true power. If you realize that you have enough, you are truly rich... - Taoism

Rujukan Bremer, Sydney Newton. Ph.D (1989) 366 Self-Motivating Essays For Students & Adults. Thinker's Library Sdn. Bhd. Selangor D.E. Brinkman, Rick and Krischner, Rick (1994) Dealing With People You Can't Stand. Mc GrawHill, Inc. New York. Covey, Stephen R. (1989) The Seven Habits Of Highly Effective People. Simon & Schuster, New York. Covey, Stephen R. & Merill, A. Roger & Merill, Rebecca R. (1994) First Things First. Simon & Schuster, New York. Hussein Mahmood (1993) Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur. Mahathir Mohamad (1986) The Challenge. Pelanduk Publications (M) Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor D.E. Mizuno, Shigeru (1988) Company-Wide Total Quality Control. Asian Productivity Organization, Tokyo. Novak, Philip 91994) The World's Wisdom. Harper Collins Publishers, New York. Sheh Seow Wah (1995) Chinese Management. MPH Distributors Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor D.E.

TERM PAPER : PERSEPSI TERHADAP KOMPETENSI GURU BESAR SEBAGAI PEMIMPIN PENGAJARAN: SATU KAJIAN DI SEKOLAH RENDAH BAB 1 - PENGENALAN 1.0 Pendahuluan Peranan Guru Besar sebagai pemimpin pengajaran di sekolah memang tidak dapat dinafikan. Sebagai ketua, beliau mengepalai seluruh anak buahnya untuk menghadapi cabaran pendidikan masa kini. Oleh itu kajian ini cuba mengenalpasti tanggapan keperluan dan tahap kompetensi mereka bagi menjalankan tugas sebagai pemimpin pengajaran. 1.1 Latarbelakang Kajian Pendidikan di Malaysia sedang mengalami proses perubahan yang besar iaitu perubahan dalam struktur organisasi pengurusan pendidikan peranan dan fungsinya di setiap bahagian dan peringkat, baik di Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri, Pejabat Pendidikan Daerah mahupun di peringkat sekolah. Perubahan in merupakan salah satu strategi ke arah menyediakan insfrastrutur yang lengkap dan terkini bagi menghadapi cabaran masa hadapan yang semakin rumit dan rencam. Kajian dan tulisan beberapa tokoh dalam bidang pengurusan seperti Edmonds (1979) dan Sergiovanni (1987), telah menunjukkan bahawa kepemimpinan memainkan peranan yang penting

untuk menentukan kelicinan, kecekapan, dan keberkesanan pengurusan sesebuah organisasi khususnya sekolah. Sekolah telah mengalami dan menghadapi pelbagai perubahan seperti dari segi kurikulum, kaedah pengajaran, dan kegiatan ko-kurikulum, dalam usaha menyahut harapan masyarakat dan negara yang semakin mencabar. Antara perubahan dan reformasi dalam pendidikan ialah pelaksanaan Kurikulum Baru Sekolah Rendah (KBSR) pada tahun 1982 dan Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah (KBSM) pada tahun 1988, reformasi dasar penggunaan bahasa dan pengwujudan Falsafah Pendidikan Negara. Masyarakat sendiri menghadapi pelbagai perubahan sama ada dari segi sosial, ekonomi mahupun politik. Semua ini menyebabkan Guru Besar, sebagai pengurus sekolah, menghadapi cabaran yang lebih besar yang memaksa mereka sentiasa peka, kreatif, dan inovatif dalam menangani pelbagai masalah pengurusan harian mereka. Navanro (1986) melihat betapa pentingnya kepemimpinan Guru Besar dalam menentukan kejayaan sesebuah sekolah. Dalam usaha mengejar dan mencapai kecemerlangan pendidikan, sama ada di negara membangun, mahupun di negara-negara maju yang lain, kepimpinan Guru Besar sering dilihat sebagai teraju utama. Guru Besar merupakan pelakon utama dalam menentukan halatuju sekolah dalam menghadapi kerencaman masa hadapan. Dapatan-dapatan yang ditemui dalam penyelidikan tentang keberkesanan sekolah menunjukkan bahawa penentu paling utama bagi kejayaan sesebuah sekolah adalah kepemimpinan seorang Guru Besar dalam bidang pengajaran iaitu kepemimpinan pengajaran (Hussein Mahmood, 1993). Peranan kepemimpinan pengajaran ini berkait rapat dengan usaha memajukan proses pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Seringkali proses ini melibatkan pelaksanaan inovasi program pendidikan yang bertujuan untuk meningkatkan lagi prestasi para pelajar an. Di negara kita, Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di sekolah-sekolah, telah melaporkan bahawa para Guru Besar bertanggungjawab terhadap pencapaian pelajar di sekolah mereka. Menurut Jawatankuasa tersebut, Guru Besar perlulah cekap; ... dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti pembelajaran di sekolah-sekolah, mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan, bertindak sebagai pakar runding, penasihat dan koordinator bagi program-program pengajaran dan pembelajaran di sekolah,dan perlu menghabiskan masa yang lebih dalam aktiviti-aktiviti profesional guru dan pelajar, dan jangan hanya bekeja semata-mata sebagai pentabdbir yang berkurung di biliknya mengeluarkan arahan dan surat-surat siaran. (Kementerian Pendidikan Malaysia, 1982:6) Ternyata wujud peralihan tugas utama Guru Besar danipada hanya menekankan pentadbiran sekolah kepada kepemimpinan pengajaran. Perubahan peranan Guru Besar ini ditegaskan lagi apabila Kementerian Pendidikan mengeluarkan satu garis panduan pada tahun 1985 yang menyenaraikan tugas Guru Besar. Ini termasuk: a. mengelola pentadbiran sekolah; b. menyelia pelaksanaan kurikulum sekolah selaras dengan dasar pelajaran kebangsaan; c. menyelia pelaksanaan program pendidikan tambahan dan juga perkhidmatan sokongan; d. memberi kepemimpinan profesional kepada semua guru di sekolahnya; dan e. mempereratkan kerjasama antara pihak sekolah dengan masyarakat melalui organisasi seperti Persatuan Ibu Bapa dan Guru dan pihak pengelola/pengurus.

Sebagai pemimpin atau pengurus sekolah, Guru Besar diharapkan memainkan peranan termasuk memberi galakan (kewangan dan fizikal) menyebarkan maklumat, mengadakan aktiviti pembangunan staf dan membina perhubungan baik antara sekolah dengan masyarakat serta membina suasana sekolah yang ceria yang dapat menerima, memupuk dan menyokong perubahan dari luar (Ibrahim, 1988). Peranan Guru Besar dilihat sebagai penentu kejayaan dan kegagalan dalam pelaksanaan program pendidikan di sekolah khususnya dan segi kepemimpinan pengajaran (Berman & Mc Laughlin, 1976; Fullan &Pomfret, 1982). Nyatalah bahawa peranan Guru Besar yang hanya menjalankan pentadbiran sekolah kini tidak lagi dianggap sesuai bagi mencapai matlamat pendidikan seperti yang diharapkan, lebih-lebih lagi dalam konteks Wawasan 2020, yang menuntut pelbagai perubahan dalam sektor pendidikan. Guru Besar telah dikenalpasti sebagai orang yang amat penting di sekolah dan sebagai pembolehubah utama bagi menentukan kejayaan atau kegagalan sesuatu inovasi pendidikan di sekolah. Jelaslah Guru Besar perlu mempunyai kompetensi tertentu bagi menangani inovasi tersebut. Sergiovanni (1984) menyatakan bahawa untuk kejayaan sesebuah sekolah, Guru Besar mestilah seorang pengurus yang kompeten. Beliau merumuskan lima peranan utama Guru Besar yang kompeten iaitu; a. Pemimpin Teknikal; b. Pemimpin Manusia; c. Pemimpin Pendidikan; d. Pemimpin Simbolik;dan e. Pemimpin Budaya. Pentingnya kompetensi bagi Guru Besar dalam menghadapi tugas dan tanggungjawabnya telah dikaji oleh Hussein Mahmood (1989) dalam disertasinya bertajuk 'A Study Of Principal's Perception Of Their Competency And Competency Needs In Instructional Leadership'. Beliau merumuskan empat kategori kompetensi Guru Besar berasaskan peranan dan tanggungjawab mereka iaitu; a. Matlamat Sekolah; b. Kurikulum Sekolah; c. Pengurusan Sekolah; d. Hubungan Kemanusiaan Dan Komunikasi. Sebagai rumusan, peranan Guru Besar adalah kritikal untuk mencapai kejayaan dalam sistem pendidikan. Guru Besar dilihat sebagai ' key person' dan pembolehubah yang penting dalam menentukan kejayaan dan kecemerlangan perlaksanaan inovasi pendidikan. Oleh itu, Guru Besar perlu mempunyai kompetensi khusus bagi menangani semua cabaran ini. Tahap kompetensi yang perlu dimiliki juga harus dinyatakan dengan jelas agar mereka dapat menjalankan tugas dengan baik dan berkesan. 1.2 Pernyataan Masalah Cabaran utama yang dihadapi oleh sistem pendidikan ialah menyediakan perkhidmatan pendidikan yang berkualiti dan seterusnya menghasilkan 'output' tenaga manusia yang berkemahiran dan berketrampilan sesuai dengan kehendak pembangunan negara. Sumber manusia yang dilahirkan perlu mempunyai kecekapan dan kompetensi khusus bagi membolehkan mereka menjalankan fungsi dan peranan mereka. Pembangunan sumber manusia sebagai penentu utama bagi pertumbuhan ekonomi yang mampan dan seterusnya meningkatkan kualiti hidup menjadi teras utama dalam Rancangan Malaysia

