“RMK MSDM Internasional”

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen MSDM Internasional

Dosen Pengampu :Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.

Oleh:
Ni Made Anais Sri Wandari (1707521089)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2019
PENGERTIAN DAN KONSEP BUDAYA
Budaya terdiri dari cara berpikir, perasaan, dan bereaksi yang terpola, yang diperoleh dan
ditransmisikan terutama oleh simbol, merupakan pencapaian khas kelompok manusia. termasuk
perwujudan mereka dalam artefak; inti penting dari budaya terdiri dari ide-ide tradisional dan
terutama nilai-nilai yang melekat pada budaya.
Hansen menggambarkan budaya sebagai kebiasaan suatu komunitas yang dipraktikkan oleh
sebuah mayoritas. Terdapat empat elemen dasar yang berasal dari Hansen, yaitu:
1. Standarisasi pada komunikasi
2. Standarisasi pada pemikiran
3. Standarisasi pada perasaan
4. Standarisasi pada perilaku
sebagai satu-satunya cara kompleksitas budaya dapat ditangkap secara wajar dan sebagai latar
belakang untuk tindakan yang sesuai. Diskusi singkat ini menunjukkan bahwa pemahaman dasar
budaya mempengaruhi penanganan fenomena budaya dan operasionalisasi selanjutnya.

Konsep budaya Schein

Konsep budaya Schein's dikembangkan dalam perjalanan organisasi dan bukan nasional
penelitian budaya. Namun, dapat diterapkan pada analisis budaya nasional, mengingat kesadaran
bahwa dua konstruksi ini tidak setara. Kontribusi penting dari konsep ini adalah bahwa Schein
mempertimbangkan berbagai tingkat budaya: artefak atau kreasi, nilai-nilai dan asumsi yang
mendasarinya. Artefak digambarkan sebagai struktur dan proses organisasi yang terlihat. Mereka
dapat dianalisis menggunakan metode konvensional penelitian sosial empiris, tetapi maknanya
sering sulit untuk diuraikan. Tingkat menengah terdiri dari nilai-nilai perusahaan atau
masyarakat. Schein menekankan bahwa hubungan yang mengarah dari artefak melalui nilai ke
asumsi yang mendasarinya jauh lebih lemah daripada yang mengarah pada arah yang
berlawanan, karena pengaruh asumsi yang mendasari nilai dan artefak lebih kuat daripada
sebaliknya. Asumsi dasar gagasan Schein berasal dari karya Kluckhohn dan Strodtbeck dari
tahun 1961. Menurut penulis, asumsi disusun secara independen dari kasus-kasus individual
dalam pola-pola khas dalam setiap budaya berdasarkan pada kapasitas manusia untuk bertahan
hidup.

Studi manajemen lintas budaya

 Studi manajemen lintas budaya bertujuan untuk menggambarkan dan membandingkan
perilaku kerja dalam berbagai budaya. Tinjauan ini dimulai dengan studi signifikan historis oleh
Hofstede. Studi GLOBE dan hasil studi oleh Trompenaars dan Hampden-Turner serta karya Hall
and Hall.

1. Studi manajemen lintas budaya Hofstede.

Penelitian Hofstede menempati tempat khusus di bidang penelitian komparatif
lintas-budaya, karena penelitian tersebut adalah studi besar pertama di bidang ini. Ini
dapat diposisikan pada tingkat nilai,yaitu tingkat menengah dari konsep budaya Schein.
Ini berarti bahwa penelitian menghasilkan variabel yang sebagian sadar dan sebagian
tidak sadar. Pendekatan ini berbeda dari penelitian lain yang terutama
mempertimbangkan tingkat artefak. Yang terakhir berkonsentrasi pada yang mudah
diukur, tetapi sulit untuk menafsirkan variabel seperti, misalnya, pertumbuhan ekonomi
suatu negara atau sistem politiknya. Hofstede mengidentifikasi empat dimensi budaya
berdasarkan pertimbangan teoritik awal dan analisis statistik, yang dapat digunakan untuk
menggambarkan perbedaan budaya antara negara. Ini adalah studi paling komprehensif
tentang hal ini yang pernah dilakukan dengan menggunakan satu kuesioner. Secara total,
analisis ini didasarkan pada 116.000 kuesioner dari karyawan IBM. Karyawan yang
disurvei mewakili semua level hierarki perusahaan dan memiliki berbagai kualifikasi,
dari pekerja tidak terampil hingga lulusan universitas. Karena survei hanya
mempertanyakan individu yang dipekerjakan di anak perusahaan dari perusahaan yang
sama, ada kemungkinan besar menurut Hofstede bahwa perbedaan yang ditentukan
sebenarnya adalah hasil dari perbedaan nasional dan 'program mental' para karyawan.
Empat dimensi yang mendasari budaya negara diidentifikasi dari nilai-nilai yang
diperoleh dalam ruang lingkup penelitian. Dimensi-dimensi ini bersama-sama
menjelaskan 49 persen dari varians. Hofstede menamakan mereka jarak kekuasaan,
penghindaran ketidakpastian, feminitas vs maskulinitas, dan individualisme vs
kolektivisme. Sebuah studi kemudian melibatkan peserta dari wilayah Asia Pasifik
termasuk dimensi kelima, Konfusianisme atau orientasi jangka panjang.
Dimensi jarak kekuasaan mewakili skala di mana anggota suatu budaya
menerima bahwa kekuasaan tidak didistribusikan secara merata dalam institusi. Ini
mengekspresikan jarak emosional antara karyawan dan atasan.
 Dimensi budaya dari penghindaran ketidakpastian mewakili sejauh mana anggota
budaya merasa terancam oleh situasi yang tidak pasti, ambigu dan / atau tidak terstruktur
dan mencoba menghindarinya. Budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang kuat
ditandai oleh keyakinan yang ketat dan kode perilaku dan tidak mentolerir orang dan ide
yang menyimpang dari ini.
Dimensi budaya feminitas vs maskulinitas yang diidentifikasi oleh Hofstede
didasarkan pada asumsi bahwa nilai-nilai dapat dibedakan sebagai lebih maskulin atau
lebih feminin. Orientasi maskulin terdiri dari pengejaran keberhasilan finansial,
kepahlawanan dan pendekatan kinerja yang kuat;orientasi feminin berisi preferensi untuk
kualitas hidup, kerendahan hati dan hubungan interpersonal. Perbedaan mendasar antara
kedua pendekatan ini adalah bentuk peran sosial yang dikaitkan dengan gender oleh
masyarakat terkait.
Dimensi budaya individualisme vs kolektivisme menggambarkan sejauh mana
inisiatif individu dan merawat diri sendiri dan kerabat terdekat lebih disukai oleh
masyarakat yang bertentangan dengan misalnya, bantuan publik atau konsep keluarga
besar.

