BA Pemeriksaan Manajemen - 2

Audit Manajemen | i
DAFTAR ISI
BAB URAIAN HALAMAN

I MENGENAL KONSEP-KONSEP AUDIT MANAJEMEN…….…………........ 1
1.1 Karakteristik Audit/Pemeriksaan Manajemen..………………………….. 2
1.2 Manfaat Pemeriksaan Manajemen.…………………………………........ 5
1.3 Prinsip Dasar Pemeriksaan Manajemen.……………………………........ 5
1.4 Teknik dan Instrumen Pemeriksaan Manajemen.……………………….. 6
1.5 Kriteria Pemeriksaan Manajemen.……………………………................ 7
1.6 Melakukan Pemeriksaan Manajemen ..………………………………….. 8
1.7 Fungsi Pihak Yang Terlibat Dalam Pemeriksaan….……….………........ 11
1.8 Pemeriksaan Manajemen Untuk Area Khusus…………………………... 19
1.9 Fundamental Hubungan Antar Manusia………………………...……….. 20
II. AUDIT BERDASARKAN BALANCED SCORECARD…..……...………........ 23
1.1 Balanced Scorecard….……………………………………….………….. 23
1.2 Audit Berdasarkan Balanced Scorecard……………………….……........ 24
III AUDIT PEMASARAN……………………………………………........……….. 29
1.1 Audit Pemasaran……………………………………………………......... 29
1.2 Posisi Audit Pemasaran Dalam Audit Manajemen.…………………....... 30
1.3 Langkah-Langkah Audit Pemasaran ……….………………..………….. 31
1.4 Komponen Audit Pemasaran… ……………………………….………… 33
1.5 Peranan Analisis SWOT Dalam Audit Pemasaran……………….……… 42
IV AUDIT SISTEM KEPASTIAN MUTU…..………………………….…………. 50
1.1 Definisi Audit Mutu….…………………………………….……………. 50
1.2 Tipe Audit Mutu…………………. ……………………….…………….. 51
1.3 Prinsip dan Praktek Auditing..………………….. ……………………… 52
1.4 Pemisahan Klien, Auditor dan Auditee………………………….………. 54
1.5 Daur Hidup Audit Mutu……………………………………….………… 55
V AUDIT MANUFACTURING..…………………………………………………. 59
1.1 Pengertian Audit Manufacturing………………………………………… 59
1.2 Rerangka Kerja Untuk Audit Manufacturing……………………….…… 61
1.3 Ruang Lingkup Audit Manufacturing…………………………………… 62
1.4 Langkah-Langkah Audit Manufacturing………………………….……... 68
Audit Manajemen | ii
1.5 Contoh Audit Manufacturing Produksi Barang…………..……………… 68
VI AUDIT PENGOLAHAN DATA ELEKTRONIK………………………………. 73
1.1 Pengertian Audit Pengolahan Data Elektronik (PDE)………...………… 73
1.2 Metode Audit Pengolahan Data Elektronik (PDE)…………..………….. 74
1.3 Sistem Pengendalian Intern Dalam PDE………………………...………. 74
1.4 Risiko Audit……………………………………………………………... 77
1.5 Transaction Flow Auditing (TFA)…………………………...………….. 78
VII AUDIT KECURANGAN……………………………………………………….. 84
1.1 Pengertian Audit Kecurangan…………………………………………… 84
1.2 Penyebab-Penyebab Terjadinya Kecurangan…………………….……… 85
1.3 Kondisi-Kondisi Memadai Terjadinya Kecurangan…………..….……… 86
1.4 Kecurangan dan Tanggung Jawab Auditor Internal…………….……….. 88
1.5 Tanggung Jawab Auditor Eksternal terhadap Kecurangan………..…….. 88
VIII AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA………………………………………….. 94
1.1 Pengertian Audit Sumber Daya manusia…………………………...……. 94
1.2 Tujuan Audit Sumber Daya manusia…………………………….……… 95
1.3 Sasaran Audit Sumber Daya manusia…………………………...………. 95
1.4 Ruang Lingkup Audit Sumber Daya manusia…………………...………. 96
1.5 Daftar Periksa Audit Sumber Daya manusia..…………………...………. 97
IX AUDIT LINGKUNGAN………………………………………………………… 101
1.1 Pengertian Audit Lingkungan…………………………………...………. 102
1.2 Auditing Dalam Konteks Risiko Lingkungan…………………………… 103
1.3 Jenis Audit Lingkungan………………………………………………….. 103
1.4 Acuan dan Metoda Audit Lingkungan………………………….……….. 104
1.5 Langkah-Langkah Audit Lingkungan…………………………………… 105
1.6 Audit Checklist………...……………………………………..………….. 106
1.7 The Audit Process……………………………………………...………... 107
X AUDIT BERBASIS RISIKO……………………………………………….…… 109
1.1 Pengertian Audit Berbasis Risiko……………………………………..…. 109
1.2 Mengevaluasi Risiko………………………………………………...…... 110
1.3 Tujuan Audit Berbasis Risiko………………………………………...…. 111
1.4 Tahapan dalam Melakukan Audit Berbasis Risiko…………………….... 112
Audit Manajemen | 33
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadapan Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat-Nya
penulis dapat menyelesaikan penulisan buku ajar. Buku yang berjudul Audit
Manajemen ini merupakan hasil rangkuman konsep-konsep dasar dan aplikasinya
dalam soal-soal praktis yang penulis racik dari berbagai literatur yang terkait dengan
bab ini.
Penulis menyadari bahwa buku ajar ini masih jauh dari sempurna, oleh sebab
itu segala kritik dan saran dari berbagai pihak akan diterima dengan senang hati
untuk penyempurnaannya. Akhir kata, Penulis berharap semoga buku ajar ini
bermanfaat bagi para mahasiswa sedang menempuh mata kuliah Audit Manajemen dan
pembaca.
Denpasar, 2 Januari 2016
Penulis
Kerangka Isi
Konsep-Konsep Audit Manajemen
Karakteristik Audit Manajemen
Manfaat dan Tujuan Audit Manajemen
Prinsip Dasar Audit Manajemen
Teknik dan Instrumen Audit Manajemen
Kriteria Audit Manajemen
Melakukan Audit Manajemen
Fungsi pihak yang terlibat dalam Audit

Manajemen
Audit Manajemen untuk area khusus
Fundamental Hubungan antar manusia
Standar Kompetensi
Mahasiswa mampu menelaah dan menilai sistem manajemen perusahaan (Auditee)
untuk mencapai efisiensi, efektivitas, dan ekonomisasi (3E) operasi serta memberi
rekomendasi tindakan yang realitas kepada manajemen.
Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan karakteristik audit manajemen, manfaat audit
manajemen, melakukan audit manajemen, fungsi pihak yang terlibat dalam audit
manajemen, pemeriksaan manajemen untuk area khusus, fundamental hubungan
antar manusia.
Indikator Hasil Belajar
Nilai hasil belajar ≥ 70 (tujuh puluh) atau minimum B
Audit Manajemen | 1
1.1 Karakteristik Audit/Pemeriksaan Manajemen
Pemeriksaan manajemen (management auditing) dikenal sebagai
“operational auditing, value-for-money auditing, comprehensive auditing,
performance auditing”. Dari berbagai istilah tersebut tidak jelas perbedaan dan
sering digunakan dalam aplikasi praktis secara bergantian.
Tetapi, seorang penulis yaitu J Simke (dalam tulisanya Management,
Operational, and Comprehensive Auditing: Extending Traditional Boundaries, CA
Magazine) memberikan definisi dari tipe auditing tesebut sebagai berikut.
 Pemeriksaan manajemen (management auditing), adalah sebagai penilaian sistem
manajemen perusahaan (Auditee), apakah sistem tersebut beroperasi secara
efektif dan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beroperasi
secara efisien
 Pemeriksaan operasional (operational auditing), adalah dalam rangka yang sama
seperti pemeriksaan manajemen, kecuali bahwa pemeriksaan operasional lebih
berlaku terhadap sisten operasi auditee daripada sistem manajemennya. Dengan
demikian, untuk unit organisasional tertentu, seperti departemen pembelian,
pemeriksaan manajemen akan berfokus pada bgaimana baiknya unit tersebut
dikelola, sedangkan pemeriksaan operasional akan berfokus pada bagaimana
agar unit tersebut benar-benar berprestasi.
 Pemeriksaan komprehensif (comprehensive auditing), adalah merupakan
integrasi dari berbagai unsur manajemen, operasional dan pemeriksaan keuangan
tradisional. Pemeriksaan komprehendif mencakup penilaian manajemen auditee,
operasi, pengendalian finansial dan sistem akuntansi untuk menetukan apakah
pengendalian dan mekanisme akuntabilitas telah memadai dan dapat
dipertanggungjawabkan kepada pemegang sahamnya.
Dalam definisi di atas, pemeriksaan manajemen penekannya adalah pada
proses manajemen, khususnya prosedur untuk perencanaan, organisasi dan
pengendalian aktivitas yang dipilih untuk di audit, guna menetapkan bagaimana
baiknya pengelolaan, pemeriksaan operasional terutama berhubungan dengan
penilaian aktivitas-aktivitas dalam ruang lingkup audit untuk menemukan bagaimana
baiknya mereka dilaksanakan.
A.Steven (dalam tulisanya Operational Audits of Construction Cointracs di
majalah The Internal Auditor, XXX, Mei-Juni 1973) mendefinisikan pemeriksaan
Audit Manajemen | 2
operasional adalah penggunaan pengtahuan umum, atau teknik audit yang logis dari
sudut pandangan manajemen, dan menerpakannya pada tujuan perusahaan,
pengendalian komunikasi dan sisten informasi. Auditor lebih menitik beratkan pada
siapa, apa, kapan, dimana, kenapa, dan bagaimana menjalankan usaha yang efisien dan
menguntungkan daripada hanya pada aspek akuntansi dan keuangan dan fungsi
usaha.
PA Phyrr (dalam tulisanya Operational Auditing: A run for Day light,
majalah Financial Excecutive, Mei 1969) mendefinisikan pemeriksaan operasional
adalah suatu penelaahan dan penilaian dari efisiensi dan efektivitas serta prosedur
operasi. Pemeriksaan operasional memberi perhatian pada menemukan masalah
operasi dan memberitahukannya kepada manajemen puncak, akan tetapi tujuan
utama sebenarnya menyelesaikan masalah dengan memberi rekomendasi tindakan
yang realitas kepada manajemen.
Meskipun terdapat perbedaan dalam penekanan, pada prinsipnya ada tiga
tujuan untuk dicapai yaitu: efisiensi, efektivitas, dan ekonomisasi (3E) operasi
suatu organisasi.
3 E dalam hubungan dengan pemeriksaan manajemen di seluruh operasi, yaitu:
ekonomisasi merupakan ukuran masukan (measure of input). Efisiensi adalah ukuran
dari hubungan antara masukan dan keluaran, sedangan efektivitas adalah
ukuran keluaran (measure of output). Konsep ini dilustrasikan sebagai berikut.
MASUKAN KELUARAN
Rencana
Operasi Sumber daya yang Tujuan
direncanakan
Efektivitas
Ekonomisasi Efisiensi
Hasil yang
Prestasi Sumber daya yang dicapai
Aktual digunakan
Jenis audit manajemen, audit manajemen ada tiga katagori: fungsional,

organisasional dan penugasan khusus.
 Fungsional: audit fungsional berkaitan dengan sebuah fungsi atau lebih
dalam suatu organisasi, misalnya audit fungsi produksi atau audit fungsi-
fungsi yang yang ada dalam organisasi secara keseluruhan
Audit Manajemen | 3
 Organisasional: audit organisasional suatu organisasi menyangkut
keseluruhan unit organisasi, seperti departemen, cabang atau anak
perusahaan.
 Penugasan khusus: penugasan audit operasional khusus timbul atas
permintaan manajemen. Ada banyak variasi audit seperti ini, misalnya audit
kecurangan dalam suatu divisi, membuat rekomendasi untuk mengurangi biaya
produksi suatu barang, membuat rekomendasi untuk efektivitas dan
efisiensi SDM, dan penentuan penyebab tidak efektifnya sistem PDE.
Audit manajemen
Audit produksi Audit pemasaran

Audit distribusi
Bahan Distribusi Distribusi Pelayanan

baku Produksi grosir eceran Konsumen setelah
penjualan
Audit keuangan
Audit SDM/personil
Karakteristik Pemeriksaan manajemen

1. Tujuan Menilai dan memperbaiki metode dan kinerja manajemen
2. Ruang lingkup Fungsi usaha atau sub unit yang saling berhubungan
3. Keperluan Opsional
4. Frekuensi Ad hoc
5. Orientasi waktu Berorientasi kemasa depan
6. Metoda Penekanan pada keterampilan interdisiplin
7. Realisasi Potensial
8. Persyaratan Laporan yang komprehensif termasuk tujuan ruang lingkup,
pelaporan pendekatan, temuan dan rekomendasi
9. Penerima Manajemen internal
Audit Manajemen | 4
1.2 Manfaat dan Tujuan Pemeriksaan Manajemen
Manfaat Pemeriksaan Manajemen
Manfaat dari pemeriksaan manajemen adalah:
1. Memberi informasi operasi yang relevan dan tepat waktu untuk pengambilan
keputusan
2. Membantu manajemen dalam mengevaluasi catatan, laporan-laporan dan
pengendalian.
3. Memastikan ketaatan terhadap kebijakan manajerial yang ditetapkan,
rencana-rencana, prosedur, serta persyaratan peraturan pemerintah.
4. Mengidentifikasi area masalah potensial pada tahap dini untuk menentukan
tindakan preventif yang akan diambil.
5. Menilai ekonomisasi dan efisiensi penggunaan sumber daya termasuk
memperkecil pemborosan.
6. Menilai efektivitas dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan yang telah
ditetapkan.
7. Menyediakan tempat pelatihan untuk personil dalam seluruh fase operasi
perusahaan.
Tujuan Pemeriksaan Manajemen
Pemeriksaan manajemen bertujuan untuk mengidentifikasi kegiatan,
program, dan aktivitas yang masih memerlukan perbaikan, sehingga dengan
rekomendasi yang diberikan nantinya dapat dicapai perbaikan atas pengelolaan
berbagai program dan aktivitas pada perusahaan tersebut. Titik berat audit
manajemen diarahkan terutama pada berbagai objek audit yang sekiranya dapat
diperbaiki di masa yang akan datang, di samping juga mencegah terjadinya berbagai
kerugian.
1.3 Prinsip Dasar Pemeriksaan Manajemen

Ada tujuh prinsip dasar yang harus diperhatikan auditor agar manajemen dapat
mencapai tujuan dengan baik, meliput:
1. Audit dititik beratkan pada objek audit yang berpeluang dapat diperbaiki.
Prinsip ini mengarahkan audit pada berbagai kelemahan manajemen baik
dalam bentuk operasional yang berjalan tidak efisien dan pencapaian tujuan yang
tidak efektif maupu kegagalan perusahaan dalam menerapkan berbagai
Audit Manajemen | 5
ketentuan dan peraturan serta kebijakan yang ditetapkan.
2. Prasyarat penilaian terhadap kegiatan objek audit
Audit merupakan prasyarat yang harus dilakukan sebelum penilaian dilakukan.
3. Pengungkapan dalam laporan mengenai temuan-temuan yang bersifat positif
Memberikan penilaian objektif terhadap objek yang diaudit.
4. Identifikasi individu-individu yang bertanggung jawab atas kekurangan-
kekurangan yang terjadi.
Hal ini penting karena dengan mengetahui individu-individu tersebut, akan lebih
dalam dapat digali permasalahannya dan penyebab terjadinya kelemahan
tersebut, sehingga tindakan koreksi yang akan dilakukan akan menjadi lebih
cepat dan tepat.
5. Penentuan tindakan terhadap petugas yang seharusnya bertanggungjawab.
Walaupun auditor tidak berkewenangan memberi sanksi, tetapi auditor dapat
memberikan pertimbangan sanksi yang tepat yang akan diberikan pada pihak
yang bertanggunng jawab.
6. Pelanggaran hukum.
Walaupun bukan tugas utama seorang auditor melakukan penyelidikan
terhadap pelanggaran hukum, auditor harus segera melaporkan temuan
pelangaran.
7. Penyelidikan atau pencegahan kecurangan.

Apabila terjadi kecurangan atau (fraud), maka auditor harus memberi perhatian
dan penyelidikan yang lebih dalam terhadap hal tersebut, diharapkan kecurangan
tidak terjadi lagi.
1.4 Teknik dan Instrumen Pemeriksaan Manajemen

Teknik pemeriksaan yang digunakan dalam pemeriksaan manajemen adalah:
1. Teknik inquiry, observation, dan inspection.
2. Menggunakan internal control questionnaires atau management control
questionnaires dan flow chart atau narrative memo untuk mempelajari sistem
dan prosedur akuntansi dan mengevaluasi internal control atau sistem
pengendalian manajemen yang terdapat di dalam perusahaan.
3. Penggunaan statistical sampling atau judgement sampling untuk pemilihan
sampel yang akan dites.
4. Penggunaan jasa computer specialist jika perusahaan yang diaudit sudah
menerapkan computerized accoynting system.
Audit Manajemen | 6
Instrumen-Instrumen yang digunakan pemeriksaan manajemen:
1. Wawancara, wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber
informasi mengenai aktivitas manajemen. Komentar mereka membantu tim
audit mencari bidang-bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari
karyawan dapat menunjukkan tindakan-tindakan yang harus diambil oleh
departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka. Demikian juga, sumbang
saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk memberikan mereka
servis yang lebih baik.
2. Kuisioner, karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya
terbatas pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang
menggunakan kuisioner-kuisioner untuk memperluas lingkup riset mereka.
Selain itu, kuisioner juga dapat memberikan jawaban-jawaban yang lebih
terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.
3. Informasi Eksternal, Informasi adalah alat sentral dari tim audit.
Perbandingan-perbandingan luar memberikan kepada tim audit suatu
perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas perusahaan dapat dinilai.
4. Analisis Catatan
5. Eksperimen-Eksperimen Riset
1.5 Kriteria Pemeriksaan Manajemen

Menurut Tunggal, A. W. (2008),” Salah satu pendekatan untuk menentukan
kriteria dalam audit operasional adalah menyatakan bahwa apakah tujuan
yang ditentukan dalam beberapa aspek kesatuan usaha efektif atau efisien dan untuk
merekomendasi perbaikan. Beberapa sumber kriteria pemeriksaan manajemen
adalah:
1. Prestasi Historis
Seperangkat kriteria yang sederhana dapat didasarkan pada hasil sebenarnya
dari periode sebelumnya
2. Prestasi yang dibandingkan
Sebagian besar kesatuan yang terkena audit operasional tidak bersifat unik,
terdapat banyak kesatuan yang sama di dalam keseluruhan organisasi atau
diluarnya. Dalam hal demikian, data prestasi dari kesatuan yang dapat
dibandingkan merupakan sumber yang sangat baik untuk mengembangkan
kriteria.
3. Standar terekayasa
Dalam banyak tipe penugasan audit operasional, mungkin tepat untuk
Audit Manajemen | 7
mengembangkan kriteria sebagai standar rekayasa. Sebagai contoh, studi
waktu dan gerak untuk menentukan tingkat keluaran produksi.
4. Pembahasan dan persetujuan
Kadang-kadang kriteria yang obyektif sulit atau memakan biaya dalam

mendapatkannya, dan kriteria yang dikembangkan melalui pembahasan dan
persetujuan yang sederhana. Pihak-pihak yang terlibat dalam proses ini
harus meliputi manajemen kesatuan yang diaudit, auditor operasional dan
kesatuan atau orang-orang yang akan mendapat laporan tentang temuan-
temuan yang didapat.”
1.6 Melakukan Pemeriksaan Manajemen

Dalam hal ini dapat diajukan pertanyaan, bagaimana melakukan pemeriksaan
manajemen?
Melakukan pemeriksaan manajemen ada tahapannya, tahap dari pemeriksaan
manajemen yang tipikal, yaitu:
1. Usulan dan pengenalan
2. Survai pendahuluan
3. Penelaahan pendahuluan
4. Pengujian detil
5. Mengembangkan dan menelaah temuan audit
6. Pelaporan
7. Tidaklanjut setelah audit
Usulan dan pengenalan
Pertemuan awal auditor dengan manajemen menyamakan persepsi terhadap
organisasi yang diaudit agar mendapatkan manfaat yang optimal, dimana organisasi
yang diaudit seharusnya tidak menandang pemeriksaan manajemen dari sudut pandang
yang kritikal atau negatif, sehingga dapat menjalin hubungan baik antara auditee
dengan auditor selama fase audit. Selama ini, auditor menganali tujuan organisasi
secara keseluruhan, agar dapat menilai tiap aktivitas, unit atau fungsi dalam
organisasi. Berdasarkan hal tersebut auditor harus memperoleh suatu pemahaman
mengenai tujuan unit organisasi yang diaudit. Disamping itu auditor harus
mendapatkan dan menelaah informasi yang lain, seperti aktivitas yang dilaksanakan,
tipe pengendalian yang diimplementasi, struktur organisasi, dan posisi unit organisasi
serta bidang pemisahnya dalam unit organisasi secara keseluruhan.
Audit Manajemen | 8
Survai pendahuluan
Dalam tahap ini auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas yang
akan diuji, pada tahap ini juga pertanyaan relevan dapat diajukan kepada manajemen
operasi dan operasi aktual diamati. Informasi yang harus diperoleh adalah informasi
data keuangan dan statistik, rencana dan anggaran, dan pengukuran lain serta sistem
pelaporan yang dipercayai oleh manajemen untuk memonitor kinerja.
Auditor harus memakai kuesioner yang tepat dan bagan arus untuk
membantu dalam mengidentifikasi area yang dimaksud.
Durasi dari tahap ini dan luas pekerjaan yang dilaksanakan akan bervariasi
dari audit ke audit. Pada prinsipnya pada tahap ini adalah untuk mendapatkan
pengetahuan atas organisasi dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas
khusus dan fungsi yang dapat menjamin suatu penelaahan yang rinci selama audit.
Penelaahan pendahuluan
Dalam tahap ini, pengujian terbatas dilakukan untuk menilai kebsahan
pandangan-pandangan dan impresi yang diperoleh pada tahap sebelumnya. Aktivitas
atau area fungsional untuk audit yang detil kemudian diidentifikasi. Kriteria kinerja
yang akan diukur harus ditetapkan. Pada prinsipnya pekerjaan yang akan dilakukan
pada tahap ini akan memberikan konsep yang lebih lengkap mengenai tipe ketrampilan
staf dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan audit secara lengkap. Inti tahap
ini adalah merumuskan dan mendesain suatu program kerja yang rinci untuk audit yang
lebih mendalam. Program kerja tersebut akan termasuk teknik audit khusus yang akan
digunakan.
Pengujian detil
Dalam tahap ini, kemutahiran, kelengkapan dan akurasi data akan ditentukan.
Tujuan secara keseluruhan adalah untuk mengidentifikasi area yang akan menjamin
perhatian manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci dapat diarahkan terhadap:
1. Apakah sasaran dan tujuan akan dicapai dalan anggaran yang telah diotorisasi?
2. Apakah informasi yang penting dan dapat dipercaya tersedia bagi manajemen
tepat pada waktunya, dan apakah informasi tersebut digunakan?
3. Apakah biaya aktivitas operasional secara wajar sepadan dengan manfaat yang
dicapai?
4. Apakah aktivitas operasional mencapai hasil yang dimaksud?
Audit Manajemen | 9
5. Apakah aktivitas operasional terus menerus memenuhi kebutuhan target yang
ditetapkan?
6. Apakah terdapat suatu kebutuhan yang berkesinambungan untuk aktivitas
tersebut?
Data yang diperoleh dari berbagai sumber dievaluasi dengan berbagai teknik,
yaitu: pengujian statistik, melakukan survai personal, mengirim kuesioner,
malaksanakan analisis perbandingan, menilai dan menganalisis informasi keuangan
dan statistik, memperoleh informasi dari pihak ketiga, dan sebagainya.
Mengembangkan dan menelaah temuan audit
Auditor harus mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang cukup mengenai
aktivitas yang diaudit, agar dapat mengembangkan kriteria evaluasi yang memadai.
Auditor khususnya harus memastikan bahwa:
1. Standar tersebut realities dan dapat dicapai oleh personel yang ditelaah.
2. Unit pengukuran dapat secara obyektif ditentukan dan dikenal oleh penyelia dan
karyawan.
3. Standar tersebut dapat diterima oleh manajemen maupun karyawan.
Standar yang digunakan dalam pemeriksaan manajemen dapat diperoleh dari
organisasi itu sendiri taupun dari industri dimana organisasi tersebut beroperasi.
Standar tersebut mencakup daftar tujuan, sasaran, referensi anggaran, catatan kinerja
masa lalu, kebijakan, prosedur, dan petunjuk/pedoman serta rata-rata dari norma
industri. Ketika menetapkan standar tersebut, auditor harus memutuskan bagaimana
suatu prosedur khusus telah disesuaikan, atau seberapa efisien suatu aktivitas
operasional tertentu dilaksanakan, atau sejauhmana efektivitas kinerja dari aktivitas
tersebut secara kesekuruhan.
Dalam menetapkan temuan audit, dilakukan analisis yang cermat terhadap
kondisi dan keadaan yang diidentifikasi. Salah satu teknik yang dapat digunakan untuk
meyakinkan bahwa terdapat kondisi yang perlu dilaporkan dan signifikan adalah
menelaah secara kritikal semua bukti yang mendukung unsur temuan. Hal ini dapat
dicapai dengan berfokus pada unsur berikut:
1. Kondisi-situasi, keadaan atau praktek yang diidentifikasi yang memberi
kontribusi lebih kecil daripada hasil yang diinginkan.
2. Kriteria, sasaran, tujuan, standar, peraturan, atau petunjuk lain yang tidak
tercapai.
3. Penyebab-keadaan, atau praktek yang hasilnya kurang dari yang diharapkan.
4. Dampak material, kerusakan atau biaya yang timbul akibat kinerja yang
diinginkan tidak tercapai.
5. Simpulan-pendapat dan opini auditor atas situasi, keadaan atau praktek
organisasi.
6. Rekomendasi tindakan korektif atau alternatif lain yang diusulkan yang akan
meningkatkan kinerja yang lebih efektif.
Pelaporan
Laporan pemeriksaan manajemen merupakan alat yang formal untuk
memberitahukan manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta
rekomendasinya. Jika manajemen dapat diyakinin untuk bertindak sesuai dengan
rekomendasi yang diberikan, audit barulah bermanfaat. Keberhasilan suatu
pemeriksaan manajemen sangat tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen harus secara jelas menyatakan tujuan, ruang lingkup,
pendekatan umum dan prosedur yang digunakan, semua fakta dan informasi lain yang
relevan terhadap temuan yang dilaporkan harus dimasukan dalam laporan naratif,
bagan, tabel atau bentuk grafik. Untuk setiap temuan yang dilaporkan, semua unsur
dari temuan harus secara jelas dan obyektif diuraikan. Temuan yang lengkap akan
terdiri dari komentar dan bila mungkin, usaha korektif yang diambil oleh organisasi.
1.7 Fungsi Pihak yang Terlibat dalam Pemeriksaan
Auditee Menyediakan Informasi/data
Klien Penentuan tujuan dan

