KERJASAMA DAN KOLABORASI

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PAJAK Amin Subiyakto,Ak., M.Si
BAB I : Pendahuluan
A. Latar belakang
B. Pengertian
C. Contoh kerjasama dan kolaborasi
BAB II : Cara membangun kerjasama dan kolaborasi

A. Unsur Kerjasama dan Kolaborasi
B. Kiat membangun tim efektif
C. Peran pimpinan dalam mengefektifkan tim
BAB III : Tantangan dan Cara Mengatasinya

A. Tantangan dalam kerjasama
B. Resolusi konflik
C. Studi kasus
1 KERJASAMADANKOLABORASI@DTSDASARPAJAKI


BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Manusia diciptakan oleh Tuhan Yang Maha Esa masing-masing memiliki
kelebihan dan kekurangan, yang berbeda antara manusia yang satu dengan
manusia yang lain. Manusia tidak ada yang sempurna, karenanya manusia selalu
membutuhkan kehadiran orang lain.
Kumpulan orang yang pandai belum tentu membuahkan hasil yang cerdas
(Adi Soenarno, 2006). Pernah ada suatu tim sepakbola yang semua pemainnya
adalah pemain bintang, mereka adalah All Europe Selection. Penjaga gawang
terbaik dari Belanda, back dari Perancis, gelandang orang Inggris dan penyerang
dari Jerman dan Rusia. Ketika tim tersebut diadu dengan klub dari Chile, mereka
kalah 13. Secara perorangan, tim All Europe Selection sangat hebat, diatas rata-
rata pemain lawan. Namun, secara tim, mereka belum padu. All Selection perlu
banyak waktu untuk saling menyesuaikan, baik strategi peyerangan maupun
saling bantu di lini pertahanan. Sebaliknya, klub dari Chile adalah kumpulan
pemain amatir, tetapi sangat kompak karena mereka sering latihan bersama.
Mereka sudah padu. Hal ini dapat menjadi analogi atau gambaran kelompok kerja
dalam suatu organisasi. Mereka perlu kompak. Seperti halnya sepakbola, jika
perlu memberlakukan pertahanan berlapis, maka saat satu orang dilewati musuh,
temam lainnya datang membantu.
Kehidupan operasional dalam suatu organisasi sangat memerlukan adanya
kekompakan dan upaya saling membantu diantara para anggota dalam
organisasi. Sikap solidaritas yang dimaksud tidak hanya diperlukan dalam aktifitas
sosial atau di luar kegiatan resmi organisasi, melainkan pula dalam mencapai
target organisasi. Oleh karena itu, jika ada keberhasilan di suatu bidang, maka hal
itu merupakan akibat kerja tim yang solid. Jika ada salah satu anggota tim
mengatakan bahwa jika tanpa dirinya, organisasi tidak akan jalan, maka kata-
katanya adalah pernyataan yang konyol dan justru mematikan kekompakan tim.
Konsep dari tim ini terbentuk dari kata yang sering kita dengar berulang
kali, yaitu sinergi. Kata sinergi ini berasal dari bahasa Yunani sunergos, sun

berarti bersama dan ergon berarti bekerja. Sinergi berarti interaksi dari dua
individu atau lebih atau kekuatan yang memungkinkan kombinasi tenaga mereka
melebihi jumlah tenaga individu mereka.
Kerja tim adalah kemampuan untuk bekerja sama menuju satu visi yang
sama, kemampuan mengarahkan pencapaian individu ke arah sasaran organisasi.
Itulah rangsangan yang memungkinkan orang biasa mencapai hasil yang luar
biasa. Dalam kajian perilaku organisasi (organizational behavior), terdapat
demonstrasi tentang bagaimana kerjasama dapat menghasilkan suatu hal yang
luar biasa. Beberapa orang disuruh untuk membentuk beberapa tim yang
beranggotakan lima orang, di mana setiap orang belum memiliki kemampuan
untuk menganalisis bidang kerjasama tim dengan baik. Setiap orang dalam
kelompok diminta untuk memberikan peringkat terhadap suatu hal berdasarkan
urutan dari hal yang dianggap paling penting, sampai tidak penting. Setelah itu
setiap pendapat dari setiap orang digabungkan untuk mendapatkan rata-rata
peringkat untuk setiap kelompok. Apa yang terjadi? Kesimpulan rata-rata
kelompok mendekati jawaban yang telah diberikan. Bahkan apabila hasil dari
setiap kelompok disatukan dan diambil rata-ratanya, maka penilaian dari setiap
kelompok hampir sama dengan penilaian para ahli di bidang tersebut.
Jika tim yang tangguh berhasil dibangun dalam suatu organisasi, maka
niscaya akan didapat hasil yang optimal pula dari kinerja suatu organisasi karena
dalam suatu organisasi yang berbasis tim, pencapaian kinerja sangat ditentukan
oleh kinerja tim yang terdiri dari sekelompok orang dengan latar belakang budaya
berbeda dan kompetensinya yang variatif. Keberhasilan tim tersebut akan sangat
ditentukan oleh kemampuan individu-individu di dalamnya untuk bekerja sama
satu dengan yang lainnya
Secara umum, keuntungan dari sebuah Tim adalah sebagai berikut:
1. Memperingan tugas yang harus dipikul oleh masing-masing pihak;
2. Menghemat tenaga, pikiran dan dana yang biasanya sangat terbatas dalam
setiap kegiatan;
3. Dengan dana, tenaga, pikiran yang tersedia, dapat menghasilkan lebih
banyak;

4. Lebih memberi kemungkinan pada seluruh pihak untuk mengembangkan
kemampuan dalam rangka menuju terbangunnya kemanusiaan

Berdasarkan The Pfeiffer Book of Successful Team Building Tools (Elaine Biech)
keuntungan berkerja dalam sebuah tim adalah sebagai berikut:
1. Hasil
Manfaat terbesar dari kerja tim adalah hasil akhir yang lebih baik. Organisasi
menemukan bahwa tim dapat lebih responsif terhadap perubahan kebutuhan
pasar. Tim dapat lebih dekat dengan kebutuhan pelanggan, lebih banyak
informasi tentang teknologi maju. Sebuah tim bekerja bersama-sama
memiliki masukan lebih banyak dan lebih baik daripada individu yang bekerja
sendirian. Jika setiap orang yang bekerja dalam proses ikut terlibat, akan
mengurangi kemungkinan langkah-langkah yang terlewati. Hal ini
menghasilkan ide-ide yang lebih baik dan keputusan dan kualitas output yang
lebih tinggi.
2. Bagaimana pekerjaan diselesaikan
Pernah punya ide bagus yang tidak bisa berjalan? Seringkali alasannya
adalah kurangnya dukungan dari orang lain dalam organisasi. Kerja tim
membutuhkan keterlibatan semua orang, yang berarti meningkatkan rasa
memiliki dan kemungkinan lebih tinggi/lebih banyak untuk pelaksanaan ide-
ide baru .
3. Mengembangkan komunikasi
Dasar hampir semua permasalahan di organisasi biasanya terletak pada
komunikasi. Kerja sama tim yang baik dapat meningkatkan komunikasi.
Teamwork akan membantu orang memahami pekerjaan masing-masing dan
peran dalam organisasi. Hal ini akan membuat pekerjaan mereka lebih
mudah.
4. Banyak belajar
Fakta sederhana bahwa orang-orang berbicara satu sama lain dalam tim
adalah untuk berbagi informasi dalam rangka peningkatan pengetahuan.
Proses sharing /berbagi ini juga meningkatkan pemahaman perspektif orang
lain dan memberikan kesempatan tim untuk menggambarkan kekuatan


individu dan untuk mengkompensasi kelemahan individu dengan cara yang
positif. Anggota tim bisa saling belajar.
5. Kepuasan pribadi
Anggota tim biasanya melaporkan rasa kepuasan pribadi. Sebuah tim bisa
memberikan rasa aman yang memungkinkan individu untuk mengambil risiko
dan membuat keputusan yang tidak bisa mereka lakukan jika mereka bekerja
sendirian. Ini biasanya mengarah ke pertumbuhan untuk organisasi maupun
individu. Karena kebanyakan dari kita menghabiskan sekitar 25 persen dari
hidup kita di tempat kerja, ia harus merupakan sebuah pengalaman yang
menyenangkan. Teamwork dapat memimpin untuk membuat pekerjaan
menyenangkan dengan membantu untuk mengembangkan hubungan
pribadi. Bahkan, anda seharusnya tidak merasa seolah-olah anda bangun
untuk pergi bekerja, tapi bahwa anda bangun untuk pergi bermain setiap
hari.
B. Pengertian
Kolaborasi merupakan istilah umum yang sering digunakan untuk
menggambarkan suatu hubungan kerja sama yang dilakukan pihak tertentu.
Sekian banyak pengertian dikemukakan dengan sudut pandang beragam namun
didasari prinsip yang sama yaitu mengenai kebersamaan, kerja sama, berbagi
tugas, kesetaraan, tanggung jawab dan tanggung gugat. Namun demikian
kolaborasi sulit didefinisikan untuk menggambarkan apa yang sebenarnya yang
menjadi esensi dari kegiatan ini. Terdapat banyak pengertian dan definisi terkait
dengan kerjasama dan kolaborasi, diantaranya dapat disampaikan berikut ini;
1. Berdasarkan kamus Heritage Amerika (2000), kolaborasi adalah bekerja
bersama khususnya dalam usaha penggambungkan pemikiran.
2. Gray (1989) menggambarkan bahwa kolaborasi sebagai suatu proses berfikir
dimana pihak yang terklibat memandang aspek-aspek perbedaan dari suatu
masalah serta menemukan solusi dari perbedaan tersebut dan keterbatasan
padangan mereka terhadap apa yang dapat dilakukan.
3. Kerjasama adalah upaya dua orang atau sekelompok orang utk memenuhi
kepentingan bersama, dgn menekan pertentangan-pertentangan kecil yg ada

didalamnya (Summer dalam Theodorson & Theodorson, 1969 : 78). Dilihat

dari bentuk dan sifatnya, kerjasama dapat dibedakan menjadi dua macam
yaitu: kerjasama secara langsung & kerjasama secara tidak langsung.
Kerjasama secara langsung diartikan sebagai pelibatan kinerja dari aktivitas
yang sama yang diberikan oleh masing masing pihak karena
menginginkannya mengerjakannya bersama, meskipun sebenarnya merek
dapat mengerjakannya sendiri. Kerjasama secara tidak langsung berbasis
pada kinerja aktivitas yang berbeda, yang diperlukan untuk melengkapi satu
dengan lainnya untuk mencapai tujuan bersama. Kerjasama tidak langsung
melibatkan bagian-bagian yang mempunyai tugas tertentu. (Theodorson &
Theodorson, 1969 : 78-79).
4. Kamus Kompetensi SDM : Kerjasama (Team Work) adalah keinginan untuk
bekerja sama dengan orang lain secara kooperatif dan menjadi bagian dari
kelompok. Bukan bekerja secara terpisah atau saling berkompetisi.
Kompetensi kerjasama menekankan peran sebagai anggota kelompok, bukan
sebagai pemimpin. Kelompok disini dalam arti yang luas, yaitu sekelompok
individu yang menyelesaikan suatu tugas atau proses (kamus kompetensi
SDM)
Indikator Perilaku:
-1. Tidak mau bekerjasama (uncooperative)
Menolak bekerja sama, menimbulkan masalah.
0. Netral
Tidak berpartisipasi. Tidak menjadi anggota tim manapun.
1. Bekerjasama
Berpartisipasi, anggota kelompok yang baik melakukan
tugas/bagiannya.
Mendukung keputusan kelompok.
Sebagai anggota kelompok, mengupayakan agar anggota
lain mendapat informasi yang relevan dan bermanfaat,
misalnya informasi tentang proses kelompok, tindakan
individual, atau hal-hal yang penting.
2. Mengungkapkan harapan yang positif

Menyatakan harapan yang positif tentang orang lain dalam

hal kemampuan, peran yang diharapkan, dsb.
Membicarakan anggota kelompok secara positif.
Menghargai hasil yang dicapai oleh kelompok.
3. Menghargai masukan
Menghargai masukan dan keahlian orang lain.
Mau belajar dari orang lain (termasuk dari bawahan dan
teman sejawat).
Meminta ide dan pendapat kepada semua anggota
kelompok untuk membantu membuat keputusan.
Mendorong kerjasama kelompok.
4. Memberikan dorongan
Secara terbuka memberi pujian kepada orang yang
berkinerja baik.
Mendorong dan memberdayakan orang lain.
Membuat orang lain merasa kuat dan penting.
5. Membangun semangat kelompok
Bertindak untuk menciptakan suasana kerjasama yang
akrab dan moral kerja yang baik dalam kelompok (misalnya
menciptakan simbol identitas kelompok).
Menyelesaikan perselisihan yang terjadi dalam kelompok.
Melindungi/mempromosikan reputasi kelompok.
5. Menurut Kamus Kompetensi Kementerian Keuangan, definisi kompetensi

Team Work And Collaboration (Kerja Sama Tim Dan Kolaborasi) adalah;
- Secara efektif bekerja dan berkolaborasi dengan orang lain ke arah
sasaran bersama, dikaitkan dengan tingkat partisipasi dan kontribusi
terhadap kinerja tim.
- Orang-orang yang kompeten, membina dan mempertahankan hubungan
kerja yang kooperatif dengan orang lain. Mereka menyelesaikan tugasnya
dalam sebuah tim secara tepat waktu dan bertanggung jawab, serta
berkontribusi terhadap pencapaian sasaran tim.

