Psikologi Industri

PENGEMBANGAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT)

Pengembangan organisasi (organizational development) didefinisikan beragam oleh praktisi

dan ahli teori, salah satunya, karena kompleksitasnya.

Beckhard (1969) : as "an effort, planned, organization-wide, and managed from the top, to
increase organization effectiveness and health through planned interventions in the
organization's processes, using behavioral-science knowledge." In essence, Organization
Development is a planned system of change.1

Nielsen (1984) : “Organization Development... attempts to influence the members of an

organization to expand their candidness... and to take greater responsibility for their own
actions... The assumption behind Organization Development is that when people pursue
both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working
together that they experience as more effective for achieving their own and their shared
(organizational) goals...”2

Pada dasarnya, pengembangan organisasi adalah upaya terencana yang dilakukan di

tingkat organisasi untuk meningkatkan efektivitas dan/atau memungkinkan organisasi untuk
mencapai sasaran strategisnya. Konsep ini secara resmi muncul pada 1950-an (meskipun
beberapa teori mundur ke tahun 1920) dan umumnya merujuk kepada psikolog Kurt
Lewin.3

Pengembangan organisasi mencakup teori dan praktik dari perubahan terencana dan
sistemik pada sikap, keyakinan, dan perilaku pegawai melalui program pelatihan jangka
panjang.4

Pengembangan organisasi sering kali digambarkan sebagai “berorientasi pada tindakan”.

Biasanya, pengembangan organisasi dimulai dengan mendiagnosis status quo dan
kebutuhan di tingkat organisasi secara saksama. pengembangan organisasi dilakukan
antardisiplin ilmu – mengambil teknik-teknik dari ilmu perilaku, terutama sosiologi dan
psikologi (termasuk teori pembelajaran, motivasi, dan kepribadian). Bidang-bidang terkait
yang muncul meliputi pengembangan kapasitas, pemikiran sistem, pemikiran kompleksitas,
epidemiologi klinis, dan pembelajaran organisasi. Semakin diakui bahwa yang menghasilkan
perubahan adalah jejaring hubungan, dan kolaborasi antara organisasi dan individu yang
beroperasi dalam konteks sosial, politik, budaya, dan ekonomi – organisasi dan individu itu
sering disebut sebagai “lembaga”. Hal ini berarti mengakui bahwa pengembangan
organisasi perlu mencakup kegiatan baik di tingkat “kelembagaan” yang lebih tinggi dan
tingkat “pribadi” yang lebih rendah agar efektif.5

Di bawah ini tabel yang menggambarkan kemajuan berbagai pendekatan kegiatan

pengembangan organisasi sejak 1950-an (Tabel 1)

Tabel 1. Pendahulu Pengembangan Organisasi

Istilah Dekade Pendekatan pengembangan kapasitas
Pendirian 1950-an dan  Menghasilkan lembaga sektor public
lembaga 1960-an  Fokus pada dan mendesain organisasi-organisasi yang dapat
berfungsi secara individu
 Model diambil dari Utara
 Pelatihan di universitas di bagian Utara
Penguatan dan 1960-an dan  Beralih ke penguatan, bukan pendirian
pengembangan 1970-an  Menyediakan alat bantu untuk meningkatkan kinerja
kelembagaan  Fokus masih pada organisasi secara individu dan pelatihan di
Utara
Manajemen 1970-an  Menjangkau kelompok sasaran yang sebelumnya terabaikan
pengembangan  Fokus pada peningkatan sistem pelaksanaan dan program
dan administrasi publik untuk menjangkau kelompok sasaran
Pengembangan 1970-an dan  Pengembangan adalah tentang manusia; munculnya
sumber daya 1980-an pengembangan yang berfokus pada manusia
manusia  Sektor utama yang menjadi sasaran adalah: pendidikan,
kesehatan, dan populasi
Institusionalisme 1980-an dan  Pengembangan kapasitas diperluas menjadi tingkat sektor
baru 1990-an (pemerintah, LSM, dan swasta)
 Fokus pada jaringan dan lingkungan eksternal
 Perhatian pada membentuk perilaku ekonomi nasional
 Munculnya isu-isu keberlanjutan dan menjauh dari fokus
pada proyek
Pengembangan Akhir  Penilaian ulang untuk istilah kerjasama teknis (TC)
kapasitas 1980an dan  Menekankan pentingnya kepemilikan dan proses local
1990-an  Pendekatan partisipatif sebagai kuncinya
 Dianggap sebagai “cara untuk melakukan pengembangan”
Pengembangan 2000-an  Peningkatan partisipasi dalam pengembangan kapasitas
kapasitas/jaringan  Penekanan pada pembelajaran dan adaptasi terus-menerus
pengetahuan  Menyeimbangkan manajemen berbasis hasil dengan
keberlanjutan jangka panjang
 Pendekatan sistem dan munculnya pembicaraan tentang
kompleksitas system
 Penekanan pada penilaian/analisis kebutuhan
 Memperluas jaringan pengetahuan berbasis TIK
 Peningkatan koordinasi donor