criteria audit
Auditor Penentuan Pelaksanaan audit

lingkup audit
Laporan Audit
Contoh: Laporan Pemeriksaan manajemen
No. :031/KA/III/2006 Denpasar, 3 Oktober 2006
Hal. : Laporan Hasil Pemeriksaan Manajemen
Kepada Yth.
Dewan Komisaris dan Dereksi
PT Bukit Sari
Denpasar
Dengan ini kami sampaikan laporan pemeriksaan manajemen atas kegiatan operasi PT Bukit Sari tahun
2005/2006.
Pemeriksaan kami tidak dimaksudkan untuk memberikan pendapat atas kewajaran laporan keuangan
dan oleh karenanya akami tidak memberikan pendapat atas laporan keuangan tersebut. Pemeriksaan kami
mencakup fungsi-fungsi penjualan, penagihan, akuntansi, keuangan, distribusi, pergudangan, dan personalia.
Pemeriksaan tersebut dimaksudkan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas dan ekonomis (kehematan) dari
kegiatan operasi perusahaan dan memberikan saran perbaikan atas kelemahan yang ditemukan selama proses
pemeriksaan atas struktur pengendalian intrn, sehingga diharapkan dapat meningktakan efisiensi, keekonomisan
dan efektivitas dari kegiana operasi perusahaan.
Ringkasan hasil pemeriksaan kami sampaikan dalam bentuk Excecutive Summary di bagian I
sedangkan temuan-temuan pemeriksaan dan rekomendasi kami sampaikan dalam daftar temuan pemeriksaan di
bagian III.
Seandainya ada hal yang perlu didiskusikan atau ditindaklanjuti, kami dengan senanghati bersedia
untuk melaksanakan hal tersebut.
Selama melaksanakan pemeriksaan manajemen ini, kami telah memperoleh bantuan, dukungan dan kerja
sama yang sangat baik dari Dereksi dan staf PT Bukit Sari Denpasar.
Untuk itu kami mengucapkan banyak terima kasih dan kami mengharapkan kerja sama kita dapat terus
berlanjut.
Kantor Akuntan
Drs. Bolak & Rekan
Drs. Bolak
BAGIAN I
EXCECUTIVE SUMMARY
Secara umum kami berpendapat bahwa struktur pengendalian intern PT Bukit Sari Denpasar
sudah cukup baik, begitu juga kegiatan operasi dan hasil usaha perusahaan sudah menunjukkan
peningkatan yang cukup berarti.
Namum demikian kami melihat masih terdapat cukup banyak kesempatan untuk meningkatkan
efisiensi, efektivitas, dan ekonomis (kehematan) dari kegiatan operasi perusahaan. Selain itu dengan
semakin berkembangnya kegiatan operasi perusahaan, diperlukan dukungan dari
struktur pengendalian inmtern yang lebih bain lagi.
Berikut ini kami sampaikan ringkasan temuan pemeriksaan dari masing-masing fungsi yang
terdapoat di perusahaan, yang menurut pendapat kami memerlukan perhatian manajemen.
Secara lebih rinci, dalam bagian III dari laporan kami, disampaikan temuan-temuan
pemeriksaaan yang mencakup kondisi, akibat dan rekomendasi.
A. Bagian Penjualan
1. Aplikasi program komputer untuk penjualan dan persediaan belum menerapkan sistem data-
base, melainkan hanya program aplikasi lotus-makro. Akibatnya pemerosesan data dan
pelaporan menjadi lambat dan kurang terjamin akurasinya.
2. Salesman di Bangli selain melakukan penjualan juga melakukan penagihan kepada
pelanggan. Akibatnya rute perjalanan menajdi terganggu dan rencana kunjungan pada hari
tersebut tidak dapat dilaksanakan seluruhnya.
3. Perusahaan belum membentuk tim khusus untuk pemasaran produk baru. Akibatnya
penjualan produk baru tidak berkembang sesuai rencana.
4. Sistem insentif yang diterapkan perusahaan dihitung berdasarkan factor pencapaian target
per produk, tidak mempertimbangkan factor penambahan outlet baru, jumlah pelanggan aktif
dan disiplin karyawan, sehingga penambahan outlet berkurang dan pelayanan terhadap
pelanggan kurang diperhatikan.
B. Bagian Gudang
1. Struktur organisasi dan penugasan kerja bagian gudang secara baku yidak ada, sehingga
terjadi tugas rangkap antara bagian loading dengan bagian administrasi.
2. Warehouse melakukan order pesanan ke pusat hanya melalui telepon. Akibatnya jiuka terjadi
kesalahan dalam pengiriman sukar untuk menentukan siapa yang bertanggung jawab atas
kesalahan tersebut.
C. Bagian Penagihan
1. Terdapat kekurangan personil di bagian kredit control, sehingga statement of account untuk
pelanggan tidk dibuat dan bagian ini belum dapat melaksanakan fungsinya secara efektif.
2. Uraian tugas untuk petugas verifikasi account receivable belum dipahami secara jelas, dan
penunjukan petugasnya tidak dikuatkan dengan surat keputusan. Akibatnya
saleman/supervisor dan bagian lainnya kurang membantu dalam pelaksanaanya.
D. Bagian Akuntansi dan Keuangan
1. Kebijakan perusahaan menetapkan bahwa transfer dari bank warehouse, baru bisa dilakukan
setiap hari Selasa dan Jumat (2 kali seminggu). Akibatnya manajemen kas menjadi kurang
efisien, sebagai contoh saldo rata-rata yang menganggur seriap bulan kurang lebih Rp500
juta. Penggunaan fasilitas. LIPPOLINK dengan fasilitas overdraft terpusat, perlu
dipertimbangkan. Kas bersik yang dihasilkan dari operasi perusahaan, sebagian besar
terserap untuk pembayaran bunga dan pengembangan assets. Akibatnya tidak ada kelebiha
kas yang dapat digunakan untuk mengurani pinjaman. Kami melihat bahwa jika fungsi
Treasurer perusahaan lebih diaktifkan bisa dilakukan penghematan biaya bunga sehingga
laba perusahaan bisa diperbesar, misalnya:
 Bank loan diusahakan dalam bentuk overdraft facility
 Saldo bank dikelola dengan “bank link”, dan rekening bank yang bersaldo di atas limit
tertentu langsung ditransfer ke rekening bank loan sehingga bisa dihenat biaya bunga.
2. Belum ada accounting manual dan operating menual untuk semua bagian. Akibatnya sistem
dan prosedur tidak baku dan terjadi kesulitan dalam mengevaluasi hasil kerja karyawan.
Disamping itu data keuangan yang disajikan sebagai salah satu bahan pengambilan
keputusan kurang dapat diandalkan.
3. Pelunasan piutang dagang dengan bilyet giro dikredit/dibukakan pada saat diterimanya bilyet
giro tersebut. Akibatnya insentif telah diberikan kepada salesman sebelum dana atas bilyrt giro
tersebut dapat dicairkan.
4. Pengelolaan kas kecil tisak menggunakan imfrest fund system. Akibatnya pengendalian kasa
kecil kurang efektif dan efisien.
E. Bagian Personalia
1. Struktur organisasi dan uraian tugas belum menggambarkan secara lengkap, fungsi/bagian
tertentu dalam perusahaan, contoh internal audit. Akibatnya fungsi tersebut menjadi tidak
efektif karena belum aiakui keberadaanya.
2. Hasil inventarisasi fisik aktiva tetap menunjukkan bahwa perlengkapan/mesin kantor belum
diberi kode inventaris secara khusus pada fidik barang. Akibatnya dapat menimbulkan masalah
dalam identifikasi kepemilikan antar PT dalam satu kelompok.
3. Belum ada bagian legal untuk menghadapi persoalan yang menyangkut aspek hukum.
Akibatnya dapat mengganggu aktivitas suatu bagian lain serta penanganan yang tidak
konsisten/terkoordinasi untuk masalah yang sama.
BAGIAN II
DASAR, TUJUAN DAN RUANG LINGKUP PEMERIKSAAN
1. Dasar Pemeriksaan
Dasar pemeriksaan kami terhadap manajemen PT Bukit Sari adalah proposal No.
23/KV/III/2006 per tanggal 3 Juli 2006 yang disetuji oleh Dereksi PT Bukit Sari tanggal 18
Agustus 2006.
2.Tujuan Pemeriksaan
1. Overall Audit Objectives:
a. Untuk memeriksa apakah kegioatan usaha perusahaan telah dilakukan secara efisien,
efektif dan ekonomis.
b. Untuk memberikan saran perbaikan, seandainya selama pemeriksaan ditemukan adanya
kelamahan dalam struktur pengendalian intern, adanya ketidak efidienan, ketidak
efektian dan ketidak ekonomisan dalam kegiatan perusahaan.
2. Specific Audir Objectives:
a. Fungsi Penjualan dan Pemasaran
1) Untuk mengetahui apakah sudah terdapat kebijakan tertulis mengenai kegiatan
penjualan dan pemasaran (criteria)
2) Untuk memeriksa apakah kebijakan tersebut sudah dijalankan dengan baik oleh bagian
penjualan dan pemasaran.
3) Untuk mengevaluasi apakah kebijakan tersebut telah cukup baik, dalam arti dapat
meningkatkan efisiensi, efektif dan ekonomis dalam kegiatan penjualan dan
pemasaran.
4) Untuk memeriksa apakah dalam pelaksanaan kegiatan fungsi penjualan dan
pemasaran terdapat hambatan dan permasalahan (Causes).
5) Untuk memeriksa pengaruh dari hambatan dan permasalahan tersebut terhadap
kinerja fungsi penjualan dan pemasaran (Effect)
b. Fungi Distribusi dan Pergudangan
distribusi dan pergudangan (Criteria) termasuk inventory managementnya.
distribusi dan pergudangan.
meningkatkan efisiensi, efektif dan ekonomis dalam kegiatan distribusi dan
pergudangan
4) Untuk memeriksa apakah dalam pelaksanaan kegiatan fungsi distribusi dan
pergudangan terdapat hambatan dan permasalahan (Causes) yang bisa
menyebabkan marginal revenue lebih kecil daripada marginal distribution cost.
kinerja fungsi distribusi dan pergudangan (Effect).
c. Fungsi Penagihan
1) Untuk mengetahui apakah sudah terdapat kebijakan tertulis mengenai pengelolaan

piutang dan penagihannya (criteria)
2) Untuk memeriksa apakah kebijakan tersebut sudah dijalankan dengan baik oleh fungsi
penagihan.
meningkatkan kolektibilitas piutang.
4) Untuk memeriksa apakah dalam pelaksanaan kegiatan pengelolaan piutang dan
penagihannya terdapat hambatan dan permasalahan (Causes) yang dapat
menyebabkan tingginya piutang karena rendahnya kolektibilitas piutang.
kinerja fungsi piutang dan penagihan (Effect)
d. Fungi Keuangan dan Akuntansi
keuangan dan akuntansi (Criteria)
keuangan dan akuntansi.
meningkatkan efisiensi, efektif dan ekonomis dalam kegiatan keuangan dan akuntansi
4) Untuk memeriksa apakah dalam pelaksanaan kegiatan fungsi keuangan dan
akuntansi terdapat hambatan dan permasalahan (Causes) yang bisa mengambat
peningkatan profitabilitas dan likuiditas perusahaan.
kinerja fungsi keuangan dan akuntansi (Effect).
e. Fungi Sumber Daya Manusia, khususnya di bagian penjualan dan pemasaran
fungsi sumber daya manusia (Criteria)
sumber daya manusia.
meningkatkan kualitas personil perusahaan.
4) Untuk memeriksa apakah dalam pelaksanaan kegiatan fungsi sumber daya manusia
terdapat hambatan dan permasalahan (Causes).
kinerja fungsi sumber daya manusia (Effect).
3. Ruang Lingkup Pemeriksaan
Ruang lingkup pemeriksaaan kami terhadap manajemen PT Bukit Sari adalah memeriksa seluruh
kegiatan operasional yang meliputi:
 Fungi penjualan dan pemasaran
 Fungsi distribusi dan pergudangan
 Fungsi penagihan
 Fungsi keuangan dan akuntansi
 Fungsi sumber daya manusia, khususnya di bagian penjualan dan pemasaran
BAGIAN III
DAFTAR TEMUAN PEMERIKSAAN PEMERIKSAAN
MANAJEMEN PT BUKIT SARI DENPASAR
No Kondisi Akibat Rekomendasi

1 Penagihan piutang atas Kemungkinan piutang yang Setiap hasil penagihan dan
penjualan dilakukan oleh sudah dibayar tidak langsungf bukti penagihan yang belum
salesman pada saat disetor ke bagian keuangan, dilunasi harus disetor pada hari
kunjungan rutin dilakukan uangnya ditahan dulu oleh yang sama ke bagian keuangan
salesman beserta daftar penerimaannya
2 Salesman kurang memahami Dampak motivasi pemberian Kibijakan dan metoda
cara perhitungan insentif insentif kurang tercapai karena perhitungan insentif perlu
salesman menganggap jumlah dikomunikasikan kepada
insentif yang diterima adalah apa seluruh salesman
adanya
3 Untuk wilayah Bangli Waktu yang digunakan untuk Petugas khusus untuk menagih
salesman si damping menjalani rute yang harus piutang dengan
melakukan penjualan juga dikunjungi menjadi berkurang mempertimbangkan cost and
merangkap penagihan. Hal dan rencana kunjungan tidak benefitnya
ini memerlukan waktu yang terpenuhi
lama (2-3jam) karena harsu
menunggu si pemilik
terlebih dahulu.
4 Outlet yang harus Ada penundaan kunjungan dan Sebaiknya untuk rute yang
dikunjungi oleh salesman di hari berikutnya akan terjadi outletnya banyak/padat
berdasarkan jadwal terlalu extra/tambahan kunjungan jumlahnya dibagi menjadi
banyak dan jarak tempuh duaatau menambah petugas
terlalu jauh salesman.
5 Karena mengejar rute pada Produk baru tidak banyak Ada petugas khusus yang
hari yang bersangkutan, dipasaran bertugas untuk
salesman jarang menaikan memperkenalkan produk baru
atau menurunkan barang tersebut.
terlalu banyak. Karenanya
pengenalan untuk produk
baru jarang dilalkukan.
Alasan salesman bila
waktunya digunakan untuk
mengenalkan produk baru,
outlet lain tidak akan
dikunjungi di hari tersebut.
6 Sistem insentif yang Penemuan outlet baru jarang, Hal-hal yang bersifat kualitatif
diterapkan diohitung pembinaan/pelayanan kepada (absensi, disiplin, integritas)
berdasarkan factor pelanggan kurang diperhatikan dimasiukan dalam perhitungan
pencapaian target per serta factor kualitatif lain untuk pemberian insentif. Perlu
produk. Sistem tersebut mendukung keberhasilan dipertimbangkan pemberian
belum mempertimbangkan perusahaan kurang diperhatikan. insentif atas unsur-unsur:
factor penambahan outlet Penambahan outlet/pelanggan
baru, jumlah pelanggan aktif baru,Rfektivitas jumlah
dan disiplin/absensi pelanggan yang efktif/order.
karyawan.
7 Sistem bonus hanya Kurang pengendalian atas Sebaiknya perhitungan insentif
didasaekan pada umur piutang macet, dimana mereka atas kolektibilitas piutang juga
penagihan antara 14 hari s.d merasa bahwa maksimal pinalti didasarkan atas % nilai tagihan
21 hari. Pembayaran dengan antara Rp25.000 s.d Rp50.000 untuk periode tesebut. Untuk
cek mundur telah dianggap adalah cukup ringan. Sedang pembayaran dengan cek/giro
sebagai pelunasan. bagi perusahaan resiko piutang baru dianggap efekti jika
tak tertagih sangat besar dananya sudah cair.contoh:
dampaknya terhadap laba/rugi. Bad debt: penalty collective
10% dari nilai piutang, >60
hari:pinalti 0,5% dari hasil
tagihan, >21 hari: peinalti 0,1%
dari hasil tagihan, >14,49 hari:
0. <14,49 hari: bonus 0,2%
sdari hasil tagihan
8 Struktur organisasi dan Pembagian kerja tidak merata Perlu dibuatkan struktur
penugasan kerja bagian organisasi dan job description
gudang secara baku tidak tertulis
ada
9 Untuk warehouse Banyak waktu bagian gudang Sebaiknya di Karangasem
Karangasem setiap order terbuang diberikan mesin Facsimile.
barang ke pusat, bagaian
gudang harus memfax
melalui wartel.
10 Untuk warehouse Gianyar Karena tidak ada dokumen Setiap order barang via telepon
setiap kali order barang ke tertulis, jika terjadi juga disertai dengan dukumen
pusat hanya melalui telepon kesalahanorder/pengiriman, tertulis yang difax
maka tidak dapat diketahui siapa
yang bertanggung jwab atas
kesalahan tersebut.
11 Tugas bagian gudang tidak Petugas gudang kurang Perlu ditinjau ulang kebijakan
hanya bertanggung jwab termotivasi untuk lembur uang lembur
atas barang tetapi juga turut
Bantu pada saat loading dan
mengerjakan bagian
adminstrasi. Selesai kerja
selalu di atas jam 20.00.
Bagian gudang hanya
mendapat uang lembur
Rp2.500 jika kerja di atas
jam 19.00 sedangkan
keesokan harinya masuk
kerja jam 07.00
12 Uraian tugas untuk petugas Salesman/supervisor dan bagian Pengangkatan petugas
verifikasi A/R belum lainnya kurang membantu dalam verifikasi A/R dengan SK
diphanami secara jelas. pelaksanaannya
Penunjukkan petugasnya
tidak dikuatkan dengan SK.
13 Internal auditor belum Pemeriksaan intern yang Diharapkan dapat dibentuk
berfungsi sehingga staf dilakukan oleh bagian bagian internal audit yang
bagian accounting accounting dapat menyebabkan bertugas untuk membantu
merangkap sebagai internal diragukannya kebanaran laporan manajemen dalam
auditor. Misalnya orang bisa yang dibuat. melaksanakan tanggung
bertugas memeriksa data, jawabnya dewngan memberi
mengisi, kode, mengentry analisis, penilaian, saran, dan
data dan membuat laporan komentar mengenai kegiatan
yang diperiksanya.
14 Proses data belum Kontrol untuk di bagian Sebaiknya entry data di
integrated. Hal ini accounting kurang karena hanya integrated
menyebabkan setiap bagian menerima data jadi, tanpa
akan mengirim data jadi, memeriksa ke bukti langsung
yang selanjutnya akan posting ke general ledger.
diposting oleh bagian Disamping itu menunggu data
accounting ke general ledger dari bagian lain akan menambah
lama pekerjaan petugas bagian
accounting
15 Petugas credit control hanya Tidak semua pelanggan dapat Perlu dipertimbangkan untuk
menanda tangani oleh satu dikunjungi untuk dikonfirmasi menambah petugas credit
orang saldo, tidak pernah dibuat control.
statement of account untuk
pelanggan dan sulit untuk
menilai hasil kerja bagian ini.
16 Penyajian laporan keuangan Tidak bisa dianalisis efektivitas Sebaiknya dibuat cost center
belum menggunakan cost dan efidiendi dari laporan sehingga mudah untuk
centre, budget, yang ada keuangan untuk per departemen, mengevaluasi performance
masih minin dan belum di warehouse atau wilayah. masing-masing bagian. Selain
follow up perlu dibuat perbandingan
antara budget dengan
realisasinya.
17 Aplikasi program komputer Pemerosesan data dan pelaporan Keseuaian fasilitas dengan
untuk penjualan dan menjadi lambat dan kurang kebutuhan yang ada sebaiknya
persediaan terjamin akurasinya dapat dipertemukan, salah satu
belummenerapkan sistem contohnya: penyediaan rencana
data-base, malinkan hanya sistem data-base yang baru
program lotus-makro untuk warehouse Klungkung
dsapat direalisasi secepatnya.
18 Kas bersih yang dihasilkan Tidak ada kelebihan kas yang 1. Investasi hanya pada asset
dari operasi perusahaan dapat digunakan untuk yang dapat meningkatkan
sebagian besar terserap mengurangi pinjaman. assets turover/penjualan dan
untuk pembayaran bunga kontrbusi profit/cash flow
dan pengembangan aset pada perusahaan.
2. Dalam keadaan Tight
money Policy khususnya,
sebaiknya peningkatan
penjualan
mempertimbangkan cost
dan benefitnya. Peningkatan
penjualan sebaiknya
meningkatkan laba dan
piutang. Perbandingan
peningkatan laba versus
peningkatan biaya keuangan
(bunga) ditambah bad stock
cost = marginal profit vs
maginal cost
19 Kebutuhan modal kerja Hail kas bersih dari operasi Pengelolaan kebutuhan modal
terus meningkat padahal perusahaan berkurang dengan kerja yang lebih efidien seperti:
credit term dari supplier kenaikan kebutuhan modal kerja 1.Frekuensi order persediaan.
lebih besar dari credit term tersebut 2.Pengelolaan penagihan yang
kepada pelanggan intensif serta pengelolaan
insnrif penagihan.
20 Manajemen kas. Kebijakan Ada loss untuk selisih bunga Perlu dipertimbangkan oleh
perusahan menetapkan yang seharusnya tidak terjadi perusahaan untuk
bahwa transfer dari bank setiap bulannya sebesar 22%/12 menggunakan fasilitas
warehouse baru bisa x Rp520.721.951 =Rp9.546.569 LIPPOLINK dan dengan
dilakukan setiap Selasa dan fasilitas overdraft yang
Jumat (2 x seminggu) didesentralisasikan, kenudian
sehingga menimbulkan dibagikan ke masing-masing
saldo rata-rata yang warehouse. Ini akan membantu
menganggur setiap bulan perusahaan menghemat biaya
Rp520 juta bunga.
21 Tidak semua penglolaan kas Pengendalian kas kecil kurang Siseragamkan
kecil warehouse efektif, efidien (idle cash) dan penggunaanimprest fund padsa
menggunakan sistem kekurangan kas untuk transaksi semua kas kecil warehouse.
imprest fund (berfluktuasi)
Tidaklanjut setelah audit