Hasil spesifik negara dari studi Hofstede.

Hasil untuk masing-masing negara diperoleh dengan evaluasi jawaban yang telah
ditentukan, yang memastikan bahwa hasilnya dapat ditunjukkan dengan nilai poin. Nilai
titik mencerminkan posisi relatif dan bukan absolut dari negara-negara.46 Hasilnya
secara grafis diwakili dengan bantuan sistem koordinat, yang berisi dimensi budaya pada
sumbu X dan lainnya pada sumbu Y masing-masing. Representasi menunjukkan sejauh
mana jarak budaya antara kedua negara terkait dengan dimensi-dimensi ini.

Sebuah refleksi pada penelitian Hofstede

Studi Hofstede merupakan kontribusi penting untuk penelitian manajemen lintas
budaya. Eksekusi menyeluruh dari studi komprehensif ini dan pengulangannya pada
waktu yang berbeda sangat mengesankan. Hasil memungkinkan pernyataan tentang
perbedaan potensial antara budaya individu dan dapat berfungsi sebagai pedoman
menjelaskan perilaku setidaknya dalam orientasi awal. Namun, telah ada debat dan kritik
yang sedang berlangsung terhadap penelitian Hofstede, selain dari kritik mendasar
terhadap konsep budayanya, digambarkan sebagai determinis dan universalis, dan
 pendekatannya dalam mencoba mereduksi budaya menjadi beberapa dimensi daripada
menggunakan deskripsi yang lebih canggih.

2. Studi GLOBE
Studi GLOBE adalah proyek transnasional, diprakarsai oleh Robert J. House pada
tahun 1991. Tim peneliti saat ini terdiri dari 170 peneliti dari 62 negara.61 GLOBE
adalah akronim untuk Kepemimpinan Global dan Efektivitas Perilaku Organisasi, dengan
kata lain, proyek ini berkaitan dengan efektivitas kepemimpinan dan perilaku dalam
organisasi di tingkat global dengan pertimbangan khusus diberikan kepada faktor-faktor
pengaruh budaya. Tiga fase penelitian direncanakan secara total. Fase 1 (1993/1994)
terdiri dari pengembangan dimensi penelitian yang mendasarinya (dimensi sosial dan
budaya organisasi yang baru, dan enam dimensi kepemimpinan). Tujuan Tahap II adalah
untuk mengumpulkan data tentang dimensi-dimensi ini. Fase III terdiri dari analisis
pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap kinerja dan sikap karyawan. Penelitian
GLOBE mencoba mempelajari hubungan kompleks antara budaya, perilaku
kepemimpinan, efektivitas organisasi, kondisi hidup bersama sosial dan keberhasilan
ekonomi masyarakat.

Dimensi budaya dari studi GLOBE.

Studi ini sampai batas tertentu didasarkan pada dimensi Hofstede: penghindaran
ketidakpastian dan jarak kekuasaan. Namun, dimensi dimodifikasi dan diperluas,
menyebabkan beberapa kebingungan ketika hasil Hofstede dan GLOBE dinilai dan
dibandingkan. Dimensi kolektivisme dibagi menjadi kolektivisme berbasis sosial dan
kelompok / keluarga, yang menggambarkan dua tingkat dari dimensi yang sama. Dimensi
di atas diukur pada tingkat sosial dan organisasi masing-masing. Dengan demikian, survei
ini mencakup praktik-praktik yang dinilai umum di masyarakat atau organisasi masing-
masing. Selain itu, dimensi nilai menentukan seperti apa praktik spesifik seharusnya di
organisasi atau masyarakat masing-masing. Dimensi yang berbeda dijelaskan secara
singkat di bawah ini.
 Collect Kolektivisme Institusional menggambarkan sejauh mana praktik
institusional dan kelembagaan mendorong dan menghargai distribusi sumber daya
dan aksi kolektif secara kolektif.
 Kolektivisme In-Group adalah degree Sejauh mana individu mengekspresikan
kebanggaan, kesetiaan, dan kekompakan dalam organisasi atau keluarga mereka.
 Penghindaran Ketidakpastian mencakup ‘sejauh mana suatu masyarakat,
organisasi, atau kelompok bergantung pada norma-norma sosial, aturan, dan
prosedur untuk mengurangi ketidakpastian peristiwa-peristiwa di masa depan.
 Kekuatan Jarak didefinisikan sebagai degree sejauh mana anggota suatu kolektif
mengharapkan kekuatan untuk didistribusikan secara merata '.
 Egalitarianism Gender adalah degree sejauh mana kolektif meminimalkan
ketidaksetaraan gender'.
 Ketegasan adalah degree Sejauh mana individu bersikap asertif, konfrontatif, dan
agresif hubungan mereka dengan orang lain.
 Orientasi Kinerja didefinisikan sebagai degree sejauh mana suatu kolektif
mendorong dan memberi penghargaan kepada anggota kelompok untuk
peningkatan dan keunggulan kinerja.
 Orientasi Manusiawi mencakup ‘sejauh mana suatu kelompok mendorong dan
memberi penghargaan kepada individu-individu karena bersikap adil, altruistik,
dermawan, peduli, dan baik kepada orang lain.

