GAMBARAN PRODUK JASA

Beberapa produk jasa yang ditawarkan oleh pihak rumah sakit kepada masyarakat dalam
memberikan pelayanan adalah sebagai berikut :
1. Pelayanan rawat darurat:
a. Gawat darurat umum.
b. Kebidanan.
c. Perinatal dan neonatal.
d. Ruang observasi sehari (one day care).
e. Radiomedik.
2. Pelayanan rawat jalan:
a. Poliklinik bedah.
b. Poliklinik penyakit dalam.
c. Poliklinik paru.
d. Poliklinik kulit kelamin.
e. Poliklinik penyakit syaraf.
f. Poliklinik kebidanan dan kandungan.
g. Poliklinik mata.
h. Poliklinik gigi dan mulut.
i. Poliklinik THT.
j. Poliklinik ilmu kesehatan anak.
k. Poliklinik ortopedi.
l. Poliklinik rehabilitasi medik.
m. Poliklinik konsultasi gizi/psikologi.
n. Poliklinik jiwa.
o. Poliklinik urologi.
3. Pelayanan rawat inap.
4. Pelayanan bedah sentral.
5. Pelayanan intensif.
6. Pelayanan unggulan:
a. Pelayanan radiologi.
b. Bedah mata mikroskopis.
c. Pelayanan endoskopi.
7. Pelayanan laboratorium patologi klinik.

1
 8. Pelayanan farmasi.
9. Pelayanan gizi.
10. Pelayanan pemulasaraan jenazah.
11. Pelayanan ambulans/mobil jenazah.
12. Pelayanan laundry.
13. Pelayanan rekam medis.
14. Pengelolaan limbah.
15. Pelayanan pemeliharaan sarana rumah sakit.
16. Pelayanan administrasi manajemen.

5. ISU-ISU STRATEGIS
1. Pengelolaan keuangan Rumah sakit yg transparan dan efisien serta berjiwa
entrepreneur dengan model BLUD.
2. Usaha Peningkatan Mutu Pengelolaan Rumah sakit melalui Akreditasi dan ISO 9000 :
2001.
3. Usaha usaha menginternasionalisasi rumah sakit diawali dengan pembangunan
gedung rumah sakit yang baru dan standar pelayanan melalui standar Internasional
(ISO).
4. Usaha-usaha mewujudkan sebagai pusat rujukan medik spesialistik dengan
menambah jenis tenaga spesialis dan peralatannya.
5. Tuntutan inovasi pelayanan untuk mendukung usaha peningkatan pendapatan
fungsional dan kenyamanan pelanggan.
6. Peningkatan pelayanan dan pendapatan dengan kerjasama dengan pihak ketiga
melalui kerjasama operasional.
7. Adanya tuntutan dalam transparansi dan keamanan yang tinggi dalam pelayanan
pasien.
8. Adanya tuntutan penegakan punishment and reward terkait kinerja staf.
9. Adanya tuntutan penggunaan sistem elektronik dalam mendukung transparansi dan
akuntabilitas pelayanan.
10. Usaha pemasaran pelayanan yang inovatif tapi tetap beretika.
11. Standarisasi semua sarana dan prasarana pelayanan.
12. Peningkatan Ekonomi masyarakat seiring dengan perkembangan industri
perminyakan.
13. Globalisasi peralatan dan obat-obatan memudahkan untuk didapatkan oleh pihak
rumah sakit.

2
 14. Munculnya kompetitor rumah sakit yang semakin banyak dan komplet dalam sarana.
15. Peraturan perundang-undangan yang sangat mempengaruhi kebijakan rumah sakit.
16. Menurunnya loyalitas pelanggan.
17. Penggunaan tenaga spesialis/ahli oleh pihak kompetitor .
18. Perkembangan teknologi kedokteran yang membutuhkan biaya besar.
19. Tuntutan evidence base medicine (EBM) dalam rangka peningkatan mutu pelayanan
medis.