Tujuan daripada penelaahan tindaklanjut adalah untuk memastikan bahwa
rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan,
apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah
penjelasan untuk kegagalan manajemen melakukan demikian. Lebih dari itu, suatu
penelaahan tindaklanjut, lebih disukai sekitar enam bulan setelah penerbitan laporan
audit, memberikan suatu peluang bagi auditor untuk memperoleh umpan balik atas
efektivitas dan juga setiap kesulitan yang dialami dalam implementasi rekomendasi
audit.
1.8 Pemeriksaan Manajemen untuk Area Khusus
Setiap organisasi individual mempunyai cara tersendiri untuk maelakukan

operasi, tergantung pada jenis barang yang diproduksi dan jasa yang ditawarkan.
Sehubungan dengan pemeriksaan manajemen aktivitas-aktivitas operasional tipikal
dalam kebanyakan perusahaan dan dapat merupakan subyek dari pemeriksaan
manajemen. Beberapa ilustrasi yang dapat ditanya dalam setiap area operasional, yaitu:
Bidang Pemasaran
1. Bagaimana kecukupan kebijakan dan strategi pemasaran, dan bagaimana keseringan
mereka ditelaah?
2. Apakah anggaran yang berhubungan dengan penjualan, advertensi, dan bentuk
promosi yang lain, disiapkan dan dibandingkan dengan kinerja actual sebagai auatu
alat pengendalian?
3. Bagaimana efektivitas koordinasi dari berbagai aktivitas pemasaran seperti riset
pasar, promosi penjualan dan advertensi, distribusi, serta pemfakturan dan
penagihan ke pelanggan?
4. Apakah pengaturan distribusi saat sekarang dengan distribusi dealer atau
perantara yang lain cukup memadai?
5. Apakah pelanggan secara baik dilayanai, dalam arti memelihara suatu kuantitas
persediaan yang cukup ditangan pada setiap waktu?
Bidang Personel
1. Apakah terdapat kebijakan dan prosedur untuk merencanakan persyaratan
personel sekarang dan masa depan?
2. Apakah prosedur rekrutmen dan seleksi cukup memadai?
3. Apakah sifat dan ruang lingkup pelatihan yang diberikan untuk staf yang baru
dan staf yang ada sekarang?
4. Apakah uraian pekerjaan untuk pekerjaan individual tepat dan jelas, untuk
menghindari tumpang tindih peranan?
5. Apakah terdapat formulir penelaahan yang cukup untuk penilaian kinerja bawahan?
6. Apakah berbagai catatan dan berkas yang berhubungan dengan personel secara
efektif dipelihara?
Bidang Produksi
1. Pengkajian apa yang sedang dilakukan untuk menemukan metode produk yang
lebih baik untuk produk sekarang?
2. Bagaimana kecukupan fasilitas produksi yang ada?
3. Berapa besar pemborosan atau kerusakan dalam mengolah material?
4. Berapa banyak waktu yang menganggur dan jam lembur, dan apa penyebabnya?
5. Pengukuran apa yang diambil untuk meminimalkan kecelakaan industri dan
baimana catatn keamanan?
Bidang Operasi Pengolahan data Elektronik (PDE)
1. Bagaimana status organisasi dari departemen PDE dihubungkan dengan
departemen yang lain?
2. Apakah personil PDE cukup berkualifikasi dan secara baik dilatih?
3. Apakah pengendalian memadai dalam pemasukan data, pengolahan, distribusi
keluaran yang dicetak, pengamanan data dan perangkat lunak komputer, serta
fasilitas penunjang?
4. Bagaimana baiknya aktivitas PDE dikoordinasikan dengan kebutuhan
departemen pemakai?
5. Usaha apa dilakukan menilai potensi pemakaian komputer dari organisasi?
6. Apakah dokumentasi dari aktivitas PDE memadai dan dokumentasi
dimutakhirkan?
1.9 Fundamental Hubungan Antar Manusia
Pada pelaksanaan audit manajemen, staf audit tidak hanya berhubungan dengan
data tetapi juga berhubungan dengan manusia yang ada didalam organisasi, maka dari
itu hubungan yang harmonis mutlak diciptakan dan dipelihara, kenapa demikian
karena hubungan staf audit dengan petugas perusahaan memegang peranan penting
dalam hal mempermudah perolehan data/informasi, meringankan pekerjaan
asuditor dengan bantuan dalam pembuatan kertas kerja pemeriksaan.
Rangkuman
Audit manajemen adalah sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan
(Auditee), apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif dan resiko apa yang
mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beroperasi secara efisien
Pemeriksaan operasional (operational auditing), adalah dalam rangka yang
sama seperti pemeriksaan manajemen, kecuali bahwa pemeriksaan operasional lebih
berlaku terhadap sisten operasi auditee daripada sistem manajemennya. Dengan
demikian, untuk unit organisasional tertentu, seperti departemen pembelian,
pemeriksaan manajemen akan berfokus pada bgaimana baiknya unit tersebut
dikelola, sedangkan pemeriksaan operasional akan berfokus pada bagaimana agar
unit tersebut benar-benar berprestasi.
Pemeriksaan komprehensif (comprehensive auditing), adalah merupakan
integrasi dari berbagai unsur manajemen, operasional dan pemeriksaan keuangan
tradisional. Pemeriksaan komprehendif mencakup penilaian manajemen auditee,
operasi, pengendalian finansial dan sistem akuntansi untuk menetukan apakah
pengendalian dan mekanisme akuntabilitas telah memadai dan dapat
dipertanggungjawabkan kepada pemegang sahamnya.
Pada prinsipnya audit manajemen ada tiga tujuan untuk dicapai yaitu:
efisiensi, efektivitas, dan ekonomisasi (3E) operasi suatu organisasi.
Melakukan pemeriksaan manajemen ada tahapannya, tahap dari pemeriksaan
manajemen yang tipikal, yaitu:1) usulan dan pengenalan, 2) survai pendahuluan, 3)
penelaahan pendahuluan, 4) pengujian detil, 5) mengembangkan dan menelaah temuan
audit, 6) pelaporan dan 7) tidaklanjut setelah audit.
Pihak yang terlibat dalam pemeriksaan manajemen: auditee, klien dan
auditor.
Karakteristik Pemeriksaan manajemen:
1. Tujuan Menilai dan memperbaiki metode dan kinerja manajemen
2. Ruang lingkup Fungsi usaha atau sub unit yang saling berhubungan
3. Keperluan Opsional
4. Frekuensi Ad hoc
5. Orientasi waktu Berorientasi kemasa depan
6. Metoda Penekanan pada keterampilan interdisiplin
7. Realisasi Potensial
8. Persyaratan Laporan yang komprehensif termasuk tujuan ruang lingkup,
pelaporan pendekatan, temuan dan rekomendasi
9. Penerima Manajemen internal
Uji Kompetensi
1. Apa yang dimaksud dengan pemeriksaan manajemen?
2. Dari beberapa pendapat, pemeriksaan manajemen pada dasarnya menekankan
untuk mencapai efisiensi, efektivitas dan ekonomis (3E). Jelaskan pernyataan
tersebut !
3. Jelaskan perbedaan pemeriksaan manajemen dan pemeriksaan keuangan
dilihat dari karakteristik!
4. Dengan melakukan pemeriksaan manajemen manfaat apa yang diperoleh
pemeriksaan manajemen!
5. Jelaskan bagaimana melakukan pemeriksaan manajemen?
6. Apa yang merupakan elemen dari suatu laporan tipikal yang dikembangkan
dari suatu audit manajemen?
7. Berikan contoh dari area khusus dimana audit operasional/manajemen dapat
dilakukan!
8. Dalam melakukan audit manajemen sangat perlu membina, memeliharan dan
mempertahankan fundamental hubungan antar manusia, jelaskan!
Daftar Pustaka
A.H Millichamp, 1993, Auditing, An Instructional Manual for Accounting Students,
Sixth Edition, ELBS with DP Publication.
Amin Widjaja Tunggal, 1992, Management Audit-Suatu Pengantar, PT Rineka
Cpita.
Amin Widjaja Tunggal, 2007, Dasar-Dasar Audit Manajemen, Harvarindo.
Amin Widjaja Tunggal, 2000, Audit Manajemen Kontemporer, Edisi Revisi,
Harvarindo, Jakarta.
Arens, Alvin. A., Randal J. Elder, and Mark S. Beasley, 2003, Auditing and assurance
services: An Integrated approach (9th edition). Upper Saddle River, New
Jersey: Pearson Education, Inc.
Arens & Loebbecke, 1996, Auditing, edisi Indonesia, Salemba Empat.
Bayangkara, IBK. 2011, Audit Manajemen. Edisi Keenam. Salemba Empat. Jakarta.
Bayangkara, IBK, 2008, Audit Manajemen Prosedir dan Implementasi. Jakarta.
Salemba Empat, Jakarta.
Hamilton, Alexander, 1986, Management Audit: Maximizing Your Company
Efficiency and Effectiveness. Alexander Hamilton Institute.
Sukrisno Agoes, 2011, Auditing (Pemeriksaan Akuntan) 0leh Kantor Akuntan
Public, Edisi 4, Penerbit Salemba Empat.
Kerangka Isi Audit Berdasarkan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Audit Berdasarkan Balanced

Scorecard
Standar Kompetensi

Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan balanced scorecard, audit berdasarkan balanced
scorecard.
1.1 Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatru sistem pengukuran keberhasilan

manajemenyang meyakini bahwa jika perusahaan memiliki orang-orang dengan
kemampuan yang tepat dan sikap yang baik akan dapat melaksanakan strategic
business process sehingga value proposition dapat sampai dengan efektif kepada
konsumen dan pada akhirnya tercapai target keuangan yang strategis yang
meningkatkan shareholder value.
Empat persepektif scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka
pendek dan jangka panjang serta hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong
tercapainya hasil tersebut, yaitu:
1. Persepektif Finansial (Financial Perspective)
Jika kita suskses memberikan nilai kompetitif produk yang positif (value
propositio) kepada konsumen (dan mereka puas) dan kita efisien dalam
menjalankan proses internal, bagaimana hasilnya laporan keuangan?
2. Persepektif Pelanggan (Customer Perspective)
Mengapa konsumen membeli produk kita dan bukan produk kompetitor? Nilai
lebih apa yang harus kita tawarkan dalam produk kita?
3. Persepektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
Agar dapat manyampaikan dengan efektif nilai kompetitif produk yang positif
kepada konsumen, proses internal apa yang harus kita kembangkan sehingga
hasilnya lebih baik dari pada kompetitor kita?
4. Persepektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and growth
Perspective)
Untuk mengembangkan kemampuan/keahlian dan sikap dari personel kita agar
mereka dapat menjalankan proses internal bisnis dengan efektif, sistem/program
apa yang harus dijalankan?
Secara keseluruhan balance scorecard menerjemahkan visi dan strategi ke
dalam berbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat persepektif yang seimbang.
Balance scorecard terdiri dari berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan
juga berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang
diinginkan.
1.2 Audit Berdasarkan Balanced Scorecard
Audit berdasarkan balance scorecard pada dasarnya adalah suatu proses

audit yang dilandasi dengan semangat balance scorecard, yaitu kita mencoba
melihat keseimbangan antara empat (4) persepektif yang ada, yakni: persepektif
keuangan, persepektif pelanggan, persepektif proses bisnis internal, dan persepektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Dengan pendekatan balance scorecard ini auditor dituntut untuk tidak hanya
terpaku pada satu persepektif saja, tetapi harus menilai indikator-indikator lain agar
akar masalah yang sebenarnya (real root causes) dapat diidentifikasi dan suatu
rekomendasi yang realitis dan tepat guna dapat diberikan kepada Auditee.
Dalam pemeriksaan manajemen dengan pendekatan balance scorecard
seorang auditor juga dituntut untuk:
1. Proaktif
Auditor seyogianya tidak segan untuk berdiskusi dengan Shopfloor mengenai
permaslahan yang sedang mereka hadapi. Disini auditor dituntut mampu
mendengarkan keluhan dan problem pekerja yang sedang dihadapi oleh Auditee.
Hal ini penting untuk mencoba mengetahui permasalahan yang terjadi,
memahaminya dan pada akhirnya dapat memberikan solusi yang tepat.
2. Selalu Berpikir Positif dan Kreatif
Sebagai seorang konsultan, auditor harus selalu berpikir positif dan terbuka
terhadap informasi yang diterimanya sehingga diperoleh solusi-solusi yang
kreatif untuk memecahkan semua permasalahan yang dihadapi Auditee.
3. Membentuk Sinergi
Auditor harus mampu mengkaitkan dan menyeimbangkan ke 4 persepektif yang
ada serta mensinergikannya sehingga mampu membuat hasil yang spektakuler
dalam Cost reduction dan Earning Creation.
Untuk memberikan gambaran bagaimana suatu proses pemeriksaan
manajemen dengan pendekatan balance scorecard dapat diilustrasikan seperti
ilustrasi B.1
Ilustrasi B.1
Fakta di lapangan menunjukkan bahwa penjualan tidak sesuai dengan
target sehingga nilai penjualan lebih rendah dan profit turun
Faktor apa penyebab tidak tercapai target STD
Konsumen tidak membeli produk kita lagi
 Apakah harga pesaing lebih murah ?

 Apakah citra rasa pesaing lebih nikmat ?
 Apakah program promosi tidak menarik ?
 Apakah produk kita tidak tersedia di pasar karena keterbatasan
distributor ?
Lakukan survai market share bersama-sama dengan staf

marketing: gunakan metode survai dan parameter yang sama
 Proses kerja tidak efisien sehingga harga produkkita menjadi lebih

mahal dan tidak kompetitip
 Proses kreatif dan inovatif tidak berjalan dengan baik sehingga
produk kita tidak memiliki nilai lebih dibandingkan pesaing
 Proses delivery tidak efektif sehingga produk tidak tersedia di
pasar
Kenapa proses penciptaan produk yang

harganya kompetitip, diterima konsumen
dan tersedia di pasar tidak dapat
dilakukan ?
 SDM yang berkualitas tidak tersedia

 Turnover tinggi
 Training tidak terprogram dan tidak dilakukan secara rutin
 Career path tidak jelas sehingga terjadi demotivasi karyawan
 Kenapa SDM yang berkualitas tidak tersedia

 Kenapa turnover tinggi
 Kenapa training tidak terprogram dan tidak
dilakukan secara rutin
 Career path tidak jelas
Rangkuman
Balanced scorecard adalah suatru sistem pengukuran keberhasilan

manajemenyang meyakini bahwa jika perusahaan memiliki orang-orang dengan
kemampuan yang tepat dan sikap yang baik akan dapat melaksanakan strategic
business process sehingga value proposition dapat sampai dengan efektif kepada
konsumen dan pada akhirnya tercapai target keuangan yang strategis yang
meningkatkan shareholder value.
Audit dengan pendekatan balance scorecard ini auditor dituntut untuk tidak
hanya terpaku pada satu persepektif saja, tetapi harus menilai indikator-indikator lain
agar akar masalah yang sebenarnya (real root causes) dapat diidentifikasi dan suatu
rekomendasi yang realitis dan tepat guna dapat diberikan kepada Auditee
Uji Kompetensi
1. Apa yang dimaksud dengan balance scorecard ?

2. Audit manajemen dengan pendekatan balance scorecard untuk melihat
keseimbangan antara empat (4) persepektif, agar akar masalah yang sebenarnya
(real root causes) dapat diidentifikasi dan suatu rekomendasi yang realitis
dan tepat guna dapat diberikan kepada Auditee.Sebutkan dan jelaskan 4
persepektif yang dimaksud!
3. Apa yang diharapkan dari seorang auditor dalam pemeriksaan manajemen
dengan pendekatan balance scorecard ?
4. Bagaimana suatu proses pemeriksaan manajemen dengan pendekatan
balance scorecard?
Daftar Pustaka
Cpita.
Kerangka Isi Audit Pemasaran
Pengertian Audit Pemasaran
Posisi Audit Pemasaran dalam

Audit Manajemen
Langkah-langkah melakukan Audit

Pemasaran
Komponen Audit Pemasaran
Peranan Analisis SWOT dalam

Audit Pemasaran
Standar Kompetensi

Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan audit pemasaran, posisi audit pemasaran dalam audit
manajemen, langkah-langkah audit pemasaran, komponen audit pemasaran, peranan
analisis SWOT dalam audit pemasaran.
1.1 Audit Pemasaran

Apakah audit pemasaran?
Audit pemasaran didisain untuk memberikan strategist suatu pemahaman
yang jelas dari tiga dimensi: 1) posisi pasar organisasi sekarang, 2) sifat dari peluang
dan ancamam lingkungan, 3) kemampuan organisasi menanggulangi perkembangan
lingkungan; serta cara lain memberikan suatu perusahaan dasar untuk pengembangan
strategi.
Dinyatakan dalam bentuk sederhana, tujuan dari suatu korporat adalah
menjawab tiga (3) pertanyaan sentral, yaitu:
1. Dimana perusahaan sekarang?
2. Kemana perusahaan ingin pergi?
3. Bagaimana seharusnya perusahaan mengorganisasi sumber dayanya untuk
mencapai sana?
Kemudian audit merupakan alat, yaitu satu dari ketiga pertanyaan diatas
dijawab. Menurut Shuchman, audit pemasaran adalah suatu penelaahan yang
sistematis, kritikal, dan tidak memihak dari operasi pemasaran total: dari tujuan
dasar dan kebijakan serta asumsi-asumsi yang mendasari mereka dan juga metode,
prosedur, personil dan organisasi yang berlaku untuk mengimplementasi kebijakan dan
mencapai tujuan. Sedangkan menurut Kotler, audit pemasaran adalah
pengujian yang komprehensif, sistematis, independen, dan periodik/berkala dari
suatu perusahaan atau unit usaha-lingkungan pemasaran, tujuan, strategi dan
aktivitas dengan maksud untuk menentukan area masalah dan peluang serta
merekomendasikan suatu rencana tindakan untuk memperbaiki kinerja perusahaan.
Dari pendapat di atas, audit pemasaran menekan tiga komponen, yaitu:
1. Analisis mengenai lingkungan eksternal dan situasi internal
2. Penilaian kinerja masa lalu dan aktivitas-aktivitas sekarang
3. Identifikasi peluang dan ancaman masa yang akan datang
Tujuan dari audit ini adalah untuk memberikan strategist suatu pemahaman
yang jelas, baik peluang atau ancaman limgkungan, maupun kemampuan (kekuatan
dan kelemahan) pemasaran organisasi. Dalam melakukan ini strategist mulai
memfokus pada kekuatan lingkungan makro yang utama (politik/hukum,
ekonomi/demografis, sosial/budaya dan teknologi) yang mempengaruhi usaha;
selanjutnya mempertimbangkan faktor lingkungan mikro (pelanggan, pesaing,
distributor dan pemasok) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk beroperasi
secara efektif dipasar, kemudian inilah yang menjadi dasar untuk perencanaan
pemasaran dimasa mendatang.
1.2 Posisi Audit Pemasaran dalam Audit Manajemen
Menurut Richard MS Wilson dkk, rasionalitas untuk audit pemasaran adalah

sejumlah cara dapat dianggap berasal dari ide/gagasan yang secara umum dikenal
dan secara luas diterima dari audit finansial/keuangan yang bersama dengan audit
dari area fungsional lain (seperti: produksi, personalia) merupakan bagian dari audit
manajemen secara keseluruhan; sifat dari hubungan ini digambarkan sebagai berikut:
AUDIT
MANAJEMEN
AUDIT
KEUANGAN
AUDIT
PERSONEL
AUDIT
PRODUKSI
AUDIT PEMASARAN
Eksternal (Peluang dan Ancaman)
1. Faktor-faktor lingkungan usaha dan ekonomi (politik, ekonomi, sosial/budaya,
dan teknologi)
2. Pasar
3. Kompetisi
Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
1. Kinerja organisasi dan struktur
2. Operasi dan sumber daya:
a. Tujuan pemasaran
b. Strategi pemasaran
c. Sistem informasi
d. Sistem perencanaan
e. Sistem pengendalian
f. Efisiensi fungsional
g. Efisiensi antar fungsional
h. Analisis kemampulabaan i.
Analisis efektivitas biaya.
Gambar 3.1: Tempat audit pemasaran dalam audit manajemen (Richard Ms Wilson dkk.)
1.3 Langkah-Langkah Audit Pemasaran
Dalam melakukan audit pemasaran ditetapkan suatu prosedur dengan

langkah-langkah yang bijak, sehingga auditor berargumentasi, pendekatan memastikan
suatu tingkat konsistensi yang memungkinkan suatu perbandingan dari suatu periode
ke periode yang lain.
Menurut Grashof, langkah-langkah audit pemasaran, yaitu:
1. Aktivitas pra-audit, yaitu: auditor memutuskan cakupan yang tepat dan fokus
dari audit
2. Pengumpulan informasi pada area yang mempengaruhi kinerja pemasaran
organisasi. Informasi tersebut secara ripikal menyangkut:
1) industri
2) pasar
3) perusahaan
4) produk
5) penetapan harga
6) promosi
7) distribusi
3. Analisis informasi
4. Formulasi dari rekomendasi
5. Pengembangan dari program implementasi
Sedangkan menurut Cannon, langkah-langkah audit pemasaran, yaitu:
Langkah 1: Mendefinisikan pasar
Unsur-unsur penting:
Mengembangkan:
 Pernyataan tujuan dalam arti manfaat
 Ruang lingkup produk
 Ukuran, tingkat pertumbuhan, tahap kematangan, keperluan strategi utama
vs strategi selektif
 Persyaratan untuk keberhasilan
 Definisi yang berbeda dari yang di atas berdasaekan kompetitor/pesaing
 Definisi yang digunakan oleh perusahaan
Langkah 2: Menentukan diferensial kinerja
 Menilai kinerja industri dan perbedaan perusahaan
 Menentukan perbedaan dalam produk, aplikasi, geografi dan saluran
distribusi
 Menentukan perbedaan menurut kumpulan pelanggan Langkah
3: Menentukan perbedaan dalam program kompetitif
Mengidentifikasi dan menilai perusahaan individual untuk:
 Strategi pengembangan pasar
 Strategi pengembangan produk
 Strategi pembiayaan dan administrative serta dukungan
Langkah 4: Membuat riwayat strategi pesaing
 Membuat riwayat setiap pesaing yang signifikan dan/atau tipe yang berbeda
dari strategi bersaing.
 Membandingkan strategi sendiri dengan pesaing
Langkah 5: Menentukan struktur perencanaan strategi
Apabila ukuran dan kompleksitas memadai:
 Menetapkan unit perencanaan atau sel-sel dan menandakan dimensi yang
utama dan tambahan
 Melakukan penugasan oerganisasional terhadap manajer produk, manjer
industri dan yang lain.
1.4 Komponen Audit Pemasaran

