MAKALAH MANAJEMEN BIAYA

BAB 11
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
DENGAN PENEKANAN STRATEGIS

Dosen Pembimbing : Drs. Abrar, M.Si, Ak. CA.

OLEH:
KELOMPOK 6
ALBERTO ADHETIVA KETRIAN NPM 145310142
MUHAMMAD ARIEF NPM 145310551
RICKY DWI WANTARA NPM 145310022
Kelas D

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN AKUNTANSI S1
UNIVERSITAS ISLAM RIAU
 2017

Pengambilan keputusan dengan penekanan strategis

Seorang pembuat keputusan memiliki sasaran jagka pendekdan jangka panjang untuk
setiap jenis keputusan.keputusan dengan sasaran jangka pendek adalah keputusan
dimana efeknya diharapkan muncul dalam waktu setahhun daridibutny keputusan
tersebut.keputusan dlam jangka panjang dapat mengurangi biaya-biaya dan
pendapatan untuk jangka waktu lebih lama dari satu tahun.

Lima langkah proses pembuatan keputusan

Dalam mengambil keputusan diantara alternatif-alternatif dari situasi yang ada

manajer menejer menerapkan proses lima langkah. Langkah yang pertama yang
terpenting adalah mempertimbangkan lingkungan bisnis perusahaan dan strategi yang
kompetitif.

Langkah yang kedua adalah mensfesifikasikan kriteria pembuatan keputusan dan

mengedintifikasi tindakan- tindakan alternatifnya.

Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan suatu analisis dimana informasi
yang relevan dikembangkan dan di analisis, menggunakan analisis biaya relevan dan
analisis.

Keempat berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis strategis manejer memilih
alternatif terbaik, dan menerapkanya. Pada langka kelima dan terakhir, manajer
mengevaluasi kinerja dari keputusan yang diterapkan sebagai dasar umpan balik
terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan bagi suatu keputusan terkait
keputusan yang akan diambil dimasa yang akan datang.

 Analisis biaya relevan

Informasi biaya relevan

Biaya relevan (relevant cost) untuk sebuah keputusan adalah biaya-biaya yang harus
membuat perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia untuk
keputusan tersebut. Agar suatu biaya menjadi biaya relevan, biaya tersebut haruslah
biaya yang akan terjadi dimasa mendatang dan sama sekali berbeda diantara pilihan-
pilihan yang ada bagi seorang pembuat keputusan.

Biaya relevan bisa bersifat tidak tetap ataupun tetap. Pada umumnya, biaya varibel
relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut bebeda untuk setiap
pilihan yang belum dikeluarkan.sebaliknya, biaya tetap terkadang tidak relevan,
karena biasanya biaya-biaya tersebut berbeda untukpilihan-pilihan yang tersdia.
Secara keseluruhan. Biaya-biaya variabel sering kali relevan. Tapi lain halnya dengan
biaya tetap. Jadi, fungsi dari konsep biaya relevan secara alami mengikuti
perkembangan metode-metode yang kami gunakan pada perkiraan biaya.

Pemicu biaya level batch

Biaya setup adalah biaya level batch yang bervariasi dengan sejumlah batch dan
bukan satuan atau jumlah jam dari kinerja mesin. Anggaplah bahwa akan terjadi 120
setup yang selesai pada tahun ini tanpa bergantung pada kedaan, baik mesin tersebut
diganti atau di perbaiki. Hal ini tampak tidak relevan karena jumlah dari setup
tersebut tetap sama.

Biaya tetap dan depresiasi

Persepsi yang biasanya keliru adalah bahwa depresiasi fasilitas dan peralatan
terkadang dianggap sebagai biaya relevan. Faktanya, depresiasi adalah salah satu
bagian biaya yang telah dikeluarkan (alokasi dari biaya pembelian terhadap jangka
waktu penggunaan aset); karena itu nilai tersebut menyusut tidak relevan.

Informasi relevan lainya: biayapeluang

Biaya peluang adalah keuntungan ketika biaya yang diambil menghalangi keuntungan
dar pilihan alternatif lainya. Biaya peluang merupakan pertimbangan penting bagi
keputusan untuk memproduksi suatu pesanan khusus atau menambahkan sederet
produk baru dapat menyebabkan pengurangan, keterlambatan, atau hilangnya
penjualan dari produk dan jasa yang sedang di tawarkan saat ini.

Faktor penting lainya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika keputusan
diambil di antara alternatif-alternatif dengan arus kas selama dua tahun atau lebih.

Dalam keputusan untuk memanfaatkan kapasitas produksi dengan secara baik,

informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relevan maupun analisis biaya
strategis seperti yang telah dibahas. Keempat keputusan tersebut adalah sebagai
berikut: (1) keputusan untuk pemesanan khusus; (2)pengambilan keputusan,
penyewaan, atau pembelian; (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah
pengolahan tambahan; dan (4) analisis probilitas.

