Asset Management PDF

Handout Peserta
Asset Management
www.ptpjb.com
Power Plant Academy - MA13
1 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ........................................................................................................................................ 2

TUJUAN............................................................................................................................................. 4
BAB I : PENGERTIAN MANAJEMEN ASET .......................................................................................... 5
1.1 Pendahuluan ...................................................................................................................... 5
1.2 Pemahaman Business Practices dan KPI (Key Performance Indicator) ................................. 7
1.3 Tata Kelola Pembangkitan (Manajemen Aset PJB) .............................................................. 8
1.3.1 Work Planning and Controling (WPC).......................................................................... 8
1.3.2 Manajemen Outage (MO) ......................................................................................... 10
1.3.3 Manajemen Material (Supply Chain Management-SCM) ........................................... 11
1.3.4 Manajemen Reliability .............................................................................................. 12
1.3.5 Manajemen Operasi ................................................................................................. 13
1.3.6 Manajemen Efisiensi................................................................................................. 14
1.3.7 Manajemen Risiko .................................................................................................... 15
1.3.8 Human Capital dan Organizational Capital ................................................................ 16
1.3.9 Information Capital / Sistem Informasi Terpadu........................................................ 17
1.4 Asesmen Maturity Level Proses Bisnis Internal ................................................................. 18
1.5 Tahapan Pelaksanaan Manajemen Aset (sharing Pengalaman di PJB) ............................... 20
1.6 Tata Kelola Pembangkitan PJB sebagai Best Practice Manajemen Aset Pembangkit PLN ... 21
BAB II : LATAR BELAKANG MANAJEMEN ASET ............................................................................... 22
2.1 Pergeseran Budaya Pengelolaan Aset - Kecenderungan pola lama & Pola Baru dalam
pengelolaan asset ............................................................................................................... 22
2.2 Perencanaan Strategis Perusahaan & Tinjauan Strategy Map ........................................... 24
2.2.1 Productivity Strategy (5P) ......................................................................................... 25
2.2.2 Growth Strategy (5G)................................................................................................ 27
BAB III : MENGAPA PERLU MANAJEMEN ASSET ............................................................................. 29
3.1 Kewajiban untuk Mengelola Aset yang Besar.................................................................... 29
3.2 Upaya Meningkatkan Kinerja Secara Berkelanjutan .......................................................... 31
3.3 Perlunya Melakukan Perencanaan Secara Tajam dan Akurat ............................................ 32
BAB IV: MANAJEMEN ASET PERSPEKTIVE BSI : 2008 ...................................................................... 36
4.1 Pendahuluan .................................................................................................................... 36
4.1.1 Mengenal BSI PAS 55 : 2008 .................................................................................... 37
Daftar Isi HP I - 2 /60

4.1.2 Persyaratan / Requirement Manajemen Aset PAS 55 ................................................ 40

4.1.3 Scoring PAS 55 .......................................................................................................... 41
4.1.4 Hasil / outputs Implementasi PAS 55 ........................................................................ 42
4.2 Posisi PJB dalam Implementasi Manajemen Aset PT PJB ................................................... 42
4.3 Life Cycle Cost dan Life Cycle Management ...................................................................... 43
BAB V III : PRINSIP DASAR OPTIMALISASI ASET FISIK ...................................................................... 44
5.1 Prinsip Dasar Optimalisasi Aset ........................................................................................ 44
5.1.1 Model Kegagalan Pembangkit................................................................................... 44
5.1.2 Failure Management ................................................................................................ 45
5.2 Pola Operasi dan Pemeliharaan yang optimal ................................................................... 45
5.2.1 Fungsi Pemeliharaan ................................................................................................ 47
5.2.2 Maintenance Tactic .................................................................................................. 47
5.3 Proses Reliability Improvement sebagai elemen Dasar Optimalisasi Aset Fisik .................. 49
5.3.1 SERP - System and Equipment Reliability Prioritization / Prioritisasi Keandalan Sistem
dan Peralatan ........................................................................................................... 50
5.3.2 FMEA- Failure Mode and Effect Analysis / Analisa Model dan Dampak Kerusakan .... 51
5.3.3 RCFA - Root Cause Failure Analysis - Analisa Akar Penyebab Kerusakan .................... 52
5.3.4 Implementasi PdM ( Predictive Maintenance ) atau CBM (Condition Base
Maintenance) ........................................................................................................... 54
5.4 Best Practise Optimalisasi Aset Fisik ................................................................................. 55
BAB VI III : HASIL PROSES ................................................................................................................ 57
6.1 Pencapaian Kinerja Ekselen Secara Berkelanjutan ............................................................ 57
6.2 Penghargaan & Prestasi PJB ............................................................................................. 58
BAB VII : KASUS............................................................................................................................... 59
Daftar Isi HP I - 3 /60

2 TUJUAN
Setelah mengikuti mata pelajaran peserta mampu menjelaskan:

1. Konsep manajemen aset
2. Latar belakang perlunya mengelola aset
3. Definisi manajemen aset dan jenis-jenis asset
4. Hubungan antara kematangan proses bisnis dengan pencapaian kinerja (KPI)
5. Elemen-elemen kunci Tata kelola Pembangkitan
6. Persyaratan/requirement PAS 55
7. Prinsip Dasar Optimalisasi Aset Fisik
Sesuai petujuk dan standar yang berlaku
Tujuan HP I - 4 /60
1 BAB I :
PENGERTIAN MANAJEMEN ASET
(WAKTU : 60 MENIT)
1.1 Pendahuluan
Manajemen aset adalah sekumpulan ilmu, metode, prosedur dan peralatan untuk
mengoptimalkan keseluruhan dampak bisnis dari biaya, kinerja dengan risiko yang seminim mungkin
dari seluruh asset fisik perusahaan (*John Woodhouse, UK, 2001) . Dengan kata lain, manajemen
aset bisa juga disebut sebagai “Sebuah proses yang mengkonversikan aset menjadi hasil nyata”.
Gambar 1.1. Tujuan Manajemen Aset

Jenis-jenis aset yaitu:
a. PHYSICAL ASSET / aset fisik (mesin, bangunan),
b. KNOWLEDGE ASSET / asset pengetahuan (prosedur, knowledge management,
sistem informasi/IT),
c. HUMAN ASSET / aset SDM (orang, keterampilan, budaya & organisasi),
d. Aset kapital (modal & uang) serta aset intangible (Citra, GCG).
Ukuran optimalisasi asset adalah tercapainya Overall Equipment Effectiveness (OEE) yang semakin
tinggi dan Best cost producer.
OEE = Availibility x Reliability x Efficiency
= EAF X (1-EFOR) X (Eff /Eff comm)
Pengertian Manajemen Asset HP I - 5 /60

Dengan implementasi Manajemen Aset yang baik diharapkan kesiapan pembangkit akan naik,
gangguan akan turun dan unit pembangkit dapat beroperasi dengan lebih efisien sehingga secara
overall OEE akan naik.
Gambar 1.2. Peran Manajemen Aset dalam Kontrak Kinerja

1.2 Pemahaman Business Practices dan KPI (Key Performance Indicator)

Melalui gambar sederhana berikut ini akan kami akan mencoba menjelaskan hubungan antara
kematangan proses bisnis (Maturity Level Proses Bisnis) dengan pencapain Kinerja ( Level KPI).
Gambar 1.3. Proses Bisnis (Maturity Level) dan Kinerja (KPI)
Diagram di atas menunjukkan pola hubungan antara kematangan proses (Maturity Level) dan Kinerja
(KPI).
Kami akan mencoba menjelaskan diagram di atas dengan ilustrasi sebagai berikut :
A. Bila kinerja suatu organisasi berada di titik A, dimana maturity proses bisnisnya dalam level
sedang atau biasa-biasa saja tetapi pencapain kinerjanya (KPI) baik (tinggi). Kondisi tersebut bisa
terjadi karena beberapa kemungkinan , yaitu :
1. Keberuntungan
Ada kalanya organisasi mampu mencapai kinerja yang baik (tinggi), meskipun usaha yang
dilakukan tidak banyak karena adanya faktor keberuntungan yang menghampiri. Seberapa
sering kita dalam posisi “beruntung” ?