Menurut Kotler terdapat enam (6) dimensi khusus yang merupakan kepentingan
lansung bagi auditor pemasaran, yaitu:
1. Audit lingkungan pemasaran, yang mencakup analisis kekuatan ekonomi
makro yang utama dan kecendrungan dalam lingkungan tugas organisasi. Ini
termasuk pasar, pelanggan, pesaing, distributor, dealer, dan pemasok.
2. Audit strategi pemasaran, yang memfokuskan pada penelaahan dari tujuan
dan strategi pemasaran organisasi, dengan penelaahan untuk menentukan
bagaimana kecocokan tujuan dan strategi tersebut terhadap lingkungan pasar
sekarang dan yang diramalkan.
3. Audit organisasi pemasaran, aspek audit ini mengikuti dari yang ke dua dan
memberi perhatian secara khusus pada penilaian kemampuan struktur
organisasi dan kesesuaian untuk menerapkan strategi yang diperlukan untuk
mengembangkan lingkungan.
4. Audit sistem pemasaran, yang mencakup mutu dari sistem untuk analisis,
perencanaan dan pengendalian.
5. Audit produktivitas pemasaran, yang menguji kemungkinan aspek-aspek
yang berbeda dari program pemasaran dan efektivitas biaya dari berbagai
tingkat pengeluaran pemasaran.
6. Audit fungsi pemasaran, yang mencakup penilaian yang rinci dari seriap
unsur bauran pemasaran.
Untuk mendapat data/informasi pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan
setiap area sebagai berikut:
I. Audit Lingkungan Pemsaran
A. Lingkungan Makro
1. Politik/Hukum/Fiskal
1) Bagaimana pengembangana hukum tampaknya, secara nasional maupun
ienternasional yang dapat mempengaruhi strategi dan taktik pemasaran?
2) Badan pemerintah yang mana (local, nasional, dan internasional) harus
dimonitor?
3) Pemgembangan apa tampaknya akan terjadi dalam area seperti keamanan produk,
pengendalian polusi, liabilitas produk, pelabelan, pengemasan, advertensi, dan
pengendalian harga, pengendalian polusi dan pengaturan kepegawaian yang
akan mempengaruhi perencanaan pemasaran?
4) Perubahan apa yang tampaknya terdapat dalam tingkat perpajakan langsung
dan tak langsung?
5) Apakah tingkat resiko politis tampaknya meningkat atau menurun?
6) Bagaimana hubungan dengan negara lain, regim dan blok perdagangan yanga
tampaknya berkembang, dan implikasi apa yang mungkin untuk pemasaran?
7) Bagaimana tampaknya praktek serikat dagang dalam jangka pendek,
menengah dan jangka panjang?
8) Apakah kebijakan yang berhubungan dengan nasionalisasi atau privatisasi
tampaknya akan berubah?
2. Ekonomi/Demografi
1) Apa yang tampaknya akan terjadi dalam jangka pendek, menengah dan jangka
panjang terhadap tingkat inflasi, pengangguran, ketersediaan kredit dan
tabungan?
2) Tingkat pertumbuhan ekonomi dan tingkat pendapatan apa yang diramalkan baik
untuk pasar organisasi sekarang atau potensial?
3) Perubahan apa terhadap ukuran, struktur dan distribusi regional dari populasi
yang tampaknya akan terjadi?
3. Sosial/Budaya
1) Perubahan apa terhadap gaya hidup konsumen dan nilai yang akan terjadi?
2) Apa perubahan sikap terhadap usaha dan produk/jasa yang dihasilkan oleh
organisasi akan terjadi?
3) Perubahan sikap apa yang akan terjadi terhadap area, seperti pemerintahan,
media dan polusi?
4. Teknologi
1) Perubahan apa yang akan terjadi dalam area teknologi produk dan proses?
2) Substitusi generic apa akan menggantikan produk organisasi?
3) Bagaimana baiknya organisasi ditempatkan untuk menanggulangi dan/atau
mengkapitalisasi perubahan demikian?
5. Ekologi
1) Apa yang tampaknya akan terjadi terhadap biaya dan ketersediaan sumber
daya alam sertaaenergi yang dibutuhkan oleh oeganisasi?
2) Terdapat rencana kontingensi apa untuk menanggulangi kekurangan dan
peningkatkan harga yang mendadak?
3) Apa terdapat suatu perhatian mengenai peranan organisasi dan konservasi dan
polusi?
B. Lingkungan Tugas
1. Pasar
1) Apa yang akan terjadi terhadap ukuran, tingkat pertumbuhan dan distribusi
geografi dari pasar organisasi?
2) Segmen pasar mana yang ada? Bagaimana segmen pasar tersebut tampaknya
berkembang dan yang mana menawarkan peluang yang terbesar?
3) Apakah timbul segmen pasar yang baru?
4) Apakah muncul prioritas pasar yang baru atau berbeda?
5) Ruang lingkup apa yang ada untuk pengembangan pasar lebih jauh?
6) Perubahan apa dalam pola pemakaian dapat diidentifikasikan?
7) Apakah syarat dan kondisi penjualan berubah?
2. Pesaing
1) Perubahan apa yang tampaknya akan terjadi dalam struktur dan intensitas dari
kompetisi?
2) Siapa pesaing utama sekarang dan dengan cara apa mereka akan berubah?
Apakah tampaknyaterdapat pendatang baru ke pasar?, apabila semikian
kemampuan dan tujuan apa yang dipunya pendatang?
3) Apa kekuatan dan kelemahan utama dari setiap pesaing?
4) Apa tujuan strategi dan tingkat kemampulabaan dari setiap pesaing?
5) Kecendrungan apa yang dapat didentifikasi dala pola kompetisi pada masa
yang akan datang dan substitusi untuk produk/jasa organisasi?
6) Pola produk atau pengembangan pasar apa yang dapat diidentifikasi diantara
pesaing?
7) Apakah terdapat suatu perubahan yang tampaknya akan terjadi dalam pola
pangsa pasar? Apakah terdapat pesaing yang muncul untuk mengejar suatu
strategi memperoleh pangsa pasar yang agresif? Apabila demikian, bagaimana
memperlengkapi untuk melakukannya, apa implikasi untuk dasar komprtisi,
dan apa kemungkinan keberhasilan?
8) Sejauhmana disversifikasi antara seriap pesaing? kaitan internsional apa yang
dijumpai setiap pesaing ?
9) Apa pola kepemilikan diantara seriap pesaing dan tingkat sumber daya apa
yang dimiliki?
10) Hambatan masuk dan keluar apa yang ada sekarang? Dengan cara apa hal ini
dapat berubah?
3. Distributor dan Dealer
1) Perubahan apa yang akan terjadi dalam struktur jaringan kerja distribusi?
2) Apa tingkat efisiensi dan potensial pertumbuhan dari setiap saluran?
3) Saluran apa yang sekarang kurang diekploitasikan?
4) Berapa biaya dan ramalan ketersediaan untuk fasilitas pergudangan dan
transportasi?
4. Pemasok
1) Perubahan apa yang akan terjadi dalam jaringan kerja pemasok dan pengaruh
apa hal ini terhadap keseimbangan kekuasaan?
2) Sumber penawaran baru apa yang muncul?
3) Apa tujuan dan strategi dari pemasok utama?
4) Perubahan apa yang terjadi dalam pola penjualan pemasok?
5. Advertensi dan agen hubungan kemasyarakatan
1) Bagaimana efektifnya usaha dari agen advertensi dan hubungan
kemasyarakatan perusahaan?
2) Kecendrungan apa dalam prkatek peragenan muncul?
II. Audit Strategi Pemasaran
1. Misi Perusahaan
1) Bagaimana pernyataan misi secara jelas dinyatakan dan realities?
2) Sejauhmana pernyataan misi konsisten dan cocok dengan tujuan korporat dan
pemasaran?
2. Tujuan Korporat dan Pemasaran
1) Apakah tujuan korporat dan pemsaran memberikan petunjuk yang jelas untuk
perencanaan dan pengendalian pemasaran?
2) Apakah tujuan tersebut konsisten dengan posisi, kemampuan, dan peluang
organisasi?
3) Apakah tujuan untuk setiap unit usaha secara jelas dinyatakan, realities dan
konsisten dengan tujuan pemasaran secara keseluruhan?
3. Strategi Pemasaran
1) Bagaimana strategi pemasaran secara jelas dinyatakan dan tepat?
2) Apakah strategi tersebut meyakinkan? Apakah strategi tersebut dengan baik
dikomunikasikan?
3) Apakah strategi tersebut mempertimbangkan secara penuh keadaan
ekonomis, tahap yang dicapai pada daur hidup produk, dan strategi pesaing?
4) Apakah dasar untuk segmentasi pasar tepat?
5) Sejauhmana terdapat euang lingkup untuk mengembangkan dan memperbaiki
metode segmentasi?
6) Bagaimana ketepatan dari profit seriap segemen?
7) Bagaimana baiknya strategi “positioning” dikembangkan untuk setiap
segmen? Apakah terdapat ruang lingkup untuk memposisi kembali agar
memperkuat sikap mental bersaing?
8) Apakah sumber daya yang tersedia cukup dan cocok dialokasikan ke
berbagai unsure bauran pemasaran yang berbeda?
9) Apakah terdapat ruang lingkup mengalokasi kembali untuk mencapai tingkat
efektivitas kerja yang lebih besar?
10) Apakah terdapat pengendalian yang memadai yang dibangun dalam strategi?
III. Audit Organisasi Pemasaran
1. Fungsi dan Aktivitas Pemasaran
1) Apakah fungsi pemasaran dipimpin oleh seorang dengan wewenang dan
tanggungjawab yang cukup atas area dari aktivitas organisasi yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan?
2) Apakah aktivitas pemasaran secara optimal distruktur sepanjang fungsional,
produk, pemakai akhir dan lini geografis?
3) Kebutuhan dan ruang lingkup apa yang ada untuk mengubah pola wewenang
dan tanggungjawab sekarang?
2. Efisiensi Fungsional
1) Apakah lini komunikasi dan hubungan kerja antara pemasaran dan area lain
dari usaha efektif?
2) Ruang lingkup apa yang ada untuk memperbaiki dan mengembangkan
hubungan ini?
3) Kebutuhan apa yang ada untuk pelatihan, motivasi, supervisi, evaluasi, dan
pengendalian?
IV. Audit Sistem Pemasaran
1. Sistem Informasi
1) Apakah SIM memberikan informasi yang cukup akurat dan tepat waktu
mengenai pengembangan pasar?
2) Apakah informasi ini disajikan dalam format yang paling tepat?
3) Apakah riset pasar jenis yang benar dilakukan dengan cukup dan hasilnya
secara penuh dan tepat digunakan?
4) Ruang lingkup apa yang ada untuk memperbaiki metode pasar dan peramalan
penjualan?
5) Apakah informasi yang dihasilkan oleh SIM dikomunikasikan ke jaringan
kerja staf yang sesuai?
2. Sistem Perencanaan
1) Bagaimana efisien dan baiknya sistem perencanaan disusun?
2) Terdapat ruang lingkup dan rencana apa untuk pengembangan lebih jauh?
3. Sistem Pengendalian
1) Apakah prosedur pengendalian memberikan strategist dengan gambaran yang
cukup jelas dan akurat mengenai kinerja absolut dan relatif?
2) Apakah kinerja dari produk individual, pasar dan saluran distribusi dimonitor
secara memadai dan reguler?
3) Bagaimana seringnya biaya pemasaran diuji dan diabsahkan?
4) Apakah prilaku dimodifikasi mengingat umpan balik dari sistem
pengendalian?
4. Sistem Produk Baru
1) Bagaimana baiknya prosedur untuk mengumpulkan, menghasilkan dan
menilai gagasan produk baru diorganisasikan?
2) Apakah riset dan analisis yang memadai dilakukan sebelum meneruskan
gagasan produk baru?
3) Apakah tingkat produk dan pengujian pasar memadai?
4) Apakah tingkat dari pengembangan produk baru dan modifikasi produk
cukup mencapai tujuan pemasaran?
5) Apakah tingkat keberhasilan produk baru memuaskan? Apakah lebih baik
atau lebih buruk daripada apa yang ada pada pesaing utama?
V. Audit Produktivitas Pemasaran
1. Analisis kemampulabaan
1) Bagaimana kemampulabaan setiap produk organisasi, pasar, daerah, dan
saluran distribusi?
2) Apakah perusahaan harus masuk atau keluar dari suatu segmen pasar?
3) Apakah terdapat kebutuhan untuk ekspansi atau kontraksi dalam suatu pasar?
4) Bagaimana tingkat kemampulabaan organisasi dibandingkan dengan pesaing
utamanya?
2. Analisis Efektivitas Biaya
1) Apakah terdapat area pemsaran yang tampak terjadi biaya yang ridak realities?
2) Apakah terdapat ruang lingkup untuk reduksi biaya?
3) Apakah biaya dimonitor secara memadai, reguler, dan ketat?
4) Apakah terdapat ruang lingkup untuk memodifikasi pendekatan terhadap
penganggaran dan pengendalian untuk memastikan alokasi sumber daya yang
lebih baik?
5) Apakah setiap orang mempunyai tanggungjawab untuk mengukur efektivitas
biaya?
VI. Audit Fungsi Pemasaran
1. Produk
1) Apa tujuan lini produk?
2) Bagaimana kesesuaian dari tujuan tersebut?
3) Bagaimana keseringan tujuan tersebut dinilai kembali?
4) Apakah bauran produk sekarang mencapai tujuan?
5) Produk apa yang harud diafkirkan?
6) Modifikasi produk apa yang harus silakukan?
7) Produk apa yang harus ditambah ke lini?
8) Bagaimana baiknya lini produk dikelola?
9) Apa yang merupakan kekuatan dan kelamahan khusus dari lini produk?
10) Bagaimana lini produk dibandingkan dengan apa yang ada pada pesaing
oerganisasi?
11) Sejauhmana lini produk berdiferensiasi dari apa yang ada pada pesaing?
2. Harga
1) Terdapat tujuan penetapan harga, strategi, dan prosedur apa yang ada?
2) Bagaimana kesesuaian dari tujuan penetapan harga?
3) Bagaimana konsistennya penetapan harga melalui jajaran produk?
4) Apakah keunggulan penuh diambil atas peluang laba ketika menetapkan
harga opsi produk?
5) Apakah pendirian penetapan harga proaktif atau reaktif?
6) Apakah perhatian cukup diberikan terhadap criteria bersaing ketika
menetapkan harga?
7) Pengetahuan apa yang ada pada tujuan pesaing, biaya, dan tingkat harga?
8) Apakah harga pesaing secara reguler dimonitor dan ditelaah?
9) Apakah harga organisasi sejalan dengan persepdi atas nilai produk dari
pelanggan dan distributor?
10) Apakah promosi harga dilakukan dengan cukup?
11) Pada tingkat apa dalam organisasi keputusan penetapan harga dilakukan?
12) Apakah keputusan penetapan harga secara penuh diintegrasikan dengan
keputusan pemasaran yang lain?
13) Bagaiman responsifnya harga terhadapp perubahan yang mendadak?
3. Distribusi
1) Apa tujuan dan strategi distribusi yang dikejar?
2) Apakah tingkatan dari cakupan pasar sudah memadai?
3) Kebutuhan apa dan ruang lingkup apa yang ada untuk perbaikan dalam
pelayanan?
4) Bagaimana efektifnya distributor dan daeler beroperasi?
5) Pengatahuan apa yang ada terhadap struktur dan biaya distribusi dari
pesaing?
6) Apakah terdapat kebutuhan atau ruang lingkup untuk perubahan yang akan
dilakukan terhadap saluran distribusi yang sekarang digunakan?
7) Dimana keseimbangan kekuasaan terletak dalam saluran? Dengan cara apa
keseimbangan kekuasaan itu berubah dan apa implikasinya?
8) Bagaimana baiknya saluran distribusi dimotivasi?
9) Bagaimana pentingnya produk organisasi terhadap saluran?
10) Apakah distributor mempunyai pengetahuan produk yang memadai?
Pelatihan apa yang ada?
11) Ruang lingkup apa yang ada untuk lebih memotivasi dealer dalam jangka
pendek dan panjang?
12) Tingat loyalitas apa yang ada dari dealer dan distributor? Apakah memadai?
Ruang lingkup apa yang ada untuk memperkuat loyalitas tersebut?
4. Tenaga Penjual
1) Apa tujuan jangka pendek dan jangka panjang dari tenaga penjualan?
2) Apakah tenaga penjualan cukup besar untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan?
3) Apakah organisasi dan struktur tenaga penjualan cocok dengan permintaan
dari pasar?
4) Apakah tenaga penjualan memberikan penekanan pada volume atau
kemampulabaan?
5) Apakah tenaga penjualan secara penuh menyadari laba yang berhubungan
dengan komponen lini produk yang berbeda?
6) Apakah tenaga penjualan secara penuh diberitahu tujuan pemasaran, program
pemasaran, dan pengembangan pasar?
7) Apakah terdapat pelatihan tenaga penjual yang memadai?
8) Apakah tenaga penjualan secara baik dimotivasi? Apakah menggunakan
sistem insentif?
9) Apakah tujuan penjualan realities?
10) Apakah kinerja penjualan dan laba diukur dan hasilnya diberi umpan balik
kepada staf penjualan?
11) Apakah perputaran staf penjualan terlalu tinggi? Apabila ya, apa yang dapat
dilakukan untuk menguranginya?
12) Bagaimana tenaga penjual dibandingkan dengan apa yang ada pada pesaing?
13) Bagaimana tenaga penjual dipandang oleh pelanggan?
14) Apakah tenaga penjual digunakan sebagai suatu alat untuk memonitor
pengembangan pasar?
5. Advertensi dan Promosi
1) Apa tujuan promosi? Apakah mereka cukup memberikan tujuan pemasaran
secara keseluruhan?
2) Bagaimana anggaran ditetapkan? Apakah perhatian ayang cukup diberikan
terhadap tingkat pengeluaran dan pola pesaing?
3) Terdapat pengendalian apa terhadap pengeluaran advertensi?
4) Bagaimana efektifnya daya tarik promosi?
5) Bagaimana riset advertensi dilakukan?
6) Bagaimana baiknya pemilihan media?
7) Bagaimana regulernya kinerja agen advertensi ditelaah?
8) Bagaimana pentingnya akun bagi agen?
9) Apakah promosi penjualan digunakan secara reguler? Apakah mereka
efektif?
10) Bagaimana efektifnya program publisitas?
11) Apakah Sponsorship digunakan secara efektif?
12) Siapa yang bertanggungjawab untuk publisitas?
13) Bagaimana tolok ukur efektivitas yang digunakan untuk advertensi, promosi
penjualan dan hubungan kemasyarakatan?
14) Bagaimana kampanye advertensi dan promosi dibandingkan dengan yang ada
pada pesaing?
1.5 Peranan Analisis SWOT dalam Audit Pemasaran

Berdasarkan jawaban atas daftar pertanyaan area tersebut dianalisis agar
menghasilkan temuan yang memfokus pada kekuatan internal dan kelemahan kunci
dihubungkan dengan peluang dan ancaman eksternal utama, sehingga strategist
dapat merencanakan perencanaan pada tingkat fungsional atau korporat, maka jawaban
tersebut dianalisis, salah satunya adalah metode SWOT.
Dalam menguji peluang dan ancaman untuk mengikuti kecendrungan dan
pengembangan, suatu peluang dapat dipandang sebagai setiap sektor pasar yang
suatu perusahaan dapat menikmati keunggulan bersaing. Peluang tersebut dapat dinilai
sesuai dengan daya tariknya dan kemungkinan berhasil dalam area yang digambarkan
sebagai berikut:
Gambar 3.2: Matrik Peluang
Sel 1 terdiri dari peluang yang menawarkan ruang lingkup yang terbesar dan
manajemen harus memfokus pada sel ini. Sel 4 sebaliknya, menyajikan peluang
tersebut yang baik terlalu kecil ataupun yang organisasi tampaknya tidak dapat
mengekploitasi secara efektif. Sel 2 dan 3 menawarkan daya tarik tertentu, dan
manajemen harus menguji sel-sel ini dengan hati-hati untuk melihat apakah baik untuk
memperbaiki daya tarik atau meningkat kemungkinan keberhasilan.
Kemungkinan keberhasilan dipengaruhi oleh beberapa faktor, akan tetapi
kebanyakan sudah jelas oleh sejauhmana kekuatan organisasi, dan khusunya
kompetensi distintifnya (distinctive competence), menandingi persyaratan
keberhasilan kunci untuk beroperasi secara efektif dalam pasar target dan melebihi apa
yang ada pada persaingannya.
Pada waktu yang bersamaan ketika membangkitkan peluang, lingkungan
eksternal juga menimbulkan serangkaian ancaman (tantangan yang timbul dari
kecendrungan yang tidak menguntungkan atau pengembangan dalam lingkungan
yang dalam keriadaan suatu tanggapan organisasional yang jelas akan
mengakibatkan erosi posisi pasar perusahaan). Ancaman dapat digolongkan
berdasarkan keseriusan dan kemungkinan terjadinya, sebagai ilustrasi sebagai
berikut.
Gambar 3.3: Kemungkinan Terjadi
Ancaman dalam sel I adalah serius dan mempunyai kemungkinan terjadi
yang tinggi, karena hal tersebut, strategist perlu memonitor pengembangan secara
ketat dan mempunyai suatu rencana kontingensi yang rinci untuk menanggulangi
setiap perubahan yang terjadi. Ancaman dalam sel II dan III perlu secara ketat
dimonitor apabila mereka menjadi kritikal. Pada tahap ini, perencanaan kontingensi
tampaknya tidak perlu.Ancaman dalam sel IV sangat kecil dan dapat diabaikan.
Dalam menggabungkan suatu peluang dan ancaman utama yang dihadapi
perusahaan, strategist berusaha mencapai suatu tolok ukur dari daya tarik pasar
secara keseluruhan. Pada dasarnya terdapat empat (4) kemungkinan, yaitu:
1. Usaha yang ideal (ideal business) yang bercirikan berbagai peluang yang sedikit
dan kemungkinan adanya ancaman.
2. Usaha spekulasi (speculative business) yang tinggi baik dalam peluang ataupun
ancaman
3. Usaha yang matang (mature business) yang rendah baik peluang ataupun
ancaman
4. Usaha yang mengganggu (troubled business) yang rendah dalam peluang akan
tetapi tinggi dalam ancaman.
Untuk menilai kekuatan dan kelemahan organisasi (pemasaran), dari
pertanyaan area tersebut di atas dapat dimodifikasi seperlunya, setiap faktor yang
dinilai manajemen atau konsultan luar sesuai dengan apakah merupakan kekuatan
dasar, keuatan marjinal, faktor netral, kelemahan marjinal, atau kelemahan dasar.
Dengan mengkaitkan penilaian ini, maka suatu gambaran umum mengenai kekuatan
dan kelemahan oerganisasi muncul. Sudah tentu tidak semua faktor ini adalah sama
pentingnya, baik dalam arti absolut maupun pada saat faktor tersebut mengakibatkan
keberhasilan dalam suatu peluang usaha yang khusus. Karena hal tersebut, setiap faktor
harus juga diberi penilaian (tinggi, menengah, atau rendah) baik untuk usaha secara
keseluruhan atau untuk suatu pesaing pemasaran khusus. Menggabungkan kinerja dan
tingkat kepentingan dalam cara ini mengakibatkan empat (4)
kemungkinan terjadi, ini diilustrasikan dalam gambar berikut:
I II
Mengkonsentrasikan usaha Mempertahankan usaha
III IV
Prioritas rendah Kemungkinan kelebihan
investasi
Gambar 3.4: Matrik Kinerja-Kepentingan

Sel I terdiri dari faktor-faktor yang penting, akan tetapi organisasi pada saat
sekarang berprestasi secara jelek. Karena hal ini, organisasi perlu mengkonsentrasi
pada memperkuat faktor-faktor tersebut. Sel II ini terdiri dari faktor-faktor yaitu
perusahaan telah kuat, akan tetapi perusahaan perlu mempertahankan kekuatannya. Sel
III ini terdiri dari faktor-faktor yang tidak penting, perbaikan disini sering diinginkan,
mempunyai prioritas yang rendah. Sel IV ini terdiri dari faktor-faktor yang tidak
penting, yaitu (kemungkinan hasil dari investasi yang berlebihan pada masa lalu) usaha
tidak perlu kuat. Dengan dasar analisis ini, sudah jelas bahwa walaupun ketika suatu
perusahaan mempunyai kekuatan utama dalam area khusus, kekuatan tersebut tanpa
kecuali atau perlu menerjemahkan kedalam suatu keunggulan bersaing.
Contoh Audit Pemasaran
Candy Company merupakan sebuah perusahaan permen berukuran menengah yang terletak Denpasar
membuat permen rasa brendi yang didasaekan pada orang dewasa. Dalam dua tahun terakhir
penjualan dan labanya sangat kecil. Manajemen puncak merasa persoalan terletak pada tenaga
penjualan: “mereka tidak bekerja keras atau cukup pintar”. Untuk memperbaiki keadaan, manajemen
merencanakan untuk memperkenalkan sistem kompensasi insentif baru dan menyewa pelatih tenaga
penjualan untuk melatih mereka dalam teknik barang dagangan dan penjualan modern. Akan tetapi
sebelum merencanakan rencana tersebut, manajemen memutuskan untuk menyewa konsultan
pemasaran untuk melakukan audit pemasaran. Auditor mewawancarai manajer, pelanggan,
perwakilan penjualan dan dealer dan meneliti berbagai data. Berikut ini temuan-temuan auditor tersebut.
Lini produk perusahaan terutama terdiri dari 18 produk, adalah kebanyakan permen
batangan. Dua merek pemimpin perusahaan telah memasuki siklus hidup dewasa dan menjelaskan 76
% dari penjualan total. Perusahaan telah melihat adanya perkembangan yang cepat pada pasar
makanan ringan dan permen coklat tetapi belum melakukan langkah apa-apa.
Akhir-akhir ini perusahaan meneliti profil pelanggannya. Produk perusahaan terutama menarik
bagi konsumen berpendapatan rendah dan orang tua. Responden yang diminta untuk menilai
produk coklat candy dibandingkan dengan produk pesaing, menjelaskan bahwa produk candy sebagai
“berkualitas rata-rata dan agak kuno”.
Perusahaan menjual produknya kepada pedagang permen yang besar dan supermarket besar.
Tenaga penjualannya mengunjungi banyak pengecer kecil yang dijangkau oleh pedagang permen, untuk
membangun tempat pajang dan memberikan ide, tenaga penjualannya juga mengunjungi
banyak pengecer kecil yang tidak terliput oleh pedagang besar. Perusahan berhasil melakukan
penetrasi kepada pengecer kecil, meskipun tidak dalam semua segmen, seperti segmen restoran yang
tumbuh dengan cepat. Pendekatan utamanya kepada perantara adalah strategi “sell in”, diskon,
kontrak eklusif dan pembiayaan persediaan. Pada saat yang sama, perusahaan belum melakukan
penetrasi rantai barang dagangan masal secara memadai. Pesaingnya lebih mengandalkan pada
periklanan konsumen masal dan barang dagangan dalam toko dan lebih berhasil dengan pedagang
masal.
Anggaran pemasaran perusahaan ditetapkan 15% dari penjualan totalnya, dibandingkan dengan
anggaran pesaing yang mendekati 20%. Sebagian besar anggaran pemasaran ini digunakan untuk
mendukung aktivitas tenaga penjualan, dan sisanya untuk periklanan; anggaran untuk promosi
konsumen sangat terbatas. Anggaran periklanan terutama digunakan untuk iklan yang sidatnya
mengingatkan kepada dua produk pemimpin perusahaan. Produk baru jarang dikembangkan, dan jika
dikembangkan, mereka diperkenalkan kepada pengecer dengan menggunakan “strategi mendorong”.
Organisasi pemasaran dikepalai oleh seorang wakil presiden penjualan. Manajer
penjualan, manjer penelitian pemasaran, dan manajer periklanan memberikan laporan kepada wakil
presiden penjualan. Wakil presiden penjualan lebih tertarik pada aktivitas tenaga penjualan dan
kurang memberikan perhatian pada fungsi pemasaran lainnya. Tenaga penjualan ditugaskan ke berbagai
wilayah penjualan yang dikepalai oleh manajer-manajer wilayah.
Auditor pemasaran menyimpulkan bahwa masalah peusahaan tidak akan dapat dipecahkan
dengan tindakan-tindakan yang diambil untuk memperbaiki tenaga penjualannya. Masalah tenaga
penjualan merupakan gejala dari masalah yang sulit dijelaskan yang sedang terjadi dalam perusahaan.
Auditor tersebut mempersiapkan laporan pada manajemen yang berisikan temuan dan rekomendasi yang
disajikan sebagai berikut:
Temuan
 Lini produk perusahaan tidak seimbang dan membahayakannya. Dua produk pemimpin
mewakili 76% penjualan total dan tidak mempunyai potensi pertumbuhan.
 Tujuan pemasaran tidak jelas dan realities.
 Strategi perusahaan tidak memperhitungkan perubahan pada pola didtribusi atau ditujukan
untuk melayani pasar yang sangat cepat berubah.
 Perusahaan dikelola dengan organisasi penjualan daripada organisasi pemasaran.
 Bauaran pemasaran perusahaan, tidak seimbang, dengan terlalu banyak pengeluaran pada
tenaga penjualan dan pengeluaran pada periklanan kurang memadai.
 Perusahaan tidak memiliki prosedur untuk mengembangkan atau meluncurkan produk lain
dengan berhasil. Upaya penjualan perusahaan tidak diarahkan pada usaha yang
menguntungkan.
Rekomendasi Jangka Pendek
☞ Meneliti lini produk saat ini dan membuang produk berkinerja marginal.
☞ Mengalihkan beberapa pengeluaran pemasaran yang semula untuk mendukung produk yang telah
dewasa ke produk yang lebih baru.
☞ Mengalihkan penekanan bauran pemasaran dari penjualan langsung ke periklanan nasional,
khususnya untuk produk baru
☞ Mengadakan studi profil pasar terhadap segmen pasar permen yang paling cepat pertumbuhannya
dan mengembangkan rencana untuk memasuki segmen tersebut.
☞ Menginstruksikan kepada tenaga penjual untuk mengabaikan outlet kecil dan tidak menerima
pesanan di bawah 20 barang. Selain itu menghilangkan upaya duplikasi dari perwakilan
penjualan dan kunjungan kepada pedagang besar yang sama.
☞ Melaksanakan program pelatihan penjualan dan rencana kompensasi yang lebih baik.
Rekomendasi Jangkan Menengah Sampai dengan Jangka Panjang

☞ Menarik wakil presiden pemasaran yang berpengalaman dari luar perusahaan
☞ Menetapkan tujuan pemasaran yang formal dan operasional.
☞ Memperkenalkan konsep manajer dalam organisasi pemasaran.
☞ Melaksanakan program pengembangan produk baru yang efektif.
☞ Mengembangkan nama merek yang kuat.
☞ Menemukan cara untuk memasarkan merek perusahaan kepada took-toko secara lebih efektif.
☞ Meningkatkan pengeluaran pemasaran menjadi 20% dari penjualan.
☞ Mereorganisasi fungsi penjualan dengan menspesialisasikan perwakilan penjualan menurut
saluran distribusi.
☞ Menetapkan tujuan penjualan dan mendasarkan kompensasi penjualan pada kinerja laba kotor.
Rangkuman
Audit pemasaran adalah pengujian yang komprehensif, sistematis,
independen, dan periodik/berkala dari suatu perusahaan atau unit usaha-lingkungan
pemasaran, tujuan, strategi dan aktivitas dengan maksud untuk menentukan area
masalah dan peluang serta merekomendasikan suatu rencana tindakan untuk
memperbaiki kinerja perusahaan.
Menurut Grashof, langkah-langkah audit pemasaran, yaitu:
1. Aktivitas pra-audit, yaitu: auditor memutuskan cakupan yang tepat dan fokus
dari audit
2. Pengumpulan informasi pada area yang mempengaruhi kinerja pemasaran
organisasi. Informasi tersebut secara ripikal menyangkut: 1) industri, 2)
pasar, 3) perusahaan, 4) produk, 5) penetapan harga, 6) promosi, 7)
distribusi, 8) Analisis informasi
3. Formulasi dari rekomendasi
4. Pengembangan dari program implementasi
Menurut Kotler terdapat enam (6) dimensi khusus yang merupakan
kepentingan lansung bagi auditor pemasaran, yaitu:
1. Audit lingkungan pemasaran, yang mencakup analisis kekuatan ekonomi
makro yang utama dan kecendrungan dalam lingkungan tugas organisasi. Ini
termasuk pasar, pelanggan, pesaing, distributor, dealer, dan pemasok.
2. Audit strategi pemasaran, yang memfokuskan pada penelaahan dari tujuan
dan strategi pemasaran organisasi, dengan penelaahan untuk menentukan
bagaimana kecocokan tujuan dan strategi tersebut terhadap lingkungan pasar
sekarang dan yang diramalkan.
3. Audit organisasi pemasaran, aspek audit ini mengikuti dari yang ke dua dan
memberi perhatian secara khusus pada penilaian kemampuan struktur
organisasi dan kesesuaian untuk meneraspkan strategi yang diperlukan untuk
mengembangkan lingkungan.
4. Audit sistem pemasaran, yang mencakup mutu dari sistem untuk analisis,
perencanaan dan pengendalian.
5. Audit produktivitas pemasaran, yang menguji kemungkinan aspek-aspek
yang berbeda dari program pemasaran dan efektivitas biaya dari berbagai
tingkat pengeluaran pemasaran.
6. Audit fungsi pemasaran, yang mencakup penilaian yang rinci dari seriap
unsur bauran pemasaran.
Uji Kompetensi
1. Apa yang dimaksud dengan audit pemasaran?
2. Apa tujuan dilakukan audit pemasaran?
3. Apa sebabnya diperlukan audit pemasaran?
4. Sebutkan dan jelaskan langkah-langkah audit pemasaran?
5. Jelaskan komponen audit pemasaran!
6. Apa peranan analisis SWOT dalam audit pemasaran, jelaskan?
Daftar Pustaka
Cpita.
Konsorsium Organisasi Profesi Audit Internal, 2004, Standar Profesi Audit Internal,
Jakarta.
Philip Kotler, 1991, Marketing Management, analysis, Planning, Implementation,
and Control, Seventh Edition, Prentice-Hall International, INC.
Kerangka Isi
Audit Sistem Kepastian Mutu
Pengertian Audit Mutu
Tipe Audit Mutu
Prinsip dan Praktek Auditing
Pemisahan Klien, Auditor, dan

