Wewenang dan Delegasi

MAKALAH

Diajukan untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Manajemen Laboratorium

Dosen
Entuy Kurniawan S. Si , M.KM

Disusun Oleh :

Ika Nurhayati (P17334115411)

Sendy Fadilla Oktora (P17334115412)

Ratih Sukma Pujawati (P17334115416)

Fauziyah Fadllan (P17334115418)

Imelia Putri Derajat (P17334115435)

D-IV TEKNOLOGI LABORATORIUM MEDIK

POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES BANDUNG

2018
0
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
karunia-Nya. Tak lupa shalawat serta salam semoga selalu terlimpahkan kepada Nabi besar
Muhammad SAW, kepada keluarganya, para sahabatnya, serta sampai kepada kita sebagai
umatnya

Makalah ini dimaksudkan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen

Laboratorium di Jurusan Teknologi Laboratorium Medik Politeknik Kesehatan Kemenkes
Bandung yang berjudul “Wewenang dan Delegasi”.

Kami ucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada pihak yang turut membantu
terselesaikannya makalah ini, dan kepada Bapak Entuy Kurniawan S. Si , M.KM sebagai
dosen kami yang telah menugaskan tugas ini sehingga bertambahnya pengetahuan kami.
Kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun untuk
penyempurnaan dan perbaikan makalah ini dimasa mendatang.

1
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar…………………………………………………………………………… 1

Daftar Isi…………………………………………………………………………………. 2

BAB I Pendahuluan………………………………………………………………………. 3

1.1 Latar Belakang ……………………………………………………………………. 3

1.2 Rumusan Masalah ………………………………………………………………… 4

1.3 Tujuan ……………………………………………………………………………..4

BAB II Pembahasan ……………………………………………………………………….5

a. Sumber Wewenang ………………………………………………………………..5

b. Jenis kewenangan ………………………………………………………………….6
c. Delegasi ……………………………………………………………………………6
d. Alasan untuk delegasi ………………………………………………………………6
e. Bagaimana Mendelegasikan ……………………………………………………….8
f. Delegasi Sebagai Kontrak …………………………………………………………10
g. Hambatan untuk Delegasi yang Efektif …………………………………………..12
h. Permasalahan Khusus Delegasi di Laboratorium Klinik …………………………13

BAB III Kesimpulan………………………………………………………………………15

BAB IV Daftar Pustaka…………………………………………………………………...16

2
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Wewenang atau authority pada dasarnya merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang
sering kali dipergunakan dalam sebuah organisasi. Wewenang merupakan kekuasaan formal
atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seseorang yang ditunjuk atau dipilih untuk
memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki wewenang atau kekuasaan
yang terlegatimasi. Seseorang yang ditunjuk untuk menjadi manajer personalia dengan
sendirinya terlegitimasi untuk memiliki kewenangan dalam mengatur berbagai hal yang
terkait dengan sumber daya manusia atau orang-orang yang terdapat di dalam organisasi.
Wewenang dan pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang sangat penting dan
vital dalam organisasi manajemen/kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang
dan koordinasi agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik. Selain itu,
pendelegasian wewenang adalah kosekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila
seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya organisasi itu
tidak butuh siapa-siapa selain dirinya sendiri. Bila atasan menghadapi banyak pekerjaan yang
tidak dapat diselesaikan oleh satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian
juga dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga lebih dapat
memperkuat organisasi, terutama disaat terjadi perubahan susunan manajemen.
Yang penting disadari adalah disaat kita mendelegasikan wewenang dan
mengkoordinasikannya kita memberikan otoritas pada orang lain, namun kita sebenarnya
tidak kehilangan otoritas orisinilnya. Ini yang sering dikhawatirkan oleh banyak orang.
Mereka takut bila mereka melakukan delegasi, maka kehilangan wewenang , padahal tidak,
karna tanggung jawab tetap berada pada sang atasan. Disini penyusun berusaha untuk
memaparkan segala hal yang berkaitan dengan wewenang, tanggung jawab dan
pendelegasian wewenang yang berkaitan dengan proses manajemen dalam suatu organisasi.
Adakalanya seseorang yang berada di suatu posisi memiliki berbagai keterbatasan
dalam melakukan suatu pekerjaan. Keterbatasaan ini dapat dilihat dari segi ketersedian waktu
pengerjaan, jumlah pekerjaan, keahlian yang dimiliki, maupun berbagai factor lainnya. Jika
keterbatasan ini tidak dapat ditanggulangi olehnya akan memperburuk kinerja organisasi,
maka perlu dilakukan apa yang dinamakan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung
jawab atau lebih dikenal dengan istilah delegation. Pelimpahan wewenang pada dasarnya
merupakan proses pengalihan tugas kepada orang lain yang sah atau terlegitimasi (menurut
mekanisme tertentu dalam organisasi)dalam melakukan berbagai aktivitas yang ditunjukkan
3
untuk pencapaian tujuan organisasiyang jika tidak dilimpahkan akan menghambat proses
pencapaian tujuan tersebut.