2. Ada orang hebat di organisasi

Kinerja suatu organisasi baik (tinggi) bisa terjadi karena di dalam organisasi ada orang-orang
“hebat”, yang karena kehebatannya bisa menjadi penyumbang pencapaian kinerja suatu
organisasi. Tetapi seberapa banyak “orang hebat” di perusahaan kita ?
Untuk mengatasi beberapa kendala yang timbul agar kinerja tetap optimal maka dapat
dilakukan melalui perbaikan proses bisnis (peningkatan Maturity Level Proses Bisnis).
B. Bila kinerja suatu organisasi berada di titik B, di mana maturity proses bisnisnya dalam level
baik atau bahkan cenderung tinggi, namun ternyata pencapaian kinerjanya (KPI) masih rendah.
Mengapa hal itu bisa terjadi, bukankan organisasi tersebut sudah menggunakan prosedur atau
melakukan proses yang baik ? Apalagi yang masih kurang? Kondisi tersebut bisa terjadi karena
beberapa kemungkinan , yaitu :
 Ada Masalah Teknis :
1. Hidden failure (kerusakan tersembunyi) yang disebabkan oleh :
 Desain
 Material / komponen
 Pada saat pembangunan / contraction (Pengendalian Kualitas, instalasi jelek, dsb)
2. Infant mortality (Rusak/mati sebelum waktunya)
3. Aging ( Penuaan / Faktor umur)
4. O & M Program / Procedure / Technique yang tidak sesuai
 Kendala Manajemen / Non Teknis :
1. Keputusan Manajemen kurang cepat
2. Birokrasi Panjang
3. Anggaran terbatas
4. Masalah terkait dengan HCR / OCR
1.3 Tata Kelola Pembangkitan (Manajemen Aset PJB)

Dalam mengelola aset fisik pembangkit, Tata Kelola Pembangkitan PJB yang terdiri dari 7
(tujuh) elemen kunci yaitu :
1.3.1 Work Planning and Controling (WPC)

Merupakan proses bisnis pada bidang operasi dan pemeliharaan. WPC manajemen
digunakan untuk memastikan pekerjaan direncanakan, dijalankan, dikendalikan, serta
ditingkatkan (dilakukan improvement), dibutuhkan manajemen kerja yang sistematis
menganut pola Plan - Do – Check - Action (PDCA).

Menekankan pada optimalisasi peran fungsi perencanaan & pengendalian

pemeliharaan dalam daily planning, weekly planning, monthly planning dan annual
planning untuk memastikan bahwa seluruh program kerja telah direncanakan,
dijalankan, dievaluasi, dikendalikan dan ditingkatkan berdasarkan kaidah manajemen
yang baik.
Merupakan proses perencanaan dan pengendalian kerja yang bertujuan untuk
menjaga dan meningkatkan keandalan unit yang mencakup hal hal sebagai berikut :
 Laporan kegagalan kerusakan.
 Perbaikan oleh Operator (First Line Maintenance).
 Perbaikan darurat.
 Perencanaan dan penjadwalan
 Pengecekan oleh operator
 Pemeliharaan Preventive
 Pemeliharaan Prediktive
 Perbaikan oleh UHAR
 Perbaikan oleh kontraktor
 Overhaul Unit
 Pemeliharaan Korektive
 Indentivikasi kesempatan optimasi pemeliharaan
 Optimasi Pemeliharaan
 Pemantauan kinerja
 Manajemen perubahan
Output yang diharapkan dari manajemen WPC adalah:
 Proses bisnis yang menjelaskan setiap aspek dari fungsi perencanaan &
pengendalian pekerjaan pemeliharaan, mulai dari identifikasi pekerjaan,
perencanaan & penjadwalan, pelaksanaan, closing out, pemecahan masalah
dan pengawasan kinerja.
 Menetapkan budaya kerja yang sesuai dengan proses bisnis WPC dalam
rangka mendukung kebutuhan pemeliharaan secara keseluruhan.

Gambar 1.4. Aliran proses Pemeliharaan
1.3.2 Manajemen Outage (MO)

Merupakan proses sinergi dan berkesinambungan dari kegiatan perencanaan,
persiapan, pelaksanaan, pegendalian, monitoring, evaluasi dan rencana tindakan lanjut
program pemeliharaan “planned outage”.
Manajemen outage merupakan proses yang mengatur seluruh pekerjaan yang
membutuhkan unit pembangkit dikeluarkan dari sistem tenaga listrik secara terencana.
Manajemen outage mencakup 3 tahapan pekerjaan yaitu :
a. saat pre outage
b. pekerjaan pada saat outage
c. pekerjaan paska outage (post outage)
Proses sinergi dan berkesinambungan dari kegiatan perencanaan, persiapan, pelaksanaan,
pengendalian, monitoring, evaluasi dan rencana tindak lanjut program pemeliharaan
”Planned Outage” yang mencakup :
 Penentuan lingkup pekerjaan
 Penjadwalan
 Pembuatan Work Package

 Penetapan kebutuhan sumber daya (SDM, material, dan tools)

 Penetapan kesiapan sarana
 Penetapan standar kualitas dan sasaran hasil pekerjaan
 Penetapan anggaran dan biaya
 Penentuan metode/standar prosedur komunikasi
 Pelaksanaan Overhaul (OH) & Pelaporan Hasil Overhaul (OH)
Gambar 1.5. Kerangka Manajemen Outage
1.3.3 Manajemen Material (Supply Chain Management-SCM)

Merupakan bagian dari mata rantai penyediaan tenaga listrik yang harus dilakukan
secara efektif, dengan salah satu kegiatannya berupa melakukan klasifikasi dan setting
ROP (reorder point) dan ROQ (Re Order Quantity) terhadap stok item material. Dengan
klasifikasi material dan seting ROP/ROQ secara tepat maka akan dicapai titik seimbang
didalam pengelolaan persediaan yakni nilai persediaan yang seminimum mungkin dan
service level yang setinggi mungkin.
Memberi pemahaman tentang pengelolaan material (spare part) dan tingkat
ketersediaan serta kualitas kebutuhan material sebagai salah satu asset management

yang sangat penting dalam pengelolaan unit pembangkitan. Manajemen material

merupakan merupakan bagian hulu dari mata rantai proses bisnis penyediaan tenaga
listrik yang harus dilakukan secara efektif dan menganut prinsip :
 tepat kualitas
 tepat waktu
 tepat jumlah
 tepat biaya
Manajemen material terdiri dari 3 (tiga) kegiatan utama yaitu :
a. manajemen inventory
b. pengadaan (material dan tools),
c. manajemen penerimaan/ gudang (material, tools, dan bahan bakar)
1.3.4 Manajemen Reliability

Serangkaian kegiatan untuk menjamin tidak terjadinya kegagalan pada seluruh
peralatan saat dioperasikan, tidak mengalami derating, dengan biaya optimum dengan
meminimalkan kegagalan dan penyebabnya, serta melakukan optimasi. Inti dari kegiatan
Manajemen Reliability adalah;
a. menetapkan prioritas pekerjaan berdasarkan criticality ranking peralatan
b. menetapkan task jenis pemeliharaan yang tepat
c. merencanakan dan menjadwalkan pekerjaan
d. melaksanakan pekerjaan operasi dan pemeliharaan dengan kualitas yang
optimal
e. melakukan pengukuran, evaluasi dan peningkatan berkesinambungan
Untuk menjamin pembangkit beroperasi secara kontinyu unit pembangkitan harus
senantiasa menjaga ketersediaan (availability) secara maksimal sesuai batas disainnya.
Faktor utama yang menentukan availability pembangkit adalah :
 Reliability (keandalan) dan
 Maintainability (kecepatan pemeliharaan).
Adapun tahapan kegiatannya mencakup :
 Failure Defense Planning (FDP) adalah sebuah pendekatan teknik untuk
mencapai keandalan Operasional yang maksimum (Maximum Operational
Reliability) didalam perencanaan pemeliharaan unit pembangkit.
 Aktivitas FDP ini meliputi 3 kelompok kegiatan yaitu: Equipment Audit,
Failure Defense Planning dan Best Practices yang merupakan kegiatan
implementasi dari Task List FDP.

