ANALISIS KASUS

MATAKULIAH STRATEGIC MANAGEMENT

Dr. ERTAMBANG NAHARTYO, Ph.D., CMA

CASE 1: FORD MOTOR

(Chapter 7)

Disusun oleh Kelompok III

1. Agustina Sulistio (NIU 417194)
2. Erna Kartini (NIU 417237)
3. Muhammad Sisma Yoga Pratama (417278)

Kelas Eksekutif Angkatan 29

Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Gadjah Mada

30 Maret 2018

1
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
Ford didirikan pada tahun 1903 oleh Henry Ford bersama 11 investor lain, berawal dari
sebuah pabrik di Mack Avenue, Detroit. Ford menghasilkan hanya beberapa mobil perhari, hingga
berkembang menjadikan sebagai perusahaan garis depan dalam inovasi tekhnologi. Peluncuran Model
T pada 1908 menjadikan Ford sebagai “Car of the Century” yang menjadikan Ford dengan mudahnya
mengungguli pesaingnya dan merevolusi produksi manufaktur secara global. Tahun 1914, Ford
melakukan standarisasi gaji sebesar $5/hari untuk pekerja pabrik, menjadikan mereka sebagai tenaga
kasar golongan kelas menengah yang mampu membeli produk yang mereka bikin sendiri.
Pada tahun 1920an, Ford membeli “Lincoln Motor”, lalu pada akhir decade memproduksi 1.5
Juta mobil tiap pertahunnya. Pada tahun 1950an dan 1960an memperkenalkan beberapa ikon
kendaraan, termasuk diantaranya adalah Mustang dan the Thunderbird, yang secepatnya menjadi
simbol Internasional konsumerisme Amerika pada era setelah perang dunia ke-2. Setelah itu Ford
terus melanjutkan ekspansi global. Ford membentuk “Ford Motor Credit” yang memudahkan leasing.
Lalu secara berturut Ford meneruskan proyek akusisi sejumlah brand besas meliputi, Jaguar, Aston
Martin, Herts Corporation, dan Land Rover hingga melakukan Investasi pada Mazda.
Memasuki abad ke 21, mengalami krisis yang sangat parah sehingga menjual Saham Aston
Martin, Menjual Jaguar dan Land Rover ke Tata Motors Ltd. Untuk melakukan penghematan, Ford
menutup 13 Pabrik dan mem-PHK kan 50.000 dari Total 200.000 Karyawan. Hingga puncaknya pada
tahun 2010, Ford menjual Volvo ke konglomerat otomotif China Zhejiang Geely Holding. Strategi ini
berhasil, Ford tetap bertahan disaat produsen otomotif lain dari Amerika (GM dan Chrysler)
dinyatakan bailout. Pada tahun Fiskal 2015 mencatatkan pemasukan $ 149.6 Triliyun.
Setelah resesi berakhir, Di awal tahun 2016, CEO Fields memperbarui “One Ford Plan”
Inisiatif yang disempurnakan ini termasuk: ∙ Memperkuat dan berinvestasi dalam bisnis inti Ford,
termasuk desain, pengembangan, manufaktur, dan pemasaran mobil-mobil besar, truk, SUV, dan
kendaraan berenergi ∙ Secara agresif mengejar peluang yang muncul melalui “Ford Smart Mobility”,
rencana Ford untuk menjadi pemimpin dalam konektivitas, mobilitas, kendaraan otonom, pengalaman
pelanggan, data dan analisis ∙ Mengubah pengalaman pelanggan untuk menggabungkan produk hebat
Ford dengan pengalaman hebat yang diinginkan pelanggan dan mentransformasikan Ford menjadi
perusahaan otomotif dan mobilitas yang kuat. Perusahaan telah meredikan dirinya sendiri untuk
“memberikan solusi mobilitas cerdas di tempat yang tepat dan waktu yang tepat, dan mengubah cara
orang bergerak, seperti yang dilakukan Henry Ford ketika dia memulai perusahaan pada tahun 1903.”
Komponen utama platform Ford Smart Mobility adalah menilai pasar strategis dan lokasi di
mana program dapat diimplementasikan. Ford mulai mengemudikan konsep yang dikenal sebagai
program “Dynamic Shuttle” di Dearborn dan satu kota lain di Amerika Serikat, dengan tujuan
memperluas program dalam skala global. Konsep Dynamic Shuttle adalah layanan antar-jemput yang
dapat diakses melalui ponsel pengguna. Harga yang ditawarkan memang lebih mahal jika di
bandingkan dengan transportasi massal seperti bus, tapi jauh lebih murah dibanding Taxi atau Uber.
Ditambah flesibilitas yang lebih baik daripada bus konvensional, baik dari sisi lokasi penjemputan
maupun dari waktu.
Gagasan dicoba di Implementsikan di India, dengan asumsi bahwa negara berkembang
memilki potensi yang lebih besar daripada negara maju. Ekperimen ini diharapkan akan memberikan
perpektif baik dalam tekhnologi maupun segi operasional. Perusahaan berharap ide ini dapat segera di
implementasikan dengan skala yang lebih besar dan memasuki pasar mengatasi masalah mobilitas
manusia.