Tingkat Kemahiran
Indikator Perilaku
Level Deskripsi
1 Berpartisipasi Berpartisipasi sebagai anggota
dalam tim tim yang baik, melakukan
tugas/bagiannya, mendukung
keputusan tim.
Memberikan usulan-usulan
bagi kepentingan tim.
Mendengarkan dan
menghargai masukan dari
orang lain.
Bekerja sama secara efektif
dalam interaksi formal dan
informal.
2 Menumbuhkan Membantu orang lain dalam
suasana menyelesaikan tugas-tugas
partisipatif bagi mereka untuk mendukung
orang lain. sasaran tim.
Berbagi informasi yang relevan
atau bermanfaat pada anggota
tim.
Mendorong dan
memberdayakan orang lain,
yang membuat mereka merasa
dibutuhkan.
3 Berperan dalam Memberikan prioritas yang
peningkatan lebih tinggi kepada tujuan tim
efektivitas tim dibanding tujuan pribadi.
Melihat kelemahan tim dan
mengantisipasi kemungkinan
hambatan, serta mencari solusi
yang tepat.
4 Membangun Melakukan kolaborasi dengan
komitmen tim tim lain sehingga tercipta
sinergi.
Memfasilitasi kepentingan yang
berbeda dari anggota tim
sehingga tercipta sinergi.
C. Contoh kerjasama dan kolaborasi

1. Kerjasma dan kolaborasi dalam dunia bisnis
Seorang wirausaha dalam kegiatan usaha memerlukan kerjasama usaha
dengan pihak lain, dan dalam memilih mitra kerjasama tentu memilih mitra yang

memiliki kelebihan atas kekurangan yang dimiliki diri sendiri, serta memberi
manfaat baik bagi diri sendiri maupun mitra kerja sama. Dengan demikian, kerja
sama tidak didorong oleh kepentingan sepihak saja, melainkan harus dilandasi
oleh kesepakatan yang membawa kemaslahatan kedua pihak.
Dari pengertian kerjasama dan dari uraian di atas, maka dapat dipahami
apa sebenarnya maksud dari diadakannya kerja sama. Moh. Jafar Hafsah (2000)
mengatakan bahwa pada dasarnya maksud dan tujuan dari kemitraan (kerja
sama) adalah win win solution. Maksudnya adalah bahwa dalam kerja sama
harus menimbulkan kesadaran dan saling menguntungkan kedua pihak. Tentu
saja, saling menguntungkan bukan berarti bahwa kedua pihak yang bekerja sama
tersebut harus memiliki kekuatan dan kemampuan yang sama serta memperoleh
keuntungan yang sama besar. Akan tetapi, kedua pihak memberi kontribusi atau
peran yang sesuai dengan kekuatan dan potensi masing-masing pihak, sehingga
keuntungan atau kerugian yang dicapai atau diderita kedua pihak bersifat
proporsional, artinya sesuai dengan peran dan kekuatan masing-masing. Sebagai
contoh, Si A dan si B melakukan kesepakatan kerjasama. A memiliki sejumlah
uang yang dapat dipakai untuk modal suatu usaha, namun A kurang menguasai
manajemen usaha. Sementara B tidak memiliki uang, namun memiliki keahlian
dalam pengelolaan usaha. Dalam hal ini, kekuatan dan peran dari A dan B tidak
sama, namun mereka sepakat untuk melakukan kerja sama usaha dan
menyepakati pula pembagian keuntungan yang bakal diperoleh, misalnya dengan
pembagian 60 % untuk A dan 40 % untuk B, serta kesepakatankesepakatan lain.
Dari ilustrasi contoh di atas, jelas bahwa dalam kerja sama, antara pihak yang
bekerja sama tidak harus memiliki kekuatan yang sama besar, namun yang lebih
utama adalah motivasi yang jelas dari kerja sama tersebut.
Kesuksesan kerja sama tidak akan dicapai kalau hanya satu pihak saja
yang berperan, sedangkan pihak lain hanya menuntut hasil. Oleh karena itu,
sebelum kesepakatan kerja sama ditandatangani, harus jelas dulu apa saja yang
disepakati beserta aturan mainnya dan sanksi-sanksi, bila salah satu pihak ingkar
janji dari kerja sama. Jadi dalam kerja sama usaha harus dimunculkan rasa
kesadaran memiliki (sense of belonging), sehingga melahirkan rasa bertanggung
jawab (sense of reponsibility) atas apa yang telah disepakati dalam kerja sama.


2. Kerjasma dan kolaborasi antara dokter dan perawat
Hubungan perawat-dokter adalah satu bentuk hubungan interaksi yang
telah cukup lama dikenal ketika memberikan bantuan kepada pasien. Perspektif
yang berbeda dalam memandang pasien, dalam prakteknya menyebabkan
munculnya hambatan-hambatan teknik dalam melakukan proses kolaborasi.
Kendala psikologis keilmuan dan individual, factor sosial, serta budaya
menempatkan kedua profesi ini memunculkan kebutuhan akan upaya kolaborasi
yang dapat menjadikan keduanya lebih solid dengan semangat kepentingan
pasien.
Berbagai penelitian menunjukan bahwa banyak aspek positif yang dapat

timbul jika hubungan kolaborasi dokter-perawat berlangsung baik. American
Nurses Credentialing Center (ANCC) melakukan risetnya pada 14 rumah sakit
melaporkan bahwa hubungan dokter-perawat bukan hanya mungkin dilakukan,
tetapi juga berdampak langsung pada hasil yang dialami pasien (Kramer dan
Schamalenberg, 2003). Terdapat hubungan korelasi positif antara kualitas
hubungan dokter-perawat dengan kualitas hasil yang didapatkan pasien.
Hambatan kolaborasi dokter dan perawat sering dijumpai pada tingkat

profesional dan institusional. Perbedaan status dan kekuasaan tetap menjadi
sumber utama ketidaksesuaian yang membatasi pendirian profesional dalam
aplikasi kolaborasi. Dokter cenderung pria, dari tingkat ekonomi lebih tinggi dan
biasanya fisik lebih besar dibanding perawat, sehingga iklim dan kondisi sosial
masih medukung dominasi dokter. Inti sesungguhnya dari konflik perawat dan
dokter terletak pada perbedaan sikap profesional mereka terhadap pasien dan
cara berkomunikasi diantara keduanya.
Dari hasil observasi penulis di rumah sakit nampaknya perawat dalam

memberikan asuhan keperawatan belum dapat melaksanakan fungsi kolaborasi
khususnya dengan dokter. Perawat bekerja memberikan pelayanan kepada
pasien hanya berdasarkan intruksi medis yang juga didokumentasikan secara
baik, sementara dokumentasi asuhan keperawatan yang meliputi proses
keperawatan tidak ada. Disamping itu hasil wawancara penulis dengan beberapa
perawat rumah sakit pemerintah dan swasta, mereka menyatakan bahwa banyak

kendala yang dihadapi dalam melaksanakan kolaborasi, diantaranya pandangan

dokter yang selalu menganggap bahwa perawat merupakan tenaga vokasional,
perawat sebagai asistennya, serta kebijakan rumah sakit yang kurang
mendukung.
Pemahaman mengenai prinsip kolaborasi dapat menjadi kurang berdasar

jika hanya dipandang dari hasilnya saja. Pembahasan bagaimana proses
kolaborasi itu terjadi justru menjadi point penting yang harus disikapi. Bagaimana
masing-masing profesi memandang arti kolaborasi harus dipahami oleh kedua
belah pihak sehingga dapat diperoleh persepsi yang sama.
Seorang dokter saat menghadapi pasien pada umumnya berfikir, apa

diagnosa pasien ini dan perawatan apa yang dibutuhkannya pola pemikiran
seperti ini sudah terbentuk sejak awal proses pendidikannya. Sulit dijelaskan
secara tepat bagaimana pembentukan pola berfikir seperti itu apalagi kurikulum
kedokteran terus berkembang. Mereka juga diperkenalkan dengan lingkungan
klinis dibina dalam masalah etika, pencatatan riwayat medis, pemeriksaan fisik
serta hubungan dokter dan pasien. mahasiswa kedokteran pra-klinis sering terlibat
langsung dalam aspek psikososial perawatan pasien melalui kegiatan tertentu
seperti gabungan bimbingan pasien. Selama periode tersebut hampir tidak ada
kontak formal dengan para perawat, pekerja sosial atau profesional kesehatan
lain. Sebagai praktisi memang mereka berbagi lingkungan kerja dengan para
perawat tetapi mereka tidak dididik untuk menanggapinya sebagai
rekanan/sejawat/kolega. (Siegler dan Whitney, 2000)
Dilain pihak seorang perawat akan berfikir; apa masalah pasien ini?
Bagaimana pasien menanganinya?, bantuan apa yang dibutuhkannya? Dan apa
yang dapat diberikan kepada pasien?. Perawat dididik untuk mampu menilai
status kesehatan pasien, merencanakan intervensi, melaksanakan rencana,
mengevaluasi hasil dan menilai kembali sesuai kebutuhan. Para pendidik
menyebutnya sebagai proses keperawatan. Inilah yang dijadikan dasar
argumentasi bahwa profesi keperawatan didasari oleh disiplin ilmu yang
membantu individu sakit atau sehat dalam menjalankan kegiatan yang
mendukung kesehatan atau pemulihan sehingga pasien bisa mandiri.

Sejak awal perawat dididik mengenal perannya dan berinteraksi dengan

pasien. Praktek keperawatan menggabungkan teori dan penelitian perawatan
dalam praktek rumah sakat dan praktek pelayanan kesehatan masyarakat. Para
pelajar bekerja diunit perawatan pasien bersama staf perawatan untuk belajar
merawat, menjalankan prosedur dan menginternalisasi peran.
Kolaborasi merupakan proses komplek yang membutuhkan sharing

pengetahuan yang direncanakan yang disengaja, dan menjadi tanggung jawab
bersama untuk merawat pasien. Kadangkala itu terjadi dalam hubungan yang
lama antara tenaga profesional kesehatan. (Lindeke dan Sieckert, 2005).
Kolaborasi adalah suatu proses dimana praktisi keperawatan atau perawat

klinik bekerja dengan dokter untuk memberikan pelayanan kesehatan dalam
lingkup praktek profesional keperawatan, dengan pengawasan dan supervisi
sebagai pemberi petunjuk pengembangan kerjasama atau mekanisme yang
ditentukan oleh peraturan suatu negara dimana pelayanan diberikan. Perawat dan
dokter merencanakan dan mempraktekan bersama sebagai kolega, bekerja saling
ketergantungan dalam batas-batas lingkup praktek dengan berbagi nilai-nilai dan
pengetahuan serta respek terhadap orang lain yang berkontribusi terhadap
perawatan individu, keluarga dan masyarakat.
Tim pelayanan kesehatan interdisiplin merupakan sekelompok profesional

yang mempunyai aturan yang jelas, tujuan umum dan berbeda keahlian. Tim akan
berfungsi baik jika terjadi adanya konstribusi dari anggota tim dalam memberikan
pelayanan kesehatan terbaik. Anggota tim kesehatan meliputi : pasien, perawat,
dokter, fisioterapi, pekerja sosial, ahli gizi, manager, dan apoteker. Oleh karena itu
tim kolaborasi hendaknya memiliki komunikasi yang efektif, bertanggung jawab
dan saling menghargai antar sesama anggota tim.
Pasien secara integral adalah anggota tim yang penting. Partisipasi pasien
dalam pengambilan keputusan akan menambah kemungkinan suatu rencana
menjadi efektif. Tercapainya tujuan kesehatan pasien yang optimal hanya dapat
dicapai jika pasien sebagai pusat anggota tim.