 Equipment Audit merupakan kegiatan asesmen terhadap peralatan

pembangkit untuk mengetahui tingkat kesiapan peralatan dalam menunjang
operasional unit Pembangkit.
 Sedang tingkat pertama pada pelaksanaan FDP adalah dilakukannya System
Equipment Reliability Priorization (SERP).
 Tujuan utama RESP ialah mengetahui resiko bisnis dari peralatan Unit
pembangkit yang paling kritis. Kemudian dilanjutkan dengan mendapatkan
Maintenance Priority Index (MPI) Setelah itu dengan perpaduan antara MPI
dan evaluasi System Owner, dibuat Failure Mode Effect Analisis (FMEA).
 Bilamana terjadi kerusakan peralatan (10% MPI) yang berulang, perlu
dilakukan kegiatan RCFA (Root Cause Failure Analysis) untuk mencari akar
permasalahan kerusakan tersebut. FMEA akan ditampilkan pada 10 %
peringkat paling atas dari aset yang diambil dari daftar Maintenance
Prioritization Program ( MPI ).
Gambar 1.6. Alur Proses Manajemen Reliability.
1.3.5 Manajemen Operasi

Manajemen operasi merupakan panduan proses operasi sistem pembangkitan
dan sistem penyaluran secara rasional dan ekonomis dengan memperhatikan mutu dan
keandalan. Kerangka utama dalam Manajemen operasi mencakup kegiatan:
a. perencanaan operasi berdasarkan kebutuhan sistem dan kesiapan unit
b. pengoperasian, pengujian, dan pengaturan jam kerja operasi peralatan
c. first line maintenance
d. optimasi pembebanan dan kinerja operasi

e. manajemen bahan bakar

f. emergency management
g. Manajemen Pengolahan Air proses
h. komunikasi dan pelaporan.
1.3.6 Manajemen Efisiensi

Manajemen effisiensi merupakan panduan dalam melaksanakan plant efficiency
improvement, Manajemen operasi mencakup kegiatan:
a. monitoring data operasi, analisa, simulasi dan optimasi,
b. cost and benefit analysis,
c. rekomendasi improvement, melakukan perbaikan, dan evaluasi
Aktifitas dalam manajemen efisiensi dilakukan untuk mengelola Unit Pembangkit dengan
melakukan perencanaan, implementasi program dan evaluasi secara berkesinambungan
sehingga dicapai efisiensi unit yang optimal dengan menerapkan penggunaan tool yang
memadai untuk modeling dan simulasi.
Beberapa Effiency Awareness yang perlu dipahami oleh operator antara lain :
 Setiap penyimpangan parameter operasi  perubahan heat rate  perubahan biaya
bahan bakar
 Operator tidak cukup hanya “mengoperasikan dengan baik” sesuai manual, tetapi juga
harus punya kepedulian (awareness) untuk mengoptimalkan efisiensi
 Efficiency Engineer menganalisa “mengapa efiensi turun” dan “bagaimana
mengembalikannya/mengimprove”
 Sehari-hari, operasi unit yang efisien merupakan tanggung jawab utama staf operasi,
atau lebih spesifik : operator
 Secara kontinyu operator membuat keputusan-keputusan yang menghasilkan dampak
besar pada heat rate
 Operator juga bertanggung jawab untuk meminimalkan “controllable” losses
 Jika keputusan operator dapat dibuat dengan pertimbangan yang cukup terhadap
semua cause & effect maka unit dapat operasi pada tingkat “most cost-effective
manner”.
 Pada umumnya hampir semua kebutuhan kalkulasi membutuhkan waktu yang lebih
besar dari yang disediakan atau tersedia oleh operator

1.3.7 Manajemen Risiko

Program manajemen risiko membantu mengembangkan perencanaan bisnis
tingkat stratejik dan operasional, serta meningkatkan probabilitas pencapaian sasaran
stratejik jangka pendek dan jangka panjang. Kegiatan manajemen risiko meliputi
identifikasi risiko, proses manajemen risiko, mitigasi risiko, dan monitoring risiko.
Disusunnya dan ditetapkannya Tata Kelola Pembangkitan PJB sebagai cara baru
dalam pengoperasian pembangkit, menjadi pedoman yang jelas dalam melakukan
aktifitas-aktifitas untuk mendukung kegiatan Operation dan maintenance pembangkit.
Dengan Tata Kelola Pembangkitan (Manajemen Aset) yang diimplementasikan di PT PJB
telah terjadi peningkatan kinerja secara berkelanjutan, khususnya pada :
 Peningkatan ketersediaan (availability) berupa peningkatan EAF
 Peningkatan keandalan (reliability) berupa penurunan EFOR dan SdOF,
 Peningkatan efisiensi.
Keberhasilan implementasi manajemen asset pembangkitan tersebut terjamin karena
adanya penguatan pada fungsi Reliability Management & Supply Chain Management
(Manajemen rantai Pasok) .
Dengan implementasi Manajemen Aset pembangkitan kinerja beberapa
pembangkit PT PJB masuk dalam 10% standard NERC (North American Electric Reliability
Corporation).
Untuk menjamin kelangsungan bisnis (business continuity) PJB harus mampu
memprediksi, mengidentifikasi, dan mencegah potensi risiko yang dapat menghambat
tercapainya sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
Manajemen risiko dilaksanakan secara terstruktur dan sistematis baik pada
tataran korporasi maupun operasional dengan mengendalikan risiko masing-masing zona
bisnis dan menjustifikasi sesuai situasi dan kondisi perusahaan. Kegiatan Manajemen
Risiko meliputi sebagai berikut:
o Identifikasi risiko
o Proses manajemen risiko
o Mitigasi risiko
o Monitoring risiko
Manajemen Risiko adalah suatu pendekatan yang menyelaraskan Strategi, Proses, SDM,
Teknologi dan Pengetahuan kepada manajemen tentang berbagai ketidakpastian dalam
bisnis.

 Bisnis berarti konsisten dan menyeluruh pendekatan bisnis tertuju pada

manajemen risiko.
 Pendekatan struktur berarti tersedianya sistem manajemen yang mendukung
program manajemen risiko.
 Pendekatan disiplin berarti strategi untuk melaksanakan program harus mengacu
pada proses standard, aktivitas kontinyu, konsisten dan fokus pada budaya saling
pengertian.
 Strategi berarti menyelaraskan manajemen risiko dengan strategi bisnis dengan
arahan jelas untuk mengembangkan program.
 Proses berarti berjalannya aktivitas identifikasi risiko dan penilaian risiko. Perlakuan
risiko (treament assessment), Melaksanakan perlakuan risiko (treatment
implementation) dan pelaporan.
 SDM berarti seluruh sumber daya baik internal dan atau eksternal yang kompeten,
berpengalaman, terampil, berkomitmen yang bertanggung jawab untuk
mengarahkan, koordinasi, implementasi, dan pelaporan.
 Teknologi berarti penerapan teknologi informasi dalam mengelola manajemen
risiko termasuk standar manajemen risiko, register risiko, aktivitas perlakuan dan
analisis.
 Selera risiko berarti tingkat risiko yang masih dapat diterima oleh perusahaan
dalam usahanya meningkatkan nilai holistik perusahaan kepada para pemegang
saham.
 Beroperasi dalam toleransi risiko berarti memberikan jaminan yang lebih besar
bagi manajemen bahwa perusahaan tetap beroperasi didalam selera risikonya,
pada akhirnya memberikan derajat kenyamanan yang lebih tinggi bahwa
perusahaan akan mencapai tujuannya.
1.3.8 Human Capital dan Organizational Capital

Lingkup Kegiatan Human captal dan Organizational Capital
 Menetapkan kebutuhan kompetensi individu dan organisasi
 Mengukur tingkat kesiapan kompetensi individu (skill, knowledge, attitude)
 Mengukur tingkat kesiapan kompetensi organisasi (leadership, culture,
teamwork, dan alignment)
 Melakukan analisa gap dan kesesuaian antara kesiapan dan kebutuhan

 Meminimalkan gap
a. Aspek Human Capital Readiness ( HCR ) - Peningkatan Kompetensi Karyawan