Kepala laboratorium misalnya, memiliki kewenangan untuk melakukan

koordinasi antara bagian keuangan, pelayanan dan laboratorium. Sedangkan kepala bagian
pelayanan memiliki kewenangan untuk melakukan koordinasi dan menjalankan tugas yang
terkait dengan pelayanan, dan seterusnya. Keseluruhan bagian maupun subbagian tersebut
secara keseluruhan saling mendukung dalam pencapaian tujuan organisasi, yang dalam hal ini
adalah organisasi bisnis yang bergerak dalam bisnis laboratorium.

1.2. Rumusan Masalah

a. Apa saja Sumber Wewenang dari Manajemen Laboratorium?

b. Apa saja Jenis- Jenis Wewenang?
c. Apa yang dimaksud dengan Delegasi?
d. Apa Alasan untuk melakukan delegasi?
e. Bagaimana Cara Mendelegasikan?
f. Apa yang dimaksud dengan Delegasi Sebagai Kontrak?
g. Apa saja Hambatan untuk Delegasi yang Efektif?
h. Bagaimana Permasalahan Khusus Delegasi di Laboratorium Klinik?

1.3 Tujuan

a. Menjelaskan apa saja yang menjadi sumber wewenang

b. Menjelaskan jenis-jenis kewenangan
c. Menjelaskan pengertian delegasi
d. Menjelaskan alasan untuk delegasi
e. Menjelaskan bagaimana cara mendelegasikan
f. Menjelaskan maksud dari Delegasi Sebagai Kontrak
g. Menjelaskan apa saja hambatan untuk Delegasi yang Efektif
h. Menjelaskan Permasalahan Khusus Delegasi di Laboratorium Klinik

4
 BAB II

PEMBAHASAN

a. Sumber Wewenang

Jika Anda seorang supervisor yang tidak pernah sakit, tidak pernah berlibur , dan
dapat menangani masalah laboratorium 24 jam sehari dan merupakan ahli di semua bidang
laboratorium klinis, bab ini bukan untuk Anda. Delegasi adalah aktivitas yang tidak akan
bermanfaat bagi Anda. Di sisi lain, jika Anda bisa menjadi supervisor dengan dua kali lebih
banyak pekerjaan yang harus dilakukan seiring berjalannya waktu, bab ini dapat memberi
Anda beberapa bantuan berharga.

Sebelum kita bisa mengatasi masalah pendelegasian kita harus mempertimbangkan

sumber yang memungkinkan kita mendelegasikan, yaitu wewenang. Kita semua menerima
kenyataan wewenang secara cuma-cuma. Orang tua kita memiliki wewenang saat kita
menjadi anak-anak, guru kita memiliki wewenang atas kita. Tapi kemana wewenang ini di
atas kita di sekolah. Tentu, atasan kita memegang wewenang atas kita. Tapi dari mana
wewenang ini berasal dan seberapa luasnya?

Dalam sebuah organisasi, ada sumber wewenang tertinggi. Bahkan ketua pimpinan
perusahaan pun bukanlah sumber terakhir, karena biasanya dia bertanggung jawab kepada
dewan direksi dan sekelompok pemegang saham. Dalam kebanyakan maksud, sumber
sebenarnya dari wewenang mungkin adalah orang atau kelompok yang membuat kegiatan
layak secara finansial.