Ketujuh (RM 7). Kerajaan membuat beberapa perubahan besar dalam sistem pendidikan dan latihan bagi memperkukuh dan memperbaiki kualiti dan menambah kuantiti keluaran bagi memenuhi keperluan tenaga manusia dalam pembangunan negara. Tan Sri Datuk Dr. Wan Zahid Mohd. Nordin, Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia, dalam kertas kerja beliau yang dibentangkan di Seminar Kebangsaan Pendidikan Negara Abad ke 21 (1993) mengatakan, usaha untuk mencapai tahap negara dinamik dan progresif berasaskan kemampuan dalam sains dan teknologi memerlukan kumpulan kritikal sumber manusia yang lengkap dan mampu untuk berubah dan melakukan penyesuaian dengan keadaan pasaran yang sentiasa berubah dan kehendak industri yang dinamik. Jelaslah dalam usaha mencapai Wawasan 2020 dan menangani segala cabaran ke arah negara maju, Malaysia bergantung kepada tenaga manusia yang 'versatile' yang mampu bersaing dan berdaya tahan. Mereka adalah penentu kepada pencapaian matlamat ini. Kompetensi yang mereka miliki penting dilihat sebagai asas kepada pencapaian matlamat ini.. Untuk mencapai matlamat di atas, Guru Besar sebagai pengurus sekolah perlu peka kepada kehendak Wawasan pendidikan dan Rancangan Malaysia ke 7 bagi melahirkan sumber manusia yang 'versatile', dinamik dan inovatif. Apakah kompetensi yang perlu ada pada Guru Besar bagi membolehkannya menjalankan tugas sebagai pemimpin pengajaran di sekolah? Setakat manakah kompetensi yang mereka miliki bagi menjalankan tugas mencabar berkenaan? Apakah tahap kompetensi ada mereka miliki bagi membolehkan mereka menjalankan tugas dan menyahut cabaran sistem pendidikan? 1.3 Objektif Kajian Berdasarkan masalah yang telah dikemukakan tadi, kajian ini bertujuan mengenalpasti persepsi keperluan dan tahap kompetensi Guru Besar sebagai pemimpin pengajaran pembelajaran secara efektif. Khususnya kajian ini bertujuan untuk: a. mengenalpasti kompetensi yang diperlukan mengikut persepsi Guru Besar untuk menjalankan tugas sebagai pemimpin pengajaran di sekolah; b. mengenalpasti tahap kompetensi yang ada mengikut persepsi Guru Besar dalam menjalankan tugas sebagai pemimpin pengajaran; c. melihat perbezaan tahap kompetensi berdasarkan ciri-ciri latarbelakang Guru Besar; d. melihat hubungan antara kompetensi yang diperlukan dan tahap kompetensi yang ada pada Guru Besar; dan e. melihat keutamaan kompetensi mengikut persepsi Guru Besar. 1.4. Kepentingan Kajian Perlantikan Guru Besar adalah satu usaha pemantapan pengurusan. Sebagai pengurus pendidikan, mereka bertanggungj awab dalam menentukan hala tuju sekolah dan seterusnya ke arah melahirkan sumber manusia yang diperlukan oleh negara dalam mencapai wawasan negara. Dengan mengenalpasti peranan dan tanggungjawab mereka kita dapat mengkaji kompetensi-kompetensi yang diperlukan bagi menjayakan cabaran pendidikan. Mengkaji tahap kompetensi yang mereka ada membolehkan kita mencari ruang bagi memperbaiki program pembangunan untuk Guru Besar. Kajian ini juga diharapkan dapat membantu pihak berkenaan mengenalpasti sumber manusia yang kompeten bagi membantu pihak kementerian. 1.5. Batasan Kajian Kajian ini menggunakan responden dari sekitar Daerah Kuching sahaja. Hanya pembolehubah-

pembolehubah seperti umur, kelayakan akademik, jantina, pengalaman mengajar dan pengalaman sebagai Guru Besar, jenis sekolah, kedudukan sekolah serta latihan pentadbiran yang diterima dikaji. Oleh itu, dapatan mungkin sukar untuk dibuat generalisasi tentang kompetensi serta tahap kompetensi yang ada dan yang diperlukan oleh kesemua Guru Besar di Malaysia.. 1.6 Definisi Operasional 1.6.1 Kompetensi Kompetensi adalah kecekapan seseorang Guru Besar dalam melaksanakan tugas sebagai pemimpin pengajaran. Namun demikian kecekapan ini perlu dilengkapi oleh pengetahuan, kemahiran dan sikap yang diperlukan oleh Guru Besar bagi membolehkan mereka melaksanakan tugas sebagai pemimpin pengajaran pembelajaran yang efektif. 1.6.2 Guru Besar Guru Besar adalah mereka yang dilantik dan bertanggungjawab dalam pengurusan sekolah di bawah peruntukan Peraturan Sekolah Umum 1951. 1.6.3 Pemimpin Pengajaran Pemimpin pengajaran merujuk kepada peranan dan tanggungjawab Guru Besar dalam memastikan kurikulum dilaksanakan dengan jayanya dan berkesan. Ini meliputi enam kategori iaitu kurikulum dan pengajaran, penyeliaan dan penilaian pengajaran guru, pembangunan staf, hubungan interpersonal, motivasi staf dan pengurusan sekolah.

Peranan Pengetua Pengetua adalah orang yang memainkan peranan yang amat penting di sekolah. Dia adalah seorang pentadbir, pengurus dan yang lebih besar di situ adalah seorang pemimpin. Dalam konteks ini, ketiga-tiga tugas itu saya menggunakan istilah pemimpin atau kepemimpinan sahaja kerana aspek pentadbiran dan pengurusan adalah berkait langsung dengan kepempimpinan. Ketiga-tiga konsep itu, kita perlu memahami dan menghayati dengan jelas. Sebagai seorang pentadbir, yang melibatkan diri dalam pentadbiran pendidikan. maka ia perlu kepada proses kerjasama di antara dua orang atau lebih yang berasaskan kepada rasional yang tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya seperti mana yang telah dijelaskan oleh SIONDANG(1981). Manakala SYUKUR (1988) menjelaskan pentadbiran secara amnya tertumpu kepada hal-hal yang sebahagian besar berhubung dengan pembahagian kerja dan penyelarasan perhubungan untuk melahirkan kecekapan dalam organisasi.

Kedua-dua konsep pentadbiran yang dikemukan oleh kedua-dua orang tadi adalah tidak lari dengan persepakatan. Tanpa melibatkan proses kerjasama maka pentadbiran dalam erti kata sebenarnya tidak berlaku di sekolah. Oleh itu, seorang pengetua yang berkesan hendaklah melaksana pentadbiran dengan melibatkan sekumpulan pekerja di bawahnya dengan cara yang disenangi . Mudah digauli dan menghargai pendapat dan pengalaman orang lain. Konsep "The boss is the boss" dalam zaman sekarang ini perlu dibuang terus dalam pemikiran pengetua. Zaman bercorak pentadbiran kolonial British telah berakhir. Hari ini bukan lagi zaman untuk menentukan tugas-tugas terlaksana tetapi zaman orang bercakap, berbincang dan mengkaji tentang kualiti, keberkesanan dan kecemerlangan.

Sebagai seorang pemimpin sekolah, seharusnya mempunyai semangat dan kesedaran yang tinggi tentang wawasan 2020. Wawasan 2020 bukanlah alat untuk membelenggu kita di dalam `status quo'. Wawasan ini mengajak kita untuk menjadi pelakon utama, menjadi primadona, menjadi seri panggung kepada drama perubahan (zahid, 1994).

Pemimpin adalah rahsia kehidupan gemilang umat dan sumber kebangkitannya. Sejarah umat adalah sejarah para pemimpin yang sedar, yang kuat jiwanya dan tinggi kemahuannya. Demikianlah kata-kata Al-marhum Hassan Al-Banna seorang mujahid Islam yang menjadi model dan keagungan pemimpin Islam pada zaman moden. Dari sini jelas kepada kita bahawa seorang pemimpin hendaklah mempunyai daya kesedaran yang tinggi dan mempunyai jiwa yang kuat dan mempunyai cita-cita yang tinggi.

Peranan dan fungsi pengurus yang memimpin adalah mencetuskan usaha-usaha peningkatan kekesanan proses pengajaran-pembelajaran dengan sentiasa melakukan inovasi dan sekaligus menghargai inovasi tenaga kerja (Sokarno,1994). Melalui kata-kata bekas Pegawai Khas Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia ini, dapat kita simpulkan bahawa seorang pengetua hendaklah mempunyai cita-cita dan sentiasa mencari idea-idea baru untuk meningkat proses pengajaran dan pembelajaran dengan lebih bekesan. Sekolah perlu kepada seorang pemimpin yang berjiwa besar, semangat dan cita-cita tinggi kerana kepemimpinan sekolah adalah begitu kompleks. Sebahagian besar inputnya adalah manusia. Manakala outputnya juga adalah manusia, tidak seperti firma atau kilang-kilang yang mengeluarkan produk yang berupa barangan (goods). Pengetua terpaksa berhadapan dengan guru-guru pimpinannya dan pelajarpelajar sebagai sasarannya. Di sekelilingnya adalah masyarakat yang sentiasa melihat pekembangan pengajaran dan pembelajaran di sekolah itu, melalui anak-anaknya. Jadi, sebagai seorang pengetua terpaksa berhadapan dengan tiga dimensi, guru dan kakitangan sokongan, murid dan masyarakat.

Ke atas Teori kepemimpinan Beberapa teori kepemimpinan telah muncul dan banyak dibahaskan oleh golongan bijak pandai dalam usaha uuntuk melahirkan kepemimpinan yang berkesan. Di antaranya ialah teori kepemimpinan karismatik. Kini, teori karismatik tidak lagi merupakan sebagai angkubah utama untuk kejayaan kepemimpinan pengetua. Teori ini adalah terkenal dan menjadi panduan pada peringkat awal pengkajian dahulu setelah melihat kepada perkembangan sejarah bahawa pemimpin-pemimpina yang terkenal adalah terdiri dari mereka yang mempunyai peribadi yang menarik dan disenangi. Walaupun teori ini bukanlah faktor penentu kejayaan dalam kepemimpinan hari ini tetapi ini adalah asas yang perlu ada kepada seorang pemimpin.

Satu lagi teori kepemimpinan yang selalu dibincangkan ialah teori perhubungan kemanusiaan. Dalam teori ini, pemimpin yang berjaya adalah terdiri dari pemimpin yang dapat memberi perhatian yang berat kepada tugasnya, dan mewujudkan kerjasama dengan orang-orang bawahannya. Di sini kita dapati sekiranya seorang pemimpin itu tidak menghargai pandangan dan usaha orang-orang di bawahnya maka tentunya kerjasama tidak akan berlaku dan dengan itu nescaya tidak akan dapat melahirkan satu bentuk kepemimpinan yang berkesan. Dalam konteks sekolah, guru-guru di bawah seliaannya mungkin mempunyai pandangan dan idea yang lebih bernas dari dia sebagai seorang pemimpin. Oleh itu pandangan dan sifat kepemimpinannya tidak sepatutnya bersifat autokratik. Sifat ini tidak akan melahirkan corak kepemimpinan yang berkesan tetapi di sebaliknya akan lahir guru-guru yang bersifat kayu mati (dead woods) kerana mereka akan bosan dengan kerenah seorang pengetua yang tidak mahu mendengar pandangan dan buah fikiran orang lain, kerana menganggap dia adalah lebih bijak dan pandai dari orang di bawah kawalannya. Mcgregor pula telah memperkenalkan teorinya yang dipanggil teori X dan teori Y. Dalam teori ini secara ringkasnya dapat dirumuskan bahawa sekiranya seseorang pemimpin (pengetua) itu menganggap orang-orang bawahannya malas dan tidak bertanggungjawab, maka lama-kelamaan mereka akan menjadi sebagai orang malas dan tidak bertanggungjawab. Di sebalikya, jika pemimpin itu menganggap orang-orang di bawahnya itu rajin dan bertanggungjawab, maka mereka akan lahir sebagai seorang yang rajin dan bertanggungjawab. Dalam teori ini konsep menghargai dan meletakkan martabat orangorangnya adalah juga sebagai penentu kejayaan sesuatu kepemimpinan itu. Setelah melihat kepada teori-teori tadi banyak diperbahaskan, maka timbul pula satu teori yang lebih menjuruskan kepada keadaan semasa. Teori ini dipanggil teori Kepemimpinan Mengikut Situasi (Situational Leadership Theories). Mengikut teori ini, keadaan yang berbeza memerlukan kepada corak kepemimpinan yang berbeza. Melalui teori ini dapatlah kita rumuskan bahawa pengetua hendaklah pandai dengan budaya dan suasana persekitaran. Setiap sekolah mempunyai iklim sosial yang berbeza. Banyak faktor yang perlu diambil kira. Bermula dari suasana dalam sekolah, persekitaran di luar sekolah, budaya masyarakat setempat dan sebagainya. Oleh itu pengetua hendaklah bijak menggunakan daya kepemimpinan yang ada padanya. Pengetua harus bijak supaya tidak timbul satu kejutan kepemimpinan yang boleh menimbulkan ketegangan kepemimpinan oleh guru-guru dan masyarakat sekitar.