KARAKTERISTIK PENGEMBANGAN ORGANISASI

 Terencana dan jangka panjang (Planned)
OD takes a long-range approach to improving organizational performance and efficiency.
It avoids the (usual) "quick-fix".
 Berorientasi pada masalah (Managed from the top)
To be effective, OD must have the support of top management. They have to model it,
not just espouse it. The OD process also needs the buy-in and ownership of workers
throughout the organization.
 Merefleksikan pendekatan system (Organization-wide)
OD focuses on the total system.
 Berorientasi pada tindakan (Increase organization effectiveness and health)
OD is tied to the bottom-line. Its goal is to improve the organization, to make it more
efficient and more competitive by aligning the organization's systems with its people.
 Melibatkan agen perubahan (Planned interventions)
After proper preparation, OD uses activities called interventions to make system wide,
permanent changes in the organization.
 Melibatkan prinsip pembelajaran (Using behavioral-science knowledge)
OD is a discipline that combines research and experience to understanding people,
business systems, and their interactions.

TUJUAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

 Berusaha meningkatkan prestasi keseluruhan dari seluruh kelompok, departemen dan
organisasi secara keseluruhan (memakan waktu cukup lama)
 Memudahkan pemecahan masalah dalam pekerjaan (ditempat kerja) dan meningkatkan
mutu keputusan
 Mengadakan perubahan-perubahan yang lebih efektif
 Mengurangi pertentangan yang sifatnya merusak dan membuatnya menjadi lebih efektif
 Meningkatkan keterlibatan dengan tujuan organisasi
 Memelihara kerjasama diantara individu-2 dan kelompok-2 dalam pekerjaan
pengembangan organisasi dengan melibatkan sentimen, emosi, harapan dan
kreativitas/inovasi
 Menggunakan metode action research

ARTI PENTINGNYA PENGEMBANGAN ORGANISASI

 Sebagai antisipasi adanya perubahan peran dan tujuan organisasi yang semakin
komplek dan rumit
 Bervariasinya dan membesarnya ukuran-ukuran yang diberlakukan untuk standar
organisasi
 Adaptasi terhadap perkembangan iptek yang semakin canggih
 Munculnya bentuk-2 organisasi model baru (dalam kerangka peran, tugas dan hubungan
kerja)
 Perubahan pandangan terhadap konsep manusia (tidak hanya sebagai unsur produksi,
tetapi harus lebih dimanusiawikan
 Organisasi dituntut untuk memberikan pertanggung jawaban publik (akuntabelitas)
 Organisasi lebih dituntut untuk mendayakan potensipotensi/sumber-2 manusiawi

TAHAPAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

1. Problems Perception (Pemahaman Persoalan)
2. Diagnose (Merumuskan hakekat persoalan)
3. Un-Freezing (Mengurangi secara bertahap)
4. Increased Exprimentation/Trial and Error (Uji dan coba)
5. Re- Freezing (Pemantapan)
6. Limiting Change Effort (Menentukan fokus perubahan)

MODEL PERUBAHAN LEWIN

Proses perubahan digambarkan hanya dalam tiga tahap, yaitu:
1) pencairan ( unfreeze )
2) perubahan ( change ) atau gerak ( movement )
3) pembekuan kembali ( refreeze )

Organization Development Process

Establish a change relationship Create link with

members of client
system
 Intervention Taking Evaluation Following
Diagnosis Gathering collaborative action to up to reinforce and
and analyzing data, implement desired support change
setting change change
objectives
Unfreezing Changing Refreezing

Withdraw to leave Achieve a terminal

members of client relationship
system on their-own

Tabel 2. Model Perubahan Lewin

TAHAP LANGKAH STRATEGI

UNFREEZING Menghilangkan keseimbangan yang  Memanfaatkan ketertekanan
Pencairan kebekuan menopang stabilitas organisasional (stress) atau ketidakpuasan yang
lama ada di dalam system yang
berlaku
 Menciptakan kekuatan tambahan
pada perubahan, atau
mengurangi resitensi. Misalnya
melakukan sosialisasi tentang
perlunya perubahan
CHANGE OR Mempengaruhi gerak atau  Memberi pelatihan pola-pola
MOVEMENT perubahan yang terjadi pada sistem perilaku yang baru
Gerak menuju yang sedang tidak seimbang  Mengubah hubungan pelaporan
Perubahan tersebut menuju arah yang dan sistem imbalan
diinginkan  Menerapkan gaya manajemen
baru
REFREEZING Tahap ini akan terjadi ketika  Membuat kebijakan baru dalam
Pembekuan kembali polapola perilaku baru sudah stabil rekrutmen agar orang-orang
atau terinstitusionalisasi yang direkrut cocok dengan
kultur baru dan dapat bekerja
dengan baik dalam struktur dan
sistem imbalan baru serta gaya
manajemen baru tersebut

TEKNIK PENGEMBANGAN ORGANISASI

1. Latihan kepekaan
2. Kisi pengembangan organisasi
3. Survei umpan balik
4. Konsultasi proses
5. Pembentukan tim

INTERVENSI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Intervensi pengembangan organisasi adalah aktivitas terstruktur yang membantu
pengembangan organisasi. Intervensi ini bisa diimplementasikan pada tingkat individu,
kelompok, dan/atau organisasi.

a) Individu: training manajemen, negosiasi peran, redesain perkerjaan, perencanaan karir

b) Kelompok: team building, intergroup team building, konsultasi proses
c) Organisasi: survei umpan balik, rapat konfrontasi, redesain struktural

SASARAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

 Hubungan yang lebih efektif antara departemen, divisi dan kelompok kelompok kerja
dalam organisasi
 Hubungan pribadi yang lebih efektif antara manajer dan karyawan pada semua jenjang
organisasi
 Terhapusnya hambatan hambatan komunikasi antara pribadi dan kelompok
 Berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling percaya, dan keterbukaan yang dapat
memotivasi serta menantang anggota organisasi untuk lebih berprestasi
 DAFTAR PUSTAKA

1. Beckhard, 1969. “Organization development: Strategies and Models”, Reading, MA:

Addison Wesley, hal. 9.
2. Neilsen, 1984. “Becoming an OD Practitioner”, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, hal.
23.
3. Child, J. 2005, Organization Contemporary Principles and Practice, Blackwell Publishing,
hal. 292.
4. Cacioppe, R. dan Edwards, M. 2005, Seeking the Holy Grail of organizational
development, Leadership & Organization Development Journal 2005 26:2, 89-91.
5. Horton, D. 2002, Planning, Implementing and Evaluating Capacity Development,
Makalah Briefing ISNAR 50