Analisa lingkungan

Bisnis merupakan identifikasi dan pengukuran faktor-faktor yang mempengaruhi dalam

proses pengambilan keputusan perencanaan bisnis (business plan). Analisa lingkungan
bisnis terdiri dari analisa internal dan analisa eksternal. Analisa internal merupakan kegiatan
yang mengidentifikasi kelemahan-kelemahan (weakness) dan kekuatan-kekuatan (strength)
RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo, selain itu juga harus memperhatikan analisa eksternal
yang terdiri dari ancaman-ancaman (threats) para pesaing serta peluang-peluang
(opportunities) yang ada di pasar.
Tujuan analisa lingkungan bisnis adalah menetapkan posisi RSUD Dr R Sosodoro
Djatikoesoemo sebagai entitas usaha serta menetapkan strategi rumah sakit dalam
mencapai visi dan misinya. Setelah strategi ditetapkan, selanjutnya diwujudkan dalam
pelaksanaan rinci operasional, berupa program-program dan kegiatan-kegiatan.
1. Evaluasi Kinerja 3 Tahun Terakhir
1) Perspektif Pelanggan
a. Perolehan Kunjungan Baru (Customer Acquistion)
Merupakan pengukuran tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru
yang mengunakan jasa layanannya.
Jumlah Pasien
Tahun
Kunjungan baru Total pasien Prosentase

2005 50.888 77.721 65,48 %

2006 64.172 95.790 66,99 %

2007 71.579 106.662 67,11 %

Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat prosentase kunjungan pasien baru
dibandingkan total kunjungan cenderung mengalami peningkatan setiap tahunnya.

3
b. Perolehan Kunjungan Lama (Customer Retention)
Merupakan indikator dimana RS dapat mempertahankan hubungannya dengan konsumen
(loyalitas) yaitu berupa kunjungan ulang, dengan data sebagai berikut:
Jumlah Pasien
Tahun Kunjungan
Total pasien Prosentase
Ulang

2005 26.833 77.721 34,52 %

2006 31.618 95.790 33,01 %

2007 35.083 106.662 32,89 %

Kesimpulan dari data tersebut adalah prosentase kunjungan pasien lama/kunjungan ulang
dibandingkan total kunjungan cenderung menurun setiap tahunnya. Namun demikian
jumlah kunjungan baru terus meningkat tiap tahunnya melebihi tingkat kenaikan kunjungan
ulang.
c. IKM (Indeks Kepuasan Masyarakat)
Indeks kepuasan masyarakat (customer satisfaction) berfungsi untuk menaksir tingkat
kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik. Secara tabel dapat
digambarkan sebagai berikut :
IKM
Tahun
2005 2006 2007

SMT I 81,35 78,25 77,73

SMT II 77,73 77,00 77,39

Pengukuran IKM dilaksanakan mulai tahun 2005 sesuai dengan SK Menpan Nomor:
KEP/25/M.PAN/2/2004 tanggal 24 Februari 2004. Selama 3 tahun tersebut kesimpulan dari
data IKM relatif sama yaitu bernilai 77 81 (baik).

4
d. Jumlah Keluhan Pasien (Number Of Complain)
FISIK NON FISIK
TAHU JML
KELUHA KELUHA
N PASIEN % %
N N
2005 77.721 17 0,022 35 0,045
2006 95.790 34 0,035 54 0,056
2007 106.662 22 0,021 34 0,032
Jumlah keluhan pada tahun 2006 meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah pasien,
namun mengalami penurunan pada tahun berikutnya seiring perbaikan pelayanan rumah
sakit. Keluhan tentang masalah non fisik lebih besar daripada keluhan tentang masalah fisik.

2) Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif Proses Bisnis akan diukur kualitas pelayanan yang diberikan rumah sakit
baik kualitas tempat maupun mutu pelayanan. Kualitas tempat diukur dari pemanfaatan
tempat tidur yang juga menggambarkan tingkat efisiensi rumah sakit. Sedangkan mutu
menggambarkan kualitas pelayanan/tindakan yang diberikan kepada pasien. Masing-masing
tercermin pada indikator sebagai berikut:
a. Efisiensi / pemanfaatan fasilitas
Key Standar
No. Performance 2005 2006 2007
Indicator
1 BOR 65 85 % 65,47 % 75,42 % 80,79 %
2 BTO 40 50 45,72 53,37 62,58
3 TOI 1-3 2,9 2 1
Sumber: Standar Depkes RI
Pengelolaan rumah sakit dari tahun ke tahun cenderung makin efisien ditandai dengan
makin meningkatnya kunjungan rawat inap sehingga BOR (Bed Occupancy Ratio) meningkat
yang berarti prosentase pemakaian tempat tidur naik, BTO (Bed Turn Over) cenderung
meningkat yang berarti frekwensi pemakaian tempat tidur meningkat, dan TOI (Turn Over
Interval) menurun yang berarti hari tempat tidur kosong semakin sedikit.