Hasil studi GLOBE

Berdasarkan analisis literatur oleh penulis studi GLOBE, negara dan budaya yang
dianalisis dipisahkan menjadi sepuluh kelompok tanah dan diuji secara empiris.73 Ini
menghasilkan wilayah budaya berikut: Asia Selatan, Amerika Latin, Amerika Utara,
gugus Anglo, Jerman dan Eropa Latin, Afrika Sub-Sahara, Eropa Timur, Timur
Tengah dan Asia Konfusianisme. Daerah budaya ini memiliki karakteristik berbeda
dalam dimensi budaya masing-masing. Profil unik muncul ketika menggabungkan
karakteristik dimensi budaya untuk budaya yang berbeda.

Sebuah refleksi pada studi GLOBE.

Studi GLOBE secara eksplisit memperhitungkan tantangan metodologis
penelitian komparatif lintas budaya dan landasan teoretisnya lebih komprehensif
daripada studi Hofstede. mengingat penelitian empiris, misalnya, lebih banyak cabang
telah dimasukkan dibandingkan dengan Hofstede, yang sering dikritik karena
membatasi sampelnya hanya untuk karyawan IBM. Perbedaan lain dengan studi
 Hofstede adalah bahwa manajer disurvei bukan karyawan. Perlu dicatat bahwa
meskipun ekspansi ke tiga industri (keuangan, makanan dan telekomunikasi), ada
fokus industri yang terbatas di studi GLOBE juga - data tidak representatif untuk
industri lain. Mirip dengan kritik Hofstede, kesetaraan budaya yang meluas ke negara
dapat menjadi sumber keprihatinan juga. Meskipun penulis studi GLOBE mengatasi
hal ini dengan mempertimbangkan berbagai tingkat budaya (tingkat individu,
organisasi dan sosial) dan lebih jauh membedakan sampel di beberapa negara
(misalnya Afrika Selatan, Swiss, dan Jerman), perlu dicatat bahwa budaya dapat
terdiri dari berbagai subkultur dan ini tidak cukup tercermin dalam studi GLOBE
pada tahap ini. Negara dengan populasi besar seperti Cina, India dan Amerika Serikat
sangat heterogen dan tidak dapat benar-benar tercakup oleh sampel studi GLOBE
yang relatif kecil.

3. Studi The Trompenaars dan Hampden-Turner.

Trompenaars dan Hampden-Turner melakukan survei dengan karyawan dari
berbagai tingkatan hierarki dan berbagai bisnis mulai tahun 1980-an dan berlanjut selama
beberapa dekade. Kelompok sasaran utamanya adalah peserta pelatihan lintas budaya
yang dilakukan oleh Trompenaars. Sekitar 15.000 kuesioner dievaluasi dalam studi
pertama. Pada 2002 ada sekitar 30000 kuesioner dari 55 negara. Dalam buku mereka
Trompena 'Menunggang Gelombang Budaya' dan Hampden-Turner membedakan antara
tujuh dimensi, karakteristik yang menandai perbedaan antar budaya. Mereka
mengelompokkan tujuh dimensi ini. oleh tiga aspek: hubungan antara manusia, konsep
waktu dan konsep alam.

Hubungan antar orang:

 Universalisme vs partikularisme: Pemikiran universalis dicirikan menurut penulis
oleh logika berikut: 'Apa yang baik dan benar dapat didefinisikan dan selalu
berlaku'. Budaya partikularis, sebaliknya, lebih memperhatikan kasus-kasus
individual, memutuskan apa baik dan benar tergantung pada hubungan dan
pengaturan pertemanan khusus.
 Individualisme vs. Komunitarianisme: Pertanyaan mendasar di sini adalah:
‘Apakah orang menganggap diri mereka sebagai individu atau sebagai bagian dari
 suatu kelompok? Pertanyaan lainnya adalah apakah diinginkan bahwa individu
terutama melayani tujuan kelompok atau tujuan individu. Budaya individualis,
mirip dengan penjelasan Hofstede, menekankan individu, yang sebagian besar
merawat dirinya sendiri.
 Emosional vs Netral: Dimensi ini menggambarkan bagaimana emosi diperlakukan
dan apakah mereka diungkapkan atau tidak. Budaya netral cenderung
mengekspresikan sedikit emosi; bisnis ditransaksikan seobjektif dan sefungsional
mungkin. Dalam budaya afektif, dasar budaya emosional diterima sebagai bagian
dari kehidupan bisnis dan emosi diekspresikan secara bebas di banyak konteks
sosial.
 Spesifik vs difus: Dalam budaya difus seseorang terlibat dalam hubungan bisnis,
sedangkan budaya spesifik lebih fokus pada aspek yang diatur secara kontrak.
Budaya spesifik menuntut ketelitian, analisis objektif tentang keadaan dan
presentasi hasil, sedangkan budaya difus mempertimbangkan variabel konteks
lainnya.
 Ascription vs Achievement: Dalam budaya yang berfokus pada pencapaian status,
orang dinilai berdasarkan apa yang telah mereka capai, dengan kata lain tujuan
yang telah mereka penuhi baru-baru ini. Dalam budaya asriptif, status dianggap
berasal dari lahir oleh karakteristik seperti asal, senioritas, dan gender.

Konsep waktu:
 Konsep waktu berurutan vs. Sinkronis: Budaya dibedakan oleh konsep waktu di
mana mereka mungkin lebih berorientasi masa lalu, masa depan, atau masa kini.
Konsep waktu yang berbeda juga diperlihatkan oleh organisasi proses kerja.
Perilaku berurutan adalah perilaku yang terjadi secara berurutan dan perilaku
sinkron adalah kemungkinan untuk 'melakukan banyak tugas' dan melakukan
sejumlah hal pada saat yang bersamaan.