Peningkatan Kompetensi Karyawan adalah upaya unit untuk melakukan program
peningkatan kompetensi karyawannya yang dimulai dari pengukuran proses
peningkatan kemampuan seluruh karyawan melalui mapping kebutuhan pelatihan
(Training Need Analysis) berbasis kompetensi beserta realisasinya. Indikator hasil
meliputi pencapaian sasaran kerja individu, jumlah karya inovasi, buku expert dan
keaktifan dalam media club pustaka.
b. Aspek Organizational Capital Readiness ( OCR )

1. Leadership
Leadership adalah usaha unit untuk menyediakan sejumlah karyawan (kader) yang
kompeten yang siap mengisi posisi kunci pada saat dibutuhkan sesuai dengan
kompetensi jabatan yang dibutuhkan.
2. Teamwork
Teamwork adalah kemauan dan kemampuan manajemen untuk melakukan
koordinasi/kolaborasi antar bagian, melakukan diskusi/ membentuk discussion
group untuk menyelesaikan masalah serta melakukan komunikasi.
3. Alignment
Usaha unit untuk mengupayakan setiap orang dalam organisasi mempunyai sasaran
kinerja yang mengarah pada pencapaian kinerja organisasi.
4. Core Value Implementation (CVI)
Core Value Implementation adalah tingkat pemahaman dan internalisasi budaya
perusahaan di seluruh lingkungan organisasi mulai dari Level manajemen tertinggi
hingga staf/karyawan yang diimplementasikan dalam perilaku kerja (pekerjaan)
sehari-hari. Dalam hal ini, pengukuran ditujukan untuk mengetahui kemampuan unit
dalam mensosialisasikan dan menginternalisasikan budaya/ nilai-nilai perusahaan
(core values) di seluruh lingkungan kerja unit terkait.
1.3.9 Information Capital / Sistem Informasi Terpadu

Sistem Informasi Terpadu berfungsi untuk mengelola aset informasi secara
terintegrasi sehingga dapat digunakan untuk:
 Mengambil keputusan yang cepat dan akurat.

 Membantu mempercepat menjalankan proses bisnis

 Membantu mengelola data yang mudah diambil dan di-input
 Pelaporan operasional dan strategis
Kegiatan Sistem Informasi Terpadu meliputi:

 Analisa kebutuhan sistem informasi
 Pengembangan dan disain
 Implementasi sistem pada setiap proses bisnis
 Assessment (cek kesiapan, kesesuaian, dan optimalisasi)
 Evaluasi, penyelarasan dan improvement sesuai dengan kebutuhan proses
bisnis.
1.4 Asesmen Maturity Level Proses Bisnis Internal

Tujuan Assesment maturity adalah :
• Untuk mengetahui posisi (maturity) dimana kita saat ini
• Untuk membandingkan praktek bisnis kita terhadap perusahaan yang kita kenal memiliki
keunggulan (Benchmark)
• menentukan dimana kita bisa meningkatkan kinerja organisasi kita
Untuk menjamin program manajemen aset berlanjut dan meningkat maka dilakukan asesmen
dan standart bencmarking. Proses peningkatan kematangan (maturity level 1 sd 5 ) mengikuti
model seperti gambar dibawah. PT PJB Menggunakan Metode Maturity Level yang telah
dikenalkan sejak 2004 dan diImplementasikan konsisten sejak Tahun 2007.
Benchmarking dilakukan dengan pembangkit worldclass dengan kriteria elemen kunci seperti
misal pada Maintenance Excelences.

Gambar 1.7. Levelisasi Maturity Levels
Gambar 1.8. Levelisasi Maturity Level dalam Kerangka Operation dan Maintenance

1.5 Tahapan Pelaksanaan Manajemen Aset (sharing Pengalaman di PJB)

Pelaksanaan implementasi asset management yang sedang dibangun PJB dalam beberapa
pembangkit PLN dilakukan dalam empat tahap, yaitu:
1.5.1. Persiapan (pre-step) yang meliputi :
 asset management awareness
 audit readiness
 assessment dan analisis gap
 menentukan gap kondisi eksisting terhadap kondisi best practice.
1.5.2. Penyusunan strategi (strategic) melalui tahapan sebagai berikut :

 merumuskan visi dan misi perusahaan, serta
 penyusunan strategi dan
 membangun proses bisnis (business management system) dengan menerapkan
referensi best practice :
1. Operation management
2. Reliability management
3. Efficiency management
4. Work planning and control
5. Material management
6. Outage management
7. Management Risiko
 aligning konsep manajemen aset pembangkitan
 Melakukan analisa kekritisan peralatan
 Melakukan deployment konsep manajemen aset pembangkitan kepada seluruh
karyawan.
1.5.3. Pengembangan sistem, tool dan metodologi (tactical) antara lain :

 membangun Sistem Informasi Terpadu berbasis SIT Ellips atau Maximo
 membangun Computerized Maintenance Management System (MMS)
 Set Up Enterprise Asset Management System (EAMS).
1.5.4. Implementasi, monitoring dan assessment terhadap pelaksanaan asset

management.

1.6 Tata Kelola Pembangkitan PJB sebagai Best Practice Manajemen Aset Pembangkit
PLN
Upaya untuk menjaga keandalan dan efisiensi pembangkit agar dapat berkontribusi
terhadap keandalan penyaluran tenaga listrik baik untuk pembangkit baru maupun yang
eksisting perlu dilakukan dengan tata kelola yang baik. Tujuannya agar pembangkit mampu
beroperasi dengan :
 effective-cost
 performance excellence
 mengelola asset life cycle secara optimal.
Untuk mencapai kondisi pembangkit yang optimal tersebut di atas, PT PJB mendapat amanah
(ditugaskan) untuk mendesiminasikan (menyebarkan) pengalaman implementasi asset
management (di internal PT PJB lebih lebih familiar dengan sebutan Tata Kelola
Pembangkitan) karena PJB dinilai telah berhasil dalam menerapkan tata kelola pembangkitan.
Setelah mengimplementasikan Tata kelola Pembangkitan, beberapa entitas pembangkit PJB
yang masuk dalam Top Ten Percent sesuai standar North America Electricity Reliabiility Council
(NERC). Keberhasilan PJB dalam mengimplementasikan tata kelola pembangkitan menarik
perhatian Direksi PT PLN (Persero). PJB diminta menularkan keberhasilan itu ke unit-unit
pembangkitan PLN di seluruh wilayah Indonesia dengan tujuan utamanya adalah untuk
menjaga keandalan dan efisiensi pembangkit.
Pada tahap awal, PJB diminta menjalankan konsultasi dan sekaligus supervisi
implementasi tata kelola pembangkitan di PLN Indonesia Timur. Dengan
mengimplementasikan tata kelola pembangkitan, diharapkan ada peningkatan beberapa hal
penting, antara lain :
 kesadaran akan pentingnya manajemen aset pembangkitan
 terjadi perbaikan (continual improvement) proses bisnis, prosedur, dan tata kelola
aset pembangkitan
 peningkatan kinerja aset pembangkitan
 peningkatan knowledge dan kompetensi SDM PLN dalam pengelolaan aset
pembangkitan.

2 BAB II :
LATAR BELAKANG MANAJEMEN ASET
2.1 Pergeseran Budaya Pengelolaan Aset - Kecenderungan pola lama & Pola Baru dalam
pengelolaan asset
Pembangkitan energi listrik merupakan kegiatan yang dilakukan 24 jam nonstop, karena
energi listrik harus selalu tersedia setiap saat. Di samping itu, persaingan bisnis di bidang
ketenagalistrikan menunjukkan kecenderungan yang semakin meningkat dari waktu ke waktu,
terutama dalam hal kesiapan penyediaan tenaga listrik yang andal dan efisien. Maka dari itu
diperlukan sistem tata kelola pembangkitan yang baik, agar perusahaan penyedia tenaga lsitrik
dapat meningkatkan daya saing di pasar tenaga listrik baik dalam skala nasional maupun
internasional.
Belajar pada pengalaman PT PJB dalam pengelolaan pembangkit, selama ini pengelolaan aset
pembangkit hanya bertumpu pada bagaimana melakukan operasi dan pemeliharaan sesuai dengan
O&M Manual. Aktifitas operasi dan pemeliharaan konvensional tersebut dilakukan dalam kurun
waktu puluhan tahun tanpa improve yang berarti. Ketika usia pembangkit telah semakin tua, tetap
saja dilakukan hal yang sama ditambah dengan aktifitas-aktifitas sekedarnya untuk mengatasi
masalah-masalah yang timbul. Seiring dengan bergulirnya waktu, masalah yang timbul semakin
sering dan makin beragam jenis penyebabnya. Tanpa disadari, ternyata pola kerja mulai berubah
menjadi semakin reaktif dan bahkan kegagalan peralatan telah mengendalikan aktifitas perusahaan.
Akibatnya sebagian besar sumber daya dialokasikan untuk mengatasi kegagalan-kegagalan yang
semakin sering terjadi. Dan yang dipikirkan waktu itu adalah bahwa kegagalan pasti akan terjadi,
sehingga kegagalan menjadi sesuatu yang biasa, bahkan suatu keniscayaan, apalagi ditambah usia
mesin yang makin menua, sementara tuntutan untuk menyediakan pasokan listrik semakin
meningkat.
Latar Belakang Manajemen Aset HP II - 22 /60