Keputusan atas pesanan khusus

Analisis biaya relevan

Sebuah keputusan atas pesanan khusus terjadi ketika perusahaan memiliki

kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah produk atau jasa tertentu.hal ini di sebut
pesanan khusus karena biasanya terjadi tidak terduga. Pesanan lebih sering datang
langsung dari pelanggan dari pada melalui penjualan normal atau jalur distribusi.
Pesanan khusus jarang terjadi biasanya merupakan bagian kecil dari keseluruhan
bisnis perusahaan.

mempublikasikan acara penggalangan dana. ABG menawarkan bayaran sebesar

S6.50 untuk setiap kaos yang mereka pesan TTS biasanya mematok harga sebesar
$900 untuk kaos jenis ini dengan jumlah pesanan tersebut. Anggaran utama TTs
mengenai biaya produksi untuk tahun berjalan dipaparkan pada Tampilan117.
Anggaran didasarkan pada produksi yang diharapkan untuk 200.000 kaos dari
kapasitas produksi yang tersedia pada angka 250.000. Sebanyak 200.000 unit yang
diharapkan akan diproduksi pada 200 batch yang berbeda dari masing-masing 1.000
unit tersebut. Tiga kelompok unsur biaya yang ada adalah sebagai berikut:

l. Biaya level unit (unit-level costs) bervariasi untuk setiap kaos yang disablon dan
termasuk harga dari kaos tersebut ($3.25 per unit). tinta ($0,95 per unit); dan tenaga
kerja (S0,85). dengan biaya total sejumlah $5,05

2. Biaya level batch (batch-level costs )bervariasi, sebagian, dengan jumlah batch
yang diproduksi. Biaya level batch meliputi setup mesin,pemeriksaan dan
penanganan bahan baku. Sebagian biaya tersebut bersifat tidak tetap (berubah dengan
jumlah batch) dan sebagian lagi bersifat tetap sebagai contoh, biaya setup adalah
s130per setup ($26.000 untuk 200 setup) ditambah biaya tetap sebesar $29.000 yang
tidak berubah dengan jumlah setup (misalnya, setup peralatan atau peranti lunak).
Biaya setup untuk total sebanyak 200 batch adalah sebesar $55.000 ($26.000 +
$29.000) Demikian pula, biaya pemeriksaan adalah $30 per batch ditambah $9.000
biaya tetap-total $15,000l($30x200) $9.000]. Biaya penanganan bahan baku adalah
sejumlah $40 per batch ditambah s7.000 biaya tetap-total $15000 (($40 x 200)+
$7.000)

3. Biaya level pabrik (plant-level cost) adalah tetap dan tidak bervariasi dengan
jumlah unit, baik yang diproduksi ataupun batch. Biaya-biaya ini menyertakan
depresiasi dan asuransi atas mesin (S315.000) dan biaya tetap lainnya (s90.000),
untuk biaya total sejumlah $405.000. Biaya tetap total adalah jumlah biaya level
batch tetap ($45.000) dan biaya tingkat fasilitas tetap ($405.000), atau sebesar
$450.000. Persamaan total perkiraan biaya untuk TTS adalah sebagai berikut.

Biaya Total $5,05 per unit +$200 per batch $450.000 Tampilan 11.8 menunjukkan
analisis TTS terhadap biaya relevan. Pesanan ABG membutuhkan waktu tenaga kerja,
tinta, dan kaos polos yang sama dengan kaos lainnya, dengan total $5,05 per unit.
Sebagai tambahan, TTS menggunakan biaya level batch sebesar $200 untuk setiap
pesanan.
Analisis Strategis

Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi

berguna mengenai Profitabilitas pesanan. Namun, untuk analisis keputusan penuh,
TTS juga harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis pemanfaatan kapasitas dan
penetapan harga jangka pendek dengan jangka panjang.

Apakah TTS Sekarang pada Beroperasi pada Kapasitas Penuh ?

TTS saat ini memiliki kelebihan kapasitas sebanyak 50.000 unit, lebih dari
cukup memenuhi permintaan ABG, Namun, bagaimana jika TTS beroperasi pada
atau mendekati kapasitas penuh; apakah penerimaan pesanan akan menyebabkan
hilangnya penjualan yang lebih menguntungkan lainnya ? jika demikian, TTS harus
mempertimbangkan munculnya biaya peluang dari penjualan yang hilang (tidak
terjadi). Asumsikan bahwa TTS beroperasi pada 250.000 unit produksi dan 250
aktivitas batch, dan bahwa menerima pesanan ABG akan menyebabkan hilangnya
penjualan kaos lainnya yang memiliki pemasukan lebih tinggi sebesar $3,75 ($9,00-
$5,25). Biaya peluang adalah sebesar $3,75 per kaos dan analisis keputusan yang
tepat adalah sebagai berikut.