1.2. PERUMUSAN PROBLEMA KASUS

2
Pada awalnya tim melakukan penilain pada kemungkina tiga model operasional untuk “Ford Dynamic
Shuttle”, model pertama yaitu ford menyediakan kebutuhan finasial, kendaran dan service. Model ini
sangat komplit, hanya saja akan membutuhkan banyak modal. Model kedua, yaitu dengan tumbuh
organik dengan menarget perusahaan yang sudah beroperasi, hanya saja karena dirasa
pertumbuhannya akan lambat, maka ide ini langsung ditolak. Model ketiga yaitu dengan memilih Satu
Mitra, dengan demikian Ford bisa membentuk sebuah francise yang meliputi fasilitas platform, sistem
pembayaran, dan menciptakan gabungan bisnis model. Degan model yang ketiga ini, Ford bisa
menghemat modal yang harus di keluarkan sekaligus tetap bisa mengupayakan skala pertumbuhan
yang cepat. Sejauh ini Ford sudah memiliki 5 Calon Mitra, yaitu Vrigg, Ryderz, Car-Go, Shuttlex, dan
Qquark. Diantara kelima calon mitra ini, Ford harus memilih salah satu.

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Strategi perusahaan yang melakukan ekspansi secara internasional biasanya didasarkan pada
keuntungan homecountry mengenai kondisi Bersaing di pasar internasional memungkinkan
perusahaan untuk (1) mendapatkan akses ke pelanggan baru, (2) mencapai biaya yang lebih
rendah melalui skala ekonomi yang lebih besar, pembelajaran, dan peningkatan daya beli, (3)
mendapatkan akses ke input produksi berbiaya rendah , (4) lebih memanfaatkan kompetensi
intinya, dan (5) mendapatkan akses ke sumber daya dan kemampuan yang terletak di luar pasar
domestik perusahaan.
2.2 Pembuatan strategi lebih kompleks karena lima alasan: (1) Negara yang berbeda memiliki
keuntungan dalam negeri di berbagai industri; (2) ada keuntungan berbasis lokasi untuk melakukan
aktivitas rantai nilai yang berbeda di berbagai belahan dunia; (3) berbagai risiko politik dan
ekonomi membuat iklim bisnis di beberapa negara lebih menguntungkan daripada yang lain; (4)
perusahaan menghadapi risiko perubahan yang merugikan dalam nilai tukar saat beroperasi di luar
negeri; dan (5) perbedaan dalam selera pembeli dan preferensi menyajikan teka-teki tentang trade-
off antara menyesuaikan dan menstandarisasi produk dan layanan.
2.3 permintaan, kondisi faktor, industri terkait dan pendukung, serta strategi, struktur, dan persaingan
yang ketat, seperti yang dijelaskan oleh kerangka Diamond of National Competitive Advantage.
2.4 Ada lima opsi strategis untuk memasuki pasar luar negeri. Ini termasuk mempertahankan basis
produksi negara-rumah dan mengekspor barang ke pasar luar negeri, memberi lisensi perusahaan
asing untuk memproduksi dan mendistribusikan produk perusahaan di luar negeri, menggunakan
strategi waralaba, mendirikan anak perusahaan asing melalui akuisisi atau usaha greenfield, dan
menggunakan aliansi strategis atau lainnya kemitraan kolaboratif.
2.5 Sebuah perusahaan harus memilih di antara tiga pendekatan alternatif untuk bersaing
secara internasional: (1) strategi multidomestik - sebuah pendekatan lokal dan bertindak-lokal
untuk menyusun strategi internasional; (2) strategi global - pendekatan think-global, actglobal; dan
(3) kombinasi berpikir-global, tindakan-pendekatan lokal, yang dikenal sebagai strategi
transnasional. Strategi multidomestik (berpikir lokal, bertindak lokal) sesuai untuk perusahaan yang
harus mengubah penawaran produk mereka dan pendekatan kompetitif dari satu negara ke negara
untuk mengakomodasi preferensi pembeli yang berbeda dan kondisi pasar. Strategi global (berpikir
global, bertindak global) bekerja paling baik ketika ada manfaat biaya besar yang dapat diperoleh
dari mengambil pendekatan yang terstandarisasi dan terintegrasi secara global dan hanya ada
sedikit kebutuhan untuk respons lokal. Sebuah strategi transnasional (berpikir global, bertindak
lokal) dipanggil ketika ada kebutuhan yang tinggi akan respon lokal serta manfaat besar dari
mengambil pendekatan yang terintegrasi secara global. Dalam pendekatan ini, sebuah perusahaan
berusaha untuk menggunakan strategi persaingan dasar yang sama di semua pasar tetapi masih
mengkustomisasi penawaran produknya dan beberapa aspek dari operasinya agar sesuai dengan
situasi pasar lokal.
2.6 Ada tiga cara umum di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif (atau
mengimbangi kerugian domestik) di pasar internasional. Salah satu cara melibatkan
penempatan berbagai aktivitas rantai nilai di antara negara-negara dengan cara yang menurunkan