Auditee
Daur Hidup Audit Mutu
Standar Kompetensi
Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan definisi audit mutu, tipe audit mutu, prinsip dan
praktek auditing, pemisahan klien, auditor, dan auditee, daur hidup audit mutu.
1.1 Definisi Audit Mutu

Audit mutu (Quality Audit) dapat disebut juga penilaian (assessment).
Menurut The International Standard For Terminology in Quality Management, ISO
8402, audit mutu merupakan suatu pengujian yang sistematis dan independen untuk
menentukan apakah aktivitas mutu dan hasil sesuai dengan peraturan yang
direncanakan dan apakah pengaturan tersebut diimplementasikan secara efektif dan
cocok untuk mencapai tujuan.
Auditor menguji kesesuaian terhadap standar sistem mutu yang berlaku dan
mengidentifikasi perbaikan yang mungkin.
ISO 10011 lebih jauh menjelaskan dalam suatu catatan karakteristik utama dari
audit mutu, yang merupakan suatu audit mengenai sistem kepastian mutu dan unsur-
unsur individualnya: “adalah tidak terbatas pada audit suatu sistem, akan tetapi
termasuk proses, produk, dan jasa, ini dapat dipertimbangkan sebagai sub
sistem…..”. Surveillance merupaka suatu supervisi aktivitas umum, dan inspection
merupakan verifikasi teknis atas produk, atau spesifikasi jasa. Audit berarti suatu
aktivitas yang didokumentasikan yang dilakukan sesuai dengan prosedur-prosedur
tertulis dengan dasar berkala untuk memverifikasi, dengan pengujian dan evaluasi atas
bukti obyektif, sesuai dengan unsur-unsur dari program kepastian mutu yang dibawah
penelaahan tersebut sebab itu, suatu audit tidak termasuk aktivitas Surveillance atau
inspection yang dilakukan untuk tujuan melaksanakan suatu program kepastian mutu
atau melaksanakan penyelidikan mutu atau melaksanakan penyelidikan keluhan atau
analisis kegagalan dari suatu alat.
Istilah assessment biasanya diartikan untuk suatu aktivitas pra-audit yang
menentukan apakah dokumentasi cukup untuk melakukan suatu audit.
1.2 Tipe Audit Mutu

Berdasarkan pada obyek dan tujuan suatu audit, tipe audit mutu dapat
dibedakan sebagai:
1. Internal dan eksternal
Tergantung pada siapa auditornya; audit eksternal dilakukan oleh orang luar
terhadap perusahaan. Hasil dari audit sering dibagi oleh perusahaan yang diaudit
dan pelanggan yang melakukan audit.
2. Sistem, Produk, Proses, Lokasi, dan Organisasi
Audit ini mensyaratkan keahlian teknologi auditor.
3. Garis Dasar (baseline) dan Reguler.
Baseline audit biasanya lebih menyeluruh dan intensif. Audit reguler dapat
diperluas dengan audit khusus atau audit ac hoc dengan alasan seperti kerusakan
yang banyak, perubahan-perubahan, ketersediaan sumber daya.
4. Khusus dan Komprehensif
Audit khusus (special audit), seperti audit mutu, adalah terbatas, sedangkan audit
komprehensif mencakup area-area lain seperti akuntansi operasi, pemasaran,
ketaatan dengan standar audit generik memudahkan audit simultan dan gabungan
audit mutu dapat dilihat sebagai suatu sistem audit.
Berikut ini ditampilkan gambar audit secara hirarki dan juga mendekatkan
dengan cara tingkat wewenang dan tanggungjawab yang berbeda dalam organisasi.
Suatu audit sistem, diprakarsai oleh manajemen eksekutif yang menerima laporan
audit. Baik audit proses ataupun audit produk memfokus pada eselon yang lebih bawah
dan berurusan dengan unsur-unsur sistem khusus, juga dinamakan subsistem. Disini
manajemen penyelia dan sebagian pekerja adalah auditee dan penerima utama dari
pengamatan dan laporan audit, manajemen senior mungkin juga menerima satu
copy laporan.
Tingkat Tanggungjawab mutu Dokumentasi Standar Verifikasi
Eksekutif Memastikan kepastian Buku pegangan mutu, Sistem mutu, Audit
mutu perusahaan secara wewenang dan yaitu ISO, sistem
keseluruhan, tanggungjawab yang peraturan mutu,
menetapkan manajemen berkaitan dengan mutu, pemerintah, yaitu registrasi
mutu dan suatu sistem pelatihan manajemen. kesehatan, sistem
mutu. keamanan.
Manajer Memastikan mutu kerja, Prosedur untuk unsur Seperti di atas Audit
mengarahkan dan sistem, yaitu akan tetapi proses
menyokong pekerja, mengendalikan yang non memfokus pada
memudahkan. koforma, rincian teknis dan
menginspeksi/menguji pedoman teknis.
peralatan.
Pekerja Memastikan Instruksi kerja, pedoman
Standar-standar Audit
produk/mutu pelayanan, untuk kerja kelompok yang berhubungan produk
memnuhi sedifikasi, dan pemecahan masalah,
dengan produk
melaporkan dan/atau pengurusan rumah dan jasa,
memecahkan masalah, tangga pelatihan, danpengendalian
kerja kelompok, tempat kualifikasi. mutu dan
kerja. metrology (sistem
ukuran panjang
dan berat).
Gambar 4.1: Sistem Mutu dan Audit
1.3 Prinsip dan Praktek Auditing

Ciri utama dari suatu audit mutu, menurut The International Audit Standard
ISO 10011, adalah memberikan bukti obyektif mengenai nonkonfirmasi. Manajemen
dapat menggunakan hasil audit untuk memperbaiki sistem mutu dan
performa/kinerjanya.
Efektivitas sistem mutu harus meningkat, khususnya selama periode awal dari
implementasi dan meningkat lagi ketika kematangan sesuai dengan waktu. Gambar
dibawah ini menyajikan hubungan audit dan efektivitas sistem.
Degree of system effectiveness
System effectiveness
(Gradual improvement)
Improvement through audit

Gradual decay of system effectiveness
Baseline effectiveness
Baseline audit Audit 1 Audit 2 Audit 3 Audit 4

Gambar 4.2: Audit meningkatkan efektivitas sistem
Tujuan dan manfaat potensial dari audit mutu yang direncanakan dengan baik dan
dilakukan dengan baik adalah sedemikian rupa sehingga audit mutu:
1. Menilai ketaatan terhadap prosedur pengendalian mutu dan standar program
mutu
2. Meniali proses pengambilan keputusan untuk keabsahan
3. Menilai karekteristik mutu produk serta proses yang berkaitan dengan spesifikasi
dari pelanggan atau pendesain melalui pengendalian dari inspeksi reguler.
4. Memperbaiki efektivitas dari program menajemen mutu
5. Mengekplorasi penyebab kerusakan, keluhan pelanggan, dan masalah lain.
6. Memperoleh setifikasi formal dari program manajemen mutu
7. Mengarahkan dan memotivasi staf dalam masalah mutu, menunjukkan perhatian
manajemen untuk mutu, dan menciptakan kesadaran mutu.
8. Menunjukkan perhatian manajemen untuk mutu terhadap pemasok dan
pelanggan serta memperoleh perlindungan terhadap tuntutan liabilitas produk.
9. Memperkenalkan suatu formalitas dan konsisten program mutu usaha kecil.
10. Melakukan pelatihan dan memberikan pengetahuan teknis.
ISO 10011 menggaris bawahi maksud dan tujuan dari audit sebagai berikut:
1. Menentukan ketidaksesuaian.
2. Menentukan efektivitas sistem mutu
3. Memberikan peluang untuk perbaikan sistem
4. Memenuhi persyaratan peraturan
5. Memudahkan registrasi/pendaftaran atas sistem mutu.
6. Menilai pemasok dan memverifikasi sistem mutu perusahaan sendiri.
7. Menilai dan memverifikasi sistem mutu perusahaan sendiri.
1.4 Pemisahan Klien, Auditor dan Auditee

Standar auditing internasional, ISO 10011, mendefinisikan peranan dan
tanggungjawab dari setiap tiga mitra dalam suatu proyek audit yaitu:
Klien adalah untuk:
1. Menentukan kebutuhan untuk suatu audit dan memprakarsai audit.
2. Menerima laporan audit
3. Menentukan tindaklanjut audit
Auditor adalah untuk:
1. Mentaati persyaratan-persyaratan, yaitu standar audit, dan berkomunikasi dan
mengklarifikasi ini dengan mitra audit yang lain
2. Merencanakan dan melaksanakan penugasan audit dengan baik.
3. Mencatat observasi dan melaporkan
4. Memverifikasi tindakan korektif
5. Mengamankan dokumen audit
6. Memelihara kerahasian
7. Bekerja sama dengan auditor yang memimpin
Auditor yang memimpin harus:
1. Membantu dalam menetapkan rencana audit
2. Mewakili tim audit
3. Menyampaikan laporan audit
Auditee adalah untuk:
1. Memberitahu staf mengenai audit
2. Memberikan dukungan dan sumber lain untuk auditor.
3. Memberikan akses terhadap fasilitas dan material pembuktian.
4. Bekerjasama dengan auditor.
5. Melakukan tindakan korektif.
1.5 Daur Hidup Audit Mutu
Daur hidup audit mutu menurut ISO 10011dapat digambarkan sebagai berikut:
Inisiasi dan Perencanaan Audit
Menginisiasi audit
Klien menentukan
 Ruang lingkup audit
 Frekuensi audit:
Auditor menelaah sistem mutu dari auditee
Menyiapkan audit
Auditor menyiapkan audit
Klien menyetujui rencana audit
Audit diberitahukan
Auditor yang memimpin menugaskan auditor
Menyiapkan dokumen kerja
Pelaksanaan Audit
Pertemuan pembukaan
Pengujian: Mengumpulkan bukti
Apabila observasi Apabila tujuan audit tidak dapat dicapai

1. Catatan
2. Penelaahan tim audit - Auditor yang memimpin
melaporkan
3. Penelaahan auditor yang memimpin kepada klien dan auditee
4. Auditor harus memberi pernyataan
Menutup pertemuan dengan auditee
Pelaporan dan Tidaklanjut Audit
Penyiapan laporan: Isi laporan
 Auditor yang memimpin mengarahkan dan mengkomunikasikan.
Distribusi laporan
 Auditor yang memimpin menyerahkan laporan kepada klien; penyelesaian
audit.
 Klien mengirim suatu copy kepada manajemen auditee.
 Suatu distribusi lebih lanjut setelah berkonsultasi dengan auditee.
Retensi catatan
 Dengan persetujuan klien, organisasi audit, dan auditee.
Tindaklanjut korektif:
 Auditee memutuskan dan memprakarsai tindakan korektif.
 Auditor mengidentifikasi keridaksesuaian.
 Diselesaikan dalam waktu yang disetujuai oleh klien dan auditee, dan
konsultasi dengan auditor.
Rangkuman
The International Standard For Terminology in Quality Management, ISO
8402, audit mutu merupakan suatu pengujian yang sistematis dan independen untuk
menentukan apakah aktivitas mutu dan hasil sesuai dengan peraturan yang
direncanakan dan apakah pengaturan tersebut diimplementasikan secara efektif dan
cocok untuk mencapai tujuan.
Berdasarkan pada obyek dan tujuan suatu audit, tipe audit mutu dapat
dibedakan sebagai:
1. Internal dan eksternal, tergantung pada siapa auditornya; audit eksternal dilakukan
oleh orang luar terhadap perusahaan. Hasil dari audit sering dibagi oleh
perusahaan yang diaudit dan pelanggan yang melakukan audit.
2. Sistem, Produk, Proses, Lokasi, dan Organisasi, audit ini mensyaratkan keahlian
teknologi auditor.
3. Garis Dasar (baseline) dan Reguler, baseline audit biasanya lebih menyeluruh dan
intensif. Audit reguler dapat diperluas dengan audit khusus atau audit ac hoc dengan
alasan seperti kerusakan yang banyak, perubahan-perubahan, ketersediaan sumber
daya.
4. Khusus dan Komprehensif, audit khusus (special audit), seperti audit mutu, adalah
terbatas, sedangkan audit komprehensif mencakup area-area lain seperti akuntansi
operasi, pemasaran, ketaatan dengan standar audit generik memudahkan audit
simultan dan gabungan audit mutu dapat dilihat sebagai suatu sistem audit.
ISO 10011 menggaris bawahi maksud dan tujuan dari audit sebagai berikut:
1. Menentukan ketidaksesuaian.
2. Menentukan efektivitas sistem mutu
3. Memberikan peluang untuk perbaikan sistem
4. Memenuhi persyaratan peraturan
5. Memudahkan registrasi/pendaftaran atas sistem mutu.
6. Menilai pemasok dan memverifikasi sistem mutu perusahaan sendiri.
7. Menilai dan memverifikasi sistem mutu perusahaan sendiri.
Daur hidup audit mutu menurut ISO 10011: Inisiasi dan perencanaan audit,
pelaksanaan audit, dan pelaporan dan tidaklanjut audit.
Uji Kompetensi
1. Apa yang dimaksud dengan audit mutu (Quality audit)?
2. Kapan suatu audit mutu harus dilakukan?
3. Dimana audit mutu harus dilakukan?
4. Apa tujuan dilakukan audit mutu?
5. Jelaskan daur hidup audit mutu menurut ISO10011!
Daftar Pustaka
Cpita.
Jakarta.
Kerangka Isi
Audit Manufacturing
Pengertian Audit Manufacturing
Rerangka Kerja untuk Audit

Manufacturing
Ruang Lingkup Audit

Manufacturing
Langkah-Langkah Audit
Manufacturing
Contoh Pelaksanaan Audit

Manufacturing
Standar Kompetensi
Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian audit manufacturing, rerangka kerja untuk
audit manufacturing, ruang lingkup audit manufacturing, langkah-langkah audit
manufacturing, membuat contoh pelaksanaan audit manufacturing...
1.1 Pengertian Audit Manufacturing

Setiap perusahaan industri perlu melakukan audit manufacturing, untuk dapat
meyakinkan apakah fungsi manufacturing perusahaan telah dilaksanakan sesuai
dengan uapaya yang tepat dan memadai untuk mencapai tujuan perusahaan dan
sekaligus memberikan saran untuk meningkatkan keberhasilan dalam mencapai
tujuan tersebut.
Dalam bidang manufacturing, sasaran yang diharapkan adalah tepat jumlah,
tepat mutu, tepat dari hasil produksi/operasi, dan dengan biaya rendah. Oleh karena itu
pelaksanaan audit manufacturing dalam suatu perusahaan haruslah menunjang
pencapaian sasaran tersebut. Berdasarkan penyataan tersebut, maka Audit
manufacturing adalah merupakan pengujian-pengujian atas ketaatan atas kebijakan
yang telah digariskan dalam bidang operasional, efisiensi dalam menyelenggarakan
unpaya untuk mencapai tujuan di bidang operasional perusahaan, dan efektivitas dari
pencapaian tujuan tersebut; Atas dasar pengujian tersebut, sehingga dapat
dirumuskan temuan dari audit manufacturing; selanjutnya atas dasar temuan
tersebut, harus dicari dan dirumuskan saran untuk memperbaiki kelemahan yang
ditemukan.
Dalam lingkup manufacturing tercakup semua kegiatan yang terkait dalam
usaha untuk mentranformasikan masukan (input) berupa tenaga dan keahlian, bahan
dan peralatan, dana serta informasi, menjadi keluaran (output) berupa barang atau jasa.
Transformasi masukan menjadi keluaran dapat diilustrasikan pada ilustrasi
berikut:
Energi Lingkungan
Material Barang atau jasa
Tenaga kerja
Modal
Informasi
Informasi dari Umpan balik informasi untuk mengendalikan

Luar Teknologi proses dan Masukan proses
Gambar 5.1: Transformasi masukan menjadi keluaran
Berdasarkan gambar di atas sistem transformasi informasi selalu berinteraksi

dengan lingkungan baik lingkungan bisnis maupun lingkungan luar perusahaan.
Sebagai contoh perubahan kondisi ekonomi menyebabkan manajer operasi merevisi
perkiraan permintaan dan pada akhirnya merekrut lebih banyak tenaga kerja dan
memperbesar kapasitas produksi. Demikian pula apabila terjadi penurunan mutu
kapasitas produksi, mutu produk manajer operasi akan mengkaji ulang prpsedur
pengendalian mutunya sehingga membawa kembali sisten transformasi ke ujung
yang benar.
Pelaksanaan audit pada fungsi manufacturing (masukan) ditujukan untuk
memperoleh keyakinan bahwa pengadaan, penyimpanan, administrasi dan penggunaan
masukan yang telah dilakukan dalam pelaksanaan kegiatan fungsi manufacturing dari
perusahaan tertentu telah memenuhi ketaatan, ekonomis, efektivitas, dan efisiensi.
Pelaksanaan audit terhadap proses ditujukan untuk memperoleh jumlah
pekerjaan yang dilakukan, tingkat produktivitas, mutu proses pengerjaan, waktu
pengerjaan, saat batas waktu yang diperlukan, dan biaya yang dikeluarkan.
Pelaksanaan audit terhadap keluaran ditujukan untuk memperoleh keyakinan
bahwa standar jumlah, mutu, waktu, dan biaya yang telah ditetapkan dapat dipenuhi
dengan data yang dapat diyakini/dipercaya, serta bila terjadi perubahan (penurunan
atau kenaikan), apakah dilakukan atas dasar atau alas an yang tepat dan telah
memperoleh otorisasi pimpinan yang berwenang.
Disamping itu, dalam operasi pengendalian mutu melalui umpan balik
merupakan hal yang mendasar, agar tercipta produk yang diinginkan. Operasi
menggunakan informasi umpan balik ini agar kebutuhan masukan dan teknologi
proses mencapai keluaran yang diinginkan adalah tanggung jawab menajer
1.2 Rerangka Kerja untuk Audit Manufacturing

Menurut KW Platt dan MJ Gregori memberikan suatu model/rerangka audit
manufacturing seperti ilustrasi berikut:
What the How the system
market wants Performs
 Features  Features
 Quality  Quality
 Delivery  Delivery
 Flexibility  Flexibility
 Price  Cost
Opportunities and
Threats
The Existing Manufacturing System

 Facilities
 Capacity
 Span of process
 Processes
 Human resources
 Quality
 Control policies
 Suppliers
 New products
What do we need to do to improve?

The revised manufacturing
strategy
Gambar 5.2: Rerangka Kerja untuk Audit Manufacturing
1.3 Ruang Lingkup Audit Manufacturing

I. Perencanaan produksi:
1. Jadwal Produksi Induk
 Bagaimana menerjemahkan ramalan penjualan jadwal produksi
sehingga dapat memenuhi kebutuhan konsumen.
 Jadwak produksi optimal yang meminimalkan biaya persediaan dan biaya
set up produksi.
 Tingka persediaan optimal
 Meminimalkan over time dan idle time resources.
 Penilaian terhadap total biaya produksi atas jadwal produksi induk yang
dibuat yang tercermin pada anggaran produksi.
2. Penilaian atas Idle capacity
Indikator:
Rencana produksi bulan yang bersangkutan
Loading = x 100%
Kapasitas produksi aktual/normal
Dengan memperhatikan feasibility study dan rencana jangka panjang
maka dapat dilakukan penilaian atas % idle capacity yang terjadi.
3. Achievement Rate (AR)
Indikator:
Keluaran aktual yang dicapai per bulan
AR = x 100%
Rencana produksi yang dibuat sebelum bulan ini
 Bagaimana tindakan manajemen dalam melakukan pengendalian dan
penyesuaian terhadap deviasi antara rencana produksi dengan aktual yang
dicapai.
 Faktor eksternal/internal apa yang menyebabkan tidak tercapainya rencana
produksi dan bagaimana manajemen dapat mengendalikan faktor-faktor
itu?
4. Inventory Level (IL)
Indikator:
Unit persediaan pada akhir bulan
IL = x 100%
Produksi bulanan
 Bagaimana kebijakan manajemen dalam menentukan tingkat persediaan
sehubungan dengan metoda pengendalian persediaan yang harus
mempertimbangkan faktor-faktor:
 Lead time
 Inventory carrying cost
 Ordering cost
 Resiko kekurangan persediaan
 Safety stock.
5. Perencanaan Keseimbangan Lintas Produksi
 Adakan indikasi terjadinya bottleneck dalam lini produksi.
 Bagaimana keseimbangan loading operator dan mesin dalam lini produksi
(over loading/under loading)
6. Tingkat Utilisasi (TU) Mesin dan Tenaga Kerja, Indikator:
Man/Machine hour used
TU = x 100%
Man/Machine hour available
 Apa yang menyebabkan tingkat utilisasi mesin/orang rendah, apakah
kesalahan terletak pada production schedule atau karena ada trouble mesin
dan lain-lain.
 Bagaimana upaya manajemen dalam meningkatkan produktivitas tenaga
kerja dan mesin?
7. Follow up Anggaran Produkasi vs Aktual Biaya Produksi
 Bagaimana manajemen menentukan anggaran produksi.
 Dimana terjadi penyimpangan dan bagaimana manajemen mengatasinya?
 Apakah jadwal produksi induk tidak layak, sehingga aktual biaya produksi
menyimpang terlalu jauh?
8. Manajemen Informasi Sistem (MIS) Produksi
 Bagaimana sistem pelaporan pada bagian produksi?
 Apakah laporan yang ada dapat menggambarkan keadaan yang ada
(penyimpangan/prestasi) bagian produksi, sehingga memudahkan pihak
manajemen dalam melakukan pengambilan keputusan.
 Arus dokumen
 Bagan distribusi pelaporan.
II. Quality Control
1. Tingkat kualitas produksi per periode, Indikator:
Total unit yang reject per bulan
Rejection rate = x 100%
Total produksi aktual per bulan
Total unit yang dikembalikan pelanggan

Service rate = x 100%
Total unit yang dikirim
Total unit yang di rework per bulan
Badness = x 100%
Total produksi aktual per bulan
2. Sampling Plan
i. Apakah sampling plan sudah mempertimbangkan risiko produsen, risiko
konsumen, dan biaya pemeriksaan.
ii. Apakah rejection rate dan service rate yang tinggi disebabkan oleh karena
sampling plan yang buruk.
3. Penerapan Total Quality management (TQM)
 Apa perusahaan sudah dapat menerima/menerapkan TQM
 Apakah tujuan dan konsep dasar tentang TQM sudah dapat dipahami oleh
seluruh tingkat manajemen.
 Bagaimana koordinasi pelaksanaan QCC, efektif atau tidak.
 Bagaimana peranan fasilitator dalam membina QCC
4. Peta Kontrol
Apakah fungsi peta kontrol sebagai alat pengendalian proses dan alat untuk
mengestimasi kemampuan dari proses sudah dapat dipahami dan diterapkan.
5. Standar Spesifikasi Geometris/Kualitas Produk
Penilaian kewajaran atas batas-batas tolerasi dan keinginan konsumen atau
spedifikasi produk.
III. Produktivitas dan Efisiensi
1. Produktivitas Tenaga Kerja (PTK), Indikator:
V
PTK =
DxJ
V =Volume produksi yang dihasilkan
D =Total direct labour
J =Jumlah jam kerja produktif (termasuk over time)/orang diluar waktu sakit,
absen, cuti, break down machine, material shortage dan no loading delay.
Apakah manajemen senantiasa melakukan program MEPI (Measurement
Evaluation Palnning Improvement) produktivitas.
2. Efisiensi dan Produktivitas bahan, Indikator:
Standar pemakaian bahan per unit
Efisiensi = x 100%
Aktual pemakaian bahan per unit
Jumlah keluaran yang dihasilkan
Produktivitas = x 100%
Jumlah bahan yang dipakai
Bagaimana uapaya manajemen dalam meningkatkan efisiensi dan produktivitas
bahan.
IV. Metoda dan Standar Kerja
1. Waktu Baku (Standard Time)
Sudahkah waktu baku penyelesaian pekerjaan ditetapkan dengan cara/metoda
yang benar yaitu tingkat kepercayaan dan ketelitian yang cukup baik bagi
kepentingan penjadwalan produksi, penentuan kapasitas produksi, penilaian
performa sistem kerja dan lain-lain.
2. Sistem Kerja
 Apakah cara kerja/gerakan kerja sudah efisien yaitu dapat meminimalkan
waktu penyelesaian, beban kerja baik secara faal (fatique) dan psikologis.
 Bagaimana dengan perancangan sistem kerja setempat maupun secara
kesluruhan, apakah sudah dapat memaksimalkan produktivitas kerja.
 Bagaimana dengan keadaan lingkungan tempat kerja yang dihubungkan
dengan keselamatan, keamanan dan kenyamanan dalam bekerja.
3. Standard Operating Procedure (SOP)
Apakah pengaturan kecepatan mesin sudah sesuai dengan kemampuan fisik
operator yang menjalankan dan sampai sejauh mana operator mentaati SOP
tersebut.
V. Maintemance
1. MIS Maintemance.
i. Apakah laporan pemeliharaan sudah cukup memadai, bagaimana dengan data
catatan histories dari mesin-mesi kritis.
ii. Apakah MIS yang sudah ada sudah dapat menjamin kemungkinan
diterapkanya Preventive Maintemance Policy
2. Preventive Maintemance
 Apakah perusahaan sudah menjalankan Preventive Maintemance, dalam
bentuk apa?
 Sehubungan dengan Preventive Maintemance, bagaimanakah
Maintemance scheduling mereka. Apakah sudah mempertimbangkan
biaya maintemance, alokasi wakru man powernya, tidak mengganggu
rencana produksi lain.
3. Pedoman Maintemance
Apakah sudah ada pedoman seperti Maintemance procedures guide,
Maintemance trouble shooting guide, Maintemance check sheet dan lain-lain untuk
mesin-mesin kritis
4. Prosedur Permintaan Kerja
 Apakah prosedur permintaan kerja pemeliharaan yaitu dalam rangka
meminimalkan biaya dan maintemance time.
 Bagaimana dengan ketersediaan suku cadang dan prosedur permintaan suku
cadang, apakah sudah ada pengendalian intern yang baik.
 Bagaimana dengan availability sistem produksi yang didukung oelh sistem
pemeliharaan.
VI. Organisasi Manajemen Produksi
1. Tujuan/sasaran Departemen Produksi
 Apakah tujuan departemen sudah sesuai dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
 Apakah tujuan ini sudah dipahami betul oleh kepala seksi (bagian).
 Bagaimana prestasi departemen, dikaitkan dengan sasaran yang hendak
dicapai.
2. Penilaian Struktur Organisasi
 Rentang pengendalian
 Tingkat sentralisasi
 Koordinasi dan jalur komunikasi
 Tingkat formalisasi
 Kompleksitas vertical/horizontal
 Rasio administratif
 Tingkat spesialisasi fungsional
3. Tingkat Absensi Pegawai
Indikator:
B +C
AP = x 100%
D–E
B = manhour sakit/ijin pada bulan yang bersangkutan
C = manhour alpa pada bulan yang bersangkutan
D = manhour tersedia pada bulan yang bersangkutan
E = manhour cuti pada bulan yang bersangkutan
4. Turn Over ( TO) Pegwai
Indikator:
Jumlah karyawan keluar per bulan
TO = x 100%
Jumlah karyawan pada bulan yang bersangkutan
VII. Plant Lay Out
Beberapa criteria penilaian terhadap lay out yang ada, antara lain:
 Fleksibilitas lay out
 Efektivitas dan efisiensi material flow pattern
 Minimal material handing oleh direct labour
 Minimal jarak material handling
 Minimal frekuensi perpindahan material
 Penggunaan ruangan yang ekonomis
 Pengaturan tata letak gudang yang efisien
 Penilaian metoda dan alat material handling
 High turn over material/WIP
 Keselamatan dan keamanan kerja
 Dan lain-lain.
VIII. Value Analysis (VA)/Value Engineering (VE)
 Sudah adakah program VA/VE di perusahaan
 Bagaimana efektivitasnya dan hambatan-hambatan apa yang dihadapi dalam
penerpannya.
 Berapa besar biaya yang dapat dihemat.
1.4 Langkah-Langkah Audit Manufacturing