Pemasukan dari pesanan Alpha Beta Gamma $1.250

Dikurang biaya peluang dari penjualan yang hilang
(1.000 unit x $3,75) (3.750)
Pemasukan neto (kerugian) untuk pesanan $(2.500)

Tampilan 11.9 menunjukkan efek penerimaan pesanan Alpha Beta Gamma

pada kapasitas penuh; dibawah kapasitas penuh, pesanan Alpha Beta Gamma
mengurangi total keuntungan sebesar $2.500 karena penjualan yang hilang.
 Dengan Pesanan ABG Tanpa Pesanan
Penjualan
250.000 unit pada $9,00 $2.250.000
249.000 pada $9,00 1.000 pada $6,50 $2.247.500
Biaya variabel pada $5,25 1.312.500 1.312.500
Margin kontribusi $ 935.000 $ 937.000
Biaya tetap 450.000 450.000
Pendapatan usaha $ 485.000 $ 487.500
Keuntungan dari penolakan pesanan ABG $ 2.500

Tampilan 11.9
Keputusan untuk TTS
Dalam keadaan
Kapasitas penuh

Penetapan Harga dari Biaya Relevan yang Berlebihan

Keputusan aturan biaya yang relevan untuk pesanan khusus ditujukan hanya untuk
situasi-situasi yang jarang terjadi ketika pesanan khusus dapat meningkatkan
pendapatan. Kegagalan perusahaan-perusahaan besar di industri otomotif ,
penerbangan, dan baja dikaitkan dengan harga biaya relevan yang berlebihan karena
strategi yang berfokus terus-menerus pada sasaran jangka pendek yang dapat merusak
kesuksesan jangka panjang sebuah perusahaan.

Faktor-faktor Strategis Penting Lainnya

Disamping pemanfaatan kapasitas dan masalah harga jangka panjang, TTS harus
mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma, setiap potensi kompleksitas
pada desain yang mungkiin menyebabkan masalah produksi, dan isu-isu strategis
lainnya, seperti apakah penjualan tersebut dapat mengakibatkan penjualan tersebut
dapat mengakibatkan penjualan tambahan dari produk TTS lainnya.

Arus Nilai dan Keputusan Pesanan Khusus

Ketika menggunakan lean accounting (lihat Bab 17 untuk informasi lebih lanjut
tentang topik ini), akuntan manajemen menempatkan sekelompok produk secara
bersama pada apa yang disebut sebagai arus nilai (value stream), yang terdiri atas
semua aktivitas yang dibutuhkan untuk menciptakan nilai pelanggan untuk
sekelompok produk atau jasa tersebut.

Keputusan Membuat, Menyewa, atau Membeli

Analisis Biaya Relevan
Umumnya, produk suatu perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan
dalam bill of material, daftar terperinci dari komponen-komponen
Produk yang diproduksi. Keputusan umum yang terus meningkat bagi produsen
adalah untuk memilih satu dari komponen-komponen ini untuk melakukan produksi
di pabrik yang dimiliki perusahaan dan yang harus dibeli dari pemasok luar.
Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat atau membeli
dikembangkan dengan cara yang serupa dengan yang dilakukan terhadap keputusan
pesanan khusus. Informasi biaya relevan untuk membuat komponen terdiri atas biaya
jangka pendek untuk memproduksi komponen tersebut, biasanya biaya produksi tidak
tetap, yang akan disimpan jika bagian komponen tersebut dibeli. Biaya tersebut
dibandingkan dengan harga beli untuk bagian maupun komponen untuk menentukan
keputusan yang tepat. Biaya yang tidak akan berubah baik jika perusahaan yang
bersangkutan membuat bagian tersebut ataupun tidak, diabaikan. Kemudia langkah
berikutnya untuk Blue Tone adalah untuk menyelesaikan sebuah analisis strategis
yang mempertimbangkan, misalnya, kualitas bagian tersebut, reabilitas pemasok, dan
penggunaan alternatif potensi dari kapasitas produksi pabrik Blue Tone. Dengan
gabungan analisis biaya dan strategis, Blue Tone siap untuk membuat keputusan.
Situasi yang sama muncul ketika perusahaan harus memilih antara menyewa
atau membeli sebuah peralatan. Keputusan tersebut menjadi makin sering muncul
sebagaimana biaya dan setup penyewaan terus-menerus menjadi lebih
menguntungkan.
 Untuk menggambarkan keputusan penyewaan atau pembelian, kami
menggunakan contoh Quick Copy, Inc., sebuah perusahaan yang menyediakan jasa
percetakan dan pengandaan dan usaha jasa yang terkait. Quick Copy menggunakan
satu mesin fotokopi besar untuk menyelesaikan sebagian dari proyek-proyek
besarnya.