Berikut ini adalah data umur pembangkit PJB UP Gresik .
DAYA USIA
NO PEMBANGKIT MANUFACTURER TERPASANG COD PER DES-2012
(MW) (TAHUN)
1 PLTG GRESIK 1 ALSTOM 20 JUNI -1978 33,5
2 PLTG GRESIK 2 ALSTOM 20 JUNI -1978 33,5
3 PLTU GRESIK 1 TOSHIBA 100 AGTS -1981 31,5
4 PLTU GRESIK 2 TOSHIBA 100 NOV -1981 31,3
5 PLTU GRESIK 3 TOSHIBA 100 MAR- 1988 24,7
6 PLTU GRESIK 4 TOSHIBA 100 JUL- 1988 24,5
7 BLOK 1 – GT 1.1 MHI 112 MAR- 1992 20,7
8 BLOK 1 – GT 1.2 MHI 112 MEI-1992 20,6
9 BLOK 1 – GT 1.3 MHI 112 JUN-1992 20,5
10 BLOK 1 – ST 1 MHI 188 APR-1993 19,7
11 BLOK 2 – GT 2.1 MHI 112 JUL- 1992 20,5
12 BLOK 2 – GT 2.2 MHI 112 AGT-1992 20,4
13 BLOK 2 – GT 2.3 MHI 112 SEP-1992 20,3
14 BLOK 2 – ST 2 MHI 188 AGT-1993 19,4
15 BLOK 3 – GT 3.1 MHI 112 JAN- 1993 20
16 BLOK 3 – GT 3.2 MHI 112 JAN-1993 20
17 BLOK 3 – GT 3.3 MHI 112 JAN-1993 20
18 BLOK 2 – ST 3 MHI 188 NOV-1993 18,8
Tabel 2.1. Data Umur Pembangkit Gresik Per Entitas

Pada saat kinerja mesin pembangkit mulai menurun dari waktu ke waktu, kebutuhan akan
perubahan pola kerja semakin mendesak. Hanya ada dua pilihan yang ada, tetap mimilih cara
konvensional (cara lama) dengan catatan atau risiko kinerja makin menurun atau memilih pola kerja
baru sesuai best practices dan standard kelas dunia untuk mencapai kinerja ekselen agar perusahaan
tetap bertahan (sustained). Dengan makin berkembangnya kemajuan manajemen strategik dan
manajemen operasi-pemeliharaan khususnya di bidang ketenagalistrikan telah mendorong banyak
perusahaan untuk merubah pola lama tersebut menjadi cara kerja baru yang proaktif dan
terintegrasi. Selain itu, tata kelola operasi dan pemeliharaan pembangkit listrik telah menjadi bagian
menyeluruh dari strategik manajemen dan diselaraskan dengan tujuan perusahaan. Strategic
management perusahaan ditata untuk memastikan bahwa seluruh program yang dijalankan
merupakan penjabaran/turunan dari strategic planning yang bertujuan untuk mencapai tujuan
perusahaan. Beberapa indikator ukuran kinerja pembangkit yaitu :
 EAF
 SOF
 EFOR
 SdOF
 Effisiensi
Data kinerja pembangkit sebagaimana disebut di atas dapat digunakan sebagai pertanda/indikator
awal adanya kelemahan atau kekurangan dalam tata kelola pembangkit.
Setelah melalui perjalanan yang amat panjang dalam mengelola pembangkit, PT.
Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) dinilai telah memiliki sistem tata kelola pembangkitan yang baik, dan
telah terbukti meningkatkan performance unit pembangkitan dan meningkatkan daya saing
perusahaan. Tata Kelola Unit Pembangkit PJB disusun secara sistematis sebagai pedoman bagi
seluruh manajemen didalam menjalankan seluruh aktifitas proses bisnis yang ada agar dan
menjamin continuous improvement dapat berjalan pada arah yang benar dan pada akhirnya dicapai
tingkat kinerja perusahaan yang optimal sesuai dengan yang diharapkan.
2.2 Perencanaan Strategis Perusahaan & Tinjauan Strategy Map

PJB bertekad mewujudkan visi untuk menjadi perusahaan tenaga listrik Indonesia yang
terkemuka dengan standard kelas dunia. Tahapan untuk pencapaian visi tersebut dijabarkan melalui
roadmap sebagaimana gambar berikut, sedangkan sasaran dan strategi yang dilakukan dijabarkan
dalam strategi map, KPI dan Strategic Action .

Gambar 2.1. Strategy 5P & 5G
Strategy PJB mencakup :
2.2.1 Productivity Strategy (5P)

2.2.1.1. Sasaran
1. P1 : Top 10% NERC Kinerja Pembangkit
Kinerja pembangkit yang ditunjukkan oleh :
 Kesiapan pembangkit (Equivalent Availability Factor/EAF),
 Keandalan pembangkit (Equivalent Forced Outage Rate/EFOR)
 Jumlah gangguan unit pembangkit (Equivalent Suddent Outage Factor/ SdOF)
 Efisiensi Thermal
2. P2 : Cost leadership Rp/kW siap
Cost leadership ditunjukkan oleh biaya/MW siap mencapai sasaran yang ditetapkan.

3. P3 : Maturity Proses Bisnis

Maturity Proses Bisnis yang ditunjukkan oleh kematangan tata kelola pembangkitan
semakin baik.
4. P4 : Readiness Aset Intangible
Readiness Asset Intangible yang ditunjukkan oleh Human Capital Readiness (HCR),
Organization Capital Readiness (OCR) dan Information Capital Readiness (ICR)
5. P5 : Pembangkit Hijau
Pembangkit Hijau ditunjukkan oleh pencapaian kinerja lingkungan (proper) dan
implementasi SMK3.
2.2.1.2. Strategy Initiatives :

 P1, P2, & P3 : Operational Excellence
 P4 : Optimise & Efficiency Cost
 P5 : Readiness Resources Excellence
2.2.1.3 Kebijakan
Improve Aset Manajemen (Physic, Human, Knowledge, & Capital Asset) secara Ter-
Integrasi & Berkesinambungan didukung Sumberdaya yang profesional & kompeten.
2.2.1.4. Program
P1 , P2 & P3 :
 Optimasi Durasi, Periode & Metode Overhaul (CBM & CBO)
 Asesmen & Improve Maturity Proses Bisnis
 Implementasi PJB IMS
 Improve Proper, Landscaping & Implementasi 5S
P4 :
 Optimalisasi Fuel Mixing, Energi Alternatif & Pasokan/Supply
 Analisa Life Cycle Cost (Strategic Spare OEM / Non OEM)
P5 :
 Asesmen Readiness PW&C
 Improve Score Baldrige Criteria & Implementasi PJB Way

Tabel 2.2. Productivity Road Map
2.2.2 Growth Strategy (5G)