5
b. Tingkat Kualitas Layanan (Quality Of Services)
No KPI 2005 2006 2007 Standar
1 Angka infeksi luka operasi 0,00 % 0,16 % 0,00 < 1,5 %
%
2 Angka komplikasi pasca 0,00 % 0,00 % 0,00 <6%
bedah %
3 Kematian ibu melahirkan 0,00 % 0,00 % 0,00 <1%
%
4 Angka kematian ibu karena 0,44 % 0,73 % 0,33 <1%
eclampsia %
5 Angka sectio caesaria 21,64 % 26,55 21,64 < 20 %
% %
6 Angka kematian ibu karena 0,00 % 0,00 % 0,33 <1%
perdarahan %
7 Angka kematian ibu karena 0,00 % 0,00 % 0,00 < 0,2 %
sepsis %
8 Perpanjangan masa rawat 0,00 % 0,00 % 0,00 <5%
ibu melahirkan %
9 Neonatal death rate 11,22 % 12,65 11,22 < 25 %
% %
10 Angka kematian bayi dgn BB 9,17 % 6,69 % 6,66 1%
=<2000 Gram %
11 Angka infeksi karena jarum 0,00 % 0,00 % 0,00 <1%
infus %
12 Angka infeksi karena 0,00 % 0,00 % 0,00 < 0,01 %
transfusi darah %
13 Angka pasien dengan 0,06 % 0,03 % 0,00 0%
dekubitus %
14 NDR 4,10 % 4,60 % 3,78 < 25 %
%
15 GDR 8,22 % 8,28 % 7,40 < 45 %
%
16 ALOS 4,9 hari 5,1 hari 5 hari 6 Hari
17 Angka ketidak lengkapan 3,01 % 0,33 % 0,35 0%
peng-isian catatan medik %

6
Kualitas pelayanan medis sulit/tidak dapat diukur dari naik turunnya angka-angka tersebut
diatas karena pelayanan medis bersifat sangat individual. Ketidaklengkapan pengisian
catatan medik cenderung menurun seiring dengan perbaikan adminisrasi yang dilakukan.
Kualitas tempat dan pelayanan sangat ditentukan oleh sarana dan prasarana yang dimiliki
rumah baik dari segi kuantitas maupun kualitas, selain faktor SDM. Adapun dari sisi
pengembangan dan Pemeliharaan Infrastruktur dapat diuraikan perkembangan nilai aset per
tahun, serta perkembangan kondisi peralatan medis yang berkualifikasi baik per tahun
sebagai berikut:
Perkembangan Nilai Aset Per tahun:
2005 2006 2007
Uraian
(Rp) (Rp) (Rp)
Aset
5.757.500.000 5.757.500.000 5.884.172.365
Tanah/Gedung
Aset Peralatan
8.455.710.198 10.451.936.198 14.344.813.198
Medis
Aset Peralatan
3.095.926.616 3.833.606.616 4.016.529.253
Non Medis

Total 17.309.136.814 20.043.042.814 24.245.514.816

Nilai aset cenderung meningkat setiap tahun, peningkatannya sebesar 15 20 %. Hal ini
sejalan dengan kebutuhan infrastruktur yang semakin meningkat karena pemgembangan
pelayanan baru.

a) Perkembangan kondisi peralatan medis yang berkualifikasi baik per tahun, secara
tabel data digambarkan sebagai berikut:
Uraian 2005 2006 2007

Jumlah Peralatan medis

2.734 2.961 3.365
dengan kualifikasi baik
Jumlah Peralatan Medis 2.840 3.067 3.471
% Peralatan yang
96,27 % 96,54 % 96,95 %
berkualifikasi baik
Kesimpulan dari uraian data diatas adalah jumlah peralatan medis dengan kualifikasi baik
meningkat setiap tahun, seiring dengan meningkatnya jumlah peralatan medis yang dimiliki.