Pilihan penyewaan Pilihan Pembelian

Sewa Tahunan $ 40.000 N/A
Harga Per Kopi 0.02 N/A
Biaya Pembelian N/A $
160.000
Kontrak Layanan Tahunan N/A $
20.000
Nilai pada Akhir Periode N/A $
40.000
Jumlah Salinan yang diharapkan Untuk Satu Tahun 6.000.000
6.000.000

TAMPILAN 11.10
INFORMASI
PENYEWAAN ATAU PEMBELIAN
PERUSAHAAN QUICK
COPY

Jumlah pertahun

Biaya bersih untuk pembelian

mesin fotocopy (setelah trade-
in) + kontrak layanan
$140.000

40.000
Q= 5.000.000
Biaya penyewaan mesin fotocopy
Perusahaan ini menyewa mesin dari produsen tahunan yang meliputi pelayanan
umum. Penyewaan tahunan meliputi baik biaya tetap sebesar $40.000 dan biaya
perkopi sebesar $0,02.

Para produsen mesin fotocopy telah menyarankan bahwa sebaiknya Quick

Copy beralih ke mesin fotocopy model terbaru yang tidak tersedia untuk disewakan
tetapi harus dibeli seharga $160.000. Quick Copy dapat menggunakan mesin
fotocopy yang telah dibeli selama satu tahun, setelah itu bisa menjualnya kembali ke
pabrik untuk seperempat harga pembelian($40.000). selain itu, mesin baru memiliki
kontrak layanan yang diperlukan setiap tahunnya sebesar $20.000 yang mencakup
semua perbaikan, pelayanan, dan penggantian cartridge tinta. Pilihan Quick Copy
untuk tahun mendatang adalah untuk memperbarui sewa mesin fotocopy saat ini atau
untuk membeli mesin fotocopy baru. Informasi yang relevan diuraikan pada Tampilan
11.10.

Analisis Strategis

Keputusan pembuatan, penyewaan, atau pembelian sering menimbulkan isu-isu

strategis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang menggunakan analisis rantai nilai
bisa menemukan bahwa kegiatan tertentu dalam rantai nilai dapat dilakukan secara
lebih menguntungkan oleh perusahaan lain. Banyak perusahaan baru-baru ini sudah
mempertimbangkan pelaksanaan outsourcing untuk proses produksi dan pengolohan
data, hal yang berhubungan dengan penjagaan dan pengelolaan tempat.

Penjualan Sebelum atau Sesudah Pengolahan Tambahan

Analisis Biaya Relevan

Salah satu keputusan umum lainnya adalah mempertimbangkan pilihan untuk

menjual sebuah produk atau jasa sebelum langkah pengolahan menengah atau untuk
harga yang lebih tinggi. Sebagai contoh, agen perjalanan yang mempersiapkan
sebuah tur kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan fitur opsional
yang akan ditawarkan di tur tersebut, seperti wisata tambahan, penginapan, dan
hiburan.

Melanjutkan contoh TTS, asumsikan bahwa ada salah satu bagian peralatan
yang digunakan untuk menyablonkan kaos yang sudah tidak berfungsi dengan baik
dan 400 kaoas memiliki kualitas yang tidak sesuai karena beberapa warna hilang atau
pudar. Biaya untuk mengolah kaos-kaos tersebut dengan menggunakan mesin sablon
kedua kalinya adalah untuk tinta, perlengkapan

Penyablonan Ulang Dijual ke Toko

dengan
Potongan Harga

Pendapatan (400 @ $9,00;$4,50) $3.600 $ 1.800

Biaya Relevan
Perlengkapan dan Tinta ($ 0,95) 380
Tenaga Kerja ($ 0,85) 340
Setup 130
Pemeriksaan 30
Penanganan bahan baku 40
Biaya Total Relevan $ 920
Margin Kontribusi $ 2.680 $ 1.800
Keuntungan bersih dari penyablonan ulang $2.680 - $1.800 = $ 880
Tampilan 11.12
Analisis
Penyablonan ulang
Dari 400 Kaos yang Cacat

Dan tenaga kerja, seebesar $1,80 perkaos, ditambah biaya setup, pemeriksaan, dan
penanganan bahan baku untuk sebuah batch terhadap produk. Simak analisis biaya
relevan pada Tampilan 11.12. perhatikan bahwa biaya kaos yang belum disablon
adalah sama bagi kedua pilihan dan karena itu biaya tersebut tidaklah relevan.
Analisis Profitabilitas
Analisis Profitabilitas : Meneruskan atau Menghentikan Lini
Produk
Aspek penting dari manajemen adalah tinjauan secara berkala dari profitabilitas
produk. Tinjauan ini harus menyertakan isu-isu seperti berikut.
- Produk manakah yang memberikan laba terbesar ?
- Apakah produk tersebut diberi harga yang sesuai ?
- Produk manakah yang harus paling sering dipromosikan dan diiklankan ?
- Manajer produk manakah yang harus diberi penghargaan ?