Jika dukungan moneter adalah dasar dari wewenang, seseorang dapat melihat bahwa
setiap pengawas dalam hirarki organisasi hanya memiliki wewenang terbatas dan wewenang
tersebut diberikan atas sejumlah bawahan tertentu. Di laboratorium medis, wewenang juga
dibatasi oleh peraturan pemerintah, kebijakan rumah sakit, lembaga sertifikasi dan akreditasi
dan terkadang peraturan serikat pekerja. Namun seorang supervisor dapat mendelegasikan
wewenangnya kepada orang-orang yang berada di bawahnya.

5
b. Jenis Kewenangan

Wewenang bisa mengambil banyak samaran, tergantung dari gaya kepemimpinan

supervisor. Beberapa cara yang lebih umum untuk menjalankan wewenang secara buruk di
mana seorang supervisor otokratis dan tidak berkonsultasi dengan bawahannya, dimana
terkadang supervisor memperlakukan bawahannya dengan baik namun dengan sedikit rasa
hormat dan akhirnya wewenang terbagi antara supervisor dan bawahannya baik secara
vertikal maupun horizontal.

Contoh bagaimana jenis wewenang ini dapat dieksekusi ditunjukkan pada contoh
berikut: Saat masalah penjadwalan liburan natal, seorang supervisor otokrat secara
sewenang-wenang menugaskan teknologi untuk meliput ketiadaan darurat, seorang
supervisor paternalistik hanya menganggap beban kerja ekstra itu sendiri dan seorang
supervisor australia membahas masalah dengan teknologi yang terlibat dan beberapa solusi
yang masuk akal dapat dicapai.

Ketiga supervisor tersebut memenuhi tujuan cakupan laboratorium, semua telah

menjalankan kewenangan mereka. Namun tingkat keberhasilan jangka panjang di masing-
masing contoh mungkin tidak sama. Pengawas ketiga mencapai tujuan organisasi sambil
menggoda untuk mencapai realisasi yang memuaskan dari tujuan pribadinya dan kepentingan
bawahannya.

c. Delegasi

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pengalihan wewenang kepada orang lain untuk
mencapai tujuan terbatas tertentu dalam kondisi yang ditentukan dengan cermat. Delegasi
sebenarnya adalah penyerahan wewenang kepada orang lain, biasanya bawahan yang dalam
jabatannya tidak mengizinkannya untuk memiliki tingkat kewenangan itu. Wewenang yang
didelegasikan telah membatasi batas yang jelas dan berlaku untuk area yang dibatasi secara
khusus.

d. Alasan untuk delegasi

Delegasi dapat mencapai tujuan tertentu secara lebih efisien, membuat pekerjaan
manajer lebih mudah dan membantunya mencapai realisasi penuh dari potensi wewenangnya.
Jika laboratorium diharapkan untuk diwakili di Komite Jaringan dan Transfusi yang bertemu
dengan para ahli teknik bank darah dapat mengatasi masalah saat ini dengan lebih efisien

6
daripada seorang teknolog utama yang tidak terlibat dalam rincian hari per hari untuk
berinteraksi dengan operasi, ruang gawat darurat dan staf perawat sehubungan dengan
kebijakan transfusi. Personel dengan keahlian yang tepat harus ditanyakan seperti delegasi ini
adalah akal sehat.

Alasan lain untuk membuat delegasi adalah membebaskan manajer laboratorium dari
rincian tertentu agar memungkinkan koordinasi usaha bawahan yang telah didelegasikan
wewenangnya. Misalnya ketika laboratorium klinis memerintahkan dan melaporkan setiap
area utama memiliki rangkaian masalahnya sendiri. Bagaimana mikrobiologi menunda
laporan selama 48 jam sampai kultur bisa dibacakan? Bagaimana komputer bisa menangani
tipe dan menahan ketertiban untuk bank darah? Bagaimana komputer bisa mengingatkan
laboratorium kimia untuk mengumpulkan spesimen berjangka waktu? Jika itu adalah
tanggung jawab staf administratif untuk melihat bahwa laboratorium menjadi
terkomputerisasi, dia dapat mencapai tujuan tersebut dengan mendelegasikan kepada kepala
setiap bagian tanggung jawab dan wewenang untuk mengatasi masalah yang berkaitan
dengan bagiannya. Staf administrasi kemudian mengkoordinasikan semua upaya, saran dan
mengintegrasikan kebijakan bersama untuk manajemen laboratorium. Jika dia menghabiskan
waktunya untuk menangani rincian yang spesifik untuk setiap bagian laboratorium tidak akan
pernah terkomputerisasi. Jadi alasan penting lainnya untuk delegasi adalah memberi manajer
waktu dan kesempatan untuk mengkoordinasikan segmen proyek kecil yang lebih kecil.