Perawat sebagai anggota membawa persfektif yang unik dalam interdisiplin

tim. Perawat memfasilitasi dan membantu pasien untuk mendapatkan pelayanan
kesehatan dari praktek profesi kesehatan lain. Perawat berperan sebagai
penghubung penting antara pasien dan pemberi pelayanan kesehatan. Dokter
memiliki peran utama dalam mendiagnosis, mengobati dan mencegah penyakit.
Pada situasi ini dokter menggunakan modalitas pengobatan seperti pemberian
obat dan pembedahan. Mereka sering berkonsultasi dengan anggota tim lainnya
sebagaimana membuat referal pemberian pengobatan. Kolaborasi menyatakan
bahwa anggota tim kesehatan harus bekerja dengan kompak dalam mencapai
tujuan.


BAB II
MEMBANGUN KERJASAMA DAN KOLABORASI
A. Unsur Kerjasama dan Kolaborasi

Secara umum teamwork dapat diartikan sebagai kumpulan individu yang
bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan. Kumpulan individu-individu tersebut
memiliki aturan dan mekanisme kerja yang jelas serta saling tergantung antara
satu dengan yang lain. Oleh karena itu sekumpulan orang yang bekerja dalam
satu ruangan, bahkan didalam satu proyek, belum tentu merupakan sebuah
teamwork. Terlebih lagi jika kelompok tersebut dikelola secara otoriter, timbul
faksi-faksi di dalamnya, dan minimnya interaksi antar anggota kelompok. Ketika
seseorang bekerja didalam kelompok (tim), akan ada dua isu yang muncul :
1. Adanya "tugas-tugas (task)" dan masalah-masalah yang berhubungan
dengan pelaksanaan pekerjaan. Hal ini seringkali merupakan topik utama
yang menjadi perhatian tim.
2. Proses" yang terjadi di dalam teamwork itu sendiri, misalnya bagaimana
mekanisme kerja atau aturan main sebuah tim sebagai suatu unit kerja dari
organisasi, proses interaksi di dalam tim, dan lain-lain. Dengan kata lain
proses menunjuk pada semangat kerjasama, koordinasi, prosedur yang
harus dilakukan dan disepakati seluruh anggota, dan hal-hal lain yang
berguna untuk menjaga keharmonisan hubungan antar individu dalam
kelompok itu. Tanpa memperhatikan "proses" maka sebuah teamwork
tidak akan memiliki nilai apa-apa bagi suatu organisasi (organisasi,
lembaga, perserikatan) dan hanya akan menjadi sumber masalah dalam
pembentukan sebuah teamwork. Sebaliknya jika "proses" tersebut ada dan
berjalan di dalam sekumpulan orang yang bekerjasama, maka
potensi/kinerja/performance setiap individu akan terus meningkat, karena
akan mendapat dukungan dari proses interaksi, baik secara teknis maupun
moral.
Teamwork merupakan sarana yang sangat baik dalam menampung serta
menggabungkan berbagai bakat, kecerdasan, talenta dari setiap individu,

sehingga dapat memberikan solusi inovatif setiap saat diperlukan. Selain itu
perpaduan dari ketrampilan dan pengetahuan yang beranekaragam dari suatu
teamwork, diyakini memiliki potensi yang lebih besar bila dibandingkan dengan
seorang individu yang brilian sekalipun.
Sebuah tim bila sudah berjalan, secara otomatis akan menjadi suatu unit
yang mengatur dirinya sendiri. Rentangan ketrampilan dan pengetahuan yang
dimiliki setiap anggota tim dan "self monitoring" yang ditunjukkan oleh masing-
masing anggota tim memungkinkannya untuk diberikan suatu tugas dan
tanggungjawab yang lebih besar. Bahkan ketika suatu masalah bila diputuskan
secara bersama dengan melibatkan teamwork, akan memberikan beberapa
keuntungan. Keuntungan tersebut antara lain:
1. Keputusan yang dibuat secara bersama-sama akan meningkatkan motivasi
tim dalam pelaksanaanya.
2. Keputusan bersama akan lebih mudah dipahami oleh tim dibandingkan jika
hanya mengandalkan keputusan dari satu orang saja.
3. Keputusan bersama akan mengikat setiap individu yang terlibat untuk
merasa ikut memiliki (sense of belonging) serta merasa ikut bertanggung
jawab (sense of responsibility).
Pandangan lain dari perspektif individu, dapat dimaknai bahwa dengan masuknya
seseorang ke dalam suatu kelompok (tim) maka hal tersebut akan menambah
semangat juang/motivasinya untuk berprestasi, yang mungkin justru tidak akan
pernah dapat dicapai bila dikerjakan seorang diri . Kepercayaan dan kesediaan
untuk bekerjasama dalam suatu temwork selain akan meningkatkan harga diri dan
rasa percaya diri (self confident), juga akan mendorong setiap anggota tim untuk
menghormati wewenang dan tanggungjawab masing-masing individu, sesuai
dengan kesepakatan dan kesepahaman bersama.
Team building bertujuan untuk memperkuat anggota organisasi dalam
memperjelas bagaimana mereka bekerja sama, mengidentifikasi kelemahan dan
mengembangkan cara yang lebih efektif dalam bekerjasama. Tujuan dari
kesemua itu adalah agar tim dapat bekerja lebih efektif.
Apa yang dimaksud dengan tim?
Terdapat beberapa definisi tentang Tim antara lain sebagai berikut:

Sejumlah kecil orang yang memiliki keahlian yang saling melengkapi, yang
punya komitmen pada tujuan yang sama, dan melakukan pekerjaan dengan
saling bergantung satu dengan yang lain dan bertanggungjawab (Katzenbach
and Smith 1999).
Sebuah tim merupakan sekelompok orang yang bekerja bersama-sama
untuk sebuah tujuan yang sama (Ralph Lewis).
Sebuah tim merupakan sekumpulan individu-individu yang saling berbagi,
berkolaborasi, dan membantu satu sama lain. Kelompok tersebut biasanya
terdiri dari 20 individu. Anggota-anggota kelompok mencari teman sebayanya
untuk dukungan. Jenis tim seperti ini mengarahkan pada iklim kerja yang
sukses.
Sebuah tim merupakan sekelompok orang yang saling tergantung satu sama
lain untuk mencapai sebuah tujuan bersama.
Tim adalah:
Kelompok yang terdiri dari 2 orang atau lebih.
Muncul untuk mencapai tujuan.
Saling tergantung, berinteraksi dan saling mempengaruhi satu sama lain.
Masing-masing bertanggungjawab demi tercapainya tujuan bersama.
Merasa bahwa mereka merupakan kesatuan sosial.
Orang-orang bekerja bersama-sama dalam melakukan berbagai cara untuk
mencapai tujuan bersama atau misi. Pekerjaannya adalah ketergantungan
satu sama lain dan anggota kelompok saling berbagi tanggungjawab dan
memegang tanggungjawab mereka sendiri untuk mencapai hasil.
Dengan kata lain, ketika satu orang tidak dapat mengerjakan pekerjaannya
sendirian dan beberapa individu lainnya harus bekerjasama untuk mencapai
misi, maka Anda memerlukan tim. Semakin baik kerjasama, komunikasi dan
koordinasi diantara anggota-anggota tim maka semakin efisien.
Group
Group adalah kumpulan dua orang atau lebih, yang memiliki ketertarikan yang
sama terhadap sesuatu hal dan memiliki pola hubungan yang tetap/tidak berubah
yang berbagi tujuan bersama dan memposisikan diri mereka sendiri sebagai
sebuah kelompok.

Team vs Group
Istilah team dan group seringkali saling dipertukarkan dalam penggunaannya.
Sebenarnya tim dan group bukanlah hal yang sama (Katzenbach dan Smith 1999;
Greenberg 1996; Robbins 1997). Atasan seringkali memberikan tugas-tugas
kepada bawahannya dengan cara membentuk group dengan tujuan untuk
menanamkan dan memelihara kompetensi bawahannya dalam membangun tim
guna membekali mereka untuk menyelesaikan penugasan yang menjadi tanggung
jawabnya.
Pada praktiknya, tugas kelompok yang diberikan atasan ternyata tidak serta merta
akan menciptakan team building dalam diri bawahannya, atau tidak otomatis
membuat bawahannya bekerja sebagai sebuah tim. Mengapa bisa demikian?
Jawabannya adalah ada kekeliruan dalam memahami pengertian antara tim dan
group, serta kekeliruan dalam menerapkan satu rangkaian pekerjaan yang
dibentuk dalam group. Oleh karena itu, penting membedakan tim dan groups.
Untuk memperjelas perbedaan antara tim dengan groups, Katzenbach dan
Smith, 1999 mengidentifikasi 3 karakteristik utama sebuah tim, yaitu: Komitmen,
Akuntabilitas/ dapat dipertanggungjawabkan, dan Keahlian.
1. Komitmen
Katzenbach (1999) menjelaskan bahwa tim bukan hanya sebuah kelompok
yang bekerja bersama, akan tetapi suatu tim bergantung pada sinergi
anggotanya yang secara kolektif menghasilkan sebuah hasil akhir yang
bukan hanya sekedar penggabungan sederhana dari bagian-bagian
pekerjaan individual. Oleh karena itu, tim memiliki komitmen untuk
mencapai suatu tujuan yang spesifik yang bergantung pada usaha kolektif
para anggota tim untuk mencapai sukses. Untuk mencapai tujuan ini,
anggota tim harus belajar untuk saling percaya. Sedangkan group tidak
membutuhkan sinergi untuk mencapai tujuan bersama, anggota group
seringkali bekerja secara individu lalu kemudian menggabungkan pekerjaan
mereka untuk membentuk hasil akhir. Dalam group, unsur kepercayaan
bukanlah hal yang penting.

2. Akuntabilitas
Anggota tim saling bertanggungjawab untuk mencapai hasil akhir yang
berkualitas. Semua anggota tim memiliki komitmen pada hasil yang dicapai
dan memberikan rasa tanggungjawab pribadi kepada hasil akhir. Disini,
unsur kepercayaan sangat penting diantara anggota tim, mereka percaya
bahwa anggota yang lain akan bekerja secara bersungguh-sungguh dan
berkerjasama mencapai tujuan. Sebaliknya, anggota group hanya
bertanggungjawab pada sebagian tugas yang menjadi bagian mereka,
sepanjang mereka percaya bahwa mereka telah melakukan bagian mereka
dengan baik, maka mereka tidak merasa perlu bertanggungjawab jika hasil
akhir mereka kurang baik.
3. Keahlian
Sebuah tim terdiri dari individu-individu yang memiliki keahlian dan
kompetensi yang saling melengkapi dan menjadikannya sebagai sebuah
tim yang berbakat, sedangkan anggota group memiliki tingkat keahlian
yang relatif sama pada tugas yang akan dikerjakan. Istilah group mengacu
pada orang-orang yang punya kepentingan yang sama dalam satu area
fungsional.
Contoh:
Sebuah tim audit berdasarkan hirarkinya, terdiri dari: staf auditor,
senior, manager dan partner audit, tiap bagian memiliki level
keahlian dan kompetensi yang berbeda. Tugas yang diberikan dosen
kepada mahasiswa yang melibatkan beberapa orang, apakah dapat
disebut sebagai tim atau group, tergantung pada seberapa luas
dosen tersebut mendesain penyelesaian tugas, yang nantinya akan
mempengaruhi baik/tidaknya proses yang dilakukan mahasiswa
dalam menyelesaikan tugas.
Seorang kepala kantor menugaskan para kasi dan AR secara
berkelompok untuk menggali potensi pajak. Penugasan yang
diberikan tanpa diikuti instruksi/pengarahan tambahan dari kepala
kantor. Para Kasi dan AR diberikan kebebasan mengatur
kelompoknya dan melaksanakan tugasnya. Akhirnya, hasil akhir


tugas tersebut merupakan hasil kerja tiap individu yang kemudian
digabungkan menjadi potensi kantor. Penugasan seperti ini tidak
membentuk sebuah tim, tapi hanya sekedar sebuah group. Para
anggota hanya sedikit berinteraksi diantara mereka sebab mereka
memberikan kontribusi terpisah untuk satu tugas akhir. Mereka juga
tidak merasa memerlukan kepercayaan, sinergi, dan rasa
tanggungjawab, rasa saling bergantung untuk menyelesaikan hasil
akhir. Untuk mengembangkan team building skill bagi Kasi dan AR,
kepala kantor harus fokus pada dua tujuan penting, yaitu:
1. Membantu Kasi dan AR membentuk kepercayaan dan
komitmen dan menuangkannya ke dalam tim untuk
mencapai tujuan bersama,
2. Membantu mengembangkan rasa tanggungjawab dan rasa
saling bergantung diantara anggota tim.
B. Kiat membangun tim efektif