Kegiatan audit manufacturing dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Merumuskan maksud dan tujuan dari dilaksanakannya audit manufacturing.
2. Menentukan ruang lingkup audit manufacturing.
3. Melakukan audit pendahuluan untuk mendapatkan data dan informasi yang
bersifat umum tentang obyek audit.
4. Menyusun program dan prosedur audit manufacturing.
5. Melaksanakan audit manufacturing yang telah ditetapkan sesuai dengan
program dan prosedur audit yang mencakup pengumpulan dan pemeriksaan
data serta mengadakan wawancara.
6. Mengolah dan menganalisis hasil temuan.
7. Membuat laporan ikhtisar temuan yang penting dan saran perbaikan.
1.5 Contoh Audit Manufacturing Produksi Barang

AUDIT PENDAHULUAN
Tujuan Audit: Untuk mendapatkan data dan informasi yang bersifat umum tentang
obyek audit, dan yang berhubungan dengan produk yang dihasilkan.
Prosedur audit:
1. Pelajari kembali permanent file dan current file periode sebelumnya
2. Pelajari kembali masalah pokok yang ditentukan dalam audit pada periode
sebelumnya dan rekomendasi yang telah diberikan.
3. Lakukan pembicaraan pendahuluan dengan pimpinan unit organisasi yang
akan diaudit, khususnya pimpinan manufacturing, serta jelaskan tujuan
umum dan cara audit yang akan dilakukan.
4. Kumpulkan data dan informasi mengenai: struktur organisasi auditee,
prosedur dan ketentuan yang berlaku, dan data lain yang relevan.
AUDIT PADA MANUFACTURING BARANG TERTENTU
Tujuan Audit: Untuk mendapatkan keyakinan bahwa produksi yang telah
dilaksanakan sesuai dengan rencana, atau jika terjadi
penyimpangan telah dilakukan usaha untuk memperbaikinya.
Prosedur audit:
1. Dapatkan dan pelajari rencana kerja atau target produksi barang tersebut.
2. Jika ada perubahan, dapatkan dan pelajari addendumnya
3. Dapatkan laporan produksi barang itu selama periode berjalan.
4. Bandingkan laporan produksi aktual dengan rencana produksi, kemudian lakukan
analisis perbedaannya.
5. Dapatkan penjelasan atau alas an mengenai terjadinya penyimpangan yang besar
6. Diskusikan temuan yang diperoleh dengan pimpinan yang kompeten
7. Buat ikhtisar atas temuan yang penting.
AUDIT PADA PENGADAAN BAHAN BAKU

Tujuan Audit: Untuk mendapatkan keyakinan bahwa pengadaan bahan baku atas
dasar kebijakan dan prosedur yang telah ditetapkan.
Prosedur audit:
1. Pelajari prosedur penerimaan dan pembongkaran bahan baku yang diangkut
dan diterima.
2. Pelajari prosedur dan standar pengukuran bahan baku di alat angkut dan
gudang.
3. Saksikan cara pengukuran bahan baku dalam alat angkut sebelum dan
sesudah pembongkaran.
4. Periksa kalau terdapat penggunaan alat-alat ukut, apakah alat-alat ukut yang
dipakai memiliki serifikat kalibrasi yang sah.
5. Dapatkan penjelasan atau alas an atas penyimpangan kebijakan dan prosedur
6. Diskusikan temuan yang diperoleh dengan pimpinan yang kompeten.
7. Buat ikhtisar atas temuan yang penting.
Penutup
Audit manufacturing dapat membantu menunjukkan yang berikut:
1. Di mana terdapat masalah dalam produksi.
2. Apa kelemahan dan kekuatan yang nyata
3. Bagaimana efektifnya fungsi produksi menanggulangi tekanan dari dalam
dan luar perusahaan.
Rangkuman
Audit manufacturing adalah merupakan pengujian-pengujian atas ketaatan
atas kebijakan yang telah digariskan dalam bidang operasional, efisiensi dalam
menyelenggarakan unpaya untuk mencapai tujuan di bidang operasional perusahaan,
dan efektivitas dari pencapaian tujuan tersebut; Atas dasar pengujian tersebut, sehingga
dapat dirumuskan temuan dari audit manufacturing; selanjutnya atas dasar temuan
tersebut, harus dicari dan dirumuskan saran untuk memperbaiki kelemahan yang
ditemukan.
Ruang lingkup audit bidang produksi: 1. Perencanaan produksi terdiri dari:1)
jadwal Produksi induk, 2) Penilaian atas idle capacity, 3) achievement rate (AR), 4)
inventory level (IL), 5) Perencanaan keseimbangan lintas produksi, 6) tingkat
utilisasi (TU) mesin dan tenaga kerja, 7) follow up anggaran produkasi vs aktual
biaya produksi, 8) manajemen informasi sistem (MIS) produksi; 2. Quality control
terdiri dari:1) tingkat kualitas produksi per periode, 2) sampling plan, 3) penerapan
total quality management (TQM), 4) peta control, 5) standar spesifikasi
geometris/kualitas produk; 3. Produktivitas dan efisiensi terdiri dari:1) produktivitas
tenaga kerja (PTK), 2) efisiensi dan produktivitas bahan, 4. Metoda dan standar kerja
terdiri dari:1) waktu baku (Standard Time), 2) sistem kerja, 3) standard operating
procedure (SOP); 5. Maintemance terdiri dari:1) MIS maintemance, 2) pedoman
maintemance, 3) preventive maintemance, 4) prosedur permintaan kerja; 6.
Organisasi manajemen produksi terdiri dari:1) tujuan/sasaran departemen produksi,
2) penilaian struktur organisasi, 3) tingkat absensi pegawai, 4) turn over ( TO)
pegwai; 7. plant lay out; 8. value analysis (VA)/value engineering (VE).
Audit manufacturing dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Merumuskan maksud dan tujuan dari dilaksanakannya audit manufacturing.
2. Menentukan ruang lingkup audit manufacturing.
3. Melakukan audit pendahuluan untuk mendapatkan data dan informasi yang
bersifat umum tentang obyek audit.
4. Menyusun program dan prosedur audit manufacturing.
5. Melaksanakan audit manufacturing yang telah ditetapkan sesuai dengan program
dan prosedur audit yang mencakup pengumpulan dan pemeriksaan data serta
mengadakan wawancara.
6. Mengolah dan menganalisis hasil temuan.
7. Membuat laporan ikhtisar temuan yang penting dan saran perbaikan
Uji Kompetensi
1. Apa yang dimaksud audit manufacturing?
2. Apa sasaran pelaksanaan audit manufacturing berdasarkan transformasi masukan
menjadi keluaran?
3. Jelaskan langkag-langkah audit manufacturing, dan setiap langkah berikan
contohnya.
2. Jelaskan ruang lingkup audit bidang produksi?
Daftar Pustaka
Cpita.
Jakarta.
Sukanto Reksohadiprodjo & Indriyo Gitosudarmo, 1996, Manajemen produksi,
BPFE.
Kerangka Isi Audit Pengolahan Data Elektronik
Pengertian Audit Pengolahan Data Elektronik
Metoda Audit Pengolahan Data Elektronik
Sistem Pengendalian Intern dalam PDE
Risiko Audit
Transaction Flow Auditing
Standar Kompetensi
Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian audit pengolahan data elektronik, metoda
audit pengolahan data elektronik, sistem pengendalian intern dalam PDE, risiko
audit, transaction flow auditing.
1.1 Pengertian Audit Pengolahana Data elektronik (PDE)

Menurut Ron Weber EDP auditing is the process of collecting and
evaluating evidence to determine whether a computer system safeguards assets,
maintains data integrity, achieves organizational goals effectively, and consumes
resources efficiently. (Pemeriksaan PDE adalah proses pengumpulan dan menilai bukti
untuk menentukan apakah sistem komputer mampu mengamankan harta, memelihara
kebenaran data, maupun mencapai tujuan organisasi perusahaan secara efektif, dan
menggunakan aktiva perusahaan secara hemat).
1.2 Metode Audit Pengolahana Data elektronik (PDE)
1. Auditing-around the computer, yaitu suatu pendekatan audit dengan
memperlakukan komputer sebagai “kotak hitam”. Teknik ini tidak menguji
langkah-langkah proses secara lansung, ia hanya berfokus pada masukan dan
keluaran dari sistem komputer; Kelamahannya antara lain:
a. Umumnya database mencakup jumlah data yang banyak dan sukar untuk
ditelusuri secara manual.
b. Tidak menciptakan serana bagi auditor untuk menghayati dan memahami
lebih mantap liku-liku sistem komputer.
c. Cara ini mengabaikan pengendalian sistem dalam pengolahan komputer itu
sendiri, sehingga rawan terhadap adanya kelemahan dan kesalahan yang
potensial di dalam sistem.
d. Lebih berkenan dengan hal yang lalu daripada audit yang preventif.
e. Kemampuan komputer sebagai fasilitas penunjang pelaksanaan audit menjadi
mubazir.
f. Tidak dapat mencakup keseluruhan maksud dan tujuan penyelenggaran audit.
2. Auditing Through the Computer, yaitu suatu pendekatan yang berorientasi pada
komputer ”dengan membuka kotak hitam”dan secara langsung berfokus pada
operasi pemrosesan dalam sistem komputer. Ia berasumsi bahwa apabila sistem
pemrosesan ditemukan terdapat pengendalian yang memadai, maka kesalahan
dan penyalahguaan tampaknya tidak akan terlewat untuk diteksi. Sebagai akibatnya
keluarannya dapat diterima.
3. Auditing with the Computer, yaitu menggunakan komputer sendiri (audit
software) untuk membantu melaksanakan langkah-langkah audit, yaitu dalam
menguji substantif. Audit software yang digunakan biasanya adalah Generalized,
yaitu suatu kumpulan program yang dapat digunakan untuk aneka perusahaan
yang luas dan situasi audit.
1.3 Sistem Pengendalian Intern dalam PDE

Sebelum membahas sistem pengendalian intern dalam PDE, sebagai
pengendalian tambahan yang merupakan tanggapan dari pengaruh PDE terhadap
sistem akuntansi akan ditampilkan hirarki dari sistem pengendalian sistem PDE
sebagai berikut:
Internal Control System
Administrative Controls Accounting Controls
Plan of Organization
Plan of Organization
Safeguarding Assets Methods and
Procedures
Operational Efficiency
Methods and Procedures Accuracy and Reliability of Accounting
Data Methods and Procedures
Adherence to managerial
Policies Methods and Essential Characteristics
Procedures
Quality Personel
Segregation of Functions
Executive of Transactions as
Authorized
Proper Recording of Transactions
Controlling Access to Assets
Periodic Comparison of Records

with Assets
EDP Accounting Controls
General Controls
Application Controls
Gambar 6.1: Hirarki dari Sistem Pengendalian Sistem EDP
Berdasarkan gambar di atas pengendalian PDE, yaitu:

1. Pengendalian Umum terdiri dari:
a. Rencana organisasi dan operasi aktivitas PDE
b. Prosedur untuk mendokumentasi, meminjam, menguji, dan menyetujui
sistem atau program dan perubahan yang bersangkutan.
c. Pengendalian yang dibangun dalam peralatan oleh pabrikan (biasanya disebut
pengendalian perangkat lunak/software controls)
d. Pengendalian atas akses peralatan dan berkas data.
e. Data lain dan pengendalian prosedural yang mempengaruhi operasi PDE
secara keseluruhan.
2. Pengendalian Aplikasi terdiri dari:
a. Pengendalian masukan (input controls)
b. Pengendalian pemrosesan (processing controls)
c. Pengendalian keluaran (output controls)
Pengendalian masukan (input controls), yaitu: pengendalian yang dilakukan
untuk menjamin data yang diterima untuk diproses dalam komputer telah
disistemkan, dijumlahkan, dan dicatat dengan benar. Pengendalian ini memberikan
keyakinan bahwa:
1. Transaksi yang diproses hanya transaksi yang sudah benar-benar disetujui.
2. Transaksi dimasukan ke mesin komputer dan dicatat pada berkas dengan tepat.
3. Transaksi tidak dikelipkan, ditambah, atau dicopy, atau diubah secara salah.
4. Transaksi yang salah ditolak, dikoreksi dan jika perlu dimasukan lagi sesuai
waktu yang tepat.
Pengendalian pemrosesan, yaitu: pengendalian yang dilakukan untuk
menjamin proses operasional PDE telah dilaksanakan sebagaimana yang
direncanakan. Misalnya transaksi diproses setelah mendapat otorisasi, dan tidak ada
transaksi yang diotorisasi, dihilangkan atau ditambah. Pengendalian ini memberikan
keyakinan bahwa:
1. Transaksi, termasuk sistem yang mengumpulkan transaksi diproses oleh
komputer secara benar.
2. Transaksi tidak hilang ditambah, dicopy, atau diubah dengan cara yang tidak
legal.
3. Kesalahan dalam pemrosesan data diidentifikasi dan dikoreksi pada waktu yang
tepat.
Pengendalian keluaran, yaitu: pengendalian dilakukan untuk menjamin hasil
keluaran (print-out) ataupun displaynya telah dilakukan dengan teliti dan benar, dan
menjamin bahwa hasilnya diberikan kepada pegawai yang berhak. Pengendalian ini
memberikan keyakinan bahwa:
1. Hasil proses komputer adalah akurat.
2. Akses dengan print-out komputer hanya dibenarkan bagi petugas tertentu yang
berhak.
3. Hasil komputer diberikan pada orang dan pada waktu yang tepat.
1.4 Risiko Audit (Audit Risk)

Risiko audit dapat dibagi menjadi tiga (3) yaitu:
1. Risiko Inheren (Inherent risk) adalah risiko yang berasal dari adanya
kemungkinan kesalahan material yang dikandung oleh laporan keuangan yang
diaudit.
2. Risiko Pengendalian (control risk) adalah risiko yang berasal dari adanya
kemungkinan kesalahan yang dari keridak mampuan sistem intern untuk
menemukan, menghindarkan keslahan secara dini.
3. Risiko Deteksi (Detection risk) adalah risiko yang berasal dari adanya kemungkinan
auditor tidak menemukan keslahan material sewaktu malakukan audit.
Ketiga risiko audit ini dapat digambarkan sebagai berikut (D.R Charmichael dan
John J.Willingham):
Kesalahan yang mungkin terjadi dalam
Laporan keuangan
Kesalahan yang melangkahi sistem

pengendalian
Kesalahan yang tidak ditemukan oleh sistem

pengendalian
Kesalahan yang ditemukan oleh auditor
Kesalahan yang tidak ditemukan auditor dalam

pemeriksaan
Gambar 6.2: Jenis risiko audit
1.5 Transaction Flow Auditing (TFA)

Transaction flow auditing adalah suatu metoda digunakan untuk
mendokumentasikan pengendalian aplikasi dalam aplikasi yang dikomputerisasi
adalah mengaudit arus transaksi. Metoda peninjauan pengendalian ini mengharuskan
auditor untuk mengidentifikasi hal-hal sebagai berikut:
1. Siklus aktivitas bisnis organisasi:
Pengeluaran
Pelaporan Pembelian
keuangan Pembayaran
buku catatan Hutang
laporan
Pendapatan
Produksi Penjualan
Catatan biaya Pembuatan faktur
Persediaan Piutang
Penerimaan
Lain-lain investasi
Pengeluaran modal Gaji dan upah
Hutang Upah
Harta modal gaji
2. Tipe transaksi yang mengalir melalui setiap siklus.

3. Fungsi yang dilaksanakan dalam setiap siklus untuk mengakui, mengotorisasi,
memproses, mengklasifikasi, dan melaporkan transaksi.
4. Tujuan pengendalian internal spesifik untuk masing-masing siklus.
5. Teknik-teknik pengendalian internal yang digunakan untuk mencapai setiap
tujuan yang ditetapkan.
Pendekatan TFA diorganisasi dalam lima (5) fase sebagai berikut:
General Risk Transaction Specific Risk Compliance
Analysis Flow Review Analysis Testing
Evaluation
Substantive
Testing
Gambar 6.3: Transaction Flow Auditing (TFA)

1. General Risk Analysis (GRA)
Pada fase ini, ruang lingkup audit pokok adalah menentukan berdasarkan risiko
yang diidentifikasi/dianalisis dari informasi. Agar dapat melakukan General Risk
Analysis pada seriap jenis, informasi berikut ini harus dikumpulkan dan
didokumentasikan:
1. Suatu pemahaman dasar mengenai usaha perusahaan (pada tingkat yang cocok
untuk dianalisis)
2. Suatu penilaian lingkung pengendalian intern secara keseluruhan.
3. Suatu diskusi mengenai risiko yang berhubungan.
4. Suatu estimasi pendahuluan dari sumber daya audit yang dibutuhkan (waktu dan
personel) dan pendekatan dasar yang digunakan.
Hasil akhir dari GRA adalah rencana audit yang efisien dan cost effective yang
secara tepat mempertimbangkan risiko laporan keuangan (seperti risiko kesalahan atau
penyalahgunaan), risiko operasional dan ketaatan, ketidak kecocokan lingkungan
pengendalian keseluruhan.
2. Transaction Flow Review (TFR)
Pada fase ini, auditor melakukan suatu pengkajian yang lebih rinci prosedur
pemrosesan dari teknik pengendalian intern dalam suatu fungsi atau lebih dalam satu
siklus. Informasi yang didokumentasikan disini kan termasuk flowchart yang
bertingkat tinggi dari prosedur pemrosesan dasar dan suatu daftar tujuan
pengendalian khusus dan teknik pengendalian yang ada terhadap setiap fungsi.
3. Specific Risk Analysis (SRA)
Pada fase ini, Tim audit melakukan hal sebagai berikut:
1. Menilai sejauh mana teknik pengendalian intern yang relevan mencapai tujuan
pengendalian siklus.
2. Mendisain pengujian ketaatan untuk menentukan apakah teknik pengendalian
yang dinyatakan beroperasi secara efektif.
3. Menilai risiko apabila suatu tujuan tidak tercapai
4. Merevisi rencana pengujian substantif untuk menyatakan risiko khusus apabila
teknik pengendalian tidak beroperasi secara efektif.
4. ComplianceTesting and Substantive Testing
Selama fase ini tim audit:
1. Melakukan pengujian ketaatan yang telah didisain dan menentukan apakah
teknik pengendalian yang dinyatakan, beroperasi secara efektif. Apabila tidak
tim audit harus menialai kembali rencana audit dan merevisi seperlunya.
2. Melakukan pengujian substantif yang telah didisain dan merevisi apabila perlu.
5. Evaluation/Final Report
Pada fase ini melaporkan hasil pengujian yang dilakukan, termasuk dalam
laporan ini: masalah yang perlu mendapatkan perhatian, sering dengan solusi yang
direkomendasikan, temuan yang dilaporakan termasuk kelemahan pengendalian
intern, penyesuaian-penyesuaian yang diusulkan untuk laporan keuangan (seperti:
buku besar) atau perubahan prosedural untuk memperbaiki efektivitas operasional.
Rangkuman
Menurut Ron Weber EDP auditing is the process of collecting and
evaluating evidence to determine whether a computer system safeguards assets,
maintains data integrity, achieves organizational goals effectively, and consumes
resources efficiently. (Pemeriksaan PDE adalah proses pengumpulan dan menilai bukti
untuk menentukan apakah sistem komputer mampu mengamankan harta, memelihara
kebenaran data, maupun mencapai tujuan organisasi perusahaan secara efektif, dan
menggunakan aktiva perusahaan secara hemat).
Metode audit pengelolaan data elektronik: 1) Auditing-around the computer,
yaitu suatu pendekatan audit dengan memperlakukan komputer sebagai “kotak hitam”.
Teknik ini tidak menguji langkah-langkah proses secara lansung, ia hanya berfokus
pada masukan dan keluaran dari sistem komputer, 2) Auditing Through the Computer,
yaitu suatu pendekatan yang berorientasi pada komputer ”dengan membuka kotak
hitam”dan secara langsung berfokus pada operasi pemrosesan dalam sistem komputer.
Ia berasumsi bahwa apabila sistem pemrosesan ditemukan terdapat pengendalian yang
memadai, maka kesalahan dan penyalahguaan tampaknya tidak akan terlewat untuk
diteksi. Sebagai akibatnya keluarannya dapat diterima, 3) Auditing with the Computer,
yaitu menggunakan komputer sendiri (audit software) untuk membantu melaksanakan
langkah-langkah audit, yaitu dalam menguji substantif. Audit software yang digunakan
biasanya adalah Generalized, yaitu suatu kumpulan program yang dapat digunakan
untuk aneka perusahaan yang luas dan situasi audit.
Pengendalian PDE, yaitu:
1. Pengendalian Umum terdiri dari:
a. Rencana organisasi dan operasi aktivitas PDE
b. Prosedur untuk mendokumentasi, meminjam, menguji, dan menyetujui
sistem atau program dan perubahan yang bersangkutan.
c. Pengendalian yang dibangun dalam peralatan oleh pabrikan (biasanya disebut
pengendalian perangkat lunak/software controls)
d. Pengendalian atas akses peralatan dan berkas data.
e. Data lain dan pengendalian prosedural yang mempengaruhi operasi PDE
secara keseluruhan.
2. Pengendalian Aplikasi terdiri dari:
a. Pengendalian masukan (input controls)
b. Pengendalian pemrosesan (processing controls)
c. Pengendalian keluaran (output controls)
Pendekatan TFA diorganisasi dalam lima (5) fase sebagai berikut:
General Risk Transaction Specific Risk Compliance
Analysis Flow Review Analysis Testing
Evaluation
Substantive
Testing
Uji Kompetensi
1. Apa yang dimaksud dengan audit pengelolaan data elektronik?
2. Jelaskan metode yang digunakan dalam audit pengelolaan data elektronik!
3. Sebutkan dan jelaskan resiko audit?
4. Dalam mendokumentasi pengendalian aplikasi dalam aplikasi yang
dikomputerisasi terhadap mengaudit arus transaksi dilakukan pendekatan
transaction flow auditing. Dimana dalan pendekatan ini terdapat lima
komponen yang harus diorganisasikan. Jelaskan ke lima komponen tersebut.!
Daftar Pustaka
Cpita.
Jakarta.
Kerangka Isi Audit Kecurangan
Pengertian Audit Kecurangan
Penyebab Terjadinya Kecurangan
Kondisi Memadai Terjadinya

Kecurangan
Kecurangan dan Tanggung Jawab

Auditor Internal
Tanggung Jawab Auditor Eksternal

terhadap Kecurangan
Standar Kompetensi
Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian audit kecurangan, penyebab terjadinya
kecurangan, kondisi memadai terjadinya kecurangan, kecurangan dan tanggung
jawab auditor internal, tanggung jawab auditor eksternal terhadap kecurangan.
1.1 Pengertian Audit Kecurangan

Istilah kecurangan (fraud) digunakan untuk berbagai perbuatan dosa yang
termasuk:
1. Kecurangan yang melibatkan perlakuan penipuan untuk mendapatkan
keuntungan keuangan yang tidak adil atau illegal.
2. Pernyataan salah disengaja dalam penghilangan suatu jumlah atau
pengungkapan dari catatan akuntansi atau laporan keuangan suatu entitas.
3. Pencurian, apakah disertai dengan pernyataan yang salah dari catatan
akuntansi atau laporan keuangan atau tidak.
Menurut The Professional Standards and Responsibilities Committee dari The
Institute of Internal Auditors dalam Statement of Internal Auditing Standard No.3- Mei
1985, mendefinisikan kecurangan (fraud): Fraud encompasses an array of
irregularities and illegal acts characterized by intentional deception. It can be
perpetrated for the benefit of or to the organization. (Kecurangan meliputi serangkaian
ketidak beresan dan tindakan illegal yang bercirikan penipuan yang disengaja.
Kecurangan dapat dilakukan untuk kepentingan atau atas kerugian
organisasi dan oleh orang di luar auat di dalam organisasi).
1.2 Penyebab-Penyebab Terjadinya Kecurangan