Dalam hal manfaat jangka panjang, alasan terpenting untuk delegasi adalah
pengembangan personel, menjadi seorang supervisor tidak terjadi begitu saja. Mereka harus
ditempatkan di lingkungan yang tepat dan jabatan supervisor berasal dari pendelegasian saat
ini, sehingga ia dapat tumbuh dan berkembang. Bawahan dengan baik didorong siap untuk
masuk ke peran pengawasan saat posisi semacam itu tersedia. Bawahan yang telah
mendapatkan pengalaman dalam pendelegasiam akan lebih memuaskan saat menjadi seorang
karyawan , karena mereka memasukkan ke dalam keseluruhan organisasi kerja dan mereka
mengembangkan citra diri yang disempurnakan. Dengan konsep pengembangan personel,
jelaslah bahwa tidak hanya tugas yang tidak menantang atau tidak menguntungkan harus
didelegasikan. Bawahan berhak atas ketertarikan untuk terlibat kegiatan perkembangan yang
menarik dan tidak hanya dalam perburuan dan perincian.

7
e. Bagaimana Mendelegasikan

Jika delegasi membuat manajer lebih produktif dan efisien, mereka harus mulai
dengan menganalisis aktivitas mereka untuk melihat aspek pekerjaan mereka dan harus
didelegasikan. Membagi pekerjaan mereka menjadi beberapa komponen memungkinkan
mereka untuk membayangkan bawahan mereka saat ini dapat menangani bagian pekerjaan
mana dan untuk memutuskan karyawan mana yang harus dilatih untuk mengambil tanggung
jawab tersebut.

Rincian rutin yang sering terjadi di tempat kerja dapat dengan mudah didelegasikan
karena dapat mengambil keputusan kecil yang harus dilakukan dalam urusan sehari-hari.
Rincian pekerjaan yang paling banyak memakan waktu seperti rapat mengisi laporan,
menjaga persediaan, mengisi data contol berkualitas, membuat jadwal dan sebagainya
seringkali dapat setidaknya didelegasikan sebagian. Demikian pula, bagian pekerjaan yang
menurut manajer setidaknya memenuhi syarat untuk ditangani dari sudut pandang
keterampilan teknis harus didelegasikan.

Sayangnya mendelegasikan tanggung jawab tidak semudah mengatakan "Kamu

lakukan ini!" ada beberapa aturan dasar dan penyempurnaan yang harus diikuti. Pertama,
seorang manajer harus memikirkan garis besar keseluruhan pekerjaan yang dia harapkan bisa
dicapai, baik melalui usaha sendiri dan usaha orang-orang yang kepadanya dia telah
mendelegasikan tanggung jawabnya. Misalnya ia berniat mengembangkan program
pengendalian mutu untuk laboratorium termasuk dalam program ini akan menjadi
pemeriksaan sampel internal dan eksternal, analisis statistik harian tentang ketelitian dan
ketepatan cek kemurnian reagen, pemeriksaan pool serum yang diuji, catatan pemeliharaan
dan pemeriksaan fungsi instrument dan sebagainya. Tujuan keseluruhan adalah untuk
mengembangkan program pengendalian mutu dan manajer telah memastikan dengan pasti
komponen program apa yang dibutuhkan dan tingkat keunggulan apa yang diharapkan oleh
komponen ini.

Diperlukan program dan tingkat keunggulan yang diharapkan agar komponen ini
tercapai. Namun, tidak perlu menjelaskan secara rinci keseluruhan program kepada orang
yang memiliki tanggung jawab untuk memeriksa kalibrasi pipet otomatis. Pemeriksa pipet
hanya perlu mengetahui bagian dari program yang secara khusus berkaitan dengan tanggung
jawabnya. Dalam hal ini, dia mendelegasikan respon untuk memeriksa pipet dalam batas
akurasi yang ditentukan. Dia diberi tahu frekuensi pemeriksaan yang harus dilakukan dan

8
catatan yang harus disimpan. Dia juga diberi wewenang untuk tidak menggunakan pipet yang
tidak memenuhi kriteria yang telah ditentukan.