Tim yang efektif akan menjamin berjalannya kerjsama dan kolaborasi
anggotanya. Kerjasama dalam tim dengan saling membatu banyak sekali
manfaatnya. Manfaat pertama adalah kinerja organisasi dapat meningkat.
Kegunaan lainnya adalah moral staf akan naik, semangat kerja meningkat dan
organisasi menjadi lebih tangguh dan kompak.
Bagaimana membangun tim yang efektif, tim yang mampu memberikan
kontribusi besar terhadap organisasi? Jawabannya adalah apa manfaat
membangun tim yang efektif? Robert B. Maddux dalam bukunya Team Building
mengatakan bahwa manfaat membangun tim yang efektif adalah sebagai berikut:
1. Dengan adanya tim maka sasaran yang realistis ditentukan dan dapat
dicapai secara optimal.
2. Anggota tim dan pemimpin tim memiliki komitmen untuk saling mendukung
satu sama lain agar tim berhasil.
3. Anggota tim memahami prioritas anggota lainnya dan dapat saling
membantu satu sama lain

4. Komunikasi bersifat terbuka, diskusi cara kerja baru atau memperbaiki

kinerja lebih berjalan secara baik, karena anggota tim terdorong untuk lebih
memikirkan permasalahannya.
5. Pemecahan masalah lebih efektif karena kemampuan tim lebih memadai.
6. Umpan balik kinerja lebih memadai karena anggota tim mengetahui apa
yang diharapkan dan dapat membandingkan kinerja mereka terhadap
sasaran tim.
7. Konflik diterima sebagai hal yang wajar, dan dianggap sebagai kesempatan
untuk menyelesaikan masalah. Melalui diskusi tersebut konflik bisa
diselesaikan secara maksimal.
8. Keseimbangan tercapainya produktivitas tim dengan pemenuhan
kebutuhan pribadi.
9. Tim dihargai atas hasil yang sangat baik, dan setiap anggota dipuji atas
kontribusi pribadinya.
10. Anggota kelompok termotivasi untuk mengeluarkan ide-idenya dan
mengujinya serta menularkan dan mengembangkan potensi dirinya secara
maksimal.
11. Anggota kelompok menyadari pentingnya disiplin sebagai kebiasaan kerja
dan menyesuaikan perilakunya untuk mencapai standar kelompok.
12. Anggota kelompok lebih berprestasi dalam bekerjasama dengan tim dan
tim lainnya.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa banyak keuntungan bekerja dalam
tim dibandingkan dengan kerja individu, oleh karena itu sangat disarankan untuk
bekerja dalam tim agar hasilnya lebih maksimal. Selanjutnya apakah sebenarnya
ciri-ciri tim yang efektif, Wandi. S. Barata dan Pius M. Sumaktoyo dalam bukunya
Mencapai Sasaran melalui Kerjasam Tim, adalah:
1. Tim merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja sama dengan tujuan
tertentu, demi mencapai sasaran-sasaran yang jelas dengan diketahui oleh
semua angta tim dalam suasana saling mempercayai dan penuh percaya
diri serta mengutamakan untuk kerja.

2. Dalam suatu tim yang efektif anggota kelompok bersedia menerima

berbagai perbedaan dan sumbangan pemikiran serta masing-masing
individu memiliki peran yang berbeda-beda.
3. Pemecahan masalah dilaksanakan secara positif tanpa melibatkan
kebencian individu.
4. Para anggota dan pemimpin tim bersedia berbagi ilmu, pengetahuan,
informasi dan ketrampilan agar seluruh tim memiliki kemampuan yang
sama. Dalam hal ini tidak terjadi penonjolan pribadi.
5. Apabila terjadi perbedaan pendapat mereka akan duduk bersama dan
memecahkan permasalahan dengan kepala dingin dan memecahkan
masalah secara terbuka.
6. Pembagian dan pendelegasian tanggungjawab dengan orang-orang yang
bekerja secara mandiri tetapi tetap dalam kerangka kerjasama.
7. Berbagai saran untuk memperbaiki kinerja organisasi diterima dengan baik,
walaupun berasal dari anggota tim yang lain.
8. Seluruh anggota tim tidak ragu-ragu mengambil inisiatif dan tindakan yang
diperlukan, tanpa merasa cemas akan suara menentang.
Tips membangun tim yang sukses;
Orang-orang di tempat kerja sering berbicara tentang membangun tim, bekerja
sebagai tim, tetapi hanya sedikit dari mereka yang mengerti bagaimana
menciptakan dan mengembangkan sebuah tim yang efektif. Bekerja sebagai
sebuah tim akan berhasil apabila memiliki pemahaman yang sama tentang misi
atau tujuan organisasi.
Dalam sebuah organisasi yang memiliki tujuan tertentu, maka setiap anggota tim
memiliki kontribusi bagi keberhasilan organisasi. Setiap anggota didalam tim akan
bekerja dengan sesama anggota organisasi lainnya untuk mencapai tujuan
organisasi. Meskipun setiap anggota tim memiliki fungsi pekerjaan yang spesifik
dan kadang bekerja pada departemen lainnya, namun setiap anggota tim
dipersatukan dengan anggota tim lainnya untuk mencapai tujuan secara
keseluruhan. Terdapat beberapa tip yang dapat digunakan dalam membangun tim
yaitu:

1. Harapan
Apakah pimpinan telah menjelaskan tujuan yang ingin dicapai oleh tim?
Apakah anggota tim mengerti mengapa tim itu diciptakan? Apakah
organisasi memberikan dukungan kepada tim melalui sumber daya
manusia, waktu dan uang?
2. Konteks
Apakah anggota tim mengerti mengapa mereka berpartisipasi dalam tim?
Apakah strategi dalam tim dikomunikasikan dan apakah mereka
memahami strategi tersebut? Apakah anggota tim memahami pentingnya
untuk mencapai tujuan organisasi? Apakah tim memahami bahwa mereka
bekerja dalam konteks untuk mencapai tujuan organisasi, prinsip, visi dan
nilai-nilai?
3. Komitmen
Apakah anggota tim ingin berpartisipasi dalam tim? Apakah anggota tim
merasa misi tim adalah penting? Apakah anggota berkomitmen untuk
mencapai misi tim dan hasil yang diharapkan? Apakah anggota tim
menganggap pelayanan mereka sebagai berharga bagi organisasi dan
karier mereka sendiri? Apakah anggota tim mengantisipasi pengakuan
atas kontribusi mereka? Apakah anggota tim berharap kemampuannya
untuk tumbuh dan berkembang dalam tim
4. Kompetensi
Apakah tim merasa bahwa ia memiliki orang yang tepat yang
berpartisipasi? (Sebagai contoh, dalam proses perbaikan, adalah setiap
langkah dari proses diwakili dalam tim) Apakah tim merasa bahwa
anggotanya memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk
mengatasi masalah dalam tim yang dibentuk? Jika tidak, apakah tim yang
memiliki akses untuk mendukungnya? Apakah tim merasa telah memiliki
sumber daya, strategi dan dukungan yang diperlukan untuk mencapai
misinya?
5. Kontrol
Apakah tim memiliki kebebasan yang cukup dan pemberdayaan untuk
merasakan kepemilikan diperlukan untuk mencapai tujuan? Pada saat

yang sama, anggota tim mengerti dengan jelas batas-batas mereka?

Seberapa jauh mungkin anggota pergi dalam mengejar solusi? Apakah
keterbatasan (yaitu sumber daya moneter dan waktu) yang ditetapkan
pada awal proyek sebelum tim pengalaman hambatan dan ulang?
Apakah hubungan pelaporan tim dan akuntabilitas dipahami oleh semua
anggota organisasi? Apakah organisasi ditetapkan otoritas tim? Untuk
membuat rekomendasi? Untuk melaksanakan rencananya? Apakah ada
proses review didefinisikan sehingga kedua tim dan organisasi secara
konsisten selaras dalam arah dan tujuan? Apakah anggota tim saling
bertanggung jawab untuk jadwal proyek, komitmen dan hasil? Apakah
organisasi memiliki rencana untuk meningkatkan peluang bagi pengelolaan
diri di antara anggota organisasi?
6. Kolaborasi
Apakah tim memahami tim dan proses kelompok? Apakah anggota
memahami tahap-tahap perkembangan kelompok? Apakah anggota tim
bekerja sama satu sama lainnya secara efektif? Apakah semua anggota
tim memahami peran dan tanggung jawab anggota tim? pemimpin tim?
Dapatkah pendekatan tim pemecahan masalah, perbaikan proses,
menetapkan tujuan dan pengukuran bersama? Apakah anggota tim
bekerja sama untuk mencapai tujuan tim? Apakah tim telah dibentuk
norma-norma kelompok atau aturan perilaku di berbagai bidang seperti
resolusi konflik, membuat keputusan konsensus dan rapat manajemen?
Apakah tim menggunakan strategi yang tepat untuk mencapai rencana
aksinya?
7. Komunikasi
Apakah anggota tim mengetahui dengan jelas prioritas tugas mereka?
Apakah terdapat metode untuk memberikan feedback dan menerima
umpan balik? Apakah organisasi menyediakan informasi bisnis penting
secara teratur? Apakah tim memahami konteks lengkap untuk eksistensi
mereka? Apakah anggota tim berkomunikasi dengan jelas dan jujur satu
sama lain? Apakah anggota tim membawa beragam pendapat dalam
diskusi?

8. Inovasi Kreatif
Apakah organisasi benar-benar tertarik pada perubahan? Apakah terdapat
nilai berpikir kreatif, solusi yang unik, dan ide-ide baru dalam organisasi
dan tim? Apakah terdapat penghagaan bagi anggota tim yang telah
mengambil risiko untuk melakukan perbaikan? Apakah terdapat pelatihan,
pendidikan, akses ke buku dan film, dan kunjungan lapangan yang
diperlukan untuk merangsang proses kreatif tim?
9. Konsekuensi
Apakah anggota tim merasa bertanggung jawab atas prestasi tim? Apakah
penghargaan dan pengakuan diberikan ketika tim sukses? Apakah reward
dan punishment terdapat dalam organisasi? Apakah anggota tim
menghabiskan waktu mereka untuk memecahkan masalah yang terjadi?
Apakah organisasi merancang sistem penghargaan yang mengakui kinerja
tim dan kinerja individu?
10. Koordinasi
Apakah tim dikoordinasikan oleh tim kepemimpinan pusat yang membantu
kelompok untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan untuk sukses?
Memiliki prioritas dan alokasi sumber daya telah direncanakan di seluruh
departemen? Apakah tim-tim memahami konsep proses-pelanggan
internal? Apakah organisasi mengembangkan proses yang berfokus pada
orientasi pada pelanggan?
11. Perubahan Budaya
Apakah organisasi mengakui bahwa tim berbasis, kolaboratif,
memberdayakan, sehingga budaya organisasi di masa depan berbeda
dengan organisasi, tradisional hirarkis itu mungkin saat ini? Apakah
rencana organisasi untuk menggunakan kegagalan untuk belajar dan
dukungan risiko yang wajar? Apakah organisasi mengakui bahwa semakin
dapat perubahan iklim untuk mendukung tim, semakin ia akan menerima
dalam membayar kembali dari hasil kerja tim?