Konsep alam:
 Kontrol internal vs eksternal: Dimensi ini menggambarkan konsep alam dan
mengacu pada sejauh mana masyarakat mencoba mengendalikan alam.
Trompenaars dan Hampden-Turner merujuk pada contoh memakai sungkup muka
 selama musim dingin / flu. Menurut Trompenaars, dalam budaya kontrol eksternal
topeng digunakan karena seseorang tidak ingin menulari orang lain.

Sampai saat ini, Trompenaars dan Hampden-Turner belum menunjukkan validitas

atau keandalan dimensi mereka, atau membenarkan skema klasifikasi mereka. Namun,
model ini cukup sering digunakan dalam program pendidikan eksekutif sebagai templat
praktis untuk memantau perilaku dan untuk menarik kesimpulan untuk interaksi dengan
mitra bisnis asing.

4. Dimensi budaya oleh Hall dan Hall.

Berdasarkan pengalaman mereka sendiri sebagai penasihat pemerintah dan
perusahaan dan berbagai studi kualitatif, antropolog Edward Hall dan istrinya Mildred
Hall telah menyajikan empat dimensi yang membedakan budaya. Mereka tidak
mengklaim bahwa model mereka mencakup semua kemungkinan yang menunjukkan
bahwa dimensi lain mungkin juga ada. Hubungan antara budaya dan komunikasi
ditekankan secara khusus, karena yang satu tidak akan mungkin terjadi tanpa yang lain.
Dimensi terutama melibatkan perbedaan budaya dalam bentuk komunikasi dan konsep
ruang dan waktu.
 Komunikasi Konteks Tinggi vs Rendah: Budaya berbeda dalam cara anggota
mereka berkomunikasi satu sama lain. Dalam budaya Konteks Tinggi, bentuk
ekspresi yang lebih tidak langsung adalah umum, di mana penerima harus
menguraikan konten pesan dari konteksnya, sedangkan dalam budaya Konteks
Rendah, pemain cenderung berkomunikasi lebih banyak ke titik dan
memverbalisasi yang paling penting informasi. Contoh budaya Konteks Tinggi
adalah Jepang dan Prancis. Jerman lebih dari budaya Konteks Rendah.
 Orientasi spasial: Fokus dimensi ini adalah pada jarak antara orang-orang dari
berbagai budaya ketika berkomunikasi. Jarak yang memadai untuk anggota satu
budaya, mungkin terasa mengganggu bagi anggota budaya lain.
 Konsep waktu monokrom vs polikrom: Konsep waktu monokrom didominasi oleh
proses, di mana satu hal dilakukan setelah yang lain, sedangkan dalam konsep
polikrom tindakan ini terjadi pada waktu yang sama.
 Kecepatan informasi: Dimensi ini berfokus pada apakah arus informasi dalam
kelompok tinggi atau rendah selama komunikasi. Dengan demikian, di AS orang
 cenderung bertukar informasi pribadi dengan relatif cepat, sementara di Eropa
tingkat pertukaran informasi seperti itu akan membutuhkan kenalan yang lebih
luas.

Seperti yang telah disebutkan, klasifikasi dimensi budaya oleh Hall and Hall muncul
secara induktif dan tidak mengklaim sebagai lengkap. Selain itu, dimensi terkait erat dan
tumpang tindih dan wilayah budaya diwakili dalam arti makro seperti Amerika Serikat
dan Eropa. Perbedaan antar budaya tidak disinggung, tetapi perbedaan pribadi disebut.
Karya-karya Hall dan Hall, mirip dengan Trompenaars dan Hampden-Turner, fokus pada
penawaran template praktis, yang memungkinkan individu untuk memahami dan
menangani perbedaan budaya.

Sebuah refleksi dari studi manajemen lintas budaya

Studi lintas budaya pada umumnya tunduk pada masalah tidak melakukan keadilan
pada konsep budaya dinamis dan peka konteks. interaksi antar budaya mengandung
momentum mereka sendiri dan aspek-aspek baru menjadi lebih menonjol, yang tidak
dapat dijelaskan dengan dimensi budaya yang ada. Dalam konteks ini, penelitian
kualitatif semakin diminta untuk menilai perubahan dinamis ini. Selain itu, beberapa
penulis merasa penting untuk mempertimbangkan budaya dalam konteks tugas atau peran
situasi spesifik dan tidak hanya pada tingkat nilai, yang merupakan perspektif banyak
penelitian. Batasan kekuatan penjelas dari hasil studi manajemen lintas budaya untuk
menjelaskan pengaruh konteks budaya ditunjukkan oleh Gerhart menggunakan contoh
budaya organisasi. Menurut Gerhart, dalam studi GLOBE, 23 persen varians dijelaskan
oleh perbedaan spesifik negara, namun, hanya 6 persen yang sebenarnya disebabkan oleh
perbedaan budaya. Namun demikian, Gerhart setuju bahwa perbedaan budaya itu penting
tetapi mencatat bahwa perbedaan ini tidak memiliki pengaruh sebesar yang sering
diasumsikan. Dia mengidentifikasi perlunya tindakan sehubungan dengan penelitian
teoritis dan empiris. Sifat statis-dinamis budaya semakin dibahas oleh para praktisi dan
peneliti. Bagian selanjutnya akan fokus pada bagaimana budaya dapat berkembang dan
berubah.
Dampak Konteks Budaya Pada Praktek HRM Internasional

Praktik HRM Dampak dari konteks budaya

Rekrutmen dan seleksi • Dalam masyarakat yang memiliki
pencapaian individual kolektivisme
rendah di dalam kelompok mewakili
kriteria seleksi yang penting.
• Dalam masyarakat yang tinggi
pada 'kolektivisme dalam kelompok'
penekanan dalam proses perekrutan
lebih pada keterampilan yang
berhubungan dengan tim daripada
pada kompetensi individu.
Pelatihan dan pengembangan • Dalam masyarakat yang tinggi
egalitarianisme gender, wanita memiliki
peluang yang sama untuk peningkatan karier
vertikal seperti pria.
• Dalam masyarakat yang rendah
egalitarianisme gender, manajer perempuan
jarang.
Kompensasi • Dalam masyarakat yang tinggi dengan
penghindaran ketidakpastian, karyawan
cenderung agak enggan mengambil risiko dan
lebih memilih paket kompensasi tetap atau
upah berbasis inferioritas.
• Dalam masyarakat yang rendah pada
penghindaran ketidakpastian, karyawan
cenderung mengambil risiko dan menerima
variabilitas pendapatan tinggi melalui
pembayaran berbasis kinerja.
Distribusi tugas • Masyarakat yang memiliki kolektivisme
tinggi cenderung menekankan kerja kelompok.
 • Masyarakat tinggi pada individualisme,
bukan atribut tanggung jawab individu dalam
sistem kerja.