Untuk evaluasi, manajer memiliki keseluruhan garis besar, namun delegasi diberi
sasaran khusus dengan batasan tertentu. Dalam mendelegasikan, manajer harus menetapkan
dengan sumber dayanya untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Peralatan apa yang tersedia?
personil apa yang dibutuhkan? berapa banyak uang yang dihabiskan? Berapa banyak waktu
yang dapat dia ambil dari tugas rutinnya untuk menyelesaikan tugas khusus yang
didelegasikan? Kondisi ini harus dijelaskan secara jelas sejak awal.
Setiap pekerjaan yang didelegasikan harus mempunyai taget waktu. periode yang
wajar untuk pemenuhan tugas harus diperkirakan dan tenggat waktu ditetapkan. Tenggat
waktu ini mungkin harus direvisi karena keadaan yang tidak terduga terjadi, tapi setidaknya
ini adalah tujuan. seorang manajer yang mendelegasikan banyak tugas spesifik mungkin ingin
mengembangkan standar yang darinya dia dan seorang delegasi harus memiliki salinannya.
Jika manajer lebih menyukai pendekatan yang kurang formal, dia harus mencatat kalendernya
sesuai tenggat waktu yang tepat sehingga dia dapat memeriksa kemajuan proyek saat hari itu
akan tiba.
Bagaimana seorang manajer memilih delegasinya? supervisor yang beruntung
memiliki sejumlah calon delegasi yang bisa dipilihnya, dan seorang supervisor yang baik
mengenal pekerjanya dengan cukup baik untuk dapat memilih yang terbaik untuk diberi
pekerjaan tertentu. Seorang supervisor harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
dari pekerja yang akan ditunjuknya sebagai delegasi, baik dari segi kompetensi teknis dan ciri
kepribadian. Namun, supervisor harus menghindari kebiasaan selalu memilih karyawan yang
sama dengan pekerjaan yang didelegasikan. Terkadang orang yang paling cerdas dan paling
bersemangat tampaknya pilihan yang logis, namun karyawan lain mungkin menjadi cemburu
dan kehilangan motivasi jika delegasi tidak didistribusikan secara merata. Misalnya, ketika
posisi mengajar tersedia di bagian kimia dari laboratorium rumah sakit besar, orang yang
paling berpengalaman sebagai ahli kimia bukanlah orang yang paling berkualifikasi untuk
mengajar. Pengawas yang bijak mendelegasikan tanggung jawab mengajar kepada seorang
teknolog yang senang bekerja dengan siswa dan memiliki bakat nyata untuk menjelaskan
teori dan prinsip tes, meskipun teknolog itu bukanlah pekerja teknis tercepat.

9
 Bila memungkinkan, orang yang dipilih sebagai delegasi harus ditanya apakah dia
bersedia menerima tanggung jawab. Delegasi yang dengan enggan menerima tugasnya
sebagai delegasi biasanya mengarah pada performa biasa-biasa saja. Jika tidak
memungkinkan petugas mendelegasikan sebuah pilihan, maka dia harus diberi tahu mengapa
dia dipilih untuk melakukan pekerjaan yang tidak dapat dibatalkan dan mengapa dia tidak
dapat diberi pilihan untuk menerima atau menolak tugas tersebut. Sebagai contoh, di satu
rumah sakit, pasien meninggalkan departemen serologi tanpa seorang supervisor selama
beberapa bulan. Namun, supervisor tersebut diperkirakan akan kembali setelah pemulihan,
sehingga posisinya tidak diisi dengan penggantinya. Direktur laboratorium mendelegasikan
tanggung jawab departemen serologi kepada atasan bagian imunologi untuk sementara
waktu. Delegasi ke supervisor imunologi adalah satu-satunya solusi logis untuk masalah ini,
dan tidak ada pilihan lain yang tersedia. Supervisor imunologi mengenali situasi dan
menerima tugas yang didelegasikan.

f. Delegasi Sebagai Kontrak

Sebuah kontrak menyiratkan sebuah kesepakatan, dan itulah yang harus disetujui oleh
manajer dan delegasi. Mereka harus menyetujui tujuan yang saling mengerti dan titik akhir
proyek. kedua belah pihak harus memiliki pemahaman yang sama dengan hasil akhir dari
tanggung jawab yang didelegasikan. Sebagai contoh, seorang direktur laboratorium
mengharapkan staf-stafnya mengembangkan sistem pengendalian persediaan.