C. Peran pemimpin dalam mengefektifkan tim
Kepemimpinan berdampak sangat besar terhadap keberhasilan sebuah tim.
Ketika anggota tim ditanya apa yang mereka inginkan dari seorang pemimpin,
maka mereka sering menginginkan sesorang pemimpin yang memiliki kriteria
sebagai berikut :
1. Pendelegasian yang sesuai
Seorang pemimpin tim yang efektif harus mampu mendelegasikan
pekerjaannya dengan baik dan efisien. Agar hal ini dapat terjadi, seorang
pemimpin tim harus mengetahui semua anggota tim dengan baik. Dia harus
tahu kekuatan dan kelemahan dan harus menggunakan pengetahuan ini
untuk mendelegasikan tugasnya dengan benar. Jika, sebagai pemimpin
tim, Anda gagal untuk mendistribusikan beban kerja secara merata dan
sesuai dengan spesialisasi dari semua anggota tim, ketidakpuasan pasti
timbul. Anggota tim mungkin merasa bahwa mereka telah diberikan beban
kerja yang tidak semestinya.
2. Berkomunikan
Komunikasi adalah aspek yang paling penting dalam lingkungan
profesional. Sebagai pemimpin tim, Anda harus terbuka dan komunikatif
dengan anggota tim, sehingga mereka dapat datang kepada Anda jika
mereka memiliki masalah apapun. Pastikan bahwa pasangan tim Anda
dapat berkomunikasi dengan Anda ketika mereka mengalami masalah.
Cobalah untuk mencari solusi dan memperbaiki masalah secepat mungkin
agar anggota tim merasa dihargai.
3. Membuat keputusan dengan cepat
Menjadi pemimpin tim, Anda harus siap untuk membuat keputusan yang
cepat dan praktis sehingga anggota tim tidak kehilangan fokus mereka. Jika
Anda membuat alasan ketika anggota tim bergantung pada Anda untuk
mengambil keputusan, anggota tim akan merasa bahwa Anda bukan orang
yang tepat untuk membimbing mereka dan karenanya terikat gagal
mereka.Jadi, setiap saat, tetap fokus, tajam dan tenang sehingga Anda
dapat membuat keputusan cepat bila dibutuhkan.

4. Memotivasi orang lain

Menjaga anggota tim yang termotivasi adalah salah satu tugas yang paling
penting bagi seorang pemimpin tim. Anggota tim perlu terus-menerus
dimotivasi agar mereka tidak kehilangan antusiasme dan motivasi.
5. Tegas
Seorang pemimpin tim harus tegas. Bekerja secara Teamwork merupakan
bidang yang sulit dan anggota tim sering kehilangan fokus dalam
pekerjaan. Sebagai manajer tim, itu adalah tugas Anda untuk memastikan
bahwa tim terus bekerja sesuai pada tujuan dan menyelesaikannya sesuai
waktu yang telah ditentukan.
6. Mengambil tanggung jawab
Seorang pemimpin tim yang efektif harus menyadari bahwa tugasnya
bukan hanya untuk membimbing orang-orang dalam tim, tapi juga untuk
bertanggung jawab jika sesuatu tidak berjalan sesuai dengan rencana.
Pemimpin tim harus bertindak seperti kapten kapal, yang tidak pernah
meninggalkan kapal meskipun tenggelam.
7. Menjadi seorang pemain tim
Seorang pemimpin tim yang baik juga harus menjadi pemain tim yang tidak
memusuhi anggota timnya dengan bertindak selayaknya boss. Pastikan
bahwa ketika seorang anggota tim berkinerja baik, dia mendapatkan
haknya sehingga orang lain juga mendapatkan motivasi untuk melakukan
pada tingkat terbaik mereka.
8. Kesimpulan
Seorang pemimpin tim yang efektif adalah orang yang bisa mengarahkan
seluruh tim untuk kesuksesan sekaligus menjaga motivasi mereka. Menjadi
pemimpin tim akan memiliki banyak tanggung jawab dan banyak yang
gagal dalam melakukan tugas-tugas kepemimpinan mereka. Walaupun
sebagian orang berpendapat bahwa seorang pemimpin dilahirkan, namun
kualitas kepemimpinan yang kuat dapat dibentuk dengan kerja keras dan
dedikasi yang tinggi.

Pengembangan tim
Pengembangan tim didasarkan pada asumsi bahwa setiap kelompok dapat
bekerja lebih efektif jika anggota siap untuk menghadapi pertanyaan-pertanyaan
seperti:
1. Bagaimana individu-individu dapat bekerja bersama secara lebih efektif
sebagai sebuah tim?
2. Bagaimana kita dapat menggunakan sumber daya yang dimiliki secara
lebih baiki?
3. Bagaimana kita bisa berkomunikasi satu sama lainnya secara lebih efektif
untuk membuat keputusan yang lebih baik?
4. Apa yang menghambat kinerja kami?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan diatas dapat ditemukan dengan meneliti
faktor yang menyebabkan tim pengembangan dan efektifitas. Faktor-faktor ini
dapat diukur, atau diinventarisasi, oleh anggota tim dengan penggunaan
Efektivitas Tim Kritik. Sebelum bentuk kritik yang diberikan, semua anggota tim
harus memahami terminologi yang digunakan untuk menjelaskan sembilan faktor.
Uraian berikut dapat disajikan dalam format lecturette kepada anggota tim
sebelum penyelesaian kritik.
1. Shared Goals and Objectives
Agar tim beroperasi secara efektif, maka tim harus memiliki tujuan. Tujuan ini
bukan merupakan pemahaman sederhana dari tugas, tetapi pemahaman
keseluruhan tentang peran kelompok dalam organisasi, tanggung jawabnya,
dan hal-hal yang ingin dicapai tim. Selain itu, anggota tim harus memiliki
komitmen untuk mencapai tujuan. Komitmen tersebut berasal dari seluruh
anggota tim dalam mendefinisikan tujuan dan sasaran yang relevan.
2. Utilization of Resources
Tujuan akhir dari sebuah tim adalah untuk melakukan hal-hal secara efektif.
Untuk mencapai ini, tim harus menggunakan secara efektif semua sumber
daya yang dimilikinya. Ini berarti membangun suatu lingkungan yang
memungkinkan digunakannya seluruh sumber daya individu yang tersedia.
Efektivitas tim meningkat bila setiap anggota memiliki kesempatan untuk
berkontribusi dan ketika semua opini didengar dan dipertimbangkan. Ini

adalah tanggung jawab tim untuk menciptakan suasana dimana individu-

individu dapat menyatakan pendapat mereka. Untuk memaksimumkan
pemanfaatan anggota tim, dibutuhkan partisipasi penuh dari seluruh anggota.
3. Trust and Conflict Resolution

Dalam setiap situasi tim, perbedaan pendapat mungkin terjadi. Kemampuan
untuk mengenali konflik dan berusaha menyelesaikannya melalui dalogi
sangat penting untuk kesuksesan tim. Orang tidak secara otomatis bekerja
sama dengan baik hanya karena mereka kebetulan termasuk dalam
kelompok kerja yang sama atau berbagi fungsi pekerjaan yang sama. Agar
tim menjadi efektif, maka harus ada saling keterbukaan dan kepercayaan.
Terciptanya rasa saling percaya, penghargaan, dan pemahaman merupakan
kunci sukses dalam pengembangantim.
4. Shared Leadership
Individu tidak akan berfungsi sebagai tim jika mereka disatukan hanya untuk
mendukung keputusan yang dibuat oleh pemimpin mereka atau orang lain
yang bukan kelompok mereka. Pengembangan tim akan berhasil jika
terdapat Shared Leadership keseluruh anggota tim. Ini berarti bahwa semua
anggota menerima tanggung jawab dan berinteraksi secara efektif.Tugas
fungsi meliputi: memulai diskusi atau tindakan, mengklarifikasi isu-isu dan
tujuan, meringkas poin, konsensus atau kesepakatan, dan mencari atau
memberikan informasi. Tugas pemimpinan adalah membantu kelompok
untuk membuat dan membantu kelompok dalam bergerak menuju tujuan
5. Control and Procedures
Kelompok perlu menetapkan prosedur yang dapat digunakan untuk
memandu atau mengatur aktivitas. Sebagai contoh, agenda rapat yang
berfungsi untuk membimbing kelompok selama pertemuan. Dalam
pertemuan kontrol dicapai melalui penunjukan seorang ketua yang bertugas
untuk memfasilitasi prosedur yang ditetapkan oleh tim. Beberapa tim
menemukan bahwa mereka tidak perlu pemimpin formal, setiap anggota
mengatur kontribusinya sendiri.

6. Effective Interpersonal Communications

Pembangunan tim yang efektif tergantung pada kemampuan anggota tim
untuk berkomunikasi satu sama lain secara terbuka dan jujur. Komunikasi
interpersonal yang efektif ketika anggota tim mendengarkan satu sama lain
dan berusaha untuk membangun kontribusi komunikasi interpersonal yang
efektif dapat dicapai melalui selfregulation oleh anggota tim, sehingga semua
orang dalam kelompok memiliki kesempatan yang sama untuk berpartisipasi
dalam diskusi.
7. Approach to Problem Solving and Decision Making
Menyelesaikan masalah dan membuat keputusan merupaka dua fungsi tim
yang kritis. Jika suatu kelompok akan meningkatkan kemampuannya agar
dapat berfungsi sebagai tim, maka metode untuk memecahkan masalah dan
membuat keputusan harus dipelajari dan diadopsi. Kurangnya pendekatan
dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dapat
menyebabkan waktu yang terbuang, kesalah pahaman, frustrasi, dan yang
lebih penting adalah buruknya keputusan. Secara umum, langkah-langkah
dan prosedur untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan adalah
sebagai berikut:
1. Identifikasi masalah .
2. Mengembangkan kriteria (atau tujuan).
3. Kumpulkan data yang relevan.
4. Mengidentifikasi alternatif solusi yang layak serta arah tindakan.
5. Evaluasi alternatif .
6. Mencapai keputusan.
7. Melaksanakan keputusan.
Apa pun metode yang digunakan, sebuah tim yang efektif akan memiliki
pendekatan untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang
bisa diakses dan didukung oleh semua anggota.
8. Experimentation / Creativity
Penting bagi tim untuk memiliki prosedur tertentu, namun juga penting bahwa
tim kadang-kadang siap untuk bergerak melampaui batas-batas prosedur
yang ditetapkan dalam rangka menemukan cara-cara baru untuk melakukan

sesuatu. Teknik seperti "brainstorming" sebagai sarana untuk meningkatkan

kreativitas harus dicoba secara periodik untuk menghasilkan cara-cara baru
dalam meningkatkan efektivitas tim. Sikap eksperimental harus diadopsi
untuk memungkinkan fleksibilitas tim yang lebih besar dalam menangani
masalah dan pengambilan keputusan.
9. Evaluation
Tim harus secara berkala mengevaluasi kelompoknya. Evaluasi
memerlukan tim untuk berhenti dan melihat seberapa baik yang
dilakukannya dan melihat kemungkinan-kemungkinan yang akan
menghalangi kegiatannya. Masalah mugkin dapat berasal dari prosedur
atau metode atau mungkin disebabkan oleh anggota tim masing-masing.
Efektifas dalam melakukan evaluasi diri merupakan salah satu faktor yang
paling penting menuju pengembangan tim. Pada akhirnya, kekuatan dan
tingkatan perkembangan tim akan diukur dalam dua cara: pertama, pada
kemampuannya untuk menyelesaikan sesuatu dan kedua, dalam hal
kekompakan individu dan komitmen mereka satu sama lain pada tujuan.