JSR Venables dan KW Impey mengemukakan kecurangan terjadi karena:
1. Penyebab utama:
1) Penyembunyian (concealment), kesempatan tidak terdeteksi. Pelaku perlu
menilai kemungkinan dari deteksi dan hukum sebagai akibatnya.
2) Kesempatan/peluang (opportunity), pelaku perlu berada pada tempat yang
tepat, waktu yang tepat agar dapat mendapatkan keuntungan atas kelemahan
khusus dalam sistem dan juga menghindari deteksi.
3) Motivasi (motivation), pelaku membutuhkan motivasi untuk melakukan
aktivitas demikian, suatu kebutuhan pribadi seperti ketamakan dan motivator
yang lain.
4) Daya tarik (attraction), sasaran dari kecuarangan yang dipertimbangkan perlu
menarik bagi pelaku.
5) Keberhasilan (success), Pelaku perlu menilai peluang berhasil, yang dapat
diukur baik menghindari penuntutan atau deteksi.
2. Penyebab sekunder:
1) “A Perk”, kurang pengendalian, mengambil keuntungan aktiva organisasi
dipertimbangkan sebagai suatu tunjangan karyawan.
2) Hubungan antar pemberi kerja/pekerja yang jelek, yaitu saling kepercayaan dan
penghargaan telah gagal. Pelaku dapat mengemukakan alas an bahwa
kecurangan hanya merupakan kewajibannya.
3) Pembalasan dendam (revenge), ketidaksukaan yang hebat terhadap organisasi
dapat mengakibatkan pelaku berusaha merugikan organisasi tersebut.
4) Tantangan (challenge), karyawan yang bosan dengan lingkungan kerja
mereka dapat mencari stimulasi dengan berusaha untuk “memukul sistem”,
sehingga mendapatkan suatu arti pencapaian atau pembebasan frustasi.
1.3 Kondisi-Kondisi Menandai Terjadinya Kecurangan

American Institute of Certified Public Accountant (AICPA) tahun 1979 menyusun
daftar mengenai kondisi-kondisi yang dapat menandai adanya kecurangan:
1. Manajemen senior yang sangat menuasai/mendominasi dan terdapat satu atau
lebih kondisi berikut atau yang sama:
1) Dewan direksi dan/atau panitia audit yang tidak efektif.
2) Indikasi dari penolakan manajemen atas pengendalian akuntansi internal
yang penting.
3) Kompensasi atau opsi saham yang signifikan, yang berkaitan dengan kinerja
yang dilaporkan atau terhadap transaksi khusus, yaitu manajemen senior
mempunyai pengendalian nyata atau penuh.
4) Indikasi kesulitan keuangan pribadi dari manajemen senior.
5) Perebutan perwalian yang melibatkan pengendalian perusahaan atau status
dari manajemen senior.
2. Kemerosotan atau kemunduran dari mutu pendapatan yang dibuktikan oleh:
1) Penurunan dalam volume atau mutu penjualan (misalnya risiko kredit yang
meningkat atau penjualan sama dengan atau dibawah harga pokok).
2) Perubahan yang signifikan dalam pratek usaha.
3) Kepentingan yang berlebihan oleh manajemen senior dalam laba persaham
yang dipengaruhi oleh pilihan akuntansi.
3. Kondisi usaha yang dapat menciptakan tekanan yang tidak biasa:
1) Modal kerja yang tidak memadai.
2) Fleksibilitas yang kecil dalam pembatasan hutang, seperti rasio modal kerja
dan keterbatasan dalam pinjaman tambahan.
3) Ekspansi yang cepat dari suatu produk atau lini usaha yang menylok sekali
dengan melebihi rata-rata industri.
4) Investasi yang besar dari sumber daya pemisahan dalam suatu industri yang
mengalami perubahan cepat, seperti suatu industri yang berteknologi tinggi.
4. Struktur korporat yang rumit, yaitu kompleksitas yang terjadi tidak tampak
diperlukan oleh operasi atau ukuran perusahaan.
5. Lokasi usaha yang menyebar secara luas disertai oleh manajemen yang
didesentralisasi secara ketat, dengan sistem pelaporan tanggungjawab yang tidak
memadai.
6. Kekurang staf yang tampak memerlukan karyawan tertentu bekerja pada jam
yang tidak biasa, tidak melakukan cuti dan/atau melakukan kerja lembur yang
substansial.
7. Tingkat perputaran yang tinggi dalam posisi keuangan penting, seperti
bendaharawan atau kontroler.
8. Sering terjadi perubahan auditor atau penasehat hukum.
9. Kelamahan material yang diketahui dalam pengendalian intern yang dapat secara
praktis dikoreksi, akan tetapi tidak diperbaiki, seperti:
1) Akses terhadap peralatan komputer atau alat pemasukan data elektornik tidak
cukup dikendalikan.
2) Kewajiban yang tidak sesuai/bertentangan tetapi tidak digabung.
10. Terdapat transaksi yang material dengan pihak yang mempunyai hubungan
istimewa atau terdapat transaksi yang mencakup benturan kepentingan.
11. Pengumuman yang terlalu cepat atau prematur atas hasil operasi atau
pengharapan masa depan yang posistif.
12. Prosedur penelaahan analitis mengungkapkan fluktuasi yang signifikan yang
tidak dapat secara wajar dijelaskan, seperti:
1) Saldo akun yang material
2) Antar hubungan keuangan dan operasional.
3) Selisih perhitungan persediaan.
4) Tingkat perputaran persediaan.
13. Transaksi besar yang tidak biasa, khususnya pada kahir tahun, denganpengaruh
yang material atas pendapatan.
14. Pembayaran besar yang tidak biasa berhubungan dengan jasa yang diberikan
dalam usaha normal kepada pengacara, agen, atau pihak lain (termasuk karyawan).
15. Kesulitan dalam memperoleh bukti yang berhubungan dengan:
1) Ayat jurnak yang tidak biasa atau tidak dapat dijelaskan.
2) Dokumentasi dan/atau otorisasi yang tidak lengkap atau hilang.
3) Pengubahan dalam dokumentasi atau akun.
16. Dalam pelaksanaan pengujian laporan keuangan, masalah yang tidak dapat
diramalkan ditemukan, seperti:
1) Tekana klien untuk menyelesaikan audit dalam suatu waktu singkat yang
tidak biasa atau dalam kondisi yang sulit.
2) Situasi pemindahan yang mendadak.
3) Tanggapan yang bersifat mengelakan dari manajemen terhadap penyelidikan
audit.
1.4 Kecurangan dan Tanggung Jawab Auditor Internal

Tanggung jawab auditor intern dalam area pengendalian kecurangan dalam
prinsipnya dapat dikhtisarkan sebagai berikut:
1. Dalam penelaahan sistem untuk membantu menilai sejauhmana pencegahan dan
penemuan kecurangan diberikan pertimbangan yang wajar bersama dengan
tujuan operasional yang lain.
2. Berjaga-jaga terhadap kemungkinan kecurangan dalam penelaahan aktivitas
operasi yang dilakukan oleh personil organisaional termasuk penilaian yang
konstruktif tentang kemampuan manjerial.
3. Membantu dan bekerja sama dengan personil organisasional dan pihak lain yang
telah diberikan tanggungjawab berkaitan dengan penyelidikan dari kecurangan
aktual atau dicurigai.
4. Malaksanakan penugasan khusus yang berhubungan dengan kecurangan apabila
diminta oleh anggota organisasi yang bertanggungjawab.
1.5 Tanggung Jawab Auditor Eksternal terhadap Kecurangan

Statement on Auditing Standards (SAS) No.1 tanggung jawab dari auditor
independen (ekstern) untuk kegagalan mendeteksi kecurangan (yang tanggung
jawabnya berbeda sperti klien dari pihak lain) timbul hanya apabila kegagalan tersebut
secara jelas berakibat dari ketidaktaatan terhadap standar auditing yang berlaku
umum. Karena litigasi yang meningkat terhadap akuntan dan perhatian auditor
eksternal bahwa mungkin terdapat pernyataan salah yang material sebagai hasil dari
kecurangan, profesi di Amerika Serikat mengembangkan SAS No. 16. Pernyataan ini
menggantikan SAS No.1 yang berkaitan dengan tanggungjawab auditor terhadap
kecurangan, SAS No.16 menyatakan:sebagai kosekuensinya,
menurut standar auditing yang berlaku umum, auditor independen mempunyai
tanggungjawab, dengan keterbatsan yang melekat pada proses auditing, untuk
merencanakan pebgujiannya untuk mencari kesalahan atau ketidakberesan yang akan
mempunyai pengaruh yang material atas laporan keuangan, dan melakukan
kemahiran profesionalnya secara cermat dan seksama dalam melakukan pengujian.
Rangkuman
The Professional Standards and Responsibilities Committee dari The Institute
of Internal Auditors dalam Statement of Internal Auditing Standard No.3-Mei 1985,
mendefinisikan kecurangan (fraud): Fraud encompasses an array of irregularities and
illegal acts characterized by intentional deception. It can be perpetrated for the benefit
of or to the organization. (Kecurangan meliputi serangkaian ketidak beresan dan
tindakan illegal yang bercirikan penipuan yang disengaja. Kecurangan dapat dilakukan
untuk kepentingan atau atas kerugian organisasi dan oleh orang di luar auat di
dalam organisasi).
JSR Venables dan KW Impey mengemukakan kecurangan terjadi karena:
1. Penyebab utama:
1) Penyembunyian (concealment), kesempatan tidak terdeteksi. Pelaku perlu
menilai kemungkinan dari deteksi dan hukum sebagai akibatnya.
2) Kesempatan/peluang (opportunity), pelaku perlu berada pada tempat yang
tepat, waktu yang tepat agar dapat mendapatkan keuntungan atas kelemahan
khusus dalam sistem dan juga menghindari deteksi.
3) Motivasi (motivation), pelaku membutuhkan motivasi untuk melakukan
aktivitas demikian, suatu kebutuhan pribadi seperti ketamakan dan motivator
yang lain.
4) Daya tarik (attraction), sasaran dari kecuarangan yang dipertimbangkan perlu
menarik bagi pelaku.
5) Keberhasilan (success), Pelaku perlu menilai peluang berhasil, yang dapat
diukur baik menghindari penuntutan atau deteksi.
2. Penyebab sekunder:
1) “A Perk”, kurang pengendalian, mengambil keuntungan aktiva organisasi
dipertimbangkan sebagai suatu tunjangan karyawan.
2) Hubungan antar pemberi kerja/pekerja yang jelek, yaitu saling kepercayaan dan
penghargaan telah gagal. Pelaku dapat mengemukakan alas an bahwa
kecurangan hanya merupakan kewajibannya.
3) Pembalasan dendam (revenge), ketidaksukaan yang hebat terhadap organisasi
dapat mengakibatkan pelaku berusaha merugikan organisasi tersebut.
4) Tantangan (challenge), karyawan yang bosan dengan lingkungan kerja
mereka dapat mencari stimulasi dengan berusaha untuk “memukul sistem”,
sehingga mendapatkan suatu arti pencapaian atau pembebasan frustasi.
American Institute of Certified Public Accountant (AICPA) tahun 1979 menyusun
daftar mengenai kondisi-kondisi yang dapat menandai adanya kecurangan:
1. Manajemen senior yang sangat menuasai/mendominasi dan terdapat satu atau
lebih kondisi berikut atau yang sama:
1) Dewan direksi dan/atau panitia audit yang tidak efektif.
2) Indikasi dari penolakan manajemen atas pengendalian akuntansi internal
yang penting.
3) Kompensasi atau opsi saham yang signifikan, yang berkaitan dengan kinerja
yang dilaporkan atau terhadap transaksi khusus, yaitu manajemen senior
mempunyai pengendalian nyata atau penuh.
4) Indikasi kesulitan keuangan pribadi dari manajemen senior.
5) Perebutan perwalian yang melibatkan pengendalian perusahaan atau status
dari manajemen senior.
2. Kemerosotan atau kemunduran dari mutu pendapatan yang dibuktikan oleh:
1) Penurunan dalam volume atau mutu penjualan (misalnya risiko kredit yang
meningkat atau penjualan sama dengan atau dibawah harga pokok).
2) Perubahan yang signifikan dalam pratek usaha.
3) Kepentingan yang berlebihan oleh manajemen senior dalam laba persaham
yang dipengaruhi oleh pilihan akuntansi.
3. Kondisi usaha yang dapat menciptakan tekanan yang tidak biasa:
1) Modal kerja yang tidak memadai.
2) Fleksibilitas yang kecil dalam pembatasan hutang, seperti rasio modal kerja dan
keterbatasan dalam pinjaman tambahan.
3) Ekspansi yang cepat dari suatu produk atau lini usaha yang menylok sekali
dengan melebihi rata-rata industri.
4) Investasi yang besar dari sumber daya pemisahan dalam suatu industri yang
mengalami perubahan cepat, seperti suatu industri yang berteknologi tinggi.
4. Struktur korporat yang rumit, yaitu kompleksitas yang terjadi tidak tampak
diperlukan oleh operasi atau ukuran perusahaan.
5. Lokasi usaha yang menyebar secara luas disertai oleh manajemen yang
didesentralisasi secara ketat, dengan sistem pelaporan tanggungjawab yang tidak
memadai.
6. Kekurang staf yang tampak memerlukan karyawan tertentu bekerja pada jam
yang tidak biasa, tidak melakukan cuti dan/atau melakukan kerja lembur yang
substansial.
7. Tingkat perputaran yang tinggi dalam posisi keuangan penting, seperti
bendaharawan atau kontroler.
8. Sering terjadi perubahan auditor atau penasehat hukum.
9. Kelamahan material yang diketahui dalam pengendalian intern yang dapat secara
praktis dikoreksi, akan tetapi tidak diperbaiki, seperti:
a. Akses terhadap peralatan komputer atau alat pemasukan data elektornik tidak
cukup dikendalikan.
b. Kewajiban yang tidak sesuai/bertentangan tetapi tidak digabung.
10. Terdapat transaksi yang material dengan pihak yang mempunyai hubungan
istimewa atau terdapat transaksi yang mencakup benturan kepentingan.
11. Pengumuman yang terlalu cepat atau prematur atas hasil operasi atau
pengharapan masa depan yang posistif.
12. Prosedur penelaahan analitis mengungkapkan fluktuasi yang signifikan yang
tidak dapat secara wajar dijelaskan, seperti:
1) Saldo akun yang material
2) Antar hubungan keuangan dan operasional.
3) Selisih perhitungan persediaan.
4) Tingkat perputaran persediaan.
13. Transaksi besar yang tidak biasa, khususnya pada kahir tahun, denganpengaruh
yang material atas pendapatan.
14. Pembayaran besar yang tidak biasa berhubungan dengan jasa yang diberikan
dalam usaha normal kepada pengacara, agen, atau pihak lain (termasuk karyawan).
15. Kesulitan dalam memperoleh bukti yang berhubungan dengan:
1) Ayat jurnak yang tidak biasa atau tidak dapat dijelaskan.
2) Dokumentasi dan/atau otorisasi yang tidak lengkap atau hilang.
3) Pengubahan dalam dokumentasi atau akun.
16. Dalam pelaksanaan pengujian laporan keuangan, masalah yang tidak dapat
diramalkan ditemukan, seperti:
1) Tekana klien untuk menyelesaikan audit dalam suatu waktu singkat yang
tidak biasa atau dalam kondisi yang sulit.
2) Situasi pemindahan yang mendadak.
3) Tanggapan yang bersifat mengelakan dari manajemen terhadap penyelidikan
audit.
Uji Kompetensi
1. Apa yang dimaksud dengan istilah dibawah ini:
a. Fraudulent financial reporting (financial ststement fraud)
b. Illegal acts
c. Irregularities.
2. Apa penyebab terjadinya kecurangan?
3. Sebutkan kondisi-kondisi yang menandai terjadinya kecurangan?
4. Uraikan kerangka kerja dari auditor untuk mendeteksi kesalahan dan
ketidakberesan.
Daftar Pustaka
Cpita.
Jakarta.
Kerangka Isi
Audit Sumber Daya Manusia
Pengertian Audit Sumber Daya Manusia
Tujuan Audit Sumber Daya Manusia
Sasaran Audit Sumber Daya Manusia
Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia

Daftar Periksa Audit Sumber Daya Manusia
Standar Kompetensi

Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian audit sumber daya manusia, tujuan audit
sumber daya manusia, sasaran audit sumber daya manusia.
1.1 Pengertian audit Sumber Daya Manusia

Arti audit dalam konteks manajemen sumber daya manusia (MSDM), yaitu
sebuah kegiatan evaluasi dan pengukuran dalam lingkup sumber daya manusia yang
bersifat sistematis-formal, menggunakan kreteria dan ukuran kuantitatif dan
kualitatif, serta dilakukan atas output (kinerja), proses (prilaku kerja) dan input
(kompetensi dan moril kerja) (Achmad S Ruky). Sedangkan Arthur W Sherman dan
George W Bohlander: The human resource audit is a method of ensuring that the
human resources potential of the organization is being fulfilled, (audit sumber daya
manusia merupakan suatu metoda untuk memastikan bahwa potensial sumber daya
manusia dari organisasi dipenuhi.
1.2 Tujuan Audit Sumber Daya Manusia
Tujuan audit sumber daya manusia untuk:
1. Mendeteksi dan menghilangkan kesenjangan dalam kinerja.
2. Mengkomunikasikan harapan manajemen dan standar spesifik.
3. Mengenali kinerja yang harus diberi “ganjaran”
4. Mengetahui apa yang terjadi di dalam organisasi.
5. Memberikan umpan balik mengenai tingkat kinerja yang dicapai.
1.3 Sasaran Audit Sumber Daya Manusia

Sasaran dari audit sumber daya manusia dapat diilustrasikan sebagai berikut:
Input Process Output
Kompetensi & Perilaku & Sikap Produktivitas/

Moril Kerja Efisiensi
Survey & Audit & Pengukuran

Assesment Observasi
Evaluasi
Fokus untuk audit output:
Pengukuran berbentuk kualitatif dan kuantitatif

 Pengukuran kuantitatif:
 Pengukuran difokuskan pada nilai tambah, produktivitas, biaya, waktu dan
kualitas.
 Menjelaskan: Apa yang terjadi dalam organisasi?
 Pengukuran kualitatif:
 Pengukuran difokuskan pada reaksi atau status emosi orang, sikap, moril dan
lain-lain.
 Menjelaskan: Mengapa sesuatu terjadi?
Untuk melakukan audit diperlukan data:
Hard data:
1. Output: volume produksi.
2. Kualitas: scraps, waste, defect, returned goods.
3. Waktu: penyerahan, penyelesaian, dan lain-lain.
4. Biaya.
Soft data:
1. Displin.
2. Kepuasan kerja.
3. Reaksi dan sikap.
4. Pelayanan pelanggan.
5. Pengembangan sumber daya manusia.
6. Resistensi.
Fokus untuk audit Proses:
Yang dinilai cara karyawan melakukan tugas-tugasnya, apakah seperti yang
digariskan dalam SOP (Standard Operating Procedure) dan manual?, lebih baik?
atau justru menyimpang?, evaluasi dilakukan secara terus menerus?
Metoda statistik sederhana yang digunakan untuk menganalisis data:
1. Pareto chart.
2. Cause and effect diagram.
3. Check sheet.
4. Histogram.
5. Scatter diagram.
6. Graph control chart.
Fokus untuk audit Input:
1. Assesmen atas kompetensi dan potensi; untuk identifikasi kebutuhan peningkatan
kualitas.
2. Assesmen iklim organisasi: mendeteksi kepuasan kerja dan sikap.
Assesmen difokuskan pada soft competencies, yaitu:
1. Hard competencies: Skills = membuat program PC (processing controls),
Knowledge = pengetahuan dasar SIM (Sistem Informasi Manajemen).
2. Soft competencies: konsep diri, motivasi, minat, sikap, keyakinan dan nilai,
faktor-faktor fisik.
1.4 Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan

SDM perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis
besar, prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan
kegiatan-kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan,
penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM (Handoko, 1997)
1.5 Daftar Periksa Audit Sumber Daya Manusia
Daftar Periksa Sumber Daya Manusia menurut (David Stevens) adalah :
1. Struktur Organisasi
a. Apakah terdapat Struktur Organisasi Perusahaan ?
b. Apakah struktur organisasi tersebut mutakhir ?
c. Apakah struktur organisasi tersebut sesuai ?
2. Uraian / deskripsi posisi
a. Apakah terdapat uraian posisi?
b. Apakah formatnya sesuai?
c. Apakah perusahaan mempunyai standar kinerja (performance standarts)?
3. Rencana keberhasilan manajemen (management succession plan )
a. Apakah terdapat rencana keberhasilan manajemen?
b. Apakah rencana keberhasilan manajemen dalam bentuk yang memuaskan?
c. Apakah rencana keberhasilan manajemen dimutakhirkan dan digunakan?
4. Kebijakan rekruitmen
a. Apakah kebijakan didokumentasikan ?
b. Apakah tanggung jawab dan akuntabilitas diuraikan?
c. Apakah kebijakan sesuai?
5. Prosedur rekuitmen
a. Apakah terdapat dokumentasi yang sesuai?
b. Apakah data rekuitmen memadai?
c. Apakah terdapat surat lamaran kerja yang sesuai?
6. Program perkenalan
a. Apakah terdapat suatu prosedur perkenalan?
b. Apakah terdapat material pelantikan yang memadai?
c. Siapa yang melakukan pelantikan / training?
7. Penilaian Kinerja
a. Apakah dokumentasi memadai?
b. Apakah terdapat standar kinerja yang cukup?
c. Apakah penilaian kinerja dihubungkan terhadap uraian posisi?
8. Penilaian potensial individual
a. Apakah terdapat suatu prosedur untuk penilaian potensial?
b. Bagaimana kecukupan prosedur?
9. Perencanaan jenjang karier (carrier path planning) dengan individual
a. Apakah individual mempunyai jenjang karirnya?
b. Apakah individual mengetahui dan berpartisipasi dalam proses?
c. Bagaimana pengetahuan dari sikap, keyakinan, dan nilai karyawan?
10. Program pelatihan
a. Apakah anggaran program pelatihan cukup memadai?
b. Apakah program pelatihan memenuhi kebutuhan?
c. Apakah “pelatih internal vs eksternal” digabungkan dengan seimbang?
11. Administrasi kompensasi/gaji
a. Apakah terdapat suatu kebijakan tingkat acuan gaji?
b. Apakah tunjangan ditangani dengan baik?
c. Apakah terdapat paket pajak yang berarti?
12. Fungsi/departemen sumberdaya manusia
a. Siapa yang bertanggung jawab atas fungsi/departemen sumber?
b. Apa tingkat pelaporan dalam organisasi?
c. Bagaimana kecocokan dari struktur dan personalia departemen
13. Perencanaan Manusia
a. Bagaimana kecocokan dari penetapan sekarang?
b. Apakah pekerjaan telah dianalisis pada waktu baru-baru ini?
14. Catatan Pribadi
a. Apakah catatan tersebut dinamis atau statis?
b. Bagaimana barunya data tersebut?
15. Relevansi dari aplikasi Komputer
a. Apakah terdapat suatu system personil yang dibantu oleh computer?
b. Apakah memang system computer dibutuhkan ?
16.Pemahaman Mengenai Iklim organisasi (organizational climate)
Apakah terdapat surat berita (newsletter)?
17. Pembagian informasi dengan karyawan
a. Apakah jumlah informasi yang dibagikan sesuai?
b. Bagaimana kecukupan mekanisme untuk pembagian informasi?
c. Bagaimana tampaknya arus informasi?
18. Disain pekerjaan
a. Apakah suatu survai telah dilakukan?
b. Teknik penuandaan apa yang digunakan?
c. Apakah terdapat suatu hubungan dengan perencanaan korporat?
19.Hubungan industrial
Bagaimana atmosfir hubungan industrial dan catatan yang tampak?
20. Kesehatan karyawan
a. Apakah perusahaan mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai
kesehatan karyawannya?
b. Apakah terdapat program kesehatan yang tepat?
21. Keamanan dan karyawan
Bagaiman analisis biaya manfaat tentang pembiayaan tunjangan karyawan?
22. Pelayanan karyawan
a. Apa yang disediakan dan bagaimana kecukupan penyediaan tersebut?
b. Apakah karyawan telah berpartisipasi dalam disain pekerjaan?
23. Pengumpulan angka statistik
Apakah perusahaan mempunyai angka statistik mengenai hal-hal seperti
perputaran karyawan, absen, promosi, internal/rasio rekrutmen eksternal,
rasi gaji/pendapatan, dan sebagainya ?
24. Praktik-praktik Pengunduran diri
a. Apakah terdapat kebijakan mengenai pengunduran diri karyawan?
b. Bagaimana kecanggihan pengelolaan risiko perusahaan?
c. Bagaimana hubungannya dengan premi asuransi?
25. Dokumentasi
Apakah terdapat formulir- formulir?
26. Keamanan
Apa reaksi karyawan terhadap keamanan?
27. Interaksi social
a. Apakah terdapat prosedur untuk ancaman baru dan untuk prosedur
darurat yang lain atau kebakaran?
b. Apakah terdapat peluang yang cukup untuk pengumpulan social dari
karyawan?
c. Bagaiman peluang untuk alternative-alternatif?
d. Perubahan status departemental?
Rangkuman
Audit manajemen sumber daya manusia (MSDM), yaitu sebuah kegiatan
evaluasi dan pengukuran dalam lingkup sumber daya manusia yang bersifat sistematis-
formal, menggunakan kreteria dan ukuran kuantitatif dan kualitatif, serta dilakukan
atas output (kinerja), proses (prilaku kerja) dan input (kompetensi dan moril kerja)
(Achmad S Ruky). Sedangkan Arthur W Sherman dan George W Bohlander: The
human resource audit is a method of ensuring that the human resources potential of
the organization is being fulfilled, (audit sumber daya manusia merupakan suatu
metoda untuk memastikan bahwa potensial sumber daya manusia dari organisasi
dipenuhi.
Sasaran dari audit sumber daya manusia dapat diilustrasikan sebagai berikut:
Input Process Output
Kompetensi & Perilaku & Sikap Produktivitas/

Moril Kerja Efisiensi
Survey & Audit & Pengukuran

Assesment Observasi
Evaluasi
Uji Kompetensi
1. Apa tujuan audit sumber daya manusia?

2. Apa sasaran dari audit sumber daya manusia?
3. Sebutkan langkah-langkah dalam proses audit sumber daya manusia?
Daftar Pustaka
Cpita.
Jakarta.

Kerangka Isi
Audit Lingkungan
Pengertian Audit Lingkungan
Auditing dalam Konteks Risiko

Lingkungan
Jenis Audit Lingkungan
Acuan dan Metoda Audit

Lingkungan
Langkah-Langkah Audit
Lingkungan
Audit Checklist
The Audit Process
Standar Kompetensi
Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian audit lingkungan, auditing dalam konteks
risiko lingkungan, jenis audit lingkungan, acuan dan metoda audit lingkungan,
langkah-langkah audit lingkungan, audit checklist, the audit process.