BAB 3
INTERNASIONALISASI PERUSAHAAN

STANDARDIZATION AND LOCALIZATION OF HRM PRACTICES

Pilihan standarisasi-lokalisasi yang menghadapkan pada tuntutan multinasional di daerah

operasi seperti pemasaran, berlaku untuk pengelolaan tenaga kerja global. Hal ini disebabkan
fakta bahwa HRM melakukan dukungan strategis kepada fungsi didalam perusahaan. Namun,
seperti yang telah ditunjukkan di atas, sejauh mana sistem HRM dibakukan atau lokal tergantung
pada berbagai faktor saling tergantung. Kami menyebutnya 'keseimbangan HRM antara
standarisasi dan lokalisasi'.

Tantangan banyak perusahaan multinasional adalah untuk menciptakan sebuah sistem

yang beroperasi secara efektif di berbagai negara dengan memanfaatkan perbedaan dan saling
ketergantungan lokal, dan pada saat yang sama melestarikan konsistensi global. Unilever,
misalnya, menggunakan kriteria rekrutmen yang sama dan sistem penilaian pada dasar di seluruh
dunia untuk memastikan jenis tertentu dari perilaku manajerial di setiap anak perusahaannya.
Namun, fitur dari sistem pendidikan dan tingkat keahlian nasional harus dipertimbangkan.
 Singkatnya, keseimbangan yang tepat dari HRM memilih standarisasi-lokalisasi
perusahaan ini didasarkan pada faktor-faktor pengaruh seperti struktur strategi, ukuran
perusahaan dan kematangan. Kekuatan budaya korporat memainkan peran penting di sisi
standarisasi, sedangkan lingkungan nasional budaya dan institusi, termasuk fitur dari entitas
lokal seperti modus operasi dan peran anak, memainkan peran penting di sisi lokalisasi. Harzing
menegaskan, terdapat berkelanjutannya keuntungan bagi pelaksanaan standarisasi dan lokalisasi.

FAKTOR PENDORONG STANDARISASI

 Mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional.

 Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.
 Diperkuat oleh budaya perusahaan di seluruh dunia.

FAKTOR PENDORONG LOKALISASI

 Lingkungan Budaya
 The institutional environment
 Conclusions on the host-country environment
 Mode of operation abroad
 Subsidiary role

Measures creating the HRM balance between standardization and localization

Seperti yang telah ditunjukkan dalam konteks transfer pengetahuan antara anak
perusahaan, manajer SDM dari kantor pusat serta dari afiliasi asing harus bertukar pengetahuan
mereka, harapan dan pengalaman dari konteks lokal yang berbeda. Oleh karena itu, pertemuan
dan pekerjaan proyek umum menggunakan infrastruktur pendukung masing-masing seperti
bentuk plat- intranet penting seluruh proses mengembangkan dan menerapkan keseimbangan
tion-lokalisasi pembakuan di IHRM. Selanjutnya, manajer lini kuat bertindak sebagai pemimpin
opini harus terlibat dalam proses serta untuk mencapai dukungan yang luas untuk langkah-
langkah HRM transnasional. Akhirnya, kepentingan tinggi ditempatkan pada solusi HRM masing
oleh manajemen puncak perusahaan adalah penting untuk keberhasilan inisiatif.

THE PATH TO GLOBAL STATUS

Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap pengembangan organisasi sebagai

alam, dan ukuran, kegiatan internasional mereka tumbuh. Saat mereka pergi melalui tahap-tahap
evolusi, organisasi perubahan structur nasional mereka, biasanya karena:

 strain yang dikenakan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis

  Kebutuhan untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnishost-
pemerintah..
 kendala yang dikenakan oleh peraturan kepemilikan dan ekuitassemalam

Beberapa perusahaan melalui berbagai langkah cepat sementara yang lain berkembang
perlahan-lahan selama bertahun-tahun, meskipun studi terbaru telah mengidentifikasi dari proses.

Export

Ekspor biasanya adalah tahap awal untuk perusahaan manufaktur memasuki operasi
internasional. Karena itu, jarang melibatkan banyak respon organisasi sampai tingkat penjualan
ekspor mencapai titik kritis. Mengekspor sering cenderung ditangani oleh perantara (misalnya,
agen asing atau distributor) sebagai pengetahuan pasar lokal dianggap penting.

Sales subsidiary

Sebagai perusahaan mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, agen dan distributor
sering diganti dengan penjualan langsung dengan pembentukan anak perusahaan penjualan atau
kantor cabang di negara-negara pasar luar negeri. Tahap ini mungkin akan diminta oleh masalah
dengan agen-agen asing, lebih percaya diri dalam kegiatan penjualan internasional, keinginan
untuk memiliki kontrol yang lebih besar, dan / atau keputusan untuk memberikan dukungan yang
lebih besar untuk kegiatan ekspor, biasanya karena semakin pentingnya untuk keberhasilan
keseluruhan organisasi. Manajer ekspor dapat diberikan kewenangan yang sama dengan manajer
fungsional lainnya.