BAB III
TANTANGAN DAN CARA MENGATASINYA
A. Tantangan dalam kerjasama

Tantangan terbesar dalam membangun kerjasama adalah adanya konflik. Dalam
aktivitas organisasi, dijumpai bermacam-macam konflik yang melibatkan individu-
individu maupun kelompok-kelompok. Pada hakekatnya konflik terdiri atas lima
bentuk, yaitu:
1. Konflik dalam diri individu
Konflik ini merupakan konflik internal yang terjadi pada diri seseorang.
(intrapersonal conflict). Konflik ini akan terjadi ketika individu harus memilih
dua atau lebih tujuan yang saling bertentangan, dan bimbang mana yang
harus dipilih untuk dilakukan. Handoko (1995:349) mengemukakan konflik
dalam diri individu, terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian
tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai
permintaan pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk
melakukan lebih dari kemampuannya.
Menurut Winardi (2004:169), terdapat tiga tipe konflik pada tingkat individu,
yaitu:
a. Konflik mendekat-mendekat
Konflik demikian meliputi suatu situasi di mana seseorang harus
memilih antara dua macam alternatif positif dan yang sama-sama
memiliki daya tarik yang sama. Contoh: apabila individu harus memilih
antara tindakan menerima sebuah promosi yang sangat dihargai di
dalam organisasi yang bersangkutan dan menerima pekerjaan baru
yang menarik yang ditawarkan oleh organisasi lain.
b. Konflik Menghindari-menghindari
Sebuah situasi yang mengharuskan seseorang memilih antara dua
macam alternatif negatif yang sama tidak memiliki daya tarik sama
sekali. Contoh: apabila kita menghadapi pilihan transfer pekerjaan ke

kota lain yang berada pada lokasi yang tidak menyenangkan atau di
PHK oleh organisasi di mana kita bekerja.
c. Konflik Pendekatan-menghindari
Konflik ini meliputi sebuah situasi di mana seseorang harus mengambil
keputusan sehubungan dengan sebuah alternatif yang memiliki
konsekuensi positif maupun negatif yang berkaitan dengannya. Contoh:
apabila seseorang diberi tawaran promosi yang menjanjikan gaji lebih
besar, tetapi yang juga sekaligus mengandung tanggung jawab yang
makin meningkat dan yang tidak disukai.
2. Konflik antar individu
Konflik antar individu (interpersonal conflict) bersifat substantif, emosional atau
kedua-duanya. Konflik ini terjadi ketika adanya perbedaan tentang isu tertentu,
tindakan dan tujuan di mana hasil bersama sangat menentukan.
3. Konflik antar anggota dalam satu kelompok
Setiap kelompok dapat mengalami konflik substantif atau efektif. Konflik
subtantif terjadi karena adanya latar belakang keahlian yang berbeda, ketika
anggota dari suatu komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data
yang sama. Sedangkan konflik efektif terjadi karena tanggapan emosional
terhadap suatu situasi tertentu.
4. Konflik antar kelompok
Konflik intergroup terjadi karena adanya saling ketergantungan, perbedaan
persepsi, perbedaan tujuan, dan meningkatnya tuntutan akan keahlian.
5. Konflik antar bagian dalam organisasi
Tentu saja yang mengalami konflik adalah orang, tetapi dalam hal ini orang
tersebut "mewakili" unit kerja tertentu. Menurut Mulyasa (2004:244) konflik ini
terdiri atas
a. Konflik vertikal. Terjadi antara pimpinan dengan bawahan yang tidak
sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan sesuatu.
Misalnya konflik antara kepala sekolah dengan guru.
b. Konflik horizontal. Terjadi antar pegawai atau departemen yang memiliki
hierarki yang sama dalam organisasi. Misalnya konflik antar tenaga
kependidikan.

c. Konflik lini-staf. Sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi

tentang keterlibatan staf dalam proses pengambilan keputusan oleh
manajer lini. Misalnya konflik antara kepala sekolah dengan tenaga
administrasi.
d. Konflik peran. Terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu peran.
Misalnya kepala sekolah merangkap jabatan sebagai ketua dewan
pendidikan.
6. Konflik antar organisasi
Konflik antar organisasi terjadi karena mereka memiliki saling ketergantungan
pada tindakan suatu organisasi yang menyebabkan dampak negatif terhadap
organisasi lain. Misalnya konflik yang terjadi antara sekolah dengan salah satu
organisasi masyarakat. Konflik dapat terjadi antar anggota organisasi, antara
individu atau kelompok dan antar organisasi jika mereka berkompetisi.
Terdapat beberapa jenis tingkatan konflik yaitu:
a. Interpersonal Conflict
Interpersonal conflict atau konflik yang terjadi antar individu, merupakan
masalah yang serius karena menimbulkan efek yang dalam pada emosi
setiap manusia. Hal tersebut terjadi karena setiap manusia memiliki
kebutuhan untuk melindungi image pribadinya dan harga diri dari serangan
orang lain. Ketika konsep pribadi mereka terancam, maka kesedihan yang
dalam akan terjadi dan hubungan antar mereka akan memburuk. Konflik
antar individu ini juga disebabkan dari kesalahan dalam berkomunikasi
atau perbedaan persepsi
Interpersonal conflict atau konflik yang terjadi antar individu muncul dari
berbagai sumber :
1) Adanya perubahan organisasi (Organizational Change)
2) Perbedaan nilai-nilai organisasi (Different sets of Values)
3) Tantangan terhadap status/jabatan (Threats to Status)
4) Pertentangan persepsi (Contrasting perceptions)
5) Berkurangnya kepercayaan (Lack of trust)
6) Ketidakcocokan kepribadian (Personality clashes)
7) Inclivity


b. Intergroup Conflict
Merupakan konflik yang terjadi antara bagian atau seksi dalam suatu
bagian atau departemen. Intergroup Conflict muncul karena adanya
perbedaan sudut pandang dan loyalitas antar bagian serta persaingan
dalam memperoleh sumber daya
B. Resolusi konflik
Penyelesaian konflik yang terjadi di antara orang lain.
Ketika sebuah konflik terjadi dia antara dua orang lain di luar kita, maka kita dapat
memilih beberapa sikap dalam menghadapi konflik tersebut. Beberapa pilihan itu
adalah:
1. Mengabaikan.
Kadang-kadang, konflik akan terselesaikan sendiri dengan cara dibiarkan.
Namun demikian, bukan mustahil pembiaran justru menyebabkan konflik
menjadi lebih buruk. Oleh karena itu mengabaikan konflik selesai dengan
sendirinya hanya dapat dilakukan untuk konflik yang tidak memiliki resiko
tinggi.
2. Mengancam
Suatu konflik yang terjadi dia antara pihak lain dapat diselesaikan dengan
cara memberikan ancaman kepada pihak-pihak yang terlibat. Namun
demikian cara ini bukan cara terbaik yang dapat dilakukan.
3. Memisahkan
Memisahkan orang yang terlibat konflik secara fisik dapat mengakhiri konflik
yang terjadi antar pihak yang terlibat.
4. Menghentikan/memecat
Cara paling mudah untuk memastikan selesainya konflik antara pihak-pihak
dalam sebuah organisasi adalah dengan cara melakukan pemecatan.
Walaupun cara ini sangat mudah, tetapi cara ini sering kali memerlukan
biaya yang cukup besar. Biaya besar itu muncul untuk memberikan
pesangon kepada pegawai yang dipecat. Biaya besar juga harus dikeluarkan
bila pegawai yang bersangkutan melakukan tuntutan secara hukum di
pengadilan. Dengan demikian meskipun cara ini sangat mudah, tetapi cara
ini belum tentu dapat diambil oleh semua organisasi.

5. Memberikan nasihat secara pribadi

Memberikan nasihat secara pribadi seringkali dapat menyebabkan pihak-
pihak yang bermusuhan dapat di damaikan. Akan tetapi pemberian nasihat
secara parsial kepada masing-masing pribadi ini sering kali manajer yang
memberikan nasihat justru ditarik untuk memihak kepada salah satu pihak
yang menghadapi konflik. Akibatnya dia akan menjadi lawan dari satu pihak
dan di sisi lain menjadi kawan bagi pihak yang lain. Bila kondisinya demikian,
tentu saja cara ini tidak lagi efektif untuk digunakan.
Dari kelima pilihan tersebut di atas, belum ditemukan sebuah cara yang
terbaik yang tidak menyebabkan kedua belah pihak merasa dirugikan, juga
tidak dapat menjamin bahwa suasana pekerjaan di waktu akan datang
menjadi lebih baik.
6. Mediasi Manajer
Setelah menguraikan problem pilihan penyelesaian konflik seperti tersebut di
atas, dalam buku Resolution Conflict (2001), Daniel Dana menawarkan
penyelesaian yang lebih baik yaitu dengan melakukan mediasi. Dalam buku
tersebut Daniel Dana menguraikan langkah-langkah yang dilakukan oleh
manajer untuk memecahkan konflik antara orang-orang yang dipimpinnya.
Langkah-langkah itu adalah:
a. Memutuskan untuk melakukan mediasi
Salah satu hal yang harus diperhitungkan dalam melakukan pemecahan
sebuah konflik antara anggota dalam tim adalah dengan cara
pendekatan secara informal. Oleh karena perlu dilakukan mediasi oleh
manajemen terhadap pihak yang terlibat. Namun demikian ada saatnya
mediasi oleh manajemen tidak diperlukan. Kondisi-kondisi berikut
menyebabkan mediasi oleh manajemen seharusnya tidak dilakukan.
1) Pelanggaran atas aturan hukum dan etika
2) Performance individu di bawah standard
3) Konflik muncul karena permasalahan pribadi
b. Melakukan pertemuan pendahuluan

Dalam pertemuan pendahuluan ini, perlu dipastikan empat hal yaitu:

1) Untuk mendengarkan sudut pandang masing-masing pihak

2) Untuk mendefinisikan masalah utama yang harus dipecahkan
3) Untuk menerangkan informasi kunci tentang pertemuan tiga arah
4) Untuk meyakinkan bahwa mereka sepakat untuk hadir
c. Membuat rencana materi pembicaraan dalam pertemuan dengan pihak

yang terlibat konflik.
Beberapa aspek materi yang harus diperhatikan adalah
1) Lokasi pertemuan
Lokasi harus diusahakan bersifat netral dan terlindung dari orang lain
(private)
2) Tempat duduk dan posisi fisik.
Posisi tempat duduk dari pihak-pihak yang terlibat konflik dirancang
agar mereka dapat saling berhadapan dengan dipisahkan oleh meja.
Sementara mediataor duduk di antara keduanya.
3) Waktu pertemuan
4) Siapa yang harus memulai pembicaraan dan jalannya pembicaraan.
5) Lama pertemuan
d. Melakukan pertemuan tiga pihak

Dalam pertemuan tiga pihak ini, mediator tidak bertugas untuk
memberikan kunci pemecahan masalah, mediator hanya bertindak
seolah-olah seorang polisi lalu lintas yang mengatur lalu lintas
pembicaraan. Selama pertemuan, setelah mediator membuka
pembicaraan dan menyampaikan maksud pertemuannya dia
mempersilahkan pihak-pihak yang terlibat untuk berbicara. Sementara itu
mediator diam mendengarkan dengan terus menjaga kemungkinan
munculnya beberapa hal :
1. Penyimpangan dari pembicaraan utama.
Bila terdapat penyimpangan pembicaraan dari materi
sebenarnya, mediator mengingatkan agar kedua belah pihak
kembali ke topik sebenarnya. Apabila tidak terdapat

penyimpangan topik pembicaraan, maka mediator diam saja

menunggu proses berlangsung.
2. Tindakan untuk menenangkan
Dalam pembicaraan dua pihak dimungkinkan munculnya
kembali masalah di luar pekerjaan yang menjadikan mereka
terlibat konflik. Bila hal ini muncul bisa jadi masing-masing
pihak akan kembali terlibat kemarahan. Bila hal ini terjadi,
mediator harus berusaha melakukan tindakan guna
menenangkan kedua belah pihak.
Ketika pembicaraan berjalan sesuai dengan kesepakatan, maka sambil
menunggu, mediator mencari celah untuk membuat terobosan yang dapat
menjadi kesepakatan mereka berdua sehingga dapat memperbaiki
hubungan kerja di antara mereka. Bila kesempatan tersebut muncul maka
mediator membantu kedua belah pihak untuk membuat kesepakatan.
Sebuah kesepakatan yang baik setidak-tidaknyamemenuhi tiga unsur yaitu
1. Seimbang
Masing-masing pihak yang terlibat masalah ini harus
mendapatkan keuntungan dari kesepakatan yang dicapai,
walaupun mungkin dia harus memberikan konsesi kepada pihak
lain.
2. Spesifik
Spesifik memiliki arti kesepakatan yang dibuat memuat detail
yang jelas mendefinisikan siapa yang harus melakukan apa,
kapan, untuk berapa lama, dalam kondisi apa, dengan apa
bantuan dan lain-lain. Menjadi tidak efektif bila kesepakatan
bersifat normatif seperti saya akan berbuat lebih baik
3. Dituliskan
Akhirnya, harus dicatat. Artinya, catatan diambil tentang rincian
kesepakatan. Biasanya, ini catatan yang ditulis oleh para
mediator, yang kemudian menegaskan dengan peserta yang
berhubungan secara akurat menangkap apa yang mereka telah
setuju untuk itu.