Sifat kepengetuaan Walau apa teori pun tidak semudah seperti yang diperkatakan oleh teori itu. Penentu kepada kejayaan bukan hanya satu sahaja, tetapi kesemuanya adalah berasaskan kepada kebijaksanaan pengetua dan peka dengan keadaan sekelilingnya. Mencari punca sesuatu masaalah dan menyelesaikan berasaskan kepada punca-punca itu adalah penting. Dalam hal ini maka tidak timbulah seorang pengetua yang ditafsirkan sebagai suka mencari kesalahan. Seorang pengetua bukan ditugaskan untuk mencari kesalahan, tetapi untuk

mengubati masalah. Membimbing mereka ke arah atau hala tuju yang betul secara klinikal Maka untuk inilah memerlukan daya kepemimpinan yang tinggi.

Sebagai seorang pengetua, sudah semestinya mahu menjadi seorang pengetua yang berkesan. Seorang pengetua yang berkesan akan melahirkan guru, sekolah dan pelajar yang berkesan. Sifat pengetua yang menekankan kepada jenis kepemimpinan demokratik merupakan asas kepada keberkesanan seorang pengetua. Seorang pengetua yang mengutamakan corak kepimpinan yang demokratik akan disayangi dan mudah didampingi oleh guru. Dia mengambil kira dan turut berkongsi pengalaman serta idea dengan orang-orang di bawah kumpulannya. Sifat menghargai dan sentiasa membawa perbincangan dari idea-idea yang diketengahkan oleh kumpulannya adalah satu cara yang amat penting dalam menjalankan urusan pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Bukan sahaja dengan guru-guru tetapi seluruh kakitangan sokongan yang ada. Bagi orang-orang di bawah kawalannya, mereka akan merasa amat gembira kalau pemimpinnya menghargai idea mereka. Dengan ini akan lahirlah sikap mereka yang kuat dan rajin bekerja.

Sebagai seorang pengetua yang demokratik, dia juga hendaklah mampu mempertingkatkan daya kreatif dan enovatif kakitangan di bawahnya. Dia adalah sumber kepada mereka untuk terus membangunkan diri. Bagi pekerja-pekerja di bawahnya, seorang pengetua hendaklah sentiasa dapat memberi dan menanamkan minat guru-guru dan kakitangan yang lain supaya dapat menyumbangkan tenaga dan idea dari semasa ke semasa. Dalam konteks ini, pengetua itu seharusnya mempunyai semangat kerja berpasukan yang tinggi, sanggup menyertai sama dalam satu kumpulan kerja.

Sebagai seoarang pengetua yang mempunyai ciri-ciri demokratik, selain dari di atas tadi, dia juga hendaklah menunjukkan sebagai seorang yang mempunyai minat berkomunikasi secara terbuka, seorang yang peramah mesra. Sentiasa menunjukkan wajah yang disenangi oleh pengikutnya. Mempunyai komunikasi dua hala.Tidak ada perasaan ego dan tidak menekankan kepada sifat autokratik. Pengetua sebagai seorang yang mempunyai ciri-ciri professional, hendaklah menggunakan saluran demokratik itu secara terpimpin, kalau demokratik tanpa batasan akhirnya akan lahir satu bentuk kepemimpinan yang lain iaitu laissez-faire. Teori kepemimpinan Laissez-faire ini akan banyak memberi kuasa otonomi kepada pekerjannya. Pengikut atau pekerjanya mempunyai ruang yang amat bebas untuk membuat keputusan. Suasana sekolah akan menjadi pincang, urusan pengajaran dan pembelajaran tidak akan mencapai matlamat lagi.

Melalui bebarapa huraian ringkas di atas tadi menampakkan kepada kita bahawa, Pengetua adalah teras kepada pengurusan pendidikan di sekolah. Kalau pengetua sudah tidak ada kredibiliti dan karisme yang tinggi, sekolah sebagai tempat untuk menjana minda pelajarpelajar akan berjalan dalam suasana yang pincang. Sekolah adalah 'duta wawasan' yang merupakan sebuah 'negara kecil' yang perlu segala-galanya. Pemimpin dan pengikut hendaklah sentiasa taat-mentaati dan harga-menghargai di antara mereka. Dengan wujudnya

sifat kepemimpinan yang berkesan maka pengurusan dan pentadbiran di sekolah akan tercapai seperti yang diharapkan oleh setiap masyarakat dan kerajaan.

Pengurusan Berkualiti Menyeluruh Hal Ehwal Murid Di Peringkat Sekolah Peranan Dan Ketrampilan Kerja
"You can delegate authority, but not responsibility." ~ Stephen W. Cominsky Pendahuluan Apa pun nama atau label yang kita letakkan kepada sekolah-sekolah yang dikenalpasti sebagai sekolah-sekolah yang cemerlang seperti sekolah berkesan, sekolah bestari, sekolah berwatak, sekolah perdana atau sekolah harapan negara tidak akan wujud secara kebetulan atau secara bernasib baik sahaja atau diberi layanan istimewa daripada pihak-pihak tertentu tanpa wujudnya orang-orang yang bekerja keras meletakkan kepentingan organisasi dan misi ke satu tahap yang sukar ditandingi oleh sekolah-sekolah lain. Siapakah yang memainkan peranan sehingga organisasi mencapai tahap yang gemilang dan cemerlang itu kalau bukan para pentadbir dan guru-gurunya? Organisasi yang tersohor tentulah dianggotai oleh orang-orang yang juga tersohor. Kejayaan orang-orang inilah yang membawa organisasi mereka mencapai matlamat dan objektif dengan berkesan. Kecemerlangan pengurusan sering diukur menerusi kecekapan dan keberkesanan para pengurusnya dalam mencapai objektif organisasinya. Kecemerlangan pengurusan ini hendaklah dilihat sebagai kecemerlangan dan kejayaan semua ahli organisasi terutama di kalangan 'pengurusan' iaitu para penolong kanan terutamanya Penolong Kanan Hal Ehwal Murid dalam konteks kertas ini. Sebagai 'ketua' di bidang hal ehwal murid ini bererti Penolong Kanan Hal Ehwal Murid juga adalah seorang 'pemimpin'. Antara ciri-ciri pemimpin yang berkesan adalah: Unit atau organisasinya berfungsi dengan lancar. Dapat jadikan orang-orang lain lakukan apa yang dikehendakinya. Dihormati dan dikagumi oleh orang-orang lain. Pihak lain sebulat suara menganggapnya seorang pemimpin yang berkesan. Kepemimpinan yang berkesan ialah kebolehan mencapai sebahagian atau semua ciri di atas. Oleh itu setiap dari kita wajar mengetahui dan menghayati beberapa ciri dan aspek yang bersangkutan dalam membentuk dan mewujudkan pengurusan Hal Ehwal Murid yang 'tip-top' di sekolah masing-masing berdasarkan objektif-objektif kertas ini seperti berikut: Mengetahui, memahami "pengurusan" bidang tugas dengan lebih komprehensif.

Meningkatkan kesedaran peranan yang dimainkan oleh GPK HEM. Mampu menterjemahkannya kepada 'kerja-buat' dan produktiviti berkualiti. Meningkatkan kewibawaan dan ketrampilna personel. Menggarap Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam pengurusan amnya dan pengurusan Hal Ehwal Murid khasnya. Sedia menghadapi bidang tugas dan peranan yang lebih berat dalam hubungan prestasi dan kemajuan serta peningkatan kerjaya. Untuk lebih menjamin kejayaan apa jua urusan yang kita hadapi dan tangani jangan lupa aspek SIKAP; yang menentukan kita sedia atau tidak untuk 'berubah'; sedia atau tidak untuk menukar strategi dan pendekatan; dan bersikap optimistik bahawa kita adalah seorang GPK HEM yang lebih berwibawa dan lebih berkesan. 1. Mengetahui, memahami 'pengurusan' bidang tugas dengan lebih komprehensif. Tahu dan faham semua Bidang Tugas , Senarai Tugas dan Pentadbiran seperti yang dikeluarkan oleh Bahagian Sekolah-Sekolah, Kementerian Pendidikan Malaysia (1990) seperti yang disertakan. Kena faham betul-betul istilah "penolong kanan" yakni orang kanan, orang harapan Guru Besar, orang penting dalam heirarki organisasi sekolah dalam urusan hal ehwal murid. Ketahui apa yang dibuat itu tepat dan betul dari segi falsafah, konsep, prinsip dan prosedurnya serta memahami batas-batas dan implikasinya dari segi perundangan dan keharmonian organisasi dan masyarakat setempat. Memiliki salinan-sallinan pekeliling dan siaran-siaran berkaitan Hal Ehwal Murid terutamanya Pekeliling-Pekeliling Ikhtisas dengan lengkap dan kemaskini serta mudah diakses apabila diperlukan. Sentiasa tingkatkan pengetahuan dan kemahiran, perbaiki kelemahan dan jangan lupa selaku seorang pemimpin hal ehwal murid di sekolah kita tidak boleh menyalahkan guru-guru di bawah kita sebleum kita 'menyalahkan diri sendiri' terlebih dahulu. 2. Meningkatkan kesedaran peranan GPK HEM Sedar bahawa perkataan 'hal ehwal' itu sendiri menunjukkan segala-gala hal mengenai murid di sekolah; semua hal bersangkutan murid dengan agensi-agnsi luar sekolah...adalah 'kerja kita!' Aspek-aspek yang GPK HEM kena bertanggungjawab iaitu disiplin, kaunseling, kebajikan, keselamatan, motivasi, komunikasi dan sebagainya. Kena sedar betapa 'beratnya' peranan yang GPK HEM patut dan boleh mainkan. Seorang GPK HEM berperanan dalam situasi dan keadaan yang berbeza-beza, sebagai seorang; suri teladan, pemudahcara, penyelesai masalah, kaunselor, motivator, idola, jurulatih, instruktor, bahkan sebagai ibu, bapa, abang atau kakak kepada murid-muridnya. 3. Mampu menterjemahnya kepada 'kerja-buat' dan produktiviti berkualiti Apa yang diketahui, apa yang difahami tidak cukup dengan mengakuinya sahaja; ia mesti dibuktikan dengan 'kerja-buat' kita berdasarkan ciri-ciri; 1. sentiasa on-time 2. sentiasa berkualiti 3. menampakkan unsur imaginatif, kreatif dan inovatif. Kerja-buat yang dimaksudkan meliputi: 1. Pelaporan retan, data dan maklumat, banci, diagnosis dan anlisis 2. Pengelolaan program dan aktiviti berkaitan di sekolah 3. Penyeliaan, pemantauan serta semakan tindak ikut berhubung RMT/PSS, SPBT, Buku Setok, Rekod dan Fail, Jadual Kedatangan, Buku Daftar Sekolah