Pengekspor masih dikendalikan di kantor pusat perusahaan, tetapi perusahaan harus

membuat keputusan mengenai koordinasi anak perusahaan penjualan, termasuk staf jika ingin
mempertahankan kontrol langsung,

International Division

Perusahaan mungkin memiliki program ekspor dan pemasaran yang memungkinkan

untuk mengambil keuntungan dari insentif pemerintah atau kontrol kontra pemerintah asal pada
impor asing dengan mendirikan fasilitas produksi asing. Untuk beberapa perusahaan, meskipun,
transisi ke investasi asing langsung merupakan langkah besar. Banyak perusahaan pada tahap ini
internasionalisasi prihatin tentang menjaga kontrol yang baru mendirikan anak perusahaan dan
akan menempatkan PCN di semua posisi kunci dalam anak perusahaan. Namun, beberapa
perusahaan memutuskan bahwa kondisi tenaga kerja lokal memerlukan penanganan lokal dan
menempatkan HCN yang bertanggung jawab atas fungsi anak perusahaan HR, sehingga
membuat pengecualian untuk keseluruhan pendekatan sentris etno. Orang lain mungkin
menempatkan HCNs di beberapa posisi kunci, termasuk HRM, baik untuk mematuhi arahan
host-pemerintah atau untuk menekankan orientasi lokal dari anak perusahaanekspatriat.;

Global product/area division

Sebagai hasil dari berbagai kekuatan untuk perubahan, pertentangan muncul

multinasional dua isu utama struktur:

 Sejauh mana keputusan penting yang harus dibuat di pusat negara induk atau di unit anak
perusahaan (sentralisasi dan desentralisasi).
 Jenis atau kontrol yang diberikan oleh perusahaan pusat atas unit anak perusahaan.

The matrix

Dalam struktur matriks, MNE mencoba untuk mengintegrasikan operasinya di lebih dari
satu dimensi. Divisi internasional atau geografis dan divisi produk pangsa kekuasaan
digabungankan. Penelitian tentang struktur matriks menunjukkan bahwa matriks, berlanjut di
menjadi satu-satunya bentuk organisasi yang sesuai dengan strategi mengejar simultan dari
beberapa dimensi bisnis, dengan masing-masing prioritas yang sama diberikan. Bentuk struktural
berhasil karena sesuai dengan situasi'. Dalam prakteknya, perusahaan yang telah mengadopsi
struktur matriks telah bertemu dengan keberhasilan yang beragam. Salah satu alasannya adalah
bahwa itu adalah bentuk struktural mahal di bahwa ia memerlukan hati dalam implementasi dan
komitmen (dan sering memakan banyak waktu) pada bagian dari manajemen puncak untuk
menjadi sukses.

Bartlett dan Ghoshal berkomentar bahwa, dalam prakteknya, khususnya dalam konteks
internasional, matriks telah terbukti semua teratur tapi memiliki masalah tersendiri. Mereka
mengisolasi empat faktor yaitu:

1. pelaporan ganda, yang mengarah ke konflik dan kebingungan

2. Perkembangan saluran komunikasi yang menciptakan informasi logjams
3. tanggung jawab Tumpang Tindih, yang menghasilkan pertempuran rumput dan
hilangnya akuntabilitas
4. Hambatan jarak, bahasa, waktu dan budaya, yang sering membuat sangat sulit bagi
manajer
 5. untuk menyelesaikan konflik dan mengklarifikasi kebingungan.

Mixed structure

Dalam upaya untuk mengelola pertumbuhan operasi yang beragam, atau karena upaya
untuk menerapkan struktur matriks telah gagal, beberapa perusahaan telah memilih untuk apa
hanya dapat digambarkan sebagai bentuk campuran. Dalam sebuah survei awal yang dilakukan
oleh Dowling tentang masalah ini, lebih dari sepertiga (35 persen) responden menunjukkan
bahwa mereka memiliki bentuk campuran, dan sekitar 18 persen memiliki produk atau matriks
struktur. Galbraith dan Kazanjian juga mengidentifikasi struktur campuran yang tampaknya telah
muncul dalam menanggapi tekanan global dan trade-off:

Dengan demikian, sebagai diskusi kita tentang struktur matriks menekankan, penting
bahwa semua karyawan memahami kerangka campuran dan perhatian yang juga diberikan
kepada mekanisme pendukung, seperti identitas perusahaan, hubungan nal interperso-, sikap
manajemen dan sistem SDM, khususnya promosi dan kebijakan reward.

Beyond the matrix

Studi awal dari hubungan markas dengan anak anak perusahaan cenderung menekankan
sumber daya, orang dan arus informasi dari kantor pusat untuk anak perusahaan, meneliti
hubungan ini terutama dalam konteks kontrol dan koordinasi. Namun, dalam besar, dewasa,
multinasional, arus ini adalah dari dari kantor pusat untuk anak; dari anak perusahaan untuk
anak; dan antara anak perusahaan. Sementara mereka telah diberi istilah yang berbeda, masing-
masing bentuk mengakui bahwa, pada tahap Internationaliasai ini konsep struktur unggul yang
rapi sesuai dengan strategi perusahaan menjadi tidak pantas. Para pendukung bentuk-bentuk ini
berada dalam perjanjian bahwa perusahaan multinasional pada tahap ini menjadi kurang hirarkis.
Kami akan melakukan dengan cepat melihat setiap bentuk yang lebih terdesentralisasi, organik.

The Heterarchy

bentuk struktur ini diusulkan oleh Hedlund, seorang Swedia peneliti pengelolaan secara
internasional dibedakan, dan mengakui bahwa MNE mungkin memiliki sejumlah jenis pusat
terpisah dari yang secara tradisional disebut sebagai 'markas'. Hedlund berpendapat bahwa
keunggulan kompetitif tidak selalu berada dalam satu negara (negara induk, misalnya).
Sebaliknya, itu dapat ditemukan dalam banyak, sehingga setiap anak pusat mungkin secara
bersamaan pusat dan koordinator global kegiatan diskrit, sehingga melakukan peran strategis
bukan hanya untuk dirinya sendiri, tetapi untuk MNE secara keseluruhan.