Multiproduk dan Sumber Daya yang Terbatas

Analisis biaya relevan yang terdahulu disederhanakan dengan menggunakan satu

produk dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua
permintaan. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua produk atau lebih
dan dengan sumber daya yang terbatas. Analisis yang telah direvisi ini
dipertimbangkan pada bab ini. Kami melanjutkan contoh Windbreakers, Inc. kecuali
bahwa kami mengasumsikan bahwa produk jaket calm diproduksi di pabrik yang
terpisah di bawah kontrak dengan pelanggan utama. Dengan demikian, analisis
berikut hanya berfokus pada produk jaket windy dan Gale yang diproduksi di sebuah
fasilitastunggal.

Unsur kunci dari analisis biaya relevan adalah untuk menentukan komposisi
penjualan yang paling menguntungkan bagi windy dan Gale. Jawabannya jelas jika
tidak ada kendala produksi, kami memproduksi apa yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan, baik untuk Windy maupun Gale. Namun, ketika permintaan
melebihi kapasitas produksi, manajemen harus membuat beberapa trade-off tentang
jumlah dari setiap produk yang akan diproduksi, dan karena itu,permintaan terhadap
yang belum terpenuhi. Jawabannya memerlukan pertimbangan atas kemungkinan
produksi yang diberikan oleh kendala produksi Pertimbangkan dua kasus penting (1)
satu kendala produksi, dan (2) dua kendala produksi atau lebih.

KASUS 1:Satu Kendala Produksi

Asumsikan bahwa produksi Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis
untuk menjahit jaket-jaket tersebut dan kegiatan produksi ini adalah sumber daya
terbatas: permintaan penjualan dari kedua produk tersebut melebihi kapasitas dari tiga
mesin jahit otomatis pabrik. Setiap mesin dapat dijalankan sampai 20 jam per hari,
lima hari per minggu, 400 jam per bulan, ini adalah kapasitas maksimum atau yang
memungkinkan untuk dilakukannya pemeliharaan. Hal ini memberikan 1.200 bahwa
mesin membutuhkan tiga menit untuk merakit satu jaket windy dan dua menit untuk
merakit satu jaket Gale.

Karena hanya 1200jam dari waktu kinerja mesin yang tersedia perbulannya dan
jaket Gale membutuhkan waktu kineria mesin yang lebih sediki,jaket Gale bisa dibuat
lebih banyak dalam satu bulan dibandingkan jaket windy. Jumlah maksimum jaket
windy yang bisa diproduksi dalam waktu satu bulan adalah 24000 unit (1200jam x20
jaket per jam,3 menit untuk tiap jaketnya). Demikian pula, jika keseluruhan mesin
jahit difokuskan untuk jaket Gale, maka sejumlah 36.000 jaket dapat dihasilkan untuk
setiap bulannya (1200x30 jaket per jam). Informasi ini dirangkum pada Tampilan ll
18.

Sebuah kemunginan trade-off secara terus-menerus muncul untuk situasi

ekstrem:hasil unit produksi windy sebanyak 0 untuk Gale. Kemungkinan dari bauran
ini dapat ditunjukkan secara nyata seluruh komposisi penjualan yang memungkinkan
ditunjukkan oleh semua poin yang memungkinkan pada garis yang tertera 11.19.
Garis pada Tampilan 11.19 dapat diterjemahkan sebagai berikut.
Kecuraman = -36.000/24.000=3/2

Garis potong 36.000

Garis pada Tampilan 11.19 kemudian ditentukan oleh

Jumlah produksijaket Gale 36.000 -(/2x Jumlah produksi jaket windy) Sebagai
ilustrasi, anggaplah bahwa perusahaan Windbrakers memproduksi 12.000 unit jaket
Windy, maka, jumlah produksi jaket Gale 36.000-(3/2x12.000) =18.000

Sekarang setelah mengetahui kemungkinan produksi, kita dapat menentukan

bauran produk yang terbaik Ingatlah bahwa berdasarkan Tampilan 1112, jaket Windy
memiliki margin kontribusi yang lebih besar secara keseluruhan. 160$ per jam (20
jaket perjam 8$ perjaket). Karena 1.200 jam dari waktu kinerja mesin yang tersedia
per bulan total kontribusi maksimal dari kemungkinan produksi adalah hanya untuk
memproduksi jaket Windy dan mencapai total kontribusi sebesar 1200 x $160 =
$192000( atau se per unit x 24.000 unit $192000) per bulan, Jika perusahaan
Windbreakers hanya akan memproduksi dan menjual jaket Gale, margin kontribusi
maksimum akan sebesar $144.000 per bulan (1.200 jam x $120 per jam), penurunan
kontribusi penjualan sebesar $48.000 dari penjualan yang dilakukan hanya untuk
jaket Windy. Oleh karena itu, ketika hanya ada satu kendala produks dan permintaan
yang berlebih, sebaiknya fokus produksi dan penjualan ditujukan hanya pada produk
dengan kontribusi tertinggi per unit dari terbatasnya sumber daya yang ada, Tentu
saja, tidak mungkin dalam suatu situasi mata bahwa sebuah perusahaan mampu
mengadopsi keadaanckstrem dan menghentikan produksi darisatu jenis produk dan
memfokuskan keseluruh produksi hanya pada satu jenis produk lainnya Namun, hasil
terdahulu merunjukkan bahwa nilai dari pertimbangan tersebut menunjukkan sebuah
fokus yang kuat pada produk yang memberikan laba lebih besar berdasarkan
kontribusi per unit dari terbatasnya surnber daya yang ada.