dan Buku Resit Yuran Khas, Buku Rekod Kesihatan Murid (RKM1), Hapuskira Perabot dan Buku Teks dan lain-lain yang seumpamanya. 4. Penglibatan Total dalam semua AJK peringkat sekolah, Pasukan Petugas, Program Khas Untuk Guru atau Murid, Majlis dan Upacara, dan sebagai wakil Guru Besar jika diarahkan. 4. Meningkatkan kewibawaan dan ketrampilan personel Personel yang berwibawa bercirikan: i. ilmu pengetahuan & pengalaman ii. kemahiran: mengurus dan teknik iii. sikap positif: fikir positif dan buat positif iv. komunikasi: interpersonal dan intrapersonal Ketrampilan adalah isu pokok berhubung dengan 'bakat' dan 'kebolehan' seseorang ketika menjalankan tugas. Bakat adalah potensi kebolehan, sementara kebolehan adalah pengetahuan dan kemahiran yang sedia dimiliki oleh seseorang. Ketrampilan juga bermakna 'sentiasa ke depan' dalam banyak aspek tidak hanya 'penonton' tetapi menjadi 'teraju utama' dalam menyempurnakan tugas dan tanggungjawab. Apabila kita sudah 'boleh' melaksanakan tugas dengan sempurna dan tepat, betul serta kemaskini dan menepati piawaian yang ditentukan barulah kita membuktikan kewibawaan kita dalam bidang di bawah tanggungjawab kita itu tidak dipertikaikan oleh mana-mana pihak. 5. Menggarap Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam pengurusan amnya dan dalam pengurusan Hal Ehwal Murid khasnya. Konsep kualiti secara keseluruhan yang dipamerkan dalam semua aspek di dalam organisasi di mana Hal Ehwal Murid adalah salah satu komponen yang amat penting. Menyeluruh bererti: i. semuanya terlibat (sistem, personel, unit, prosedur) ii. melibatkan pendekatan jangka pendek dan jangka panjang iii. tidak ada aspek, walau bagaimana kecil sekali pun dibiarkan tanpa ditangani iv. diketahui dan difahami oleh seluruh warga organisasi. Tiga prinsip perlu dipatuhi bagi capai kualiti: Prinsip 1 : Kualiti ialah sebarang produk atau servis yang memuaskan hati pelanggan. Ia bukan soal lebih baik atau lebih mahal. Ia soal menepati kehendak pengguna. Untuk capai kualiti semua pelanggan (luar dan dalam) organisasi mestilah berpuas hati. Prinsip 2: Standard kerja ialah 'defect free' (tiada kecacatan). Setakat hampirhampir belum cukup. Untuk capai kualiti setiap orang mesti ada sikap 'defect free' dalam apa sahaja yang dibuat. Prinsip 3 : Kualiti diukur dengan 'price of non quality' (PONQ). PONQ ialah apa yang jadi kos kepada organisasi dari segi masa, kewangan atau peluang apabila perkara-perkara tidak dilakukan dengan cara yang paling baik.

Tujuh ASAS KUALITI menyeluruh yang mesti dan perlu dilaksanakan bagi mencapai kualiti menyeluruh di sekolah adalah sebagaimana berikut: Asas # 1 : Menepati Standard Asas # 2 : Mengongsi Visi Asas # 3 : Pencegahan

Asas # 4 : Buat Betul Kali Pertama (DIRFT) Asas # 5 : Pengukuran Asas # 6 : Penglibatan Total Asas # 7 ; Penambahbaikan Berterusan (KAIZEN) Asas # 1 : Menepati Standard dimaksudkan sebagai mencapai standard yang telah ditetapkan serta mempunyai sistem yang dapat memenuhi keperluan klien (pelanggan) yang menjurus kepada; fokus kepada pelajar, boleh dicapai; komunikasi dan persetujuan bersama. Asas # 2 : Mengongsi Visi membawa maksud membina perkongsian padu dalam dan luar sekolah dan tumpuannya kepada keperluan-keperluan, dialog serta usaha-usaha menghapuskan halangan-halanan mencapai penambahbaikan dengan menghapuskan halangan, mengamalkan kesamarataan layanan dan tindakan di dalam dan diluar sistem sekolah bagi mewujudkan faedah bersama. Asas # 3 : Pencegahan membawa pengertian baru di mana perlunya ketrampilan 'mencegah masalah' bukan hanya 'menyelesaikan masalah' dengan jadikan prosesproseseyan boleh ramal, mulakan dengan perancangan, terapkan dan mantapkan bahawa pencegahan adalah sikap dan dengan menambah masa belajar. Asas # 4 : Buat Betul kali Pertama (DIRFT) jadikan ianya satu standard prestasi tunggal dalam semua kerja-buat sama ada kerjaya atau peribadi yang bermaksud tidak ada standard alternatif, buat betul dalam kekmampuan kini serta mengikat keberkesanan dan kecekapan. Asas # 5 : Pengukuran pula bererti dan meliputi mengenalpasti peluang-peluang, membantu tetapkan matlamat penambahbaikan, membantu menetapkan kemajuan, memfokus kepada usaha penambahbaikan sahaja dan mestilah digunakan dalam aspek operasi melibatkan kualiti program, kecekapanan sekolah, kemajuan projek dan budaya kualiti. Asas # 6 : Penglibatan hendaklah dimaksudkan sebagai satu situasi di mana semua orang dan semua tahap terlibat dalam proses menggarap kualiti menyeluruh ini berdasarkan pasukan kualiti dan penglibatan dicirikan dengan menggembleng sumber utama iaitu manusia, berkongsi dalam membuat keputusan, menghargai 'teamwork' dan akhirnya menimbulkan rasa kepunyaan (sense of ownership) Asas # 7 : Penambahbaikan Berterusan (KAIZEN) yang bererti usaha-usaha menggarap kualiti menyeluruh dilakukan tanpa henti dan tanpa penghujungnya. Oleh itu penambahbaikan berterusan mestilah menghapuskan rasa 'selesa', merupakan kunci dan juga menjadi satu tabiat kejayaan, dapat merangsang inovasi tanpa takut dan tidak kurang pentingnya terhapusnya budaya dan sindrom 'hangat-hangat tahi ayam.' Indikator menunjukkan kualiti pengurusan wujud dan dihayati: Aspek ADA; Ada perancangan program dan jadual aktiviti (seperti SKT) berdasarkan tahunan, bulanan, penggal dan mingguan atau harian. Ada instrumen pengesanan boleh merupakan senarai semak (tugas, petugas dan tarikh); pelaporan (perkembangan dan proses); rekod kerja (buku-log, senarai kehadiran, fail khas); penilaian (berkala, berterusan); dan tinddkan (baiki kelemahan dan tidak mengulanginya lagi). Ada dokumentasi yang dijilid kemas sama ada dalam bentuk buku, risalah, hand-out, buletin, news-letter dan sebagainya. termasuk dalam dokumentasi ini juga gambar foto, flow chart, carta Gantt, carta organisasi dan tidak kurang pentingnya mestilah disokong oleh sistem fail yang kemaskini dan lengkap. Aspek TIADA;

Tiada surat ulangan, teguran atau peringatan yang diterima daripada JPNP, PPD, KWSP, Audit Sekolah dan seumpamanya. Tiada aduan, sungutan dan rungutan daripada pihak-pihak berkepentingan sampai melibatkan media massa. Tiada sebarang kelewatan dalam memberi respon sama ada ianya bersifat rutin atau berkala apatah lagi melibatkan klien terdekat kita iaitu murid dan penjaga mereka. Tiada berlakunya buat kerja dua kali yang melibatkan pembetulan dan menyebabkan pembaziran dari segi sumber, masa dan tenaga. Tiada wujudnya sindrom elak-mengelak dalam menerima tugas dan tanggungjawab atau melaksanakan sebarang tugas yang telah dipertanggungjawabkan. Tiada 'clique' di sekolah yang menularkan pengaruh-pengaruh negatif dan merosakkan organisasi, masing-masing dengan falsafah "aku-aku", "engkau-engkau" seperti kata perumpamaan Melayu "Bagai enau dalam belukar, melepaskan pucuk masing-masing". 6. Sedia Menghadapi Tugas Yang Lebih Berat Pengetahuan dan pengalaman kerja adalah prasyarat kepada peningkatan prestasi yang dijangkakan apabila seseorang itu memegang jawatan-jawatan naik pangkat dalam kerjanya. Pengetahuan dan pengalaman kerja yang dimaksudkan itu tidak akan diperolehi jika kita tidak didedah, dilatih dan dibimbing dalam kerja-kerja kita sewaktu kita masih di peringkat awal perkhidmatan kita. Mampu menjadi seorang 'ketua' yang bertanggungjawab malah berani menghadapi 'risiko' dalam segala keputusan dan tindakannya. Seorang ketua sejati tidak melepaskan segala-galanya kepada orang-orang bawahannya sahaja. Ingatlah "You can delegate authority, but not responsibility". Mampu berfikir secara rasional berdasarkan prinsip yang betul dalam mengambil sebarang tindakan, tidak terpinga-pinga atau tenggelam punca apabila berhadapan dengan kerenah staf dan anak buah. Mampu memimpin organisasi atau unitnya dengan berkesan dan cemerlang dan dengan semangat "kesejawatanan" yang tinggi akhirnya dapat melahirkan 'sekolah berwatak' yang ditunjukkan dalam semua aspek iklim sekolah yang unggul dan berkesan. Mampu menyumbang buah fikiran, tenaga dan kepakaran serta bakat istimewa yang dimiliki bagi membantu sekolah-sekolah atau rakan-rakan yang lain di peringkat kelompok atau pun daerah. Iklim Sekolah Selaku seorang Penolong Kanan Hal Ehwal Murid, kita merupakan orang penting (selepas Guru Besar) yang dijangkakan dapat membantu dan membimbing guru-guru dan murid-murid kita mencapai kejayaan cemerlang dalam bidang akademik dan bukan akademik melalui portfolio yang kita sandang. Di samping organisasi pengajaran yang merupakan 'teras' kepada matlamat dan objektif mengapa sesebuah sekolah tu diwujudkan, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid perlu berfungsi membina dan memupuk iklim sekolah yang sihat, kondusif, ceria, bersih, cantik, kemas, seronok, selamat serta menjadi kebanggaan guru dan murid. Unsurunsur tidak formal dan normatif di sekolah seperti disebutkan itu amat mempengaruhi malah menyokong pembelajaran serta pembentukan sikap diri insan yang amat tinggi nilainya. Sewajarnyalah kita membetulkan sikap dan tingkah-laku terutamanya dari segi penyempurnaan tugas-tugas seharian kita di sekolah. Kepemimpinan yang paling berkesan ialah kepemimpinan melalui teladan. Oleh itu sebelum memimpin orang lain, pimpinlah diri kita dahulu. Di sinilah sikap dan ketrampilan kita