7
3) Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran
Perspektif ini menilai kemampuan (kualifikasi) serta komitmen SDM Rumah Sakit sebagai
salah satu aset yang sangat penting dan merupakan faktor kunci keberhasilan untuk
mencapai visi dan misi Rumah Sakit khususnya dalam menghadapi era globalisasi di bidang
kesehatan. Adapun indikator untuk pengukuran perspektif ini serta trend selama tiga tahun
sebelumnya sebagai berikut:
Indikator Kualifikasi ( Profesionalisme) SDM
a. Rata-rata Karyawan Memperoleh Pendidikan per tahun (dengan biaya RS) secara
tabulasi data digambarkan sebagai berikut :
Jumlah Pegawai
% Diklat
Tahun Karyawan Yang mengikuti
per Tahun
Diklat
2005 352 76 21,59 %
2006 342 93 27,19 %
2007 349 226 64,76 %
Kesimpulan dari tabel diatas adalah jumlah pegawai yang mengikuti diklat cenderung
meningkat setiap tahun sejalan dengan tuntutan peningkatan profesionalisme SDM sebagai
salah satu kunci keberhasilan rumah sakit dalam memenangkan persaingan.
b. Perkembangan Rata-rata biaya diklat SDM per tahun
Data-data secara tabel digambarkan sebagai berikut :
Rata-Rata
Biaya Dikat
Tahun Karyawan Biaya Per
( Rp.)
Karyawan (Rp.)
2005 352 63.600.000,- 180.682,-
2006 342 108.000.000,- 315.789,-
2007 349 154.900.000,- 434.380,-

Kesimpulan dari tabel diatas adalah jumlah rata-rata biaya diklat cenderung meningkat
setiap tahunnya sejalan dengan tuntutan peningkatan profesionalisme SDM sebagai salah
satu kunci keberhasilan rumah sakit dalam memenangkan persaingan.

8
c. Perkembangan Kualifikasi SDM
Komposisi SDM dapat digambarkan dalam tabel sebagai berikut :

Uraian 2005 2006 2007

Dr. Spesialis & Drg. Spesialis 18 18 20

Dr. Umum & Drg. 16 16 20

Paramedis Perawatan 161 155 156

Paramedis non Perawatan 35 35 44

Tenaga Non Medis 122 118 109

Jumlah 352 342 349

Jumlah tenaga ahli mengalami peningkatan pada tahun 2007, sementara tenaga umum
cenderung stagnan (dokter umum, tenaga non medis). Untuk kedepan kualifikasi SDM akan
ditingkatkan sejalan dengan kebutuhan yang meningkat terhadap tenaga spesialis untuk
mempersiapkan pelayanan baru.
Komitmen SDM
Komitmen SDM berkaitan dengan integritas karyawan dalam bekerja dapat ditunjukkan
dengan indikator sebagai berikut:
a. Perkembangan Tingkat Absensi karyawan
Data perkembangan tingkat absensi karyawan adalah sbb:
Uraian 2005 2006 2007 Tren
Tidak hadir 60 52 51 Turun
Jumlah Tenaga
352 342 349 Naik
Kerja
Angka ketidak
1,43 % 1,27 % 1,23 % Turun
hadiran

Dari data tampak bahwa jumlah karyawan yang tidak hadir menurun setiap tahun. Hal
tersebut menunjukkan komitmen SDM meningkat dan monitoring yang dilaksanakan bagian
kepegawaian semakin baik.

9
4) Perspektif Keuangan
a. Perkembangan realisasi Pendapatan Fungsional, yaitu merupakan pendapatan utama
(core business) RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro. Dirinci sebagai berikut:

Pendapatan Fungsional
Tahun Prosentase
Target (Rp.) Realisasi (Rp.)
2004 8.397.858.553,00 7.152.194.035,00 85,17 %

2005 10.070.356.525,30 11.136.119.720,00 110,58 %

2006 16.702.209.616,30 16.786.605.164,30 100,51 %
2007 19.710.259.935,30 22.976.746.335,00 116.57 %

Penerimaan pendapatan kas terus meningkat setiap tahun dan realisasi penerimaannya
selalu melebihi target yang ditetapkan.
b. Perkembangan Pertumbuhan Pendapatan (Sales Growth Rate)
Pertumbuhan pendapatan merupakan selisih pendapatan tahun berjalan dikurangi
pendapatan tahun sebelumnya dibandingkan dengan pendapatan tahun sebelumnya.
Perkembangannya dapat dirinci sebagai berikut:

Tahun Formula SGR

11.136.119.720 - 7.152.194.035
2005 55,70 %
7.152.194.035
16.786.605.164,30 - 11.136.119.720
2006 50,74 %
11.136.119.720
22.976.746.335 - 16.786.605.164,30
2007 36,88 %
16.786.605.164,30