1.1 Pengertian Audit Lingkungan
Menurut The International Chamber of Commerce (ICC) (1989),
Environmental audit: the systematic examination of the interaction between any
business operation and its surroundings. This includes all emissions to air, land and
water, legal constaints; the effects on neighbouring community, landscape and
ecology; and public’s perception of the operating company in the local area…..
Enveronmental audit does not stop at compliance with legislasion. Nor is a “green
washing” public relations exercise ……. Rather it is a total strategic approach to the
organization’s activities. (Audit lingkungan merupakan pengujian yang sistematis dari
interaksi antara setiap operasi usaha dengan keadaan sekitarnya. Ini termasuk semua
emisi/pengeluaran sampai udara, tanah dan air; kendala legal; pengaruh dari komunitas
sekitarnya, tanam-tanaman dan ekologi; dan persepsi umum mengenai perusahaan
yang beroperasi dalam area lokal …. Audit lingkungan tidak berhenti pada ketaatan
pada peraturan, akan tetapi audit lingkungan selain merupakan pelaksanaan hubungan
publik mengenai penghijauan, juga merupakan pendekatan strategic total terhadap
aktivitas organisasi).
Sedangkan A.H. Millichamp (1993), Environment audit: a management
control comprising a systematic, documented, periodic, and objectiveevaluation of
how well organization, management, and equipment are performing with the aim of
contributing to safeguarding the environment by facilitating management control of
environmental practices, and assessing compliance with company policies, which
would include meeting regulatory reguirements and standards applicable. (Audit
lingkungan merupakan suatu penilaian yang sistematis, disokumentasikan, berbeda
dengan obyektif mengenai bagaimana baiknya organisasi, manajemen, dan peralatan
berprestasi dengan tujuan untuk memberi kontribusi mengamankan lingkungan dengan
memudahkan pengendalian manajemen dari praktik-praktik lingkungan, dan menilai
ketaatan terhadap kebijakan perusahaan, yang termasuk memenuhi persyaratan
peraturan dan standar-standar yang berlaku).
Dari definisi di atas beberapa catatan, yaitu:
1. Audit lingkungan merupakan alat manajemen, akan tetapi dapat juga digunakan
sebagai alat dari badan pengatur dan stiap kelompok yang berhubungan dalam
menilai kinerja lingkungan.

2. Audit lingkungan harus sistematis (bukan sembarangan), didokumentasikan,
berkala (buka hanya satu kali), dan obyektif (bukan menutupi kesalahan-
kesalahan)
3. Audit lingkungan meningkatkan kinerja/performa.
4. Tujuan audit lingkungan adalah memberi kontribusi untuk mengamankan
lingkungan
5. Audit lingkungan merupakan bagian dari sistem manajemen.
6. Audit lingkungan berhubungan dengan menilai kebijakan perusahaan yang
berkaitan dengan persyaratan peraturan, akan tetapi juga dengan standar yang
sesuai menurut pandangan manajemen.
1.2 Auditing dalam Konteks Risiko Lingkungan
Seluruh risiko yang kita dapat mengetahui Seluruh risiko

berdasarkan pengetahuan
sekarang
D
C
B Risiko yang
Semua risiko yang tidak
A
diketahui yang diketahui
mempunyai standar
kinerja
Semua risiko
yang diketahui
Gambar 9.1: Jenis Risiko Lingkungan
1.3 Jenis Audit Lingkungan

Jenis audit lingkungan berdasarkan Peraturan Nasional, yaitu:
1. Audit lingkungan wajib, yaitu suatu proses evaluasi yang dilakukan oleh
penanggungjawab usaha dan/atau kegiatan berdasarkan perintah Menteri
Lingkungan Hidup atas ketidak patuhan penanggungjawab usaha dan/atau
kegiatan terhadap perundang-undangan di bidang pengelolaan lingkungan hidup
yang terkait dengan kegiatan tersebut (KEP- 30/MENLH/2001).

2. Audit lingkungan sukarela, yaitu alat manajemen yang meliputi evaluasi secara
sistematik, terdokumentasi, periodek, dan obyektif tentang bagaimana kinerja
suatu organisasi, sistem manajemen dan perlatan dengan tujuan memfasilitasi
pengendalian manajemen terhadap palaksanaan upaya pengendalian dampak
lingkungan dan pengkajian penataan kebijakan usaha atau kegiatan terhadap
peratutan perundang-undangan tentang pengelolaan lingkungan hidup (KEP-
42/MENLH/11/1994).
Berdasarkan uraian di atas dapat diilustrasikan seperti Gambar 9.2.
Wajib
KEP- 30/MENLH/2001
Wajib
Sukarela
KEP-42/MENLH/11/94
Gambar 9.2: Audit Lingkungan Berdasarkan Peraturan Nasional
1.4 Acuan dan Metoda Audit Lingkungan

Audit lingkungan wajib (KEP- 30/MENLH/2001) dan audit lingkungan sukarela
(KEP-42/MENLH/11/94) sama-sama mengacu kepada SNI 19-14010-1997 atau
ISO-14010-1996 yang sekarang telah direvisi menjadi ISO 19011:2002, bila
digambarkan sebagai berikut:
Wajib
KEP- 30/MENLH/2001
ISO
19011:2002 Sukarela
Wajib
KEP-42/MENLH/11/94
Gambar 9.3: Acuan dan Metoda Audit Lingkungan

1.5 Langkah-Langkah Audit Lingkungan
Langkah-langkah dasar audit lingkungan dapat diilustrasikan gambar: 9.4
PRE AUDIT ACTIVITIES AT POST AUDIT

ACTIVITIES SITE ACTIVITIES
Select and schedule Step 1: Identify and understand Issue draft report
management control system
facility to audit
 Review background information  Corrected closing report
 Opening meeting  Determine distribution list
 Orientation of facility  Distribute draft report
Based on:  Review audit clain  Allow time for corrections
 Selection criteria  Confirm understanding of internal
 Priorities assigned controls
Issue final report

Step 2: Assess management control
systems
Select audit team
 Corrected draft report
members  Identify strengths and weakness  Distribute final report
 Confirm their avaiability of internal controls  Highlight requirement for
 Adapt audit plan and resource
 Make travel and lodging allocation
action plan
arrangements  Determine action plan
 Define testing and verification preparation deadline
 Assign audit strategies
responsibilities
Action plan preparation and

Step 3: Gather audit evidence implementation
 Apply testing and verifivation  Based on audit findings in
Contact facility and plan strategies final report
 Collect data
audit  Ensure protocol steps are
 Discuss audit programme completed
 Obtain background  Review all finding and
information observations
 Administer questionnaire  Ensure thar all finding are factual FOLLOW-UP ACTION
 Define scope  Conduct further testing if required PLAN
 Determine applicable
requirements
 Note priority topics
Step 4: Evaluate audit findings
 Modify or adapt protocols
 Determine resource needs  Develop completed list of
findings
 Assemble working papers and
document
 Integrete and summarize findings
 Prepare report for closing meeting
Step 5: Report finding to facility
 Present findings at closing

meeting
 Discuss findings with plant
personel
Gambar 9. 4: Basic Steps an Environmental Audit

1.6 Audit Checklist
Select Audit Team Team should include:

 Director or manager with access to the Board
 In-house personel with skills in disciplinws such as waste
 External consultants to guide internal team, if necessary
Set Audit Define what you want from the audit. Objectives may include:
Objecrives  Compliance with legistation
 Financial savings
 Enhanced company image
 Increased efficiency
 Gaining a market advantage
 Protecting investment and insurance options
 Waste management and
Design Audit Identify areas in which the company’s activities may be impinging
on the environment. These will vary according to the nature of the
company’s activities. A typical audit might evaluate:
 Legal compliance
 Waste management and emissions to air and water
 Materials use
 Energy use
 Landscape and habitat disturbance
 Transport
 Noice and adour
Audit Decide on the most effective may of gathering the necessary

information to assess performance in the relevant areas. You may
wish to use:
 Questionnaires
 Site visits
 Informal interviews
Gather all relevant information as planned. Encourage staff

participation and make sure that personel are aware of, and understand,
the aims and objecrives of the audit.
Report Audit Findings Analyse yhe company’s environmental strengths aand weaknesses in
the light of audit findings. Where improvements are necessary, cost
alternatives and identify BPOEs (Best Practcable Environmental
Options). Produce written audit report.
Develop Rnvironmental Decide how the company will implement necessary improvements
Management Strategy and set a line-scale for this. Develop a mechanism for monitoring
progrsss towards the company’s rnvironmental objectives.
Environmental excellence will not be achieved overnight-prioritise.
Aim to incorporate sound environmental practices into day-to-day
management. Encourage staff involvement at every level.

1.7 The Audit Process
Select Audit Team
Define Aims and Objectives
Ensure Broad
Audit Company
Reguler Participation
Monitoring
Audit Report
Develop or Review
Environmetal Policy
Environmental Environmental Environmental

Management Training Communication
System Programme Strategy
Rangkuman
Audit lingkungan merupakan suatu penilaian yang sistematis,
disokumentasikan, berbeda dengan obyektif mengenai bagaimana baiknya
organisasi, manajemen, dan peralatan berprestasi dengan tujuan untuk memberi
kontribusi mengamankan lingkungan dengan memudahkan pengendalian manajemen
dari praktik-praktik lingkungan, dan menilai ketaatan terhadap kebijakan perusahaan,
yang termasuk memenuhi persyaratan peraturan dan standar-standar yang berlaku.
Jenis audit lingkungan berdasarkan Peraturan Nasional, yaitu:
1. Audit lingkungan wajib, yaitu suatu proses evaluasi yang dilakukan oleh
penanggungjawab usaha dan/atau kegiatan berdasarkan perintah Menteri
Lingkungan Hidup atas ketidak patuhan penanggungjawab usaha dan/atau
kegiatan terhadap perundang-undangan di bidang pengelolaan lingkungan hidup
yang terkait dengan kegiatan tersebut (KEP- 30/MENLH/2001).
2. Audit lingkungan sukarela, yaitu alat manajemen yang meliputi evaluasi secara
sistematik, terdokumentasi, periodek, dan obyektif tentang bagaimana kinerja
suatu organisasi, sistem manajemen dan perlatan dengan tujuan memfasilitasi

pengendalian manajemen terhadap palaksanaan upaya pengendalian dampak
lingkungan dan pengkajian penataan kebijakan usaha atau kegiatan terhadap
peratutan perundang-undangan tentang pengelolaan lingkungan hidup (KEP-
42/MENLH/11/1994).
Audit lingkungan wajib (KEP- 30/MENLH/2001) dan audit lingkungan sukarela
(KEP-42/MENLH/11/94) sama-sama mengacu kepada SNI 19-14010-1997 atau
ISO-14010-1996 yang sekarang telah direvisi menjadi ISO 19011:2002.
Uji Kompetensi
1. Berikan suatu definisi untuk audit lungkungan?
2. Jelaskan langkah-langkah dasar audit lingkungan!
3. Jelaskan jenis audit lingkungan dan siapa yang dapat bertindak sebagai
auditor lingkungan?
4. Apa sebabnya dilakukan audit lingkungan?
5. Apa manfaatnya dari suatu audit lingkungan?
Daftar Pustaka
Cpita.
Jakarta.

Kerangka Isi
Audit Berbasis Risiko
Pengertian Audit Berbasis Risiko
Mengevaluasi Risiko
Tujuan Audit Berbasis Risiko
Tahapan dalam Melakukan Audit

Berbasis Risiko
Standar Kompetensi
Kompetensi Dasar
Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian audit berbasis risiko, mengevaluasi risiko,
tujuan audit berbasis risiko, tahapan dalam melakukan audit berbasis risiko.
.Indikator Hasil Belajar
1.1 Pengertian Audit Berbasis Risiko

David M Griffiths, mendefinisikan: a risk is a set of circumstances that
hinder the achievement of objectives, (risiko adalah sebagai suatu keadaan yang
dapat menghambat organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan).
Denga adanya keadaan yang dapat menghambat dituntut adanya suatu
pendekatan pengelolaan risiko (risk management) yang sesuai dengan perubahan
lingkungan yang ada. Agar dapat menetapkan pengelolaan risiko perlu dilakukan audit
berbasis risiko.

Audit berbasis risiko (Risk-Based Auditing) adalah audit yang difokuskan dan
diprioritaskan pada risiko bisnis dan prosesnya serta pengendalian terhadap risiko yang
dapat terjadi. Dalam konsep audit berbasis risiko, semakin tinggi risiko suatu
area, maka harus semakin tinggi pula perhatian dalam audit area tersebut.
1.2 Mengevaluasi Risiko

Dalam mengevaluasi risiko, ada dua (2) elemen dari risiko yang perlu
dipertimbangkan, yaitu:
1. Consequence atau dampak apabila risiko benar-benar terjadi.
2. Likelihood atau kemungkinan terjadi risiko.
Berikut ini contoh risiko dan bagaimana menganalisis risiko, apakah tinggi,
sedang atau rendah:
Penilaian Risiko
Risko Katagori Dampak Likelihood
Jika besarnya dampak Jika Maka risiko
Kehilangan Risiko Jumlah & jenis Kemungkinan risiko kemungkinan dinilai
pelanggan pelanggan pelanggan yang hilangnya terjadi risiko
berpengaruh pelanggan  Mengakibatkan Hampir pasti Tinggi score 10
organisasi tidak dapat
mencapai
Ketidak Risiko Berapa banyak Kemungkinan
semua/sebagian sasaran
efisienan operasi pemborosan terjadi Ketidak
dalam terjadi efisienan dan tujuan jangka
operasi panjang.
 Mencegah organisasi Mungkin Sedang score 6
Kehilangan Risiko Besarnya uang Kemungkinan memenuhi tujuannya
uang dan keuangan yang terlibat terjadi untuk periode tertentu
laporan kehilangan saja.
tidak handal uang  Menyebabkan sedikit
ketidaknyamanan tapi Kemungkinannya Rendah score 1
Tidak patuh Regulatory Besarnya denda, Kemungkinan tidak terlalu kecil
terhadap risk kehilangan ditemukan
regulasi & reputasi oleh berpengaruh pada
hukum yang Pemerintah/Re pencapaian tujuan
berlaku gulator
Dari penilaian tersebut di atas apa yang dapat dilakukan untuk mengelola risiko?
Untuk memberikan pedoman apakah risiko dapat diterima, memerlukan pengelolaan
secukupnya atau dikelola dengan pengawasan yang ketat dapat diilustrasikan pada
Tabel 10.1: berikut:

Dapat dikelola Cukup tinggi Sangat tinggi
Score 5 Score 8 Score 10
Dapat diterima Dapat dikelola Cukup tinggi

Dapat diterima Dapat diterima Dapat dikelola

Tabel 10.1: Pedoman apakah risiko dapat diterima, memerlukan pengelolaan secukupnya atau
dikelola dengan pengawasan yang ketat
Catatan: Garis tebal hitam yaitu batas risk appetite yang sudah ditentukan oleh Dewan Direksi
atau Manajemen
1.3 Tujuan Audit Berbasis Risiko

Tujuan audit berbasis risiko, yaitu:
1. Mengurangi risiko, dari audit risiko yang dilakukan dapat diungkap transaksi,
produk serta aktivitas perusahaan yang berisiko tinggi. Area yang berisiko tinggi
trsebut dapat dilihat apa yang menjadi penyebabnya. Sebab risiko tinggi bisa
terdapat pada proses, orang, sistem atau sebab dari luar. Dengan mengetahui
penyebab suatu area berisiko tinggi, manajemen dapat mengurangi risiko dengan
meniadakan/mengurangi risiko tersebut.
2. Antisipasi area dengan risiko potensial, audit berbasis risiko juga
mengungkapkan area mana yang berpotensi mempunyai risiko tinggi, yang
mungkin belum disadari oleh auditee yang bersangkutan.
3. Melindungi perusahaan, suatu kejadian yang menimbulkan kerugian bagi
perusahaan dapat terjadi secara mendadak dan perusahaan tidak siap
menghadapinya.akibat yang ditimbulkan mempunyai pengaruh yang besar pada
perusahaan, sebaliknya apabila kemungkinan terjadinya suatu kejadian yang
merugikan sudah diperhitungkan sebelum terjadi, dampak yang ditimbulkan
sudah diperkirakan dan pengaruh negatifnya dapat diminimalisasi. Penerapan

audit berbasis risko lebih memungkinkan perusahaan bersiap menghadapi risiko
sekaligus dengan antisipasi melindungi diri dari kemungkinan kerugian yang
akan dialami.
1.4 Tahapan dalam Melakukan Audit Berbasis Risiko

Tahapan dalam melakukan audit berbasis risiko dapat dijelaskan dalam
gambar berikut ini:
Risk Register
(Jika
Risk Naive Menilai Risk Risk Enable Tahap 1

Maturity
Risk Aware Risk Managed
Penentuan risiko
Memfasilitasi Memakai risiko

Pengidentifikasian Risk Rgister sudah dimiliki
Risiko (Diubah) manajemen
Memilih risiko Tahap 2

Audit Universe yang diaudit
Proses Perencanaan
Audit Secara Berkala
Tahap 3
Risiko & Audit Laporan Audit
Universe Rencana Audit Commitee
Individual Audit
Tahap 4
Laporan Audit
Tindak lanjut Audit Tahap 5

Gambar 10.1: Langkah-Langkah dalam Melakukan Audit Berbasis Risiko

 Risk Register adalah proses dokumentasi dimulai dengan memasukan process
map ke dalam database kemudian menentukan risiko yang mungkin terjadi dan
diberi skor dan diurut sesuai dengan tingkat risikonya.
 Risk Maturity adalah tingkat dimana suatu organisasi mengetahui risiko yang ada
dan telah menjalankan risk management. Menurut TheIntitute of Internal Auditor’s
(IIA) and Ireland publication on Risk Based Internal Auditing diketahui ada
lima (5) tingkatan Risk Maturity, yaitu:
1. Risk Enable
Risk management dan Internal control sudah sepenuhnya diterapkan ke
dalam operasional perusahaan. Pemahaman risk management dan monitoring
terhadap internal control dalam organisasi ini sudah sangat maju.
2. Risk Managed
Pendekatan terhadap risk management sudah dikembangkan dan
dikomunikasikan. Hampir sama dengan risk enable Internal audit bertugas
membantu manajemen dalam menindaklanjuti kelemahan yang ditemukan.
3. Risk Defined
Strategi dan kebijakan perusahaan sudah ada dan dikomunikasikan. Risk
appetite sudah ditentukan. Hampir semua risiko sudah diidentifikasi, tetapi
belum semuanya dipasang di dalam risk register internal audit bertindak
sebagai konsultan untuk membantu mengumpulkan risiko yang sudah
berhasil diidentifikasi ke dalam risk register.
4. Risk Aware
Tidak ada risk register, hanya sedikit risiko yang sudah diidentifikasi.
Internal audit bertindak sebagai konsultan untuk mengambil alih menilai
risiko dan menentukan persyaratan yang diminta oleh manajemen sebagai
bahan acuan untuk implementasi risk management.
5. Risk Naï
ve
Tidak ada pendekatan resmi yang dikembangkan oleh perusahaan untuk
menerapkan risk management.
 Merencana audit berbasis risiko:
1. Menentukan risiko apa saja yang ada:
 Review pendahuluan: mulai dari rencana kerja dan anggaran perusahaan,
laporan keuangan, dan kertas kerja audit yang lalu.
 Mengidentifikasi risiko:

o Wawancara: dilakukan secara perseorangan dengan auditee yang
menghasilakan sudut pandang secara individual terhadap risiko yang
dapat menghambat pencapaian tujuan.
o Risk workshop: dilakukan secara bersama-sama yang melibatkan:
pimpinan tertinggi, kepala departemen, staf audit.
o The accounts: melakukan pemeriksaan terhadap akun-akun perusahaan
yang diperkirakan menjadi perhatian dari manajemen unit. Misalnya
akun piutang overdue.
 Menetapkan audit universe
 Melakukan risk assessment termasuk melakukan wawancara dengan
manajemen unit.
 Membahas risk assessment dengan manajemen unit untuk mendapatkan
validasi.
 Menyusun rencana audit.
2. Menjalankan tugas audit, dengan tahapan:
 Memecah sebuah satuan kerja menjadi satuan-satuan yang lebih kecil
untuk dapat dikelola. Satuan ini disebut dengan satuan layak audit
(auditable units). Auditable units adalah entitas terkecil dalam sebuah
organisasi yang patut dipertimbangkan untuk dilakukan risk assessment.
Dari semua auditable units perlu dikompilasi, disusun dan
diorganisasikan dengan baik ke dalam apa yang dikenal sebagai audit
universe. Audit universe mewakili seluruh populasi dari subyek yang
berpotensi atau layak untuk diaudit karena memiliki karakteristik yang
serupa dan dapat dilakukan risk assessment.
 Menentukan auditable units.
 Melaksanakan audit sesuai dengan rencana yang telah disusun.
Rangkuman
Audit berbasis risiko (Risk-Based Auditing) adalah audit yang difokuskan dan
diprioritaskan pada risiko bisnis dan prosesnya serta pengendalian terhadap risiko yang
dapat terjadi. Dalam konsep audit berbasis risiko, semakin tinggi risiko suatu area,
maka harus semakin tinggi pula perhatian dalam audit area tersebut.

Tujuan audit berbasis risiko, yaitu:1) Mengurangi risiko, dari audit risiko
yang dilakukan dapat diungkap transaksi, produk serta aktivitas perusahaan yang
berisiko tinggi. Area yang berisiko tinggi trsebut dapat dilihat apa yang menjadi
penyebabnya. Sebab risiko tinggi bisa terdapat pada proses, orang, sistem atau sebab
dari luar. Dengan mengetahui penyebab suatu area berisiko tinggi, manajemen dapat
mengurangi risiko dengan meniadakan/mengurangi risiko tersebut; 2) Antisipasi area
dengan risiko potensial, audit berbasis risiko juga mengungkapkan area mana yang
berpotensi mempunyai risiko tinggi, yang mungkin belum disadari oleh auditee yang
bersangkutan; 3) Melindungi perusahaan, suatu kejadian yang menimbulkan
kerugian bagi perusahaan dapat terjadi secara mendadak dan perusahaan tidak siap
menghadapinya.akibat yang ditimbulkan mempunyai pengaruh yang besar pada
perusahaan, sebaliknya apabila kemungkinan terjadinya suatu kejadian yang
merugikan sudah diperhitungkan sebelum terjadi, dampak yang ditimbulkan sudah
diperkirakan dan pengaruh negatifnya dapat diminimalisasi. Penerapan audit
berbasis risko lebih memungkinkan perusahaan bersiap menghadapi risiko sekaligus
dengan antisipasi melindungi diri dari kemungkinan kerugian yang akan dialami.
Uji Kompetensi
1. Berikan definisi audit berbasis risiko?
2. Apa tujuan dilakukan audit berbasis risiko?
3. Jelaskan langkah-langkah dalam melakukan audit berbasis risiko?
Daftar Pustaka
Cpita.

Jakarta.
Philip Kotler, 1991, Marketing Management, analysis, Planning, Implementation,
and Control, Seventh Edition, Prentice-Hall International, INC.

BA Pemeriksaan Manajemen - 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BA Pemeriksaan Manajemen - 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Audit Manajemen | i

BAB URAIAN HALAMAN

Denpasar, 2 Januari 2016

Karakteristik Audit Manajemen

Manfaat dan Tujuan Audit Manajemen

Prinsip Dasar Audit Manajemen

Teknik dan Instrumen Audit Manajemen

Kriteria Audit Manajemen

Melakukan Audit Manajemen

Fungsi pihak yang terlibat dalam Audit

Audit Manajemen untuk area khusus

Fundamental Hubungan antar manusia

Jenis audit manajemen, audit manajemen ada tiga katagori: fungsional,

Audit produksi Audit pemasaran

Bahan Distribusi Distribusi Pelayanan

Karakteristik Pemeriksaan manajemen

9. Penerima Manajemen internal

1.3 Prinsip Dasar Pemeriksaan Manajemen

7. Penyelidikan atau pencegahan kecurangan.

1.4 Teknik dan Instrumen Pemeriksaan Manajemen

1.5 Kriteria Pemeriksaan Manajemen

Kadang-kadang kriteria yang obyektif sulit atau memakan biaya dalam

1.6 Melakukan Pemeriksaan Manajemen

Klien Penentuan tujuan dan

Auditor Penentuan Pelaksanaan audit

1) Untuk mengetahui apakah sudah terdapat kebijakan tertulis mengenai pengelolaan

No Kondisi Akibat Rekomendasi

Tidaklanjut setelah audit

Setiap organisasi individual mempunyai cara tersendiri untuk maelakukan

1.9 Fundamental Hubungan Antar Manusia

Audit Berdasarkan Balanced

Mahasiswa mampu menelaah dan menilai sistem manajemen perusahaan (Auditee)

1.1 Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatru sistem pengukuran keberhasilan

1.2 Audit Berdasarkan Balanced Scorecard

Audit berdasarkan balance scorecard pada dasarnya adalah suatu proses

Faktor apa penyebab tidak tercapai target STD

Konsumen tidak membeli produk kita lagi

 Apakah harga pesaing lebih murah ?

Lakukan survai market share bersama-sama dengan staf

 Proses kerja tidak efisien sehingga harga produkkita menjadi lebih

Kenapa proses penciptaan produk yang

 SDM yang berkualitas tidak tersedia

 Kenapa SDM yang berkualitas tidak tersedia

Balanced scorecard adalah suatru sistem pengukuran keberhasilan

1. Apa yang dimaksud dengan balance scorecard ?

Pengertian Audit Pemasaran

Posisi Audit Pemasaran dalam

Langkah-langkah melakukan Audit

Komponen Audit Pemasaran

Peranan Analisis SWOT dalam

Mahasiswa mampu menelaah dan menilai sistem manajemen perusahaan (Auditee)

1.1 Audit Pemasaran

1.2 Posisi Audit Pemasaran dalam Audit Manajemen

Menurut Richard MS Wilson dkk, rasionalitas untuk audit pemasaran adalah

1.3 Langkah-Langkah Audit Pemasaran

Dalam melakukan audit pemasaran ditetapkan suatu prosedur dengan

1.4 Komponen Audit Pemasaran

1.5 Peranan Analisis SWOT dalam Audit Pemasaran

Gambar 3.4: Matrik Kinerja-Kepentingan

Rekomendasi Jangkan Menengah Sampai dengan Jangka Panjang

Pengertian Audit Mutu

Tipe Audit Mutu