2.2.2.1. Sasaran
1. G1 : MW Aset Pembangkit
2. G2 : TWh Energi Listrik
3. G3 : MW Jasa O&M
 Kesiapan dan kemampuan PJB dalam mengoperasikan 4 PLTU PPDE yaitu
PLTU Rembang,PLTU Indramayu, PLTU Pacitan dan PLTU Paiton dan PLTGU
Blok 2 Repowering Muara Karang.
 PJB bersama dengan partner KOMIPO juga mengelola persiapan O&M PLTU
Tanjung Jati B unit 3,4.
 Dalam tahun 2011, PJB melakukan relokasi pembangkit PLTG Gili Timur
Madura ke Duri Kabupaten Bengkalis Provinsi Riau.
4. G4 : MW Jasa EPC
 Tumpuan pertumbuhan jasa EPC adalah melalui PT Rekadaya Elektrika (RE),
anak perusahaan PJB untuk melakukan pembangunan 4 PLTU PPDE Luar
Jawa, yaitu PLTU Kendari, PLTU Kepri, PLTU Ende, dan PLTU Tidore Maluku
Utara dan diharapkan pada 2012 seluruh pembangkit tersebut telah
beroperasi.
 PJB dipercaya PLN sebagai stockiest bagi PLTU PPDE karena PJB memiliki
kompetensi dan pengalaman berbisnis dengan pabrikan China

5. G5 : Nilai investasi saham di Anak Perusahaan /Perusahaan Afiliasi

Nilai penyertaan di Anak Perusahaan dan Afiliasi, PJB telah memberikan
tambahan setoran modal di anak perusahaan dan afiliasi seperti RE dan PT Bukit
Pembangkit Innovative (BPI).
2.2.2.2. Strategy Initiatives :
 Aset Swap Strategy (utk G1 dan G2)
 Lunch Strategy (utk G3, G4, G5)
2.2.2.3. Kebijakan :
 PJB Incorporated
 Sinergi dgn business partner
2.2.2.4. Program
G1 dan G2
 Akuisisi pembangkit PLN yang O&M telah dijalankan PJB
 Security of supply gas & batubara
 Pembangunan pembangkit baru
G3 dan G4 :
 Akuisisi O&M dan EPC di JVC PJB
 Rekrut SDM baru dan konversi SDM existing
 Penyertaan saham baru
G5 :
 IPO JVC minoritas
 Kerjasama AP dengan world class company
Tabel 2.3. Growth Road Map

3 BAB III :
MENGAPA PERLU MANAJEMEN ASSET
(WAKTU : 30 MENIT)
3.1 Kewajiban untuk Mengelola Aset yang Besar

PT PJB sebagai salah satu anak perusahaan PLN mengemban amanah dan tanggungjawab
untuk mengelola perusahaan dengan segala konsekuensinya. PT PLN sebagai induk organisasi dari
PJB merupakan “Big Companny”. Berikut ini adalah data kondisi keuangan perusahaan yang
disampaikan oleh Kadiv Anggaran PLN, di PT PJB tanggal 3 Desember 2012 disebutkan:
 Jumlah SDM 47.615 orang pegawai dan 72.000 orang tenaga outsourcing, belum termasuk
pegawai dari mitra kerja
 Asset Rp. 511 triliun, BUMN kedua terbesar di Indonesia
 Pendapatan Rp. 220 tiliun, di dalamnya Rp 93 triliun subsidi listrik
 Investasi Rp 50 triliun per tahun, terbesar kedua setelah Pemerintah RI
 Expenditure per tahun sebesar Rp. 320 triliun, 20% dari total APBN 2013
 Jumlah pelanggan 45.895.000, 74% penduduk Indonesia menikmati listrik
 Global bond issuer senilai US$ 1 miliar dan tenor 30 tahun, sama dengan Pemerintah RI
dan PT Pertamina
Sedangkan nilai asset PT.PJB adalah Rp. 40 Triliun. Jumlah karyawan sampai dengan Bulan
Desember 2012 adalah sebanyak 2290 , artinya nilai asset PJB dibagi dengan jumlah karyawan
setara dengan Rp.17 M/karyawan. Nilai yang sangat besar yang diamanahkan perusahaan kepada
setiap karyawannya.
Berikut ini adalah data kinerja pembangkit PJB sebelum dan sesudah implementasi manajemen aset:
INDIKATOR
1999-2003 2008-2011 SELISIH
KINERJA
EAF 85,15 89,79 4.65
EFOR 3,78 2,38 1.40
EFISIENSI 34,85 35,05 0.22
Tabe 3.1. Data rata-rata Kinerja Pembangkit PJB
Gambar berikut ini menggambarkan trend Kenaikan kinerja EAF pembangkit PJB.
Mengapa Perlu Manajemen Asset HP II - 29 /60

Gambar 3.1 Trend Pencapaian EAF PJB
Dalam lima tahun terakhir, rata-rata EAF (Equivalent Availibility Factor) pembangkit PJB
naik sekitar 5 % dibanding dengan rata-rata empat tahun di awal tahun 2000. Kenaikan tersebut bila
dikalkulasi setara dengan nilai investasi Rp. 3 trilyun atau pendapatan sekitar 225 milyar setiap
tahun. Kenaikan kinerja yang cukup signifikan tersebut karena bangunan pondasi yang cukup kokoh
dengan maturity proses yang bagus. Berdasarkan hasil assesment Malcolm Baldrige for Performance
Criteria oleh IQAF PJB mendapatkan skor 497, artinya PJB masuk kategori Good Performance. Level
tertinggi yang pernah dicapai oleh perusahaan pembangkitan di Indonesia. Setelah melalui
perbaikan di berbagai proses secara terus-menerus, pada usia PJB mencapai 17 tahun (2012) PJB
berhasil mencapai score Malcolm Baldrige kategori Band Emerging Industry Leader dengan skor 564,
masih skor tertinggi di lingkungan PJB dan PLN. Berikut ini adalah data pencapaian score Malcolm
Baldrige PT PJB.

TAHUN SKOR BALDRIGE KATEGORI
2008 396 Early Improvement

2009 437 Early Improvement
2010 512 Good Performance
2011 556 Good Performance
2012 586 Emerging Industry Leader
Tabel 3.2. Data Pencapaian score Malcolm Baldrige PT PJB
3.2 Upaya Meningkatkan Kinerja Secara Berkelanjutan

Untuk menjamin terjadinya proses continuous improvement dapat berjalan pada arah yang
benar dan untuk mencapai tingkat kinerja perusahaan yang optimal sesuai dengan yang diharapkan
maka secara kontinyu dilakukan assesmen pencapaian maturity level dan KPI proses bisnis dalan tata
kelola pembangkitan sebagaimana dijelaskan dalam gambar berikut ini
Gambar 3.2. Alur Proses Assesment Maturity Level

3.3 Perlunya Melakukan Perencanaan Secara Tajam dan Akurat

Manajemen Aset PT PJB (Tata Kelola Pembangkitan) yang telah diimplementasikan di PJB
kurang lebih selama 8 tahun telah terbukti berhasil dikembangkan oleh PT PJB dalam proses
perencanaan strategis, sebagai suatu siklus yang meliputi tujuh proses kunci untuk memberikan arah
bagi pencapaian visi/misi PT PJB seperti ditunjukkan pada gambar dibawah ini.
Gambar 3.3. Proses Perencanaan Strategis PT PJB
Tahap 1 : Develop the strategy

 Menetapkan dan me-review Visi, Misi, dan Tata Nilai.
 Me-review lingkungan bisnis dengan analisa SWOT.
 evaluasi kondisi perusahaan melalui evaluasi kinerja dan strategi tahun sebelumnya.
 Menetapkan core competence untuk mencapai misi
 Menetapkan dan me-review Road Map.