Kasus 2: Dua Kendala Produksi atau Lebih

 Ketika proses oduksi mendapat dua kendala produksi lebih, pilihan komposisi
perjualan melibatkan sebuah analisis yang lebih kompleks dan berbeda dengan kasus
satu kendala produksi yang diselesaikan untuk satu produk itu tersendiri solusi ini
dapat mencakup kedua produk yang ada ketika dua kendala terlibat di
dalamnya.Melanjutkan kasus perusahaan Windbreakers, anggaplah bahwa di samping
mesin jahit yang berjalan secara otomatis, diperlukan sebuah kegiatan produksi yang
kedua. Aktivitas kedua memeriksa jaket yang telah selesai, menambahkan label, dan
mengemas produk yang sudah selesai diproduksi. operasi int dilakukan oleh 40 orang
pekerja yang masing-masing dapat menyelesaikan operasi untuk jaket windy dalam
15 menit dan 5 menit jaket Gale (karena perbedaan dalam kualitas bahan,waktu
pemeriksaan untuk jaket Gale memakan waktu yang relatif lebih singkat Ini berarti
bahwa 4jaket Windy (60 menit/15menit ), atau 12 jaket Gale (60menit/5 menit bisa
selesai dalam waktu satu jam. Karena ukuran fasilitas yang terbatas, pekerja yang
dapat dilibatkan secara efektif dalam proses pemeriksaan dan pengemasan tidaklah
lebih dari 40 orang pekerja. Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu, berarti 35
jam yang benar-benar melakukan aktivitas tersebut, waktu yang diberikan untuk
istirahat, pelatihan dan tugas-tugas lainnya. Dengan demikian, 5.600 jam (40 pekerja
x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulannya untuk pemeriksaan dan pengemasan.

Output maksimum per bulan unit jaket windy adalah sejumlah 22.400 (5.600
jam x 4 jaket per jam). Demikian pula output maksimum untuk jaket Gale adalah
sejumlah 67.200. Semua informasi ini dirangkum pada Tampilan 11.20.

Kemungkinan produksi untuk dua kendala diilustrasikan pada Tampilan 11.21

Disamping kemungkinan produksi untuk waktu kinerja mesin, kami menunjukkan
kemungkinan produksi untuk pemeriksaan dan pengemasan.Daerah yang diarsir lebih
gelap menunjukkan rentangan output yang memungkinkan, baik bagi Gale Maupun
windy Perhatikan bahwa tidak mungkin untuk menghasilkan lebih dari 22.400 unit
jaket Windy karena keseluruhan 40 pekerja yang bekeria sepenuhnya untuk
memeriksa dan mengemas tidak akan mampu menangani lebih dari jumlah jam kerja
yang ada, meskipun mesin jahit yang ada mampu memproduksi sebanyak 24.000 unit
Begitu pula, meskipun perusahaan Windbreakers bisa mengemas dan mengirimkan
67.200 unit jaket Gale dengan menugaskan keseluruhan dari 40 orang pekerja yang
menangani bagian pengemasan untuk bekerja secara penuh pada jam kerja yang
tersedia pada jaket tersebut, perusahaan banya bisa memproduksi 36.000 unit jaket
Gale karena kapasitas yang terbatas pada mesin jahit yang ada.

Perencana produksi dapat menentukan bauran produksi terbaik dengan memeriksa

semua kemungkinan produksi mungkin di daerah diarsir lebih gelap, dari pembiayaan
yang berdasarkan aktivitas membantu terdakwa mendukung posisinya bahwa toserba
tersebut tidak menjual bensin di bawah barga pasaran. Sebuah variasi pada isu jual
rugi adalah peningkatan terbaru dalam jumlah negara yang memungut denda terhadap
perusahaan global untuk “dumping” produk mereka dengan harga yang bersisat
antikompetisi. Laporan World Trade Organization yang terbaru menunjukkan j mlah
kasus per tahun meningkat sebesar 100 persen dari tahun 1995 hingga 2000 kemadan
menurun sebesar 30% dari tahun 2000 hingga 2005. Undang undang anti-damping
AS yangdiberlakukan lebih dari 90 tahun yang lalu dibuat sebagai Pelindung terhadap
praktik jual rugi oleh perusahaan-perusahaan global yang melakukan impor ke
Amerika Serikat. Undang-undang tersebut menyatakan bahwa barga impor tidak
dapat lebih rendah daripada biaya produksi atau dari barga pasar yang berlaku di
dalam negeri. Sayangnya, hokum sering digunakan untuk melindungi industri yang
tidak kompetitif di dalam negeri Menghadapi peningkatan tekanan global terhadap
isu ini, para pemimpin Kongres AS memperdebatkan kebutuhan reformasi undang-
undang di As

Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap

Masalah potensial lainnya terkait analisis biaya relevan adalah bahwa manajer yang
dievaluasi pada kemampuan mereka untuk mengurangi biaya variabel yang terkendali
akan memiliki insentif untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap Hal ini
terjadi jika manajer tingkat menengah dan tingkat bawah menyadari bahwa karena
manajer utama mengandalkan analisis biaya relevan, manajemen yang lebih tinggi
mungkin mengabaikan biaya tetap Manajer tingkat bawah mungkin memilih untuk
memperbaiki atau menngkatkan aset tetap untuk mengurangi biaya variabel.
meskipun ini mungkin dapat menungkatkan biaya tetap secara signifikan. Sebagai
contoh, sebuah mesin baru mungkin dapat men langsung Biaya keseluruhan
meningkat karena biaya dan mesin baru,meskipun begitu biaya variable di bawah
kendali manajer mengalami penurunan dan margun kontribusi mengalami
peningkatan. Tujuan pihak manajemen yang tepat adalah untuk memaksimalkan
margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasional pada saat bersamaan. Para
manajer harus menggunakan analisis biaya relevan sebagai alat untuk
memaksimalkan kontribusi dan harus mengembangkan metode metode untuk
mengelola biaya tetap.

Identifikasi yang Layak dari Faktor-faktor Relevan

Selain itu, manajer bisa saja gagal mengidentifikasi biaya yang relevan secara benar.
Khususnya, manajer yang tidak terlatih biasanya menyertakan biaya tertanam yang
tidak relevan dalam pengambilan keputusan." Begitu pula, banyak manajer gagal
untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidaklah relevan. Ketika biaya
tetap ditunjukkan sebagai biaya tetap per unit, banyak manajer cenderung salah
mengartikannya sebagai biaya relevan. Lebih mudah bagi para manajer ini untuk
melihat biaya tetap sebagai biaya tidak relevan jika biaya ini diberikan dalam jumlah
yang tunggal akan lebih sulit lagi untuk melihat biaya tetap unit sebagai biaya tidak
relevan.

Ini adalah dustrasi ilustrasi dan bias pervasne yang muncul dalam pengambilan
keputusan yang dilakukan oleh beberapa manaher Penggunaan efektif dan analisis
biaya relevan memerlukan identifikasi yang cermat terhadap biaya yang relevan.
biaya-biaya masa depan yang berbeda di antara alternatif alternatif keputusan yang
ada, dan memahami secara tepat depresiasi biaya dan unit biaya tetap sebagai biaya
yang tidak relevan dalam jangka pendek.
Pemrograman Linier dan Keputusan Bauran Produk

Lampiran ini menjelaskan bagaimana pemrograman linier (linear programming)

dapat digunakan untuk menyelesaikan keputusan bauran produk seperti kasus
Windbreakers yang diilustrasikan pada bab ini. Pemrograman linier sangat berguna
pada saat keputusan bauran produk melibatkan tiga kendala atau lebih dikarenakan
persoalan-persoalan yang lebih besar ini sulit untuk dipecahkan secara analisis grafis
maupun dengan analisis titik sudut sederhana seperti yang telah dijelaskan pada bab
ini. Dari sejumlah alat pemrograman linier yang tersedia, kami menggunakan fungsi
solver dari Microsoft Excel karena hampir bisa ditemui di mana pun. Untuk
mengakses alat ini, Anda cukup menginstalnya ketika menginstal Excela solver akan
muncul sebagai pilihan pada tab Data Excel. Hka solver tidak terpasang untuk Excel
Anda bukalah menu office di bagian kiri atas spreadsheet Excel kemudian pilih Excel
options. Pada layar berikutnya pilih Add-ins di sebelah kiri layar lalu pilih solver
Add-in.

Tahap pertama menggunakan fungsi Soher adalah memasukkan data dari

persoalan yang ada pada spreadsheet Excel, dengan formulasi seperti ditunjukkan
dalam Tampilan II A.1

Kolom A: Menunjukkan nama-namaproduk

Kolom B: Solver membutuhkan prediksi awal atas apa yang mungkin menjadi
solusi yang sesuai untuk persoalan ini, kami menentukan titik pada 10.000 unit
jaket windy dan 2.000 uni jaket Gale titik ini harus menjadi salah satu titik yang
memungkinkan pada daerah yang dapat diterima ditunjukkan sebagai area yang
diarsir lebih gelap pada Tampilan 11.21
 Kolom C, D dan E. Memuat data yang diinput dari informasi soal.