SGR tiap tahun mengalami penurunan, namun secara kuantias pendapatan rumah sakit
terus mengalami peningkatan. Kenaikan pendapatan secara umum melonjak tajam
dikarenakan adanya program penjaminan oleh pemerintah untuk pasien masyarakat miskin,
kenaikan tarif paket askes PNS oleh PT Askes, penambahan layanan medis baru berupa
layanan khusus.

c. Perkembangan Penerimaan Subsidi

Merupakan perkembangan penerimaan selain penerimaan fungsional dan penerimaan
lainnya RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro. Uraian penerimaan subsidi dan
sumber dananya dirinci sebagai berikut :

10
 Jumlah Subsidi (Rp.)
Uraian
2005 2006 2007
APBN 3.000.000.000 2.000.000.000 3.996.440.000
APBD
3.814.236.717 4.893.832.268 4.830.393.050
(Gaji)
APBD
0 0 0
(Non Gaji)
Jumlah 6.814.236.717 6.893.832.268 8.826.833.050
Berdasar uraian diatas dapat disimpulkan total penerimaan subsidi meningkat setiap
tahunnya, walaupun fluktuatif antara 1,17 28,04 % per tahun. Hal ini disebabkan kenaikan
Gaji pegawai, barang-barang kebutuhan operasional dan belanja modal.
Penggunaan Subsidi Non Gaji secara tabel adalah sebagai berikut:
Belanja Belanja Modal
Tahun Uraian
Operasional (Rp.) (Rp.)
APBD - -
2005
APBN - 3.000.000.000,-
APBD - -
2006
APBN - 2.000.000.000,-
APBD - -
2007
APBN - 3.996.440.000,-

RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo dalam tiga tahun terakhir tidak mendapatkan subsidi
untuk belanja operasional, sedangkan untuk belanja modal penerimaan subsidinya fluktuatif.
d. Perkembangan Cost Recovery
Cost recovery merupakan perbandingan antara penerimaan fungsional serta penerimaan
usaha lainnya RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro dibanding seluruh biaya
operasional non modal. Indikator ini menggambarkan kemampuan rumah sakit membiayai
seluruh biaya operasionalnya dari pendapatan murni Rumah Sakit. Rincian perkembangan
cost recovery diuraikan sebagai berikut:
Uraian 2005 (Rp.) 2006 (Rp.) 2007 (Rp.)
Pendapatan
11.136.119.720,30 16.786.605.164,30 22.976.746.335,00
(Fungsional)
Biaya (Operasional
9.340.463.066,00 15.444.145.614,00 18.639.237.012,00
non modal)
Profit margin/ Cost
119,22 % 108,69 % 123,27 %
recovery

11
Dari data tersebut diatas, dapat disimpulkan Cost recovery rumah sakit sudah lebih besar
dari 100 %, walaupun berfluktuasi. Hal ini menunjukan rumah sakit secara operasional
sudah mampu membiayai kegiatannya.
e. Perkembangan Tingkat Kemandirian Keuangan RS
Indikator ini menggambarkan kemampuan Rumah Sakit untuk membiayai seluruh
pengeluaran baik pengeluaran operasional maupun investasi dengan dana yang bersumber
dari pendapatan rumah sakit sendiri. Secara tabel diuraikan sebagai berikut:
Uraian 2005 (Rp.) 2006 (Rp.) 2007 (Rp.)
Pendapatan
11.136.119.720,30 16.786.605.164,30 22.976.746.335,00
Fungsional
Total Belanja
16.605.434.685,00 23.078.533.667,00 27.820.633.064,00
(APBD+APBN)
Tingkat
67,06 % 72,74 % 82,59 %
Kemandirian

Tingkat kemandirian rumah sakit tiap tahun mengalami peningkatan yang baik sebesar 5 -
10 %. Hal tersebut karena kenaikan pendapatan fungsional relatif lebih besar dibandingkan
dengan kenaikan total belanja.
2. Analisa Lingkungan Internal
Dari hasil data-data Pengukuran dan Evaluasi Kinerja 3 tahun Terakhir diatas, kemudian
faktor-faktor internal diidentifikasi dan diperhitungkan terhadap rencana pengembangan
rumah sakit berikut hasil penilaian untuk masing masing indikator tersebut yaitu :
Kelemahan
Kekuatan
(Weaknese
No Objek yang dianalisa (Strengths)
ss)
.
1 2 3 -1 -2 -3
1 Pencapaian Target Pendapatan
1
Fungsional
2 Sales Growth Rate 1
3 Penerimaan subsidi 1
4 Cost Recovery / Profit margin 1
5 Kemandirian keuangan 1
6 Customer Aquistion 1
7 Customer Retention 1
8 IKM 1