Wujud komitmen manajemen PJB agar kebijakan manajemen aset (asset management
policy) diimplementasikan pada semua level organisasi, adalah dengan ditetapkannya kontrak
kinerja unit pembangkit, dimana semua KPI Manajemen harus dilakukan cascade (diturunkan)
sampai ke level Manajer Bidang & staf di bawahnya :
1. Cascading ini untuk menterjemahkan visi dan strategy kedalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan
sebab akibat.
2. Dengan cascading akan mengkomunikasikan sasaran dan inisiatif strategik jenjang organisasi
tertinggi ke setiap jenjang organisasi yang lebih rendah sampai dengan tingkat yang paling
rendah (karyawan)
Tahap 2 : Plan The Strategy

• Menetapkan dan me-review Strategy Map yang memuat sasaran strategis perusahaan.
• Menetapkan inisiatif strategis untuk memudahkan dalam penyusunan program yang
mengarah pada pencapaian sasaran strategis perusahaan.
• Menetapkan EPI sebagai indikator untuk mengarahkan ke sasaran strategis.
• Mengantisipasi blind spot dengan melakukan analisa RJPP melalui beberapa skenario yaitu
skenario 1, 2, atau 3 yang dijelaskan secara rinci di dalam RJPP 2011-2016 pada Bab IV
(Asumsi Pokok) dan sesuai kaidah PJB-IMS Prosedur Pengelolaan RJPP pada IPM-O.01
catatan 3
Tahap 3 : Cascade to Align the Organization (Koordinator SMAKOR)

 Strategi PJB dijabarkan menjadi peta kerja yang mengikuti gerak organisasi secara rinci
tertuang dalam RJPP.
 RJPP yang telah disahkan dideploy ke semua Unit kerja dan di cascade ke RKAP dan RJPU
periode berikutnya sesuai kaidah PJB-IMS dan Tata Kelola Unit Pembangkitan maupun Unit
Pelayanan Pemeliharaan dan SK Direksi No. 038.K/010/DIR/2009 tentang Tata Kelola
UPHar.
Salah satu implementasi dari proses perencanaan strategis tersebut adalah penyusunan RJPU
(Rencana Jangka Panjang Unit), dimana salah satu referensi dalam penyusunan RJPU tersebut adalah
usulan program kerja yang berasal dari masing-masing unit pembangkitan. Berdasarkan Tata Kelola
Pembangkitan tersebut, penyusunan program kerja yang akan dimasukkan dalam RJPU (termasuk
didalamnya RKAP), antara lain berasal dari rekomendasi :

1. Reliability Management , terdiri dari :

 Kajian Enjiniring / ECP / Engineering Change Proposal,
 RCFA / Root Cause Failure Analysis)
 OPI Analysis / Technical System
 OEE (Overall Equipment Effectiveness).
2. Asesmen (Peta Kesehatan Unit, CBM / Condition Based Maintenance, RLA / Remaining Life
Assessment, Assessmen Risiko, pemenuhan terhadap regulasi).
3. Outage Management
4. Optimasi Inventory
5. Permintaan pelanggan /Customer Requirement (stake holder requirement)
6. Statistik Kinerja (Operasi & Pemeliharaan ) dalam 5 tahun terakhir
7. Enterprise Risk Management (ERM)
8. Kajian Enjiniring
Tahap 4. Plan the Operation

 Menyusun RKAP (Korporat) dan RKAU (Unit) yang merupakan strategi cascading dari RJPP
dan RJPU sesuai PJB-IMS Prosedur Pengelolaan RKAP pada IPM-O.02.
 Mengantisipasi blind spot dalam proses pembuatan RKAP dengan menggunakan beberapa
skenario guna mengantisipasi ketidakpastian.
Tahap 5: Cascade and Align the Workforce (Koordinator VPMMK)

 Melakukan cascading strategi perusahaan menjadi KPI Unit dan Subdit melalui program
sosialisasi.
 Melakukan penyusunan kontrak sasaran kinerja perorangan/ individu (SKP) sesuai SK Direksi
Nomor 006.K/010/DIR/2011.
Tahap 6: Monitor and Learn (Koordinator SMADM)

Evaluasi Rencana kerja subdit/ unit/ individu melalui :
 Asesmen konkin unit oleh tim asesmen kantor pusat
 Mengevaluasi kontrak kinerja sub direktorat oleh Direksi melalui SIMKP
 Mengevaluasi kinerja individu oleh rekan kerja dan atasan melalui SIMKK
 Operational Review, evaluasi kinerja pada RKAP dan RKAU melalui PbViews Online.

 Strategy review. Evaluasi strategi dan kinerja korporat beserta pembanding melalui analisa
SWOT dan review RJPP serta Baldrige Assessment oleh eksternal asesor dengan periode
minimal setiap tahun sekali.
Tahap 7: Test and Adapt Strategy (Koordinator VP Enjinering)

Me-review atau merevisi RJPP dan RKAP dengan menyelaraskan perubahan lingkungan bisnis melalui
analisis SWOT termasuk melakukan identifikasi blind spot sesuai PJB-IMS Prosedur Pengelolaan RJPP
IPM-O.01. Hal tersebut menunjukkan bahwa PJB berusaha untuk selalu adaptif terhadap perubahan
dan siap dalam mengantisipasi blind spot maupun untuk menjalankan proses continuous
improvement. Proses tahap 1 sampai dengan 7 tersebut dikawal secara aktif oleh Tim CPM.

4 BAB IV:
MANAJEMEN ASET PERSPEKTIVE BSI : 2008
(WAKTU : 40 MENIT)
4.1 Pendahuluan
Dalam rangka menuju perusahaan dengan kinerja excellence di bidang pengelolaan
aset, PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) berkomitmen menerapkan standard best practice
manajemen aset, dan pada 3 Oktober 2012 berhasil memperoleh sertifikat Asset Management
Pas 55 dari SGS United Kingdom.
PAS 55 adalah British Standards Institution's (BSI) Publicly Available Specification untuk
manajemen aset fisik yang optimal. PAS 55 menyediakan obyektivitas dalam 28 aspek
manajemen aset yang terbaik, mulai dari strategi life cycle hingga perawatan sehari-hari.
Dengan obyektivitas ini memungkinkan terjadi integrasi pada semua aspek siklus asset, yaitu
sejak dari identifikasi kebutuhan untuk desain, akuisisi, konstruksi, komisioning, utilisasi atau
operasi, pemeliharaan, modifikasi, refurbishment dan/atau disposal.
Berbeda dengan standar lainnya, yang kadang-kadang dapat dipenuhi hanya dengan
memiliki dokumen yang ekstensif, PAS 55 khusus mensyaratkan tentang bukti keselarasan
antara niat baik dan kenyataan di lapangan atau yang dikenal dengan prinsip in place & in use.
Jadi ini adalah mekanisme yang sangat baik untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip
perencanaan siklus hidup, manajemen risiko, cost/benefit, fokus pelanggan dan kesinambungan
dan lain lain, benar-benar terjadi dalam kegiatan harian pelaksanaan proyek, operasi,
pemeliharaan dan lain lain.
Organisasi yang telah mengadopsi pendekatan sistematis dan optimal ini secara
konsisten meningkatkan efisiensi biaya dan kinerja. PAS 55 juga memberikan bukti yang jelas
tentang good governance yang berkelanjutan kepada pelanggan, investor, regulator dan
stakeholder lainnya. PAS 55 sangat terstruktur sehingga secara alami dapat berkaitan dengan
sistem manajemen kualitas seperti ISO 9001 atau framework ISO yang lain, misalnya: ISO14001
dan ISO18001.
Secara prinsip, PAS 55 mengajarkan bagaimana mengelola aset yang nilai besar dengan
cara kerja yang terkoordinasi dan sistematis untuk mendapatkan kinerja terbaik, serta
memperhitungkan biaya yang optimal untuk mendapatkan risiko yang seminimal mungkin.
Manajemen Asset BSI:2008 HP IV - 36 /60

Gambar 4.1. Integrasi OPI dalam Manajemen Aset
4.1.1 Mengenal BSI PAS 55 : 2008

 PAS 55 adalah standard referensi internasional (international reference standard) untuk
optimalisasi manajemen aset – aset fisik, menyediakan praktek – praktek yang baik
(good practices) dalam segala aspek (in the whole of life) manajemen aset.
 PAS 55 bisa diimplementasikan di berbagai organisasi / perusahaan dimana aset – aset
fisik merupakan kunci atau faktor kritis untuk mencapai tujuan bisnis.
 PAS 55 merupakan spesifikasi yang tersedia secara umum (BS / British Standard atau ISO
Standard lebih inklusif), dan PAS 55 bisa di-align-kan dengan standard lain yang
digunakan secara umum.
 Spesifikasi PAS 55 diterbitkan oleh BSI (British Standards Institution) pada tahun 2004 &
diupdate pada 2008, sebagai hasil kerja berbagai macam industri yang tergabung dalam
IAM (Institute of Asset Management),
 Untuk menjawab kebutuhan terhadap standardisasi Manajemen Aset
 untuk diterbitkan sebagai standard ISO