10
Pemahamannya tentang sistem yang efisien dan dapat diterapkan dalam hal kecukupan stok
untuk peralatan, kebijakan pembelian yang paling ekonomis, perumusan reagen yang sudah
ketinggalan jaman, dan kualitas pereaksi yang optimal tidak boleh bertentangan dengan
pemahaman teknolog tentang kemudahan penataan ulang, tempat untuk persediaan, dan
kemudahan pemberian. Titik akhir dari program pengendalian persediaan harus disepakati
bersama pada permulaan kontrak dan melihat secara ringkas sudut pandang kedua belah
pihak.
Begitu kesepakatan umum dari hasil akhir telah tercapai, manajer harus meminta
delegasi tersebut untuk menyajikan secara tertulis rencana awal untuk mencapai tujuan
tersebut. Rencana ini mungkin tentatif dan tunduk pada revisi, namun harus menyediakan
kerangka kerja untuk bekerja. Jika rencananya disetujui, pada intinya delegasi harus diberi
kebebasan untuk mengembangkan detailnya. Jika manajer memiliki keberatan mendasar
tentang bagian-bagian dari rencana tersebut, dia harus menunjukkan dengan jelas bagian
mana dari rencana tersebut yang tidak dapat diterima dan mengapa serta meminta rencana
kontingensi. Hal ini akan mencegah kesulitan berkembang nantinya.
Interval yang pasti untuk meninjau ulang rencana tersebut karena kemajuan harus
ditetapkan dan direvisi sesuai kebutuhan. Delegasi harus diberi kebebasan untuk merinci
rincian gagasannya mungkin terbukti cukup inovatif. Namun, pada permulaan proyek, batas
kewenangannya harus ditentukan berdasarkan waktu, uang, personil, dan sumber daya.
Jika proyek yang telah didelegasikan melibatkan beberapa bagian, departemen, atau
area kepegawaian, secara jelas menetapkan di awal saluran pelaporan yang sesuai. Sebagai
contoh, staf perawat telah meminta laboratorium untuk berpartisipasi dalam program
pendidikan layanan mereka dengan menginstruksikan staf baru dalam pengumpulan
spesimen. Tanggung jawab ini didelegasikan kepada kepala layanan plebotomi. Pada saat
delegasi, prioritas harus ditetapkan untuk persetujuan program instruksional yang
dikembangkan oleh supervisor plebotomi. Haruskah atasan menyetujui kontennya dulu?
Haruskah direktur perawat diajak berkonsultasi, dan sebelum atau sesudah persetujuan
manajer? apakah departemen personalia rumah sakit perlu dilibatkan untuk memasukkan
informasi layanan pendidikan dalam arsip karyawan?
Setelah memberikan kebebasan kepada delegasi untuk mengembangkan rencana
untuk mencapai tujuan, tidak berarti bahwa manajer secara otomatis membatalkan tanggung
jawab atas proyek tersebut. Dia harus siap untuk konsultasi saat delegasi tersebut mencapai
halangan di luar batas kewenangannya. Dalam beberapa rincian, dia mungkin memerlukan
persetujuan sebelum dia dapat melangkah lebih jauh, atau dia mungkin menginginkan
11
pendapat mengenai kelayakan beberapa pilihan yang ada. Kegagalan, bagaimanapun, juga
harus menyiratkan kesiapsiagaan, dan jawaban yang buruk terhadap pertanyaan yang
diajukan saat pendelegasian mungkin merupakan gangguan bagi manajer dan delegasi. Jika
konsultasi diperlukan, janji pada waktu yang saling sesuai untuk diskusi akan menghasilkan
hasil terbaik.
Dengan mengingat bahwa pengembangan personel merupakan salah satu kunci alasan
utama delegasi, manajer yang baik akan membiarkan delegasi melakukan kesalahan dan
belajar darinya. Seringkali pengawas dapat memperkirakan bahwa tindakan yang
diproyeksikan dengan bijak akan mengatakan sesuatu hal dan membiarkan delegasi belajar
dari hasil. Bagaimanapun kebaikan organisasi tidak terancam oleh sikap seperti itu, dan bila
waktu dan hasil yang dikeluarkan sesuai dengan manfaat pelajaran yang dipelajarinya,
delegasi harus diizinkan untuk mengikuti pelatihan trial and error.
Begitu pekerjaan yang didelegasikan telah selesai, manajer yang baik harus
menindaklanjuti delegasinya. Ini termasuk memberi penghargaan kepada delegasi secara
langsung atau publik bila diusulkan. Ini juga mencakup pemberian penjelasan kepada
delegasi mengenai kontribusinya terhadap keseluruhan pencapaian tujuan organisasi yang
lebih besar. Secara realistis, karyawan juga mengharapkan penghargaan nyata untuk
pekerjaan yang telah dilakukannya dengan baik.