Dari perspektif HRM, heterarchy yang tertarik pada keberhasilannya muncul semata-
mata dengan kemampuan multinasional untuk melakukan formulasi, melaksanakan dan
memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang dibutuhkan. Hedlund mengakui bahwa
heterarchy menuntut personil terampil dan berpengalaman serta reward canggih dan sistem
hukuman dalam rangka untuk mengembangkan mekanisme kontrol normatif yang diperlukan
untuk kinerja yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme kontrol informal penting, yang
akan kita eksplorasi kemudian dalam bab ini.

The Transnational

Transnasional telah diciptakan untuk menggambarkan suatu bentuk organisasi yang

ditandai dengan saling ketergantungan dari sumber dan tanggung jawab di semua unit bisnis
terlepas dari batas-batas nasional. Dengan demikian, tuntutan transnasional proses kompleks
koordinasi dan kerjasama yang melibatkan perangkat yang kuat lintas unit mengintegrasikan,
identitas perusahaan yang kuat, dan perspektif manajemen di seluruh dunia berkembang dengan
baik. Dalam studi mereka, Bartlett dan Ghoshal mencatat:

Di antara perusahaan yang kami pelajari, ada beberapa yang sedang dalam proses
mengembangkan kemampuan organisasi tersebut. Mereka telah melampaui kemampuan klasik
dari perusahaan multinasional yang beroperasi federasi sebagai desentralisasi unit mampu
merasakan dan menanggapi beragam kebutuhan internasional dan peluang; dan mereka telah
berkembang di luar kemampuan perusahaan global dengan fasilitas untuk mengelola operasi
secara seluruh dunia dikontrol ketat melalui struktur hub terpusat. Mereka telah
mengembangkan apa yang kita sebut kemampuan transnasional - kemampuan untuk mengelola
melintasi batas-batas nasional, mempertahankan fleksibilitas lokal sementara mencapai
integrasi global. Lebih dari ada- hal lain ini melibatkan kemampuan untuk menghubungkan
operasi lokal satu sama lain dan ke pusat dengan cara yang fleksibel, dan dengan demikian,
untuk meningkatkan kemampuan mereka lokal dan pusat.

Bahkan, matriks, heterarchy dan transnasional berbagi tema umum mengenai faktor
sumber daya manusia. Oleh karena itu, pengembangan manajer transnasional atau para
pemimpin global yang dapat berpikir dan bertindak melintasi batas-batas nasional dan anak
perusahaan muncul sebagai tugas penting untuk manajemen puncak memperkenalkan bentuk
organisasi yang kompleks ini. Transfer staf memainkan peran penting dalam integrasi dan
koordinasi.

The multinational as a network

Beberapa ahli menganjurkan melihat perusahaan internasionalisasi tertentu yang besar

dan matang sebagai suatu jaringan, di dalam situasi :

 Anak Perusahaan telah berkembang menjadi pusat-pusat yang signifikan untuk investasi,
kegiatan dan pengaruh, dan tidak lagi dianggap sebagai yang terpinggirkan.
 MNEs tersebut longgar ditambah sistem politik ketimbang erat terikat, homogen, sistem
hirarki dikendalikan. Hal ini bertentangan dengan struktur tradisional di mana hubungan
dijelaskan secara formal melalui struktur dan standar prosedur organisasi, dan informal
melalui kontak interpersonal dan sosialisasi.

Manajemen kedua nasional intra-organisasi dan inter-organisasi lingkungan, dan dari

total jaringan terpadu, sangat penting untuk kinerja perusahaan global. Ini melibatkan apa yang
telah disebut struktur kurang hirarkis, menampilkan lima dimensi:

 Delegasi otoritas pengambilan keputusan tepat untuk setiap unit dan tingkat
 penyebaran geografis dari fungsi utama di seluruh unit di berbagai negara
 delayering dari tingkat organisasi.
 birokratisasi prosedur formal.
 Diferensiasi kerja, tanggung jawab dan wewenang di jaringan anak perusahaan.

Penelitian yang dikutip oleh Nohria dan Ghoshal berfokus pada kemampuan anak
perusahaan jaringan untuk paket 'sumber daya kendur' (kegiatan di ibukota, produksi atau
sumber daya manusia di luar yang diperlukan untuk tujuan lokal) untuk merangsang 'lokal-untuk
lokal', 'lokal-untuk-global’ dan proses inovasi "global untuk global'. Jaringan terpadu ini pada
'sumber daya yang kendur' digabungkan dengan cara kontak interpersonal, hubungan mentoring
dan jaringan komunikasi canggih untuk mengidentifikasi dan mendistribusikan proses produk
baru dan teknologi.

Beyond Networks
 Doz, Santos dan Williamson telah menciptakan istilah 'meta-nasional' untuk
menggambarkan perusahaan terdiri dari tiga tipe unit. Pertama, secara lokal tertanam 'unit perasa'
bertanggung jawab untuk mengungkap sumber tersebar luas dari teknik dan variable pasar.
Mengembangkan teknologi baru dan proses tidak lagi dapat diasumsikan menjadi satu-satunya
tugas dari penelitian markas negara rumah negara dan pembangunan unit lokasi lain, atau bahkan
pusat berbasis MNE unggulan. unit 'magnet' digambarkan dengan menarik ini tak terduga
tersebar dengan berbagai proses yang inovatif, membuat rencana bisnis untuk mengkonversi
inovasi ini menjadi layanan yang layak atau produk. Akhirnya, satu set dari ketiga unit ini
bertanggung jawab untuk adaptasi pemasaran dan memproduksi produk, dan layanan ini untuk
berbagai pelanggan di seluruh dunia. Sistem metanational digambarkan sebagai:

turnamen global yang dimainkan di tiga tingkat. Ini adalah perlombaan untuk
mengidentifikasi dan mengakses teknologi dan tren pasar jelang kompetisi baru, perlombaan
untuk mengubah pengetahuan tersebar ini menjadi produk dan layanan produk yang inovatif,
dan perlombaan untuk skala dan mengeksploitasi inovasi terhadap pasar di seluruh dunia.