Kolom F G, dan H. Memuat rumus-rumus yang didasarkan pada data yang

terdapat pada kolom C, D, dan E: sebagai contoh, sel FS berisi B5 x C5. sel GS
berisi BS x D5, dan seterusnya.

Langkah kedua dalam menggunakan Solver adalah untuk memasukkan

Parameter seperti yang terdihat pada kotak dialog pada Tampilan 1IA I. Kotak dialog
akan muncul dengan memilih Solver dari tab Data. Perhatikan bahwa sel target
adalah total kontribusi, terketak pada sel F7, yang saat ini menunjukkan kontribusi
total penjualan sebanyak 10.000 unit Windy dan 2.000 unit Gale. Bagian “By
Changing cells” termasuk sel-sel yang mewakili total penjualan Windy dan Gale,
sekarang dipatok pada nilai awal sebesar 10.000 dan 2.000 unit, secara berurutan.
Kemudian kendala untuk waktu penjahitan dan waktu pemeriksaan dan pengemasan
sudah diinput pada bagian subject to the Constraints seperti yang ditunjukkan.
Akhirnya, pilih Solve di kotak dialog dan solusi akan muncul, seperti ditunjukkan
dalam Tampilan 11A 2.

Perhatikan bahwa sel B5 dan B6 dalam Lampiran IIA 2 sekarang menunjukkan

nilai solusi untukkedua produk tersebut,dan sel-sel dikolom EG,dan H menunjukkan
kontribusi total dan total penggunaan dari dua kendala yang ada. Saat ini, mungkin
untuk melihat salah satu dari tiga laporan tambahan yang mungkin, laporan Limit.
sensitivitas, danJawaban sepertiditunjukkan dalam kotak dialog. Kamitelah memilih
untuk hanya menunjukkan ilustrasi laporan Jawaban, ditunjukkan pada Tampilan
11A3 Laporan ini merangkum nilai-nilai awal dan akhir untuk data persoalan yang
ada

Kecenderungan pada Strategi Membuat atau Membeli

Toyota Moto Company mampu mempertahankan sejumlah kealpemasok dengan

menggunakan dua strategi kunci. Pertama, mengembangkan hierarki pemasoka
Toyota berurusan langsung dengan sekitar 200 pemasok deretan teratas 200 pemasok
ini memiliki kesepakatannya sendiri dengan menyediakan produk dan jasa kepada
mereka yang berada dengan pemasok tingkat kedua yang me pemasok tingkat kedua
ini memiliki kesepakatannya sendiri dengan di tingkat atas. Para pemasok lapis
ketiga. Dengan cara ini, Toyota menyerahkan tanggung jawab untuk mengelola man
dengan cara yang dapat memotivasi para pemasok pada seuap tingkatan fungsi
persedi dan di bawahnya dalam untuk bekerja secara efektif dengan mereka yang
berada di atasnya tu umum dan jaring jaring persediaan Kedua, Toyota membedakan
dua jenis pemasok, ya khusus. Toyota memiliki hubungan yang relatif sederhana
dengan orang-orang dalam kategori keuangan dan teknologi yang erat dengan umum
tetapi mengembangkan hubungan pemasok khusus. Tujuannya adalah untuk
mengenali kepentingan strategis dari pemasok khusus mereka untuk menjamin
keberhasilan dan mengembangkan hubungan yang erat dengan mereka untuk
menjamin keberhasilan.

Dalam sebuah perubahan terbaru, maskapai penerbangan mulai memproduksi

sukuSebagai contoh,cadang untuk armada mereka daripadamembeli suku cadang dari
produsenContinental Airlines dapat memproduksi sebuah pintu dek penerbangan
untuk Boeing 767seharga $150 dengan perbandingannya untuk harga beli dari
petrusahaan Boeing scharga $960.Begitu pula, American Airlines memproduksi filter
udara untuk armada Boeing 777 seharga Boeing seharga $132. Bagi $33, dengan
perbandingannya untuk harga beli dari perusahaan maskapai penerbangan, sudah
pasti lebih murah untuk membuat daripada membeli.

Kecenderungan lainnya mencakup pergerakan oleh beberapa perusahaan untuk

mengembalikan beberapa proses produksi kembali ke pabrik lokal karena biaya
pengiriman lain meningkat secara drastis dengan kenaikan harga BBM.produk dari
Cina dan negara-negaraBiaya pengiriman kontainer yang berukuran 40 kaki seberat
5.000 pon dari Cina ke pantaitingkat dari $2.000 pada 2000 menjadi $5.000 di tahun
2008.sebelah barat men
 Dalam pembalikan outsourcing lainnya industrijasa keuangan yang mengalami
kerugianyang bersejarah pada 200smendapatkan pemotonganjumlah outsourcing
pada 2008 setengahnyalayanan komputer layanan pelanggan dan kegiatan perbankan
lainnyadari tahun 2007 di manaof shored dilakukan secara ‘’off-shored’’