3
 biaya atau mencapai diferensiasi produk yang lebih besar. Cara kedua mengacu pada kemampuan
pesaing internasional untuk memperluas keunggulan kompetitifnya dengan berbagi biaya secara
efektif, mereplikasi, atau mentransfer sumber daya dan kemampuannya yang paling berharga lintas
batas. Sepertiga mencari manfaat dari koordinasi lintas batas yang tidak tersedia untuk pesaing
domestik saja.
2.7 Dua jenis langkah strategis sangat cocok untuk perusahaan yang bersaing secara
internasional. Keduanya melibatkan penggunaan tempat-tempat penampungan laba — pasar-pasar
negara tempat perusahaan memperoleh keuntungan besar karena posisi pasarnya yang kuat atau
terlindungi. Harta kekayaan laba berguna dalam melancarkan pelanggaran strategis di pasar
internasional melalui subsidi silang - sebuah praktik mendukung serangan kompetitif di satu pasar
dengan sumber daya dan keuntungan yang dialihkan dari operasi di pasar lain (tempat perlindungan
laba). Mereka dapat digunakan secara defensif untuk mendorong saling menahan di antara para
pesaing ketika ada persaingan multimarket internasional dengan menandakan bahwa setiap
perusahaan memiliki kemampuan keuangan untuk memasang serangan balik yang kuat jika
terancam. Bagi perusahaan dengan setidaknya satu tempat berlindung, memiliki kehadiran di pasar
utama pesaing bisa cukup untuk mencegah saingan dari membuat serangan agresif.
2.8 Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan global harus mempertimbangkan bersaing
di pasar yang sedang berkembang seperti negara-negara BRIC — Brasil, Rusia, India, dan
Cina — negara-negara di mana risiko bisnis cukup besar tetapi peluang untuk pertumbuhan sangat
besar. Agar berhasil di pasar ini, perusahaan sering harus (1) bersaing berdasarkan harga rendah, (2)
memodifikasi aspek model bisnis perusahaan untuk mengakomodasi situasi lokal, dan / atau (3)
mencoba mengubah pasar lokal menjadi lebih baik sesuai dengan cara perusahaan melakukan bisnis
di tempat lain. Profitabilitas tidak mungkin datang dengan cepat atau mudah di pasar berkembang,
biasanya karena investasi yang diperlukan untuk mengubah kebiasaan dan selera membeli,
peningkatan risiko politik dan ekonomi, dan / atau kebutuhan untuk peningkatan infrastruktur. Dan
mungkin ada saat-saat ketika perusahaan harus menjauh dari pasar berkembang tertentu sampai
kondisi untuk masuk lebih sesuai dengan model dan strategi bisnisnya.
2.9 Perusahaan lokal di pasar negara berkembang dapat berusaha bersaing dengan perusahaan
internasional besar dengan (1) mengembangkan model bisnis yang memanfaatkan kekurangan
dalam jaringan atau infrastruktur distribusi lokal, (2) memanfaatkan pemahaman yang lebih baik
tentang kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal atau hubungan lokal , (3) mengambil keuntungan
dari kualitas yang sangat penting dari tenaga kerja lokal dengan mana perusahaan internasional
yang besar mungkin tidak dikenal, (4) menggunakan strategi akuisisi dan strategi pertumbuhan
cepat untuk lebih baik membela terhadap perusahaan internasional yang berpikiran ekspansi, atau
(5) mentransfer perusahaan keahlian untuk pasar lintas batas dan memulai tindakan untuk bersaing
di tingkat internasional.