dalam memberi teladan kerja memainkan peranan penting dalam membentuk dan memupuk 'school-wide improvement' yang melibatkan semua orang dan berjalan secara berterusan. Mencapai tahap pengurusan atau budaya kerja yang berkualiti tinggi memerlukan satu kekuatan jiwa dan mental bagi melakukan perubahan dan menangani kemelut dan konflik yang sama ada telah lama wujud atau yang baru 'diimport' yang terdapat di sekolah kita sekarang. Menangani perubahan tidak bermakna sekadar 'bertukar sekolah' tetapi kita masih tidak ' bertukar sikap, pemikiran dan amalan' kita selaku Penolong Kanan Hal Ehwal Murid. Menangani perubahan memerlukan penglibatan semua orang di sekolah. Salah satu pengaruh menghalang pelaksanaan pembaharuan ini adalah pengaruh negatif kumpulan tidak formal (informal group) di kalangan guru-guru atau kakitangan bukan guru yang lain di sekolah. Tidak sukar mencapai keberkesanan kerja-buat atau mempertingkatkan kefahaman dan amalan kita kepada 'kerja sebagai ibadah' atau 'amalan soleh' dalam hubungan tugas-tugas hakiki kita selaku Penolong Kanan Hal Ehwal Murid di sekolah jika kita membetulkan dan memperluas konsep 'ibadah' dan 'amal soleh' itu sendiri. Prof. Hassan Langgulung (1991) menyebut; "Sebagai contoh apa yang dimaksudkan daripada ungkapan itu adalah pandangan yang menyeleweng tentang makna "soleh". Pengertian manusia soleh, sepeti yang kita fahami sekarang adalah orang yang tidak mencuri, tidak minum arak, tidak berzina dan lain-lain. Sekan-akan kita lupa sama sekali tentang apa dia akhlak yang luhur itu. Seakan-akan akhlak yang luhur dan mulia itu sekadar menjauhi perkara-perkara haram itu. Sedang akhlak luhur seperti kesungguhan, kesiapsiagaan, disiplin, tolong-menolong dan lain-lain tidak bermakna apa-apa. Kenapa?" Majid Ersan Al-Kailani dalam bukunya Mendidik Peribadi Muslim (1997) mentakrifkan 'amalan soleh' sebagai: "Amalan soleh bukan sahaja terbatas kepada berbuat kebajikan dan memberi manfaat; akan tetapi ia juga menolak hal yang buruk dan mengatasi bahaya. Amalan soleh, dengan demikin, terbahagi kepada dua, iaitu amalan dengan tujuan memberi manfaat kepada umat manusia dan di redhai Allah s.w.t., dan amalan dengan tujuan mengenepikan bahaya daripada umat manusia dan kemurkaan Allah s.w.t. Manusia yang melaksanakan dua bahagian amalan soleh ini disebut sebagai orang soleh dan muslih (baik sekaligus memperbaiki), manakala orang yang hanya mengerjakan bahagian pertama disebut sebagai orang soleh sahaja." Cabaran kerja kini memerlukan setiap penjawat awam memperlengkapkan diri masingmasing bukan sahaja dalam aspek-aspek profesionalisme tetapi juga dalam aspek-aspek pengurusan yang bekesan, kemahiran interpersonal, pengurusan konflik dan 'stress' dalam kerjaya dan kehidupam sosial dan peribadi, yang boleh membantu kita selaku penolong kanan yang mempunyai ciri-ciri integriti, watak dan jatidiri yang dapat menjadi role-model dan sumber inspirasi kepada seluruh warga organisasi di mana kita bertugas.

Penutup

Begitu besar dan beratnya amanah dan tanggungjawab yang kita pikul selaku Penolong Kanan Hal Ehwal Murid di sekolah hendaklah benar-benar diinsafi. Saiz sekolah bukan jadi ukuran; tidak juga dijadikan alasan untuk tidak menyempurnakan amanah, tanggungjawab atau pun tugasan. Betapa kecil sekolah yang kita tadbirkan atau betapa sekali pun keadaan rupa fizikal sekolah kita, tidak patut sama sekali kita meremehkan bidang tugas dan tanggungjawab hakiki kita. Apa yang perlu kini ialah kita mengubah paradigma dan pemikiran, menambah ilmu pengetahuan dan paling penting mengamalkan apa yang kita sudah pelajari dan buktikannya melalui kerja-buat kita setiap waktu dan ketika. Tak tahu dan tak pandai hendak melakukan sesuatu boleh dipelajari, tetapi jika sudah tahu dan sudah pandai tapi tak mahu buat kerja amatlah malang sekali. Ringkasnya sekadar tahun dan 'mengaku pandai' tidak ada gunanya; yang penting apa yang dibuat dan apa yang diurus, dan apa yang telah kita buktikan melalui kerja-kerja kita selama ini. Bruce Lee seorang aktor kung fu terkenal pernah disebut sebagai berkata: "Knowing is not enough, you must apply. Willing is not enough, you must do". Buatlah refleksi diri masing-masing agar segala kelemahan dan ketidakketrampilan kita sebagai Penolong Kanan Hal Ehwal Murid dapat diatasi dan perbaiki ke tahap yang paling tinggi. Sepatutnya tidak wujud lagi ulasan dan teguran daripada 'stakeholders' kita berhubung dengan pengurusan hal ehwal murid yang sering dilaporkan tidak cekap, tidak berkesan, lewat malah terus tidak diambil tindakan sewajarnya walaupun perkara-perkara tersebut berulang kali diutarakan di dalam setiap taklimat, bengkel atau mesyuarat yang dikelolakan sama ada oleh Jabatan Pendidikan Pahang atau pun Pejabat Pendidikan Daerah sendiri.

Rujukan

_____________ Buku Panduan Pengurusan Profesional Sekolah Rendah (1991). Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan, Kementerian Pendidikan Malaysia, Kuala Lumpur. Hassan Langgulung (1991) Falsafah Pendidikan Di Malaysia: Suatu Analisis Permulaan; dalam Reformasi Pendidikan Di Malaysia, Mohd Idris Jauzi (editor), Nurin Enterprise, Kuala Lumpur. Hussein Mahmood (1993) Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Dewan Bahasa Pustaka, Kuala Lumpur. Majid Ersan Al-Kailani (1997) Mendidik Peribadi Muslim. Berita Publishing Sd. Bhd., Kuala Lumpur. Mohd. Kamal Hassan (1988) Pendidikan dan Pembangunan: Satu Perspektif Bersepadu. Nurin Enterprise, Kuala Lumpur. Ramaiah, AL. (1992) Kepimpinan Pendidikan: Cabaran Dan Masa Kini. IBS Buku Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor Darul Ehsan.

Wan Mohd Zahid Mohd Noordin (1994) Pentadbiran Pendidikan. Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor Darul Ehsan.

______________________________________________________________________
( * Ceramah dalam Program In-House Sekolah-Sekolah Kelompok Daerah bertempat di Pejabat Pendidikan Daerah Maran pada 14 Mac 2000)

| Home Page | Kembali | Ceramah 1 | Ceramah 2 | Ceramah 3 | Ceramah 4 | Ceramah 5 | | Ceramah 6 | Ceramah 7 | Ceramah 8 | Ceramah 9
Copyright 2002-2003 Hamzah Mohamed

esei : peranan penolong kanan dalam memajukan sekolah


Kepemimpinan Dan Ketrampilan Penolong-Penolong Kanan Dalam Mewujudkan Pengurusan Sekolah Yang Berkesan Pendahuluan Penolong-penolong Kanan merupakan personel yang amat penting dalam menentukan segala matlamat dan objektif sekolah sebagai sebuah organisasi pendidikan yang cemerlang dari aspek budaya dan iklim sekolah berkesan lebih-lebih lagi dalam memenuhi cabaran millenium yang akan menjelang tiba. Sebagai satu kumpulan personel yang penting di sekolah maka penolong-penolong kanan haruslah benar-benar memahami serta memiliki ciri-ciri kepemimpinan yang unggul di samping ketrampilan dalam bidang pengurusan yang bersepadu dan menyeluruh. Oleh itu setiap penolong kanan haruslah sentiasa melengkapkan diri dengan pengetahuan, kemahirankemahiran yang berkaitan, dan paling penting sikap positif terhadap bidang tugas dan tanggungjawab selaras dengan jawatan yang disandang. Definis Pengurusan dan Organisasi Pengurusan ialah proses bekerja dengan dan melalui orang lain untuk mencapai objektif organisasi dalam alam keliling yang berubah-ubah. Tumpuan kepada proses ini ialah keberkesanan dan kecekapan (effectiveness and efficiency) terhadap pengurusan sumbersumber yang terhad. Keberkesanan ialah pencapaian ke atas objektif yang telah dicatat/persetujui dengan melaksanakan dan berjaya menyiapkan tugas tersebut. Kecekapan pula ialah sumber-sumber yang dikehendaki atau yang diperlukan untuk mencapai objektif dan ditimbang dengan apa yang sebenarnya telah tercapai. Lagi tinggi ratio/kadar keuntungan dengan kos, bertambah tinggilah kecekapan.