e. Melakukan tindak lanjut

Sebelum menutup pertemuan dalam proses mediasi, mediator perlu
mengusulkan waktu untuk pihak yang terlibat konflik bertemu satu atau
dua minggu kemudian di kantor. Mediator menjelaskan bahwa tujuan dari
pertemuan lanjutan ini tidak akan bergeser dari pertemuan yang baru
saja selesai dilakukan. Sebaliknya, pertemuan itu adalah untuk meninjau
kesepakatan dan memeriksa bagaimana kesepakatan itu dilaksanakan.
Manajer sebagai mediator akan mengawasi kinerja yang terkait dengan
hubungan di antara mereka berdua.
Penyelesaian Konflik Antara Diri sendiri dengan pihak lain
Bila pada uraian di atas kita belajar bagaimana menyelesaikan konflik antara dua
orang dengan menggunakan mediasi sederhana. Namun demikian masih
dimungkinkan munculnya konflik antara diri sendiri dengan pihak lain. Jika
manajer Anda tidak melihat apa yang terjadi antara anda dengan rekan kerja
anda, atau tidak peduli atau tidak tahu apa yang harus lakukan? Dalam keadaan
seperti ini anda lebih suka mungkin menangani sendiri tanpa manajer Anda
terlibat.
Pada bagian ini dijelaskan cara melakukan "self-mediasi" dengan memakai dua
topi. Bila seseorang ingin menyelesaikan konflik dengan pihak lain tanpa mediasi
pihak ketiga, Daniel dana menguraikan empat langkah yang dilakukan yaitu:
1. Mencari waktu untuk bicara
Untuk dapat menemukan waktu guna melakukan pembicaraan dengan
pihak lain tentu saja harus dilakukan pembicaraan pendahuluan. Dalam
pembicaraan pendahuluan tersebut dapat mengikuti pola sebagai berikut:
a) Pendekatan
b) Pernyataan masalah/alasan kita harus bicara
c) Permohonan/meminta yang lain untuk memenuhi
d) Penjualan (optional bagi konflik yang terkait dengan penjualan
organisasi)
e) Peraturan Kardinal (aturan umum dalam organisasi)
f) Waktu dan Tempat

Dalam pembicaraan awal untuk melakukan pertemuan, seringkali pihak lain

menyampaikan berbagai alasan keberatan. Bila ditemukan masalah seperti ini,
maka rumus untuk menghadapinya adalah:
a) Mengakui keberatan tersebut (empathy)
Jangan memperlakukan alasan prospek untuk menurunkan
penawaran Anda sebagai imate penting atau illegit. Mengakui bahwa
dalam bingkai persepsi dari prospek, keberatannya adalah alasan
bagus untuk tidak menerima tawaran tersebut.
b) Tampilkan manfaat.
Gunakan keberatan prospek untuk menunjukkan bagaimana
kepentingan sendiri sebenarnya akan dilayani dengan menerima
tawaran tersebut. Jika keberatan adalah "Saya tidak punya waktu,"
menunjukkan keuntungan menghemat waktu dari penawaran Anda.
Jika keberatan adalah "Ini tidak begitu penting," menunjukkan
bagaimana risiko tidak menerima tawaran itu bisa serius. Jika SI
objektifikasi adalah "Kami sudah berbicara tentang hal ini dan tidak
berhasil," menunjukkan bahwa Anda telah belajar dari pendekatan
baru yang dapat menghasilkan sukses jika kalian berdua mencoba
lagi untuk bicara itu.
c) Tanyakan lagi.
Ulangi menawarkan. Penjualan profesional memberitahu kami bahwa
alasan penjualan terbesar tunggal yang hilang adalah kegagalan
tenaga penjual untuk bertanya lagi.
2. Merencanakan waktu, tempat serta konteks pembicaraan

Selain memilih tempat diskusi maupun waktu dengan memperhatikan
masukan dari pihak lain, diupayakan agar pemilihan waktu dan tempat
akan membawa kedua belah pihak memiliki banyak kesamaan. Ketika
hendak mengidentifikasikan masalah yang ingin diselesaikan, agar berhati-
hati untuk mendapatkan sikap yang netral dan obyektif. Jangan mengkritik
atau menyiratkan bahwa orang lain adalah pada posisi salah. Yang harus

terus tertanam dalam benak kita adalah "sesuatu yang kita butuhkan
dipecahkan."
3. Membawa pembicaraan keluar
Setelah diperoleh kesepakatan waktu dan tempat pembicaraan, maka
dalam melakukan pembicaraan ini kita memerankan dua fungsi. Fungsi
negosiator, di mana kita memerankan diri kita yang sebenarnya dengan
kepentingan-kepentingan kita, tanpa harus menurunkan target negosiasi
yang harus dicapai. Fungsi kedua adalah fungsi mediator. Harus difahami,
bahwa pada saat melakukan pembicaraan, kita juga memiliki fungsi
sebagai mediator.
Sebagai mediator kita harus memerankan fungsi sebagaimana dalam
mediator konflik bagi orang lain. Dalam proses ini kita memiliki tugas:
a. Pastikan proses pembicaraan masalah penting terus berjalan.
b. Penawaran dan dukungan Perlambangan mendamaikan tures.
c. Dengan sabar menunggu terobosan.
Mediator harus jeli melihat kapan dia dapat membuat terobosan dari
pembicaraan yang dilakukan. Bila langkah terobosan dapat diperoleh,
maka proses akan menuju pada langkah berikutny yaitu membuat
kesepakatan.
4. Membuat kesepakatan
Ketika ditemukan terobosan dari pembicaraan yang ada, maka langkah
menuju kesepakatan sudah hampir tercapai. Terdapat tiga jenis keputusan
pembicaraan bila ditinjau dari sisi untung rugi pihak-pihak yang terkait.
a) Keputusan menang kalah
Jika saya menang, maka anda kalah /kehilangan (dan sebaliknya).
Keputusan model ini akan berakibat bahwa pemenang "mengambil
semua hasil".
b) Keputusan Kalah-kalah
"Kalau aku kalah, aku akan memastikan bahwa Anda akan
kehilangan juga adalah asumsi keputusan kalah-kalah. Keputusan
ini tidak cocok dalam menyelesaikan konflik, karena jika suatu fihak
kalah, maka dia akan mencegah orang lain untuk menang.

c) Keputusan menang-menang.
"Saya percaya masing-masing dari kita dapat memperoleh
keuntungan " merupakan sebuah asumsi yang baik. Keputusan ini
dapat menjadi alat untuk mencari keputusan non-permusuhan
sebagai landasan bersama untuk melakukan kepentingan bersama.
Tentu saja sebagaimana diuraikan dalam pemecahan konflik antara
orang lain, dalam membuat kesepakatan untuk konflik dengan orang
lain juga memperhatikan tiga hal yaitu: seimbang, spesifik dan dicatat.
Penyelesaian Konflik Tim
Sejauh ini kita telah belajar cara menggunakan alat mediasi untuk memecahkan
konflik yang memiliki struktur sederhana satu-dua individu yang saling bergantung
yang tidak mewakili konstituen dan yang mampu berkomunikasi pada waktu yang
sama di tempat yang sama. Kadang-kadang konflik yang terjadi melibatkan lebih
dari dua pihak untuk diselesaikan. Dalam kondisi seperti ini, proses mediasi yang
harus dilakukan tentu lebih rumit. Untuk menangani masalah seperti ini Daniel
Dana menunjukkan beberapa langkah sebagai panduan dengan rincian sebagai
berikut.
Langkah 1, Tentukan masalah.
Ketika konflik terjadi dalam sebuah tim dengan banyak pihak yang terlibat, di
mana beberapa pihak merasa benar dan menyalahkan pihak yang lain, maka
definisi masalah yang tepat adalah bukan menentukan terlebih dahulu siapa
yang bersalah. Mediator harus menentukan prinsip bahwa tim dapat
bekerjasama untuk mencapai target yang ditentukan.
Langkah 2. Tentukan pihak yang akan dilibatkan
Dalam hal jumlah orang yang terlibat hanya sedikit, bisa saja semua pihak
dilibatkan dalam melakukan mediasi. Apabila jumlah yang terlibat sangat
besar, maka dapat dibuat kluster alam atau sub-tim. Kluster terdiri dari orang
dengan minat yang sama. Setiap kelompok harus memilih seorang juru bicara
yang melapor kepada tim penuh. Pemisahan ruangan dapat digunakan untuk
memungkinkan kelompok untuk mencapai konsensus secara pribadi sebelum
melaporkan kepada tim penuh. Co-fasilitator atau mediator mungkin

diperlukan untuk membantu melakukan tugas diskusi kelompok dan mencapai

konsensus selama masa tunggu.
Membuat lingkungan aman ketika beberapa level hirarki masuk dalam tim
mediasi, mediator mungkin perlu pelatih anggota senior di muka tentang
perlunya untuk memastikan anggota junior bahwa mereka tidak akan
dirugikan dengan menjadi jujur dalam mengungkapkan pikiran mereka dan
merasa lukisan selama mediasi. Anggota junior mungkin perlu mendengar
bahwa mendapat jaminan langsung dari anggota senior. Mudah-mudahan
jaminan yang akan diberikan tulus dan ketulusannya akan dipercaya. Takut
akan balas dendam, apakah didirikan atau tidak berdasar, merusak
keberhasilan mediasi dan, bahkan lebih penting, masing-masing harus
membeli solusi dan committed untuk mengimplementasikannya.
Langkah 3. Dapatkan kepastian kehadiran pihak yang terlibat.
Pada tahap ini, mediator harus mengundang seluruh pihak yang akan
disertakan dalam pertemuan. Terkadang ada pihak-pihak yang tidak mau
hadir dalam pertemuan itu dengan berbagai alasan. Menghadapi hal seperti
ini mediator harus mampu meyakinkan kepada mereka untuk hadir. Perlu
ditekankan bahwa pertemuan tersebut tidak untuk mencari kesalahan yang
telah dilakukan. Pertemuan dilakukan untuk mencari jalan keluar bagi
permasalahan yang dihadapi. Pada langkah ini mediator harus menjaga agar
semuanya tetap terbuka dan tidak ditutup tutupi. Hal ini untuk menghilangkan
kecurigaan dari pihak-pihak yang diundang bahwa pertemuan yang diadakan
mengandung agenda tersebunyi.
Langkah 4. Membantu para pihak mendefinisikan kepentingan mereka.
Dalam pertemuan yang diadakan, hal pertama yang dilakukan mediator
adalah menekankan kembali kepada para pihak yang hadir bahwa pertemuan
tersebut dilakukan dalam rangka mencari kesepakatan agar dapat
bekerjasama mencapai target yang ditentukan. Selanjutnya mediator
menggali keinginan dan kepentingan dari pihak-pihak yang terlibat dalam
konflik. Mereka diminta untuk menuliskan keinginan-keinginan mereka yang
berbeda-beda pada saat bekerja dalam kelompok. Langkah ini perlu dilakukan
untuk meyakinkan bahwa kedatangan mereka dalam pertemuan juga untuk

mempertaruhkan kepentingan mereka. Bila kepentingan-kepentingan tersebut

sudah dapat ditentukan, mereka juga diminta untuk memberikan alasan
mengapa hal tersebut menjadi penting dan harus diperjuangkan oleh mereka.
Mari kita luangkan waktu untuk berpikir tentang mengapa mediator perlu
menarik keluar hal yang mendasari kepentingan masing-masing tim. Ini
memiliki dua tujuan:
1. Pada tingkat yang dangkal, kepentingan individu ditunjukkan apakah
dimunculkan pada lembaran kertas di sekitar ruangan atau di layar
berfungsi sebagai kriteria terhadap solusi yang mungkin yang akan
diuji nanti dalam rapat.
2. Pada tingkat yang lebih dalam, memungkinkan dan mendorong setiap
orang untuk mengekspresikan ide-ide sendiri, pendapat, pandangan,
dan kebutuhan mencapai persyaratan diferensiasi, yang harus
mendahului integrasi.
Artinya, selama proses mediasi, apakah konflik yang sedang ditengahi adalah
interpersonal atau kelompok atau antar kelompok atau internasional orang
harus diperbolehkan ruang untuk mengekspresikan perbedaan mereka, untuk
membangun identitas diri mereka sebagai yang berbeda dari orang lain,
berbicara tentang aku, untuk menyatakan kebutuhan saya, untuk menyatakan
nilai-nilai saya dan pendapat. Hanya setelah mereka memiliki waktu yang
cukup untuk menyatakan perbedaan mereka bisa marah, mencari kesalahan
bersengketa menjadi sekutu siap untuk mempertimbangkan kesamaan
mereka dan untuk mengintegrasikan kepentingan mereka ke dalam solusi
umum. Itu sifat manusia.
Dengan demikian, dalam setiap mediasi, tahap pertama adalah
memungkinkan fihak yang bersengketa untuk mengekspresikan dan
mengartikulasikan perbedaan mereka. Perbedaan yang cukup akan membuka
jalan bagi tercapainya integrasi. Tahap kedua setiap mediasi, di mana pihak
yang bersengketa dapat mengintegrasikan kepentingan berbeda mereka
menjadi sebuah solusi umum. integrasi yang sukses membutuhkan
diferensiasi yang cukup.