g. Hambatan untuk Delegasi yang Efektif

Begitu kontrak delegasi masuk, manajer harus bisa "melepaskan". Dia harus
mengizinkan orang yang sudah dikontrak untuk menjadi delegasi untuk melakukan tugas
dengan cara dia menilai bahwa itu yang terbaik. Seorang manajer tidak dapat mengawasi,
menebak-nebak, mengomel, atau mengubah jalannya tindakan di setiap langkah. Begitu dia
mendelegasikan sebuah tugas, manajer harus mengizinkan kebebasan delegasinya untuk
mencapai tujuan tersebut. Jika tidak, seluruh dasar pemikiran delegasi digagalkan.

Di sisi lain, manajer harus membuat keputusan yang tepat dan cukup cepat mengenai
materi yang diajukan kepadanya untuk ditinjau oleh delegasi. Delegasi mungkin tidak dapat
melanjutkan sampai keputusan manajerial dibuat, dan penundaan dapat menyebabkan
keseluruhan proyek batal. Manajer harus memahami peran ini dalam mendorong kemajuan
proyek yang berkelanjutan. Namun, manajer harus waspada terhadap perangkap yang
akhirnya membawa seluruh proyek karena delegasi terlalu bergantung pada keputusan
manajer sepanjang perjalanan.

12
 Untuk mendelegasikan tugas secara efektif, manajer harus konsisten dengan apa yang
dia harapkan, saat dia mengharapkannya, dan seberapa baik dia mengharapkannya selesai.
Penilaiannya terhadap prioritas sebuah tugas disampaikan kepada delegasinya. Jika delegasi
merasakan tugas menjadi item prioritas yang relatif rendah, tugas biasanya tidak diselesaikan
dengan segera atau baik.

Manajer harus selalu menindaklanjuti. Dia tidak boleh membiarkan sebuah tugas
dipudarkan tanpa tinjauan statusnya secara formal. Dia mungkin membubarkan kontrak
delegasi jika dia menginginkannya, tapi dia tidak boleh membiarkan delegasi tersebut
berpikir bahwa dia telah mengabaikan atau melupakan tugas tersebut. Sikap yang jelas (atau
nyata) mengalahkan kesuksesan semua delegasi masa depan dengan individu tersebut.

Hambatan lain untuk delegasi masa depan yang sukses adalah kegagalan manajer
untuk memberikan penghargaan kepada delegasi atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik.
Ekspresi apresiasi adalah agar delegasi secara pribadi merasakan kontribusinya harus diakui
secara publik kapanpun. Tidak ada yang mau bekerja keras dan baik tanpa pengakuan.