Oleh itu pengurus mestilah mampu mengimbangkan antara keberkesanan dan kecekapan. Pengurus mesti berkesan di dalam melaksanakan dan menyiapkan kerja di samping pula cekap mengawal kos dan menjimatkan sumber-sumber yang terhad itu. Apa Pengurus Buat? Ada dua pendekatan bagi menjelaskannya. a) Fungsi-fungsi Pengurusan: Tugas-tugas am pentadbiran yang dilakukan /dilaksanakan dalam semua organisasi. Antaranya: Perancangan Membuat keputusan Pengelolaan (Organizing) Staffing Komunikassi Motivating Memimpin (Leading) Pengawalan b) Peranan Pengurus: Peranan Interpersonal: sebagai tonggak; pemimpin; dan perkembangan Peranan maklumat: sebagai pengawas; pengembang dan jurucakap Peranan membuat Keputusan: sebagai usahawan; pendamai; penguntuk sumber dan perunding. Proses Organisasi Setiap organisasi melaui proses berikut iaitu input - proses - output. Yang menjadi input adalah sumber bahan mentah, manusia, wang, mesin dasn teknik. Proses pula merangkumi tujuh perkara iaitu staffing, struktur, gaya pengurusan, strategi pelaksanaan dan kemahiran yang wujud dalam organisasi. Ini digembleng dengan erat/lemah oleh perkongsian nilai. Ciri-ciri Pemimpin Yang Baik Parkinson dan Rustomji (1986) dalam buku mereka "Understanding Management" menyenaraikan ciri-ciri berikut sebagai yang biasa terdapat serta menjadi amalan seseorang pemimpin yang baik; Eksekutif berkesan mengawal ketat masa mereka. Fokus kepada sumbangan "keluar". Mereka capai hasil bukan bekerja dalam suasana serba sukar, tetapi melalui satu arah yang baik lagi sesuai. Kekuatan diri sendiri, kekuatan rakan sejawat dan juga kekuatan pegawai atasan dan kakitangan bawahan. Mereka tidak berdukacita atau memaafkan kelemahan-kelemahan. Beri perhatian kepada beberapa aspek penting prestasi yang boleh keluarkan hasil cemerlang. Mereka melakuakan "First things first" dan tidak ada sama sekali 'second things first'. Mengetahui bahawa membuat banyak keputusan tergesa-gesa akan sebabkan keputusankeputusan yang salah; apa yang perlu ialah keputusan yang sedikit tetapi amat fundamental. Mereka lakukan delegasi sebanyak mungkin supaya mereka bebas untuk berfikir rancangan masa depan organisasi mereka. David McClelland berpendapat pemimipn yang baik ialah yang dapat keyakinan dan amanah yang wujud di kalangan pengikut-pengikut. Ciri-ciri pemimpin yang berkesan ialah:

1. Ia membuat orang lain merasa yakin dan kuat. Pekerja merasakan mereka cekap. 2.Ia menggunakan kewibawaan untuk membina amanah pekeraj-pekrja kepada dirinya. Ia tidak gunakan ancaman dan ketakutan sebagai alat. 3.Ia dapat membina perhubungan kerjasama dan saling mengerti di antara pekerja-pekerja supaya semua berusaha untuk tujuan yang lebih tinggi. 4.Ia menggunakan kuasanya untuk menggalakkan penyelesaian masalah secara berhadapan (confrontation). 5.Ia tidak akan mengatakan masalah yang ada itu tidak wujud atau pun menyimpannya di bawah permaidani. Blake & Mouton melihat keberkesanan seseorang pemimpin melalui 'Grid Pengurusan' atau 'Gaya 9,9'. 1,1 : Tidak menitikberatkan pekerja dan pengeluaran, beri pengurus kerja yang senang, menjauhkannya daripada masalah. Gaya 1,9 : Titikberatkan pekerja dan kurang kepada tuags, pengurus ini nilaikan persahabatn lebih tinggi daripada pengeluaran. Gaya 9,1 : Titikberatkan pengleuaran, abaikan pekerja; tidak seimbang antara pekerja dan pengeluaran. Gaya 5,5 : Jenis bertolak-ansur; tujuan seberapa banyak pengeluranayang boleh sambil tinggalkan pekerja bersukaria. Gaya 9,9 : Dapatkan produktiviti yang tinggi melalui kesetiaan pekerja, menggunakan individu dan kumpulan untuk menjayakan pekerjaan. Gaya ini dianggap gaya yang paling baik. Realiti dalam Organisasi Walaupun semua mengakui bahawa semua sekolah menerima pakai peraturan dan undangundang yang sama di bawah Kementerian Pendidikan Malaysia dan Jabatan Pendidikan Negeri-Negeri, namun kebanyakan sekolah tidak serupa dalam melaksanakan peraturan, undang-undang dan kehendak-kehendak yang dihasratkan menerusi Pekeliling Ikhtisas misalnya yang dikeluarkan dari masa ke semasa. Akibat dari keadaan ini maka wujudlah berbagai-bagai tingkah dan ragam yang dapat kita kenal pasti berlaku di sekolah-sekolah yang melambanakan budaya mediocrity dan substandard sama ada dari segi prestasi akademik, tahap pengurusan pejabat, pengurusan personel, disiplin, kebersihan dan keceriaan, penyelesaian masalah dan pengurusan konflik. Kes 1. Seorang guru penolong menceritkan bahawa di sekolahnya disiplin guru dan iklim sekolah yang sangat tidak kondusif. Katanya, "Lebih 80% guru-guru datang lewat, Guru Besar pula datang pukul sepuluh. Ramai guru berborak di kantin sampai murid-murid jemput ke kelas. Mesyuarat guru pula sekali saja setahun kerana Guru Besar takut menghadapi guruguru yang tidak puas hati dengan keadaan sekolah. Seorang GPK sering tidak hadir bertugas...kerja dia tidak buat, dan kokurikulum sampai sekarang belum berjalan." Kes 2. Seorang guru penolong di sebuah sekolah berkata, "Saya tidak puas hati dengan cara GPK buat pencerapan pengajaran saya. Mana tidak, masuk kira-kira lima minit terus keluar kelas, dan top-top minta saya tandatangan borang pencerapan begitu sahaja. Perbincangan dua hala tentang pengajaran saya langsung tak ada. Mana jadi."

Kes 3. Seorang Ketua Panitia dan juga merupakan guru yang berpengalaman menyuarakan sikapnya di dalam mesyuarat guru apabila Guru Besar menyentuh prestasi penulisan Tahun Enam yang tidak memuaskan, dengan kata-kata, "Tuan Pengerusi, di sini kami tidak mementingkan pemeriksaan. Apa yang kami buat ialah membuat pemeriksaan secara rawak..." Kes 4. Seorang GK1 mengadu kepada Guru Besar, "Cikgu, saya rasa tak puas hati tentang pembahagian waktu mengajar saya yang disusun oleh jawatankuasa jadual. Mereka ini tak patut buat saaya macam ini, sedangkan GPK-GPK yang lain kurang jumlah waktunya berbanding saya..." Kes 5. Seorang GPK pernah berkata kepada salah seorang guru penolong yang menumpang keretanya, "Maaflah cikgu, tumpang kereta saya ni tak dapatlah nak cepat sebab saya datang awal pun tak guna kerana saya tak ada kerja nak buat..." Kes 6. Seorang pesara guru mengadu katanya, "Tak patut betul tingkah-laku seorang guru di sekolah XYZ, adakah patut ada penjaga datang nak jumpa guru ini tapi dia tak berada dalam kelas. Rupanya balik ke rumah bertanak nasi...Saya pun hairan dengan Guru Besar dia." Kes 7. Seorang guru penolong yang sangat berpengalaman tetapi sayang mengamalkan double standard terhadap layanan kepada murid-muridnya dengan cara mana-mana murid yang ibu bapanya orang-orang bernama, berpangkat, berkedudukan maka sempurnalah bukubuku latihan murid berkenaan diperiksanya lengkap dengan cop (bagi ibu bapa tanda tanga) pengesahan. Tapi sayang mana-mana murid yang ibu bapanya miskin, orang kampung atau golongan tidak berada, buku-buku murid-murid tersebut tidak diperiksa langsung! Apakah maknanya semua 'kisah benar' di atas? Tujuh kes yang diberikan di atas hanyalah secebis dari realiti apa yang berlaku sebenarnya terutama di dalam bilik-bilik darjah sekolah-sekolah kita. Mungkinkah hal-hal seumpama ini masih berlaku sampai sekarang? Hanya kitalah sebagai penjawat-penjawat awam yang diberi tugas dan tanggungjawab dan amanah mulia ini yang dapat memberikan jawapan kepada semua kebejatan profesionalisme ini. Teori Hambatan Woodcock dan Francis (1993) mengemukakan satu teori berhubung satu faktor yang menghalang potensi dan keluaran hasil daari satu "sistem" - umpamanya satu organisasi secara keseluruhan, satu pasukan kerja, atau pun individu. Para pengurus mempunyai potensi untuk mengembangkan dan menyelaras kedayagunaan mereka, tetapi kerana banyak sebab, terdapat bidang-bidang yang kurang dikembangkan. Dan ini kita namakan sebagai "hambatan". Teori ini menyatakan bahwa cara paling cepat untuk mencapai perkembangan diri (personal development) ialah dengan menyelidiki, memahami dan mengatasi hambatan yang menghalangi kejayaan seseorang dan pertumbuhan peribadi. Kemampuan Pengurus yang Berkesan

Pengurusan yang berkesan menuntut ketrampilan dan kemampuan yang berikut; Kemampuan mengatur diri. Nilai-nilai peribadi yang sihat. Cita-cita peribadi yang jelas. Mengusahakan pertumbuhan peribadi terus-menerus. Ketrampilan menyelesaika masalah. Kemampuan unutk menjadi kreatif dan inovatif. Kemampuan yang tinggi untuk mempengaruhi orang lain. Pemahaman terhadap gaya pengurusan. Kemampuan menyelia. Kemampuan mendidik dan mengembangkan orang lain. Kemampuan membangun dan mengembangkan pasukan yang efektif. Oleh itu seseorang yang ingin menjadi seorang pengurus yang berkesan haruslah mengenal pasti sebelas jenis hambatan yang menjejas keberkesanan dan ketrampilan diri, dan berusaha bagi mengatasinya secara penuh sedar-diri dan dengan will power yang tulen. 1. Ketidakmampuan Mengatur Diri Pengurus yang tidak memanfaatkan waktu, tenaga, dan ketrampilan sebaik-baiknya, dan juga pengurus yang baik tidak mampu menghadapi tekanan, cabaran serta desakan tugas, tanggugjawab sebagai seorang pengurus (penolong kanan), dikatakan terhambat oleh ketidakmampuan mengatur diri sendiri. 2. Matlamat Peribadi yang Tidak jelas Menentukan perjalanan hidup profesional dan peribadi dengan menilai keinginan dan pilihan ke atas semua kemungkinan, termasuk cita-cita (yang mustahil, atau tidak sesuai). Kerap kali kurang timbangkan alternatif, lalaikan pilihan penting sedangkan hal-hal kecil dan remeh menghabiskan waktu dan tenaga. Orang seperti ini sulit mencapai keberhasilan dan gagal memuji keberhasilan orang lain kerana terhambat oleh cita-cita peribadi yang tidak jelas. 3. Nilai-nilai Peribadi yang Tidak Jelas Pengurus diharapkan mengambil keputusan berdasarkan nilai dan prinsip. Kalau nilai peribadinya tidak cukup jelas, tiada landasan yang kuat membuat penilaian, ia akan dipandang lemah. Nilai yang konsisten dengan konsep pengurusan kini menekankan pada dayakegunaan, menyedari potensi manusia dan dengan mengembangkan keterbukaan terhadap pembaharuan. Pengurus yang tidak jelas, tidak konsisten akan keyakinan dasar atau nilainya tidak sesuai lagi, terhambat oleh niali-nilai pribadi yang tidak jelas. 4. Perkembangan Peribadi yang Kerdil Ramai pengurus mencapai perkembangan peribadi tapi ramai pula yang gagal bertindak mengatasi kelemahan mereka dan berusaha agar peribadinya berkembang. Cabaran selalu dihindari, kemampuan dibiarkan tidak berkembang, tiada lagi keghairahan yang wajar, dan kehidupan bekerja jadi hal rutin kerana risiko selalu dihindari dan lebih suka berasa aman, dan pengurus jenis ini terhambat oleh perkembangan peribadi yang kerdil 5. Kemampuan yang Tidak Memadai Untuk Menyelesaikan Masalah Menyelesaikan persoalan (masalah) adalah sartu ketrampilan pengurusan yang utama. Banyak pengurus tidak dapat menyelasaikan pekerjaan secara berkaedah dan menjimatkan - sering menghadapi kesulitan memimpin mesyuarat, menentukan sasaran, menangani maklumat, merancang dan menilai. Oleh sebab permasalahan tidak diselesaikan dengan cepat dan tegas, permasalahan tersebut akan bertambah (semakin kusut) serta menganggu benak dan tindakan