Pada tahap ini , untuk menghindari masalah, mediator konflik tim harus
menghindari tiga perilaku berikut:
1. Personalisasi
Jangan biarkan orang-orang untuk menggunakan penghinaan pribadi
inflamasi dan bahasa merendahkan lainnya. Tunjukkan penolakan
Anda dengan segera bila terjadi.
2. Penarikan
Jangan biarkan orang-orang untuk tetap pasif untuk periode waktu
panjang. Setiap orang butuh mengekspresikan dirinya sendiri selama
proses mediasi. Ajukan pertanyaan khusus dengan ditarik individu
untuk memperoleh respon mereka.
3. Pengkambinghitaman
Jangan biarkan subkelompok untuk "mengeroyok" pada individu atau
lebih kecil subkelompok. Dorong ekspresi individu; mencegah koalisi
subkelompok yang mengarah ke "kita terhadap mereka" sehingga
lebih mengarah pada pemanfaatan kekuatan dan hukum.
Langkah 5. Brainstorming pilihan.
Setelah masing-masing menuliskan keinginan-keinginan mereka, tahap
berikutnya adalah meminta kepada para pihak untuk merumuskan
pemecahan masalah yaitu bagaimana agar mereka dapat bekerjasama untuk
mencapai tujuan bersama. Dalam rangka melakukan brainstorming ini
terdapat sebuah teknik yang dikenal dengan nama NGT (Nominal Group
Technique) yang dikenalkan pertam kali oleh Andre L Delbecg, Andrew H Van
de Ven dan David H Gustafon pada tahun 1975. Dalam teknik ini
brainstorming dilakukan dalam empat tahap yaitu:
1. Silent generattion of ideas (hening /diam sesaat untuk menghasilkan
ide-ide).
Pertama mediator dapat meminta agar masing-masing berdiam diri
sejenak untuk berfikir dan selanjutnya menuliskan sedikitnya tiga ide
pemecahan masalah tentang bagaimana agar kita dapat bekerja sama

mencapai target bersama. Pada tahap ini masing-masing pihak

diharapkan akan memiliki usulan pemecahan masalah.
2. Round robin reporting (pelaporan dengan model round robin).

Kedua, mediator meminta para pihak mengungkapkan apa yang
menjadi idenya secara bergilir satu persatu. Ide-ide tersebut
diungkapkan dan ditulis mediator di papan depan. Bila sampai pada
gilirannya seseorang tidak dapat mengungkapkan idenya dia dilewati,
karena dianggap tidak memiliki ide. Setelah semua mendapatkan
bagiannya, diperoleh banyak alternatif yang bersumber dari keterlibatan
para pihak. Bisa jadi pada tahap ini sudah mulai muncul kritik atas ide
dari para pihak yang lain. Bila hal seperti ini muncul, mediator harus
mengungkapkan bahwa pencatatan ide-ide yang dilontarkan hanya
merupakan brainstorming dan bukan merupakan keputusan.
3. Group clarification (Klarifikasi kelompok).

Ketiga klarifikasi kelompok. Pada tahap ini mediator meninjau seluruh
daftar ide-ide yang terkumpul yang jumlahnya bisa lebih dari tiga kali
jumlah peserta rapat. Setiap mediator membaca satu pernyataan
dengan suara keras, dia bertanya, "Apakah ada yang punya pertanyaan
tentang apa yang dimaksud dengan gagasan ini?" Ketika pertanyaan
muncul dari salah satu peseerta, mediator meminta orang yang
menyumbangkan ide untuk menjelaskannya lebih terinci. Dia kemudian
menambahkan beberapa kata ke item yang di papan tulis untuk
menangkap pemahaman yang lebih lengkap.
Sesekali, dua atau tiga ide yang tampak sangat mirip digabungkan
menjadi satu dengan memastikan terlebih dahulu bahwa tim setuju bila
ide-ide tersebut dapat digabungkan tanpa kehilangan beberapa
perbedaan yang signifikan antara mereka. Dengan memiliki sejumlah
ide yang ada, mediator harus memastikan bahwa semua anggota tim
memiliki pemahaman umum tentang gagasan-gagasan yang telah
diperoleh bersama. Setelah melalui proses penggabungan beberapa ide

yang sama, maka pada saat akhir akan diperoleh jumlah ide yang lebih
sedikit dari jumlah semula.
4. Voting and ranking (pengambilan suara dan pemeringkatan)
Mediator meminta anggota tim agar masing-masing menentukan beberapa
pilihan favoritnya dari daftar yang telah ada (Daniel dana menyebutkan jumlah
yang praktis adalah sepertiga dari jumlah ide. Jika daftar berisi 10 gagasan,
meminta tiga favorit. Jika daftar memiliki 23 ide, meminta delapan favorit.)
Berdasarkan pilihan favorit yang diperoleh dari peserta, mediator membuat
pemeringkatan secara urut berdasarkan jumlah dukungan peserta atas
sebuah ide. Urutan teratas adalah ide yang mendapat dukungan terbanyak,
sedangkan ide yang dukungannya lebih sedikit mengikuti di bawahnya. Pada
tahap ini, mungkin ada juga ide-ide yang sudah tidak mendapat dukungan.
Dari daftar urutan yang sudah diperoleh itu mediator dapat memastikan
bahwa ide-ide yang paling menjanjikan dipilih untuk dianalisis lebih dalam.
Voting dan peringkat juga memastikan bahwa semua anggota memiliki
pengaruh yang sama dalam pemilihan akhir.
Langkah 6. Menguji pilihan terhadap minat dan memodifikasi sesuai

keperluan.
Dari proses tahap kelima diperoleh beberapa ide dengan suara terbanyak
(misalnya empat buah ide). Selanjutnya mediator akan mulai memeriksa
setiap gagasan untuk dicocokkan dengan kepentingan masing-masing pribadi,
apakah ide tersebut merugikan kepentingan pribadi yang dipertaruhkan.
Namun demikian, mediator dapat memberi kesempatan terlebih dahulu
kepada para peserta bila ingin menambah atau mengurangi kepentingan yang
dipertaruhkan dan telah dituliskannya dalam lembar masing-masing peserta.
Selama proses pengujian, mediator dan peserta dapat melakukan modifikasi
atas ide yang ada agar keputusan yang diambil tersebut mendapatkan
dukungan dari semua fihak tanpa merugikan kepentingan masing-masing.
Ide-ide yang dihasilkan ini menjadi draft awal rencana aksi (action plan) yang
selanjutnya akan difinalisasi dengan tahapan langkah berikutnya.

Langkah 7. Finalisasi rencana aksi.

Daniel dana mendefinisikan rencana aksi dengan ungkapan Satu set instruksi
spesifik yang mengandung siapa mengerjakan apa, kapan, untuk berapa
lama, dengan dukungan apa/siapa, dengan cara apa, dan sebagainya.
Sebuah rencana aksi dapat diverifikasi, sehingga orang lain akan dapat
menentukan apakah seseorang telah melaksanakan tugas-tugas khusus
mereka sebagaimana tercantum dalam rencana aksi atau tidak.
Kembali ke ide-peringkat teratas, yang seluruh anggota tim kini secara
eksplisit menerima, mediator dapat bertanya dengan ungkapan misalnya "OK,
bagaimana kita akan melakukannya? Siapa yang perlu melakukan apa?
Untuk berapa lama? Dengan apa batas waktu? Dengan dukungan apa dari
siapa lagi? Mediator memimpin kelompok melalui diskusi untuk memutuskan
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dan keputusan mereka menulis pada
selembar kertas flipchart di bawah judul "Rencana Aksi" Harap diingat dan
selalu diingat bahwa rencana aksi harus sangat detil dan spesifik. Rencana
aksi adalah kontrak antara tim, yang menentukan masing-masing individu,
dan masing-masing anggota bertanggung jawab atas tindakannya. Setiap
ambiguitas harus dihilangkan.
Langkah 8. Meminta komitmen.
Satu langkah lagi tersisi untuk menyelesaikan mediasi konflik tim. Semua
anggota harus tulus mengkonfirmasi bahwa mereka mendukung rencana
tindakan dan berkomitmen untuk melaksanakan itu. Kadang-kadang cukup
mudah untuk mengambil keputusan ketika semua diam dan dianggap setuju,
dengan asumsi bahwa keputusan telah sesuai dengan suara mereka. Tapi
menafsirkan diam sebagai persetujuan tetap mengandung resiko.
Mediator harus memastikan bahwa rencana aksi tim adalah keputusan
konsensus kolektif di mana Ia mendapatkan persetujuan setiap individu untuk
rencana tersebut. Jadi, dia dapat pergi ke sekeliling ruangan, mengundang
setiap individu untuk mengekspresikan perasaan kuatir tentang rencana dan
bagian-nya di dalamnya. Sebelum dia bertanya, dia meyakinkan mereka
bahwa ia terbuka untuk mendengarkan keprihatinan mereka.

DAFTAR PUSTAKA
Adair, John & Allen, Melanie. (2003). Time Management and Personal
Development. London: Thorogood Publishing Ltd.
Bellingham, Rick, Ed.D., & Campanello, J. Russel. (2004). HR Optimization.
Massachusetts: HRD Press, Inc.
Biech, Elaine. (2006). The Pfeiffer Book of Successful Team-Building Tools, Best
of The Annuals (2nd edition). San Francisco: Pfeiffer Awiley Imprint.
Dana, Daniel. (2001). Conflict Resolution. New York: The McGraw-Hill
Companies, Inc.
Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. New York: Bantam.
Luthan, Fred. (2001). Organizational Behavior (5th edition). San Francisco:
McGraw-Hill International Editions, Management Series.
Madded, R. B. (2009). Team Building, Terampil Membangun Tim Handal. Jakarta:
Penerbit Erlangga.
Soernarno, Adi Dr., MBA. (2006). Team Building. Yogyakarta: C.V Andi Offset.
Styron, Ron. (2005). Team Building. Mississippi: University of Southern
Mississippi.
Winston, Stephane. (2005). Organized for Success, Kiat Dahsyat Mengatasi
Tumpukan Pekerjaan Ala CEO Top Dunia. Jakarta: B-First.
DJP, Modul Coaching & Leadership Skill

KERJASAMA DAN KOLABORASI

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

KERJASAMA DAN KOLABORASI

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PAJAK Amin Subiyakto,Ak., M.Si

BAB II : Cara membangun kerjasama dan kolaborasi

BAB III : Tantangan dan Cara Mengatasinya

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

4. Lebih memberi kemungkinan pada seluruh pihak untuk mengembangkan

kemampuan dalam rangka menuju terbangunnya kemanusiaan

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

didalamnya (Summer dalam Theodorson & Theodorson, 1969 : 78). Dilihat

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

Menyatakan harapan yang positif tentang orang lain dalam

5. Menurut Kamus Kompetensi Kementerian Keuangan, definisi kompetensi

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

C. Contoh kerjasama dan kolaborasi

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

Berbagai penelitian menunjukan bahwa banyak aspek positif yang dapat

Hambatan kolaborasi dokter dan perawat sering dijumpai pada tingkat

Dari hasil observasi penulis di rumah sakit nampaknya perawat dalam

kendala yang dihadapi dalam melaksanakan kolaborasi, diantaranya pandangan

Pemahaman mengenai prinsip kolaborasi dapat menjadi kurang berdasar

Seorang dokter saat menghadapi pasien pada umumnya berfikir, apa

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

Sejak awal perawat dididik mengenal perannya dan berinteraksi dengan

Kolaborasi merupakan proses komplek yang membutuhkan sharing

Kolaborasi adalah suatu proses dimana praktisi keperawatan atau perawat

Tim pelayanan kesehatan interdisiplin merupakan sekelompok profesional

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

Perawat sebagai anggota membawa persfektif yang unik dalam interdisiplin

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

A. Unsur Kerjasama dan Kolaborasi

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

B. Kiat membangun tim efektif

4. Komunikasi bersifat terbuka, diskusi cara kerja baru atau memperbaiki

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

2. Dalam suatu tim yang efektif anggota kelompok bersedia menerima

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

yang sama, anggota tim mengerti dengan jelas batas-batas mereka?

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

4. Memotivasi orang lain

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

adalah tanggung jawab tim untuk menciptakan suasana dimana individu-

3. Trust and Conflict Resolution

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

6. Effective Interpersonal Communications

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

sesuatu. Teknik seperti "brainstorming" sebagai sarana untuk meningkatkan

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

A. Tantangan dalam kerjasama

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

c. Konflik lini-staf. Sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

5. Memberikan nasihat secara pribadi

b. Melakukan pertemuan pendahuluan

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

1) Untuk mendengarkan sudut pandang masing-masing pihak