BAB III
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan teori, Ford sudah mengimplementasikan strategi ekspansi global yang tepat. Terbukti
hasilnya menjadikan Ford bertahan sebagai salah satu produsen terbesar dalam industri otomotif.
Seiring dengan perkembangan jaman, Perusahaan ini merencanakan ekspansi pada tekhnologi baru.
Proyek ini diberi nama “Ford Smart Moblity” dalam bentuk “Dynamic Shuttle”. Proyek percobaan
akan dimulai di India.
India dipilih karena merupakan negara berkembang yang memiliki potensi besar. Sebagai salah satu
negara terpadat penduduknya, bahkan di prediksi penduduk India akan mencapai 1.5 Milyar orang
pada Tahun 2020, India membutuhkan solusi transportasi yang lebih baik. Ford yakin bahwa model
“Dynamic Shuttle” akan cocok di terapkan di India, dan jika berhasil maka bisa pula di
Implementasikan ke Negara lain dengan karakter mirip seperti India. Ditambah dengan pertumbuhan
pengguna Handphone di India yang tumbuh dramatis. Pada tahun 2013, pengguna handphone di India
sebanyak 76 juta, naik lebih dari 2x lipat, pada tahun 2015 pengguna Handphone di India mencapai
167.9 juta dan di proyeksikan akan naik sampai 317 juta pada tahun 2019.

4
Potensi pasar di Indiapun sangat besar, mobilitas di jalan sangat tinggi. Kebanyakan masyarakat India
merupakan pengguna moda transportasi massal seperti bus yang pengap dan sumpek. Dengan adanya
Dynamic Shuttle, maka mereka akan mendapatkan pengalaman transportasi yang lebih baik. Total
potensi segmen dari konsep ini mencapai lebih dari 70%. Berikut tabel Informasinya.

Untuk menghemat biaya Investasi namun tetap bisa cepat berekspansi, Ford memutuskan untuk
mengandeng mitra dan mengembangkan francise. Masalahnya adalah, Ford memilih satu diantara 5
kandidat yang akan dijelaskan pada tabel Informasi berikut ini.

5
Berdasarkan tabel informasi ini, kami lebih cenderung memilih “Qquark”, karena meskipun kondisi
bisnis dia jelek, akan tetapi dia memiliki jaringan kota yang cukup bagus, memiliki pengalaman yang
relevan dengan model “Dynamic Shuttle”, di tambah nilai Investasi nya cukup terjangkau sebesar $
50 juta.

BAB IV
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Ford merupakan perusahaan besar dalam Industri Otomotif dunia, untuk tetap exist di Industri ini
perusahan perlu mengikuti perubahan dan melakukan Inovasi. Langkah tersebut disikapi oleh ford
dengan membuat sebuah model bisnis baru di bidang layanan Transportasi berbasis Tekhnologi on
demand. Yaitu “Ford Dynamic Shuttle”, proyek inipun sepertinya sangat menjanjikan di masa depan.
Walau demikian, kami juga merekomendasikan supaya Ford berfikir ulang dan untuk lebih fokus ke
bisnis utama mereka yaitu “Produksi dan Penjualan mobil”. Salah satu yang kami sarankan adalah
fokus kepada pengembangan mobil ramah lingkungan dan mobil listrik, karena di masa depan ketika
resource semakin terbatas dan masyarakat dunia semakin sadar terhadap penting nya menjaga
lingkungan. Permintaan terhadap mobil ramah lingkungan akan meningkat dan menciptakan segmen
pasar khusus yang baru. Kami Merekomendasikan untuk ford semakin berinovasi pada model
produksi mereka, sehingga mereka bisa mengulang momentum saat mereka pertama kali
mengimplementasikan Model T dan menjadian mereka bersaing sebagai salah satu perusahaan besar
di Dunia.

6
 DAFTAR PUSTAKA

Thompson, et all., 2015. Crafting and Executing Strategy, The Quest for Competitive
Advantage: Concept and Cases. McGraw-Hill.