si pengurus, yang terhambat oleh kemampuan yang tidak memadai untuk menyelesaikan masalah. 6. Kreativiti Rendah Pengurus yang rendah kreativitinya tentu akan lemah dalam memulakan gagasan, mengajak orang bekerja secara kreatif, serta melaksanakan pendekatan baru. Kreativiti tinggi menuntut kesediaan menghadapi kemunduran dan kegagalan secara konstruktif. Oleh itu pengurusan yang enggan melakukan percubaan, mengambil risiko, atau mengusahakan tindakan kreatif dalam menghadapi kegagalan terhambat oleh daya kreativiti yang rendah. 7. Wibawa Rendah Pengurus harus selalu berwibawa terhadap orang lain yang tidak langsung bertanggungjawab padanya. Ramai pengurus tidak punya wibawa bagi meminta orang bersedia bekerjasama atau membantunya, dan kerana itu gagal menemukan sumber yang perlu untuk hasil yang baik. Pengurus yang tidak menunjukkan kemampuannya tidak akan melakukan hubungan dengan orang lain dan penampilan diri serta kemampuan mendengarnya lemah, pengurus ini terhambat sebab dia bersasa tidak disegani orang. 8. Tidak Memahami Pemahaman Pengurusan Pengurus yang tidak fikir dan timbangkan akibat tindakan pengurusannya, tidak akan dapat hubungan yang bererti daripada orang lain. Pengurus yang tidak boleh meneliti pendekatan mereka, kemampuan untuk menjelaskan secara lioik pandangan pengurusannya rendah sekali. Ciri yang ditunjukkan ialah tidak banyak mencari maklumbalas, tidak mampu memberi dorongan kepada orang bawahan, untuk maju dalam kerja, dan sulit memberikan tugas. Pengurus yang tidak cukup memahami motivasi manusia dan gaya kepimimpinannya kuno, tidak sesuai, tidak manusiawi -- di terhambat oleh tidak adanya pemahaman pengurusan. 9. Kemampuan Penyeliaan yang Rendah Pengurus berkesan menuntut banyak ketrampilan yang dapat digambarkan sebagai ketrampilan penyeliaan. Pembaziran waktu dan kaedah kerja yang tidak efektif membuat orang puas dan bekerja di bawah standard kualiti. Kecenderungan seperti ini ialah kerana tugas dan peranan tidak dirumuskan dengan baik, sistem kerja yang membazir, dan kelemahan hubungan. Seorang pengurus yang tidak memiliki ketrampilan praktis untuk mencapai hasil melalui usaha orang lain terhambat kerana ketrampilan penyeliaan yang rendah. 10.Kemampuan Melatih yang Rendah Setiap pengurus juga berperanan sebagai jurulatih. Tanpa ketrampilan melatih, seorang pengurus tidak dapat mendorong orang lain mencapai standard yang dituntut dan tidak dapat membantu mereka mengembangkan diri. Pengurus yang tidak memiliki kemampuan membantu orang lain berkembang, terhambat oleh ketidakmampuan melatih. 11.Kurang Mampu Membina Pasukan Untuk mencapai sasaran bersama, seorang pengurus harus berkejasama dengan orang lain. Kerana sikap stereotaip peranan pengurus, seseorang pengurus mungkin tidak berbuat apa pun untuk mendorong kelompok atau anggota kelompok untuk berkembang. Dan jika ia tidak mampu mengembangkan orang menjadi satu pasukan yang kuat - mesyuarat yang biasanya sulit, tidak berfaedah, tidak tercipta suasana positif atau prosedur kerja berkesan, - kerana pengurus tersebut terhambat oleh ketidakmampuan membina pasukan.

Perilaku dan Integriti Diri Mailah kita renungkan keadaan perilaku profesional dan integriti diri kita masing-masing selaku penolong-penolong kanan ketika bertugas dan berinteraksi dengan rakan sejawat dan anak didik kita sehari-hari. Adakah ciri-ciri kepemimpinan dan ketrampilan diri cukup terbukti atau masih banyak yang perlu dipelajari dan dipertingkatkan? Max De Pree menyatakan. "The first job of a leader is to define reality." Blaine Lee mengungkapkan integriti sebagai, "Integrity means we are commited to matching words, feelings, thoughts, and actions so that we live with congruence and without duplicity." Amatlah pentingnya kita menyedari realiti dan perilaku kita dalam konteks penyempurnaan tugas dan haruslah berani mengakui sebarang kelemahan yang wujud di samping berusaha memperbaiki diri, dan antara beberapa soalan yang patut kita jawab; 1. Sudah cukup mampukah kita sebagai penolong-penolong kanan (pembantu pengurus kepada Guru Besar) berdasarkan aspek-aspek kemampuan sebagai pengurus yang berkesan di atas? 2. Jika belum, sedarkah kita aspek-aspek mana yang merupakan hambatan-hambatan kepada perkembangan diri untuk menjadi penolong-penolong kanan yang berkesan? 3. Adakah kita sudah cukup jelas dan benar-benar faham betapa besar dan beratnya memikul tugas dan tanggungjawab penolong-penolong kanan dari segi amanah, akauntabilti, ketekalan dan ketrampilan melaksanakan tugas-tugas kita sendiri (bukan serah pada orang lain) serta menunjukkan contoh teladan yang terbaik dan unggul bagi membantu dan mengembangkan potensi guru-guru di bawah kita? Prinsip-prinsip Membina Ketrampilan Dan Kewibawaan Sebenarnya tidak ada sesiapa pun yang terlewat untuk belajr, dan belajar, dan belajar, dan dengan kemajuan teknologi maklumat hari ini semua sumber pengetahuan berada di hujung jari sahaja. Cuma yang perlu ada ialah kesedaran diri (tak cukup ilmu), kehendak (desire), dan sikap "do it now." 1. DIRFT (Do It Right First Time) 2. Kaizen (Penambahbaikan berterusan) 3. Usaha Pencegahan (Prevention Is Better Than Cure) 4. Kepastian Kualiti (Tiada Istilah No.2) 5. Tanpa Cacat (Tak Main Barang Reject) 6. Total Involvement (Tak Ada Orang Yang Terkecuali) 7. Walk Your Talk (Cakap Serupa Bikin) 8. First Things First (Perkara Pertama Didahulukan) 9. Proaktif (Bukan Tunggu dan Lihat) 10.Fikir Menang/Menang (Abundance Mentality) 11.Apa Yang Disemai Itulah Yang Dituai. Oleh itu marilah kita mengubah 'skrip hidup' kita kepada satu skrip yang baru, belajar meningkatkan kemahiran interpersonal kita, kemahiran komunikasi dan ketrampilan menyelesaikan masalah yang merupakan ciri-ciri dan kemahiran tinggi yang diperlukan bagi memperoleh integriti dan martabat diri peribadi dan organisasi yang kita dukungi.

Penutup Hanya satu perlu kita ingat bahawa janganlah sikap menganggap diri sudah amat mengetahui segalanya maka kita 'terhambat' daripada belajar untuk pengembangan diri. Epictetus berkata, "It is impossible for anyone to begin to learn what he believes he already knows." Untuk itu kita perlu menilai semul perhatian dan sikap kita selama ini seperti kata Philip Cosby dalam bukunya Quality Without Tears; "Lack of attention must be corrected by the person himsef, through an acute reappraisal of his or her moral values. Lack of attention is an attitude problem. The person who commits himself or herself to each detail and carefully avoid error take the giant step toward setting a goal of Zero Defects in all things." Sebagai kumpulan yang dijangkakan dapat memimpin, menunjuk arah dan menjadi teladan kepada semua warga sekolah, penolong-penolong kanan perlu sedar mereka harus sanggup dan dapat memahami cabaran-cabaran dunia pendidikan di abad ke-21 di mana perkembangan dan pembangunan diri insan anak didik kita bukan lagi kemahiran-kemahiran asas sematmata, tetapi penguasaan pengetahuan, sikap dan kemahiran-kemahiran yang dapat membantu mereka bersaing dan berjaya melalui pengembangan dan pembangunan pelbagai kecerdasan (multiple intelligence). Hanya dengan kesedaran diri yang tinggi sahaja kita bersama-sama mewujudkan sebuah sekolah yang berkesan melalui ketrampilan dan kepemimpinan kita dalam pengurusan yang berkualiti, mencapai objektif serta menunaikan mission statement kita, dan akhirnya merealisasikan visi (vision) yang kita kongsi bersama seperti kata Naisbitt, "Strategic plans are worthless unless there is first strategic vision." Dan nama kita akan terpahat sebagai seorang guru yang unggul dan berjasa, walaupun kita tidak diisytihar sebagai seorang 'Tokoh Guru'.

Rujukan John Arul Philips Ph.D. (1997) Pelbagai Kecerdasan: Kewujudan Sistem Penaksiran yang Lebih Saksama dan Menyeluruh dalam Mengenal Pasti Kebolehan Intelek dan Potensi Pelajar Sekolah. Jurnal Suara Pendidik, Persatuan Pendidikan Malaysia Jilid 19 No.1 m.s. 55-65. ITM Shah Alam, Selangor D. E. ____________________ (1997) Kursus Induksi Umum Untuk Pegawai-pegawai Perkhidmatan Awam Malaysia,. Institut Latihan Kehakiman dan Perundangan (ILKAP), Kuala Lumpur. Parkinson, C.Northcote & Rustomji, M.K. (1986). Understanding Management. Federal Publications, Kuala Lumpur. Parkinson, C. Northcote & Rustomji, M.K. (1992). Kenyataan Dalam Pengurusan. Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur. Parkinson, C.Northcote & Rustomji, M.K. (1992). Pengurus yang Baik. Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur. Woodcock, Mike & Francis, Dave (1993). Pengurus Tanpa Hambatan - Suatu Panduan Praktis Bagi Kemajuan Diri. Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.