Hambatan lain untuk delegasi yang efektif adalah pemilihan delegasi yang tidak
sesuai dengan pekerjaan. Disini manajer harus memutuskan tujuan delegasi mana yang paling
penting: menyelesaikan pekerjaan atau mengembangkan personil. Bergantung pada prioritas
tugas yang didelegasikan, manajer memiliki beberapa pilihan: dia dapat membebaskan tugas
delegasinya dan dapat bekerja sama dengan delegasi untuk mencapai tujuan, Apapun
tindakan yang dipilih, itu harus menjadi keputusan yang hati-hati, sehingga pencapaian
maksimal dapat dihemat dari situasi yang tidak sempurna.

h. Permasalahan Khusus Delegasi di Laboratorium Klinik

Agar laboratorium klinis dapat beroperasi secara efisien, sejumlah besar dan beragam
karyawan diperlukan, masing-masing memiliki wewenang dan tanggung jawabnya sendiri
dan masing-masing memiliki bakat, pelatihan, atau keahlian khusus. Direktur medis dari
perwakilan laboratorium berwenang untuk melakukan tes laboratorium kepada atasan dan
teknolognya, namun tanggung jawab untuk validitas tes laboratorium tersebut tetap menjadi
miliknya. Direktur medis dapat mendelegasikan wewenang kepada teknolognya untuk
melakukan tugas-tugas yang memenuhi syarat, namun dia tidak dapat mendelegasikan
wewenang kepada mereka untuk mengambil keputusan medis. Misalnya, pengawas bank
darah sangat kompeten dalam memeriksa antigen eritrosit, identifikasi antibodi, dan

13
interpretasi hasil crossmatch, namun dia tidak memiliki wewenang untuk membuat keputusan
medis tentang apakah pasien harus menerima unit darah tertentu. . Kadang-kadang garis
kewenangan dalam situasi medis-technical tidak jelas, dan harus ada pedoman tertulis dalam
manual kebijakan laboratorium yang menjelaskan pembagian wewenang. Misalnya, pada
batas kritis apakah ahli patologi diberi tahu untuk berunding dengan dokternya, berlawanan
dengan teknologi yang mentransformasikan informasi tersebut kepada perawat? Spesimen
darurat mana yang harus ditinjau oleh ahli patologi dan oleh seorang supervisor teknis?
Kapan perintah yang keliru oleh seorang dokter diubah secara administratif dan kapan harus
mendapat persetujuan darinya?

Demikian pula, banyak laboratorium rumah sakit memiliki staf resepsionis untuk
menerima perintah dan melaporkan tes laboratorium. Garis wewenang harus dipahami secara
jelas antara prosedur yang hanya bersifat administratif dan yang memiliki pengaruh terhadap
pengujian itu sendiri, seperti menjadwalkan spesimen berjangka waktu, penanganan
pemeriksaan yang diminta, koreksi laporan, atau saran pengumpulan dan penanganan
spesimen.

14
 BAB III

KESIMPULAN

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pengalihan wewenang kepada orang lain untuk
mencapai tujuan terbatas tertentu dalam kondisi yang ditentukan dengan cermat. Delegasi
sebenarnya adalah penyerahan wewenang kepada orang lain, biasanya bawahan yang dalam
jabatannya tidak mengizinkannya untuk memiliki tingkat kewenangan itu. Wewenang yang
didelegasikan telah membatasi batas yang jelas dan berlaku untuk area yang dibatasi secara
khusus.

Delegasi dapat mencapai tujuan tertentu secara lebih efisien, membuat pekerjaan
manajer lebih mudah dan membantunya mencapai realisasi penuh dari potensi wewenangnya.

Setiap pekerjaan yang didelegasikan harus mempunyai taget waktu. periode yang
wajar untuk pemenuhan tugas harus diperkirakan dan tenggat waktu ditetapkan. Tenggat
waktu ini mungkin harus direvisi karena keadaan yang tidak terduga terjadi, tapi setidaknya
ini adalah tujuan. seorang manajer yang mendelegasikan banyak tugas spesifik mungkin ingin
mengembangkan standar yang darinya dia dan seorang delegasi harus memiliki salinannya.
Jika manajer lebih menyukai pendekatan yang kurang formal, dia harus mencatat kalendernya
sesuai tenggat waktu yang tepat sehingga dia dapat memeriksa kemajuan proyek saat hari itu
akan tiba.

15
 BAB IV

DAFTAR PUSTAKA

R. Synder John, A. Senhauser Donald. Administration and Supervision in Laboratory

Medicine.1989. J.B.Lippincott Company: Second Edition.

16