The place of the HR function in structural forms

Scullion dan Starkey menemukan tiga kelompok berbeda yang mereka gambarkan
sebagai berikut:

 perusahaan HR terpusat, ditandai oleh besaran, departemen HR dengan sumber daya

yang bertanggung jawab untuk berbagai fungsi. Peran kunci untuk SDM perusahaan
adalah untuk membangun dan mempertahankan kontrol atas posisi manajemen tingkat
atas di seluruh dunia, seperti manajer divisi dan anak perusahaan, sehingga staf strategis
berada di bawah kontrol pusat. Perusahaan dalam kelompok ini dioperasikan dalam
berdasarkan produk-atau struktur matriks.
 Perusahaan HR Desentralisasi, ditandai dengan pelimpahan tanggung jawab HR untuk
kelompok kecil yang terbatas, peran mereka kepada manajemen senior di perusahaan
HQ. Hal ini sejalan dengan pendekatan desentralisasi fungsi lainnya.
 Perusahaan dalam kelompok ini dioperasikan dalam produk atau struktur berbasis
regional, dengan hanya satu pelaporan menggunakan matriks.
 Perusahaan Transisi, ditandai dengan departemen SDM perusahaan menengah dikelola
oleh kelompok yang relatif kecil di perusahaan HQ.
 Scullion dan Starkey mencatat bahwa peran bervariasi dari SDM perusahaan dalam tiga
kelompok ini berdampak pada cara di mana kegiatan seperti pelatihan dan penilaian kinerja yang
ditangani, dan kemampuan SDM perusahaan untuk merencanakan gerakan staf pada segala
operasi di seluruh dunia.

CONTROL MECHANISMS

Kontrol oleh beberapa kombinasi dari spesialisasi ditandai dengan fungsional, produk
divisi global, nasional, regional (wilayah) divisi, atau struktur matriks. Hasil struktur dalam
hierarki, otoritas fungsional dan deskripsi pekerjaan semakin ditentukan, kriteria seleksi, standar
pelatihan dan faktor compensable. Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk menerapkan
sistem struktural yang ada kontrol. Komunikasi dan hubungan yang diformalkan dan diresepkan
dan target anggaran dan 'rasional', eksplisit, kriteria kuantitatif mendominasi kinerja sistem
manajemen pemerintah. Control pelengkap belum pasti dikembangkan dan dipelihara melalui
jaringan pribadi dan sosial lebih informal organisasi telah.

Interaksi budaya yang unik dan jarak kontekstual dan fisik yang ditandai operasi
multinasional mungkin telah melampaui kemampuan bentuk semata-mata struktural dan formal
kontrol. Pada tingkat individu, penekanan pada per- anak (sebagai lawan pekerjaan), kompetensi
dan keterampilan, dan investasi dalam modal manusia menjadi fokus praktik sumber daya
manusia yang lebih disesuaikan dan proses. Formal, kontrol struktural masih ada, tetapi mereka
bukan sumber utama kontrol.

Hasil dari survei terhadap 390 anak Mexican dari US MNEs oleh Gomez dan Sanchez
menunjukan kesimpulan bahwa memprediksi kombinasi seperti kontrol formal dan informal
yang mungkin memilih MNE yang bermasalah. Kompleksitas yang berkaitan dengan mandat
anak perusahaan, ketergantungan pada teknologi lokal atau perusahaan dan keterampilan, serta
jarak budaya antara budaya tingkat dan tuan rumah korporasi perlu dipertimbangkan dalam
menentukan percampuran kendali formal dan informal. Jelas banyak penelitian yang disebut
dalam bidang topik ini.

Control though personal relationships

Tema konsisten dalam deskripsi bentuk organisasi transnasional dan jaringan adalah
kebutuhan untuk menumbuhkan generasi pengetahuan penting dan difusi melalui komunikasi
lateral yang melalui jaringan hubungan kerja. Jaringan dianggap sebagai bagian kebutuhan sosial
dari individu atau organisasi: kontak dan hubungan, dikombinasikan dengan norma-norma dan
kepercayaan, yang memfasilitasi penyebaran pengetahuan dan informasi antara individu,
kelompok dan unit bisnis. Sebagai hubungan jaringan yang dibangun dan dipertahankan melalui
kontak pribadi, organisasi perlu proses dan forum di mana staf dari berbagai unit dapat
mengembangkan jenis hubungan pribadi yang dapat digunakan untuk tujuan organisasi.

Control through corporate culture

Beberapa pendukung bentuk struktural lebih kompleks menganggap penggunaan kontrol

budaya sebagai mekanisme kontrol tidak resmi namun efektif. Budaya perusahaan menjadi
beberapa definisi, tetapi pada dasarnya mengacu pada proses sosialisasi masyarakat sehingga
mereka datang untuk berbagi seperangkat nilai-nilai dan keyakinan yang kemudian membentuk
perilaku dan perspektif mereka. Hal ini sering dinyatakan sebagai 'cara kami melakukan hal-hal'.
Kontrol budaya dapat menjadi isu perdebatan untuk beberapa - bukti imperialisme multinasional
di mana budaya perusahaan yang ditumpangkan pada budaya nasional dalam operasi anak
perusahaan. Namun, para pendukungnya memberikan argumen persuasif untuk sebagai alat
manajemen. Penekanannya adalah pada pengembangan kepatuhan sukarela untuk norma-norma
perilaku perusahaan dan ekspektasi melalui proses internalisasi nilai-nilai dan keyakinan
perusahaan. Literatur tentang budaya perusahaan mengakui peran yang dimainkan oleh kegiatan
HR dalam mengembangkan budaya perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA
Dowling. P. J., Festing, M. dan Engle, A. D. 2013. International Human Resource Management.
Edisi ke-6. Penerbit: CIPD, Inggris.