PENGURUSAN HAL EHWAL MURID Jawatankuasa Penolong Kanan HEM diwujudkan apabila didapati bahawa beban tugas pengurusan sekolah yang dipikul oleh Pengetua dengan dibantu oleh Penolong Kanan (Pentadbiran) sudah bertambah dan menjadi lebih rumit. Sehubungan dengan itu, jawatan Penolong Kanan HEM diwujudkan dan beliau diberi tanggungjawab untuk membantu Pengetua menangani hal-hal yang berkaitan dengan pengurusan HEM. Dua aspek yang penting dalam bidang ini adalah mengenai keselamatan dan kebajikan murid. Untuk memastikan murid-murid selamat semasa di bawah pengawasan sekolah maka sekolah perlu memastikan bahawa perkara-perkara berikut dilaksanakan:1. Memastikan sekolah memiliki semua dokumen undang-undang, peraturan dan suratsurat pekeliling ikhtisas yang berkaitan. 2. Memastikan semua staf sekolah membaca dan memahami semua undang-undang, peraturan dan surat-surat pekeliling ikhtisas yang berkaitan. 3. Memastikan semua undang-undang, peraturan dan surat-surat pekeliling ikhtisas dipatuhi oleh semua staf sekolah. 4. Memaklumkan kepada pelajar dan ibubapa semua undang-undang, peraturan dan surat-surat pekeliling ikhtisas yang berkaitan. Pelaksanaan di atas akan dapat dicapai dengan tindakan berikut: 1. Sekolah memiliki, memahami dan mematuhi kandungan dokumen-dokumen seperti Ordinan Pelajaran 1957; Peraturan Pelajaran; Buku Panduan AM Disiplin Sekolah; Buku Panduan Tatacara Disiplin Sekolah untuk Pengetua/Guru Besar dan Guru; Buku Panduan Bagi Ibubapa Mengenai Disiplin Murid Sekolah; Surat Pekeliling Ikhtisas Bil 7/1986: Langkah Meningkatkan Keberkesanan Disiplin Sekolah. 2. Sekolah menyedia dan mengedarkan peraturan sekolah kepada semua pihak yang berkaitan. 3. Sekolah memperjelaskan undang-undang dan peraturan-peraturan kepada semua ibubapa dan murid. 4. Sekolah menyedia dan melaksanakan program-program untuk mempertingkatkan disiplin murid. 5. Sekolah mengkaji secara berkala punca salah laku murid dan program pencegahan dan pemulihan. Kehadiran murid di sekolah juga memerlukan sekolah melihat akan hal-hal mengenai kebajikan murid seperti : 1. 2. 3. 4. 5. Bantuan kewangan berbentuk biasiswa. Pemakanan seimbang melalui pengurusan kantin yang bijaksana. Pinjaman buku teks bagi yang memerlukan. Barangan keperluan harian aktiviti di sekolah melalui koperasi sekolah. Kesihatan fizikal, mental dan emosi menerusi aktiviti ko-kurikulum.

6. Proses sosiolisasi yang mantap dan cemerlang dengan bimbingan Guru Bimbingan dan Kaunseling. Beginilah besarnya harapan Kementerian Pendidikan dan atas kesedaran bahawa generasi masakini adalah pemimpin masa depan maka warga pendidikan amnya harus menerima cabaran ini.

PIAGAM PELANGGAN SEKOLAH Kami warga SMK Simpang dengan penuh iltizam berikrar dan berjanji akan menumpukan seluruh tenaga dan usaha kami untuk :

Meningkatkan kualiti pengurusan kurikulum dan memastikan proses pengajaran dan pembelajaran berjalan secara berkesan melalui sikap bekerjasama, semangat berpasukan dan kreativiti yang menyeluruh. Mengukuhkan pengurusan ko-kurikulum dalam membantu mengembangkan kurikulum bagi melahirkan pelajar yang berketrampilan serta berwawasan selaras dengan kehendak masyarakat dan negara, Mengujudkan suasana pembelajaran yang kondusif dengan memberikan perkhidmatan yang terbaik. Sentiasa bermunasabah diri untuk meningkatkan kualiti kerja disamping melakukan anjakan paradigma.

VISI Jawatankuasa Hal Ehwal Murid SMK Simpang komited untuk menjadikan Jawatankuasa Hal Ehwal Murid SMK Simpang sebagai badan pengurusan Hal Ehwal Murid yang berkualiti di negeri Perak pada tahun 2007.

MISI Jawatankuasa Hal Ehwal Murid SMK Simpang komited untuk


Memastikan kebajikan murid diberi perhatian pada tahap kualiti tinggi. Memastikan keselamatan murid sentiasa berada dalam keadaan yang terpelihara.

MATLAMAT STRATEGIK JAWATANKUASA HAL EHWAL MURID Matlamat Strategik Jawatankuasa Hal Ehwal Murid dalam membantuk SMK Simpang mencapai VISI dan MISINYA adalah seperti berikut:-

Menyediakan perkhidmatan Hal Ehwal Murid yang memenuhi kualiti tinggi Jabatan Pendidikan Negeri. Meningkatkan tahap kepatuhan murid kepada peraturan sekolah sehingga mencapai kesalahan berat sifar. Mewujudkan suasana sekolah yang kondusif dengan memberikan perhatian kepada kepelbagaian agama dan bangsa melalui penglibatan dalam bidang ko-kurikulum.

BIDANG TUGAS Penolong Kanan Hal Ehwal Murid bertanggungjawab kepada Pengetua untuk mencapai Dasar Pendidikan Kebangsaan. Ia juga bertanggungjawab untuk mempertingkatkan kebajikan murid, aktiviti ko-kurikulum dan penerapan nilai-nilai murni. 1. Bidang Tugas Penolong Kanan HEM berperanan untuk melaksanakan tugas berikut :

Menjalankan tugas-tugas Pengetua semasa ketiadaan Pengetua dan Penolong Pengetua. Mengajar sebilangan waktu mengikut arahan Pengetua. Bertanggungjawab kepada Pengetua untuk hal-hal Pendidikan Jasmani, Ko-kurikulum, disiplin dan kaunseling, keselamatan dan kebajikan murid, buku teks, biasiswa dan bantuan kewangan, penerbitan dan percetakan, perayaan sekolah, koperasi sekolah, kantin dan asrama sekiranya ada. Membantu Pengetua dalam pentadbiran sekolah yang mempunyai sidang petang. Membantu Pengetua menyelia dan menilai. Membantu Pengetua dalam semua aspek perancangan dan pengurusan sekolah.

2. Senarai Tugas Dalam hal disiplin, Penolong Kanan HEM berperanan dalam perkara berikut:

Menentukan penerapan amalan dan nilai yang murni. Memastikan undang-undang dan peraturan-peraturan sekolah dikuatkuasakan. Menjadi Guru Penasihat Lembaga Pengawas. Mengambil tindakan sesuai terhadap kes-kes murid yang melanggar peraturanperaturan tatatertib dan salahlaku. Menyelaras dan menyediakan rekod disiplin dan laporan murid.

Dalam hal bimbingan dan kaunseling pula, Penolong Kanan HEM berperanan dalam perkara berikut:

Merancang dan menyelaras pelaksanaan program bimbingan dan kaunseling bersama dengan guru kaunseling. Menyelaras dan menyediakan rekod bimbingan dan kaunseling dan menyediakan laporan yang diperlukan. Merancang dan melaksanakan program kebajikan dan orientasi bagi murid-murid baru.

Dalam hal Program Perlindungan Murid, Penolong Kanan HEM berperanan dalam perkara berikut:

Merancang dan menyelaras program pencegah penyalahgunaan dadah dan programprogram lain di peringkat sekolah. Memastikan langkah-langkah keselamatan murid semasa berada di sekolah dilaksanakan.

Dalam hal Pentadbiran, Penolong Kanan HEM berperanan dalam perkara berikut :

Mengurus dan mengemaskini Buku Rekod Pendaftaran. Mengurus kemasukan dan penempatan murid. Mengurus pertukaran murid. Menyemak Buku Kedatangan murid sidang pagi. Mengurus surat akuan, sijil-sijil murid, pengesahan dan pengedaran Sijil Berhenti Sekolah. Menyemak Buku/Kad Kemajuan Murid dan Jadual Markah. Membantu menyediakan anggaran belanjawan sekolah. Membantu merancang Takwim Sekolah.

Dalam hal Kesihatan, Penolong Kanan HEM berperanan dalam peranan berikut:

Mengurus kemudahan rawatan murid. Memastikan program kesihatan dijalankan dengan sempurna seperti mengurus Kad 001M dan sebagainya. Menyelaras penyeliaan yang berkaitan dengan kantin. Menyelaras segala aktiviti kesihatan dan kebersihan murid.

Dalam hal buku teks, Penolong Kanan HEM berperanan dalam perkara berikut:

Menyelaras hal pengeluaran, pengambilan buku teks dan hapuskira. Mengurus kutipan-kutipan data, mengawal stok buku teks dan mengawal Bilik Skim Pinjaman Buku Teks (SPBT) Menyediakan anggaran belanjawan pengurusan buku teks.

Dalam hal biasiswa dan bantuan, Penolong Kanan HEM berperanan dalam perkara berikut:

Menyelenggara perakuan-perakuan biasiswa/bantuan. Mengemaskini rekod-rekod biasiswa/bantuan. Mengurus tuntutan dan bayaran biasiswa murid.

Jawatankuasa Hal Ehwal Murid

Pengerusi Puan Hajah Roh Hani bt. Abdul Latif

Timbalan Pengerusi En. Mohd. Harithuddin b. Satari

Naib Pengerusi 1 Puan Zaiton bt. Yahaya

Naib Pengerusi 2 Pn. Mariam bt. Abu Bakar

Naib Pengerusi 3 En. Abd Bashid b. Harun

Setiausaha Pn. Norashikin bt. Abd Latif

Buku Pendaftaran Pn. Rabayah bt. Yahaya

Kesihatan/Bilik Rawatan Pn. Rita Naran a/p Naran Singh

SPBT En. Mohd. Radzi b. Noh

Biasiswa Pn. Norzilla bt. Suhaimi Kantin Sekolah Cik Noor Zuraidah bt. Razali 3K En. Tan Chong Wan Kebajikan Pelajar

Bimbingan & Kaunseling Pn. Thamil Selvi a/p Sabapathy Lembaga Disiplin En. Mohd Shariff b. Mohd Noor Lalulintas En. Liew Voon Kiong PIBG

Pendidikan Pencegahan Dadah Pn. Nor Azwa bt. Md Yusof Jawatankuasa Surau Ustazah Fauziah bt. Md Isa Majlis Ketua Tingkatan En. Zulkefli b. Ibrahim Briged Komuniti Pn. Norashikin Abd Latif

Pn. Norain bt. Mohd Marzuki En. Abdul Malek Abu Bakar Majalah Sekolah Kepimpinan Pelajar En. Tan Wooi Chung Badan Pengawas: Pn.Rajaletchimy a/p Kuppusamy Pembimbing Rakan Sebaya: Pn. Thamil Selvi a/p Sabapathy Pengawas PSS: En. Zahari b. Yusof