12
9 Number of Complain 1
10 Perkembangan BOR 1
11 Perkembangan BTO 1
12 Perkembangan TOI 1
13 Angka infeksi luka operasi 1
14 Angka komplikasi pasca bedah 1
15 Kematian ibu melahirkan 1
16 Angka kematian ibu karena 1
eclampsia
17 Angka sectio caesaria 1
18 Angka kematian ibu karena 1
perdarahan
19 Angka kematian ibu karena 1
sepsis
20 Perpanjangan masa rawat ibu 1
melahirkan
21 Neonatal death rate 1
22 Angka kematian bayi dgn BB 1
=<2000 Gram
23 Angka infeksi karena jarum 1
infus
24 Angka infeksi karena transfuse 1
darah
25 Angka pasien dengan 1
dekubitus
26 NDR 1
27 GDR 1
28 Alos 1
29 Angka ketidaklengkapan 1
pengisian catatan medik
30 Perkembangan nilai aset per 1
tahun
31 Perkembangan kondisi
1
peralatan medis
32 Karyawan yang memperoleh 1

13
 pendidikan
33 Rata-rata biaya diklat SDM per
1
tahun
34 Perkembangan kualifikasi SDM 1
35 Perkembangan tingkat absensi 1

Jumlah 4 9 7 8 6 1
4 18 21 -8 - -3
12
43 -23
20
3. Analisa Lingkungan Eksternal
Faktor-faktor eksternal yang diperhitungkan berpengaruh terhadap perkembangan rumah
sakit adalah :
1) Peraturan Pemerintah
- Perda tarip.
Saat ini besaran tarip untuk semua kelas perawatan masih diatur dengan Peraturan Daerah.
Karena penetapan Peraturan Daerah membutuhkan waktu yang cukup lama, sehingga
besaran tarip sulit untuk dapat dirubah sewaktu-waktu mengikuti perubahan unit cost.
- Peraturan pengadaan barang dan jasa.
Peraturan yang mengatur proses pengadaan barang dan jasa cukup menyulitkan bagi
pemenuhan kebutuhan rumah sakit yang bersifat emergency dan sulit direncanakan dengan
pasti.
- Akreditasi rumah sakit.
Penatalaksanaan rumah sakit harus mengikuti kaidah-kaidah tertentu yang dipersyaratkan
agar selalu dapat menjaga kualitas pelayanannya. Hal ini sering menyebabkan biaya
operasional menjadi lebih tinggi.
- Afta.
Pada tahun 2008 telah memasuki era perdagangan bebas tingkat Asia, termasuk usaha
dalam bidang kesehatan baik perorangan maupun corporasi.
2) Jaringan kerja
- Institusi kesehatan lain
Sebagai RS Rujukan perlu membangun kerjasama dengan institusi kesehatan lain di
wilayah rujukan agar dapat lebih meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan mutu
penyelenggaraan pendidikan tenaga kesehatan.
- Perusahaan pelanggan

14
Perusahaan-perusahaan yang mempercayakan perawatan karyawannya kalau sakit
merupakan perusahaan penjamin yang turut mempengaruhi keamanan Cash Flow rumah
sakit.
- Asuransi
Perusahaan asuransi merupakan mitra potensial untuk diajak bekerja sama.
- Perusahaan pemasok
Dalam memilih pemasok untuk memenuhi kebutuhannya, rumah sakit selalu memperhatikan
dan mencermati harga pasokan serta pemasok yang memiliki mutu standar, kemampuan,
reputasi dan pelayanan yang baik. Perusahaan pemasok turut berperan dalam menjaga
kelancaran pelayanan rumah sakit.
3) Kondisi persaingan
a. Rumah-Rumah Sakit lainnya.
Rumah sakit-rumah sakit lain dapat dipandang dari dua sisi, satu sisi merupakan mitra kerja
dalam system rujukan, disisi lain merupakan pesaing yang perlu diwaspadai.
Berdasarkan kondisi rumah sakit-rumah sakit pesaing apabila dilakukan Analisa Pesaing
hasilnya sebagai berikut :
Berdasarkan Survey Kekuatan Berkompetisi Rumah sakit, kondisi nilai RSUD Dr R
Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro dibanding dengan rumah-rumah sakit lainnya di
lingkup kota Bojonegoro tampak sebagai berikut :
RSUD Dr R RS Wahyu
RSI AISYIAH RS Pemuda
Sosodoro Dj Tutuko
Variabel
Buruk.....Baik Buruk.....Baik Buruk.....Baik Buruk.....Baik
Fisik
1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
bangunan
Reputasi 1 2 3 (4) 5 1 2 3 4 (5) 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Lokasi 1 2 3 4 (5) 1 2 3 4 (5) 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5
Orientasi
1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5
konsumen
Keahlian
1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Manajemen
Fleksibilitas 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Tarif 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Jaminan
1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5
Kepastian

15
Kualitas
1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Produk
Reliabilitas
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5
Pelyn
Variabilitas
1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5
Produk
Pelayanan
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Paripurna
Promosi 1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5

Customer
1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 (2) 3 4 5
Service
Penampilan
1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
SDM
Kelengkapan
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Alat
Jumlah 56 56 53 47

RS Muna RSI Sumber RSUD RSUD

Variabel Anggita Rejo Sumber Rejo Padangan
Buruk.....Baik Buruk.....Baik Buruk.....Baik Buruk.....Baik
Fisik
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
bangunan
Reputasi 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Lokasi 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Orientasi
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 (2) 3 4 5 1 (2) 3 4 5
konsumen
Keahlian
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Manajemen
Fleksibilitas 1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 (2) 3 4 5 1 (2) 3 4 5
Tarif 1 2 (3) 4 5 1 2 3 (4) 5 1 (2) 3 4 5 1 (2) 3 4 5
Jaminan
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Kepastian

16
 Kualitas
1 2 3 (4) 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Produk
Reliabilitas
1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Pelyn
Variabilitas
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 (2) 3 4 5 1 (2) 3 4 5
Produk
Pelayanan
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 (2) 3 4 5 1 (2) 3 4 5
Paripurna
Promosi 1 2 3 (4) 5 1 2 3 (4) 5 1 (2) 3 4 5 1 (2) 3 4 5
Customer
1 2 3 (4) 5 1 2 3 (4) 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
Service
Penampilan
1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5 1 2 (3) 4 5
SDM
Kelengkapan
1 (2) 3 4 5 1 2 (3) 4 5 1 (2) 3 4 5 1 (2) 3 4 5
Alat
Jumlah 52 53 41 41

RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo dan RSI Aisyiah berada pada peringkat ke 1 dari 8
rumah sakit tersebut diatas.
b. Klinik swasta
Akhir-akhir ini bermunculan klinik swasta yang menawarkan jasa pelayanan yang lebih
spesifik, umumnya pelayanan penunjang. Karena menawarkan pelayanan yang lebih
spesifik, biasanya akan lebih disukai masyarakat.
c. Strategi pemasaran
Sebagai rumah sakit pemerintah, selama ini ragu-ragu dalam melakukan strategi pemasaran
aktif. Dimasa depan perlu ditingkatkan terutama untuk menarik pasar kelas menengah
keatas.
d. Ketenagaan
Di era persaingan jasa pelayanan kesehatan, rumah sakit harus berusaha mampu bersaing
untuk memperebutkan tenaga-tenaga kesehatan berkualitas yang makin terbatas
jumlahnya.
Pelanggan
a. Pelanggan perorangan

17
Di era persaingan jasa pelayanan kesehatan yang semakin ketat, pelanggan bukan lagi
hanya sebagai raja tetapi bahkan pelanggan adalah pemegang kendali bisnis.
b. Pelanggan perusahaan
Perusahaan merupakan pelanggan yang sangat potensial yang harus terus dijaga
kepuasannya agar tetap menjadi pelanggan yang loyal.
c. Kebutuhan masyarakat
Agar rumah sakit mampu merebut pasar harus selalu mencermati kebutuhan masyarakat
dengan memperhatikan persoalan-persoalan kesehatan yang berkembang di masyarakat.
Loyalitas pelanggan
Perlu dikembangkan usaha-usaha untuk terus menjaga hubungan antara rumah sakit
dengan pelanggannya, misalnya dengan kegiatan-kegiatan home visit.

18