 Spesifikasi PAS 55 diterbitkan untuk memberikan panduan melakukan praktek – praktek

terbaik (best practices guidance) bagi suatu perusahaan yang mengimplementasikan
optimalisasi manajemen aset – aset fisik berdasarkan pengalaman berbagai industri
(termasuk industri gas utilities), meskipun pada tahap awal implementasi tidak mengacu
pada referensi standard manajemen aset apapun.
 PAS 55 berdasarkan pada methodology Plan – Do – Check – Action (P-D-C-A) serta
menggunakan pola life-cycle, dimana PAS 55 menggabungkan investasi, operasi,
pemeliharaan, sumber daya (resources), kinerja risiko dan keberlanjutan (sustainability)
sehingga menjadi rekomendasi yang optimal.
 PAS 55 berusaha menghubungkan antara top and bottom.
 Asset Management Requirement – Emerging International Specifications / Standards
Focusing on Continuous Improvement, Strategy & Risk Management.
Gambar 4.2. Elemen Management Aset PAS 55

Adapun karakteristik dari PAS 55 digambarkan sebagaimana berikut ini :
Gambar 4.3. Karakteristik PAS 55
Ruang Lingkup Manajemen Aset PAS 55 adalah sebagai berikut :
Gambar 4.4. Ruang Lingkup Management Aset PAS 55

Tahapan Manajemen Aset adalah sebagai berikut :
Gambar 4.5. Tahapan Implementasi Manajemen Aset
4.1.2 Persyaratan / Requirement Manajemen Aset PAS 55

0. Introduction
1. Scope
2. Normatif reference
3. Term of Definition
4.1. Requirement umum
4.2. Kebijakan manajemen aset
4.3. Strategi, tujuan, dan rencana manajemen aset.
4.4. Enablers & control manajemen aset
4.5. Implementasi rencana manajemen aset
4.6. Assessment & improvement Performance
4.7. Manajemen Review.

Gambar 4.6. Contoh detail Requirement Manajemen Aset PAS 55
4.1.3 Scoring PAS 55

Rentang skor dinyatakan dalam angka 1 – 5, dimana posisi skor yang dinyatakan comply
(sesuai) dengan standard PAS 55 adalah pada score minmal 4. Untuk kategorisasi
selengkapnya sebagaimana table berikut ini :
SCORE KATEGORY
1-2 POOR
2-3 BELOW AVERAGE
3-4 ABOVE AVERAGE
4 PAS 55 COMPLIANCE
4-5 ECXELENCE
Tabel 4.1. Score PAS 55

Gambar 4.7. Maturity / Scoring PAS 55
4.1.4 Hasil / outputs Implementasi PAS 55

 Standarisasi best practice yang diakui secara internasional.
 Mendemonstrasikan kepada stakeholder bahwa aset fisik telah dikelola dengan baik
 Implementasi Manajemen resiko optimal
 Mencakup keseluruhan aktifitas plant
 Memberikan sustainabiility, dengan mengembangkan proses continuous improvement.
 Standard yang diakui secara internasional yang mudah diterima. Yang seiring dengan
waktu akan berdampak pada asuransi (pengakuan Lioyds) , risk management, licensing
agreement, hubungan pelanggan, persepsi publik, dan persepsi shareholder.
 Framework yang terintegrasi dan dapat diaplikasikan di PJB.
 Memudahkan proses audit untuk mencapai tujuan bisnis organisasi.
4.2 Posisi PJB dalam Implementasi Manajemen Aset PT PJB

Sertifikasi Asset Management Pas 55 telah memasuki babak akhir. Assesor PAS 55 dari
SGS United Kingdom, Mark Homer, telah menyelesaikan tugasnya melakukan assessment
terhadap implementasi Asset Management PAS 55 di PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB), Untuk
mendapatkan sertifikat PAS 55, PJB harus melalui perjalanan panjang dan berliku. Maklum, di
Indonesia belum ada konsultan PAS 55, sehingga segala sesuatunya harus disetting sendiri.

Memang, Asset Management PAS 55 diperkenalkan di PJB akhir tahun 2010, namun baru
sebatas pengenalan. Keseriusan baru terlihat pada Oktober 2011, diawali dengan Workshop
Bedah & Pemahaman Guidance dan Spesifikasi PAS 55. Sejak itu, Tim OptiMA secara maraton
melakukan pemenuhan terhadap persyaratan PAS 55 dan memberanikan diri mengundang
auditor dari Inggris untuk melakukan pre-assesment, 2-6 April 2012. Saat itu PJB dinilai masih
banyak ditemukan kelemahan, diantaranya: lemahnya pendokumentasian dan belum
terintegrasinya antara Asset Management PAS 55 dengan PJB-IMS (PJB Integrated
Management System). Juga perlu dilakukan penyempurnaan atas implementasi life Cycle Cost.
Manfaat dari Kesesuaian dan Sertifikasi PAS 55 antara lain:
 Penyelarasan pemahaman tentang Manajemen Aset. Satu masalah besar adalah
penggunaan istilah yang tidak konsisten, apakah yang dimaksud dengan ‘aset’, apakah
‘life cycle cost’, dan bagaimana ‘mengoptimalkan biaya, kinerja dan resiko’?
 Benchmarking. Praktek asset management yang baik pada umumnya tidak tergantung
kepada tipe aset. PAS 55 memungkinkan kita untuk secara obyektif membandingkan
kinerja dari berbagai sektor industri, baik perusahaan negara, publik maupun swasta.
 Audit independen. Tiap organisasi cenderung menjadi terlalu familiar dengan status
quo. Sepasang mata dari luar sering mampu menemukan berbagai masalah dan
peluang, terutama apabila mengikuti struktur yang sistematis, seperti PAS 55, yang
mempertimbangkan seluruh aspek dalam manajemen asset.
 Sertifikasi. Suatu cap persetujuan yang dikenal secara internasional dapat menjaga
kepercayaan pelanggan, hubungan dengan investor dan badan pemerintah bahkan
dalam manajemen/mitigasi resiko. Akreditasi PAS 55 memberikan bukti kompetensi
dari whole life cycle asset management.
 Perencanaan business improvement. Selalu ada banyak ide dan peluang untuk
improvement; PAS 55 mengkonversi ini menjadi suatu sasaran, memprioritaskan dan
mengkoordinasikan rencana implementasi sehingga seluruh organisasi dapat
memahami dan berkomitmen.
4.3 Life Cycle Cost dan Life Cycle Management

PJB pada prinsipnya adalah perusahaan yang bergerak dibidang Operasi dan Pemeliharaan
(O&M). Konsekuensi dari posisi ini adalah harus menerapkan pendekatan Life Cycle
Engineering terhadap manajemen aset terutama yang berlaku untuk aktifitas Operasi dan
Pemeliharaan pembangkit

5 BAB V III :
PRINSIP DASAR OPTIMALISASI ASET FISIK
(WAKTU : 50 MENIT)
5.1 Prinsip Dasar Optimalisasi Aset

Dalam mengelola aset fisik pembangkit untuk memenuhi tujuan bisnis agar tetap
sustained, maka pola pikir lama yang menganggap bahwa suatu kerusakan/kegagalan operasi
akan terjadi karena mesin pembangkit sudah semakin tua harus segera ditinggalkan.
Penurunan kemampuan mesin pembangkit karena usia mesin yang makin tua bukan
merupakan gejala natural namun dapat dicegah dan dikendalikan . Selain itu penggunaan
teknologi baru digunakan sebagai tools untuk membantu menganalisa dan mencari solusi atas
masalah yang terjadi, Ide continuous improvement dimulai dengan secara proaktif memahami
modus, dampak dan penyebab kegagalan yang mungkin terjadi. Continuous Improvement harus
dapat mendorong proses “failure elimination”, “losses elimination” dan mendorong perbaikan
reliability dan efficiency dari waktu ke waktu.
5.1.1 Model Kegagalan Pembangkit
Gambar 5.1.Model Kegagalan Pembangkit
Prinsip Dasar Optimalisasi Aset Fisik HP V - 44 /60

5.1.2 Failure Management
Gambar 5.2. Failure Management

Tujuan Failure management pada mesin pembangkit antara lain :
 Menjamin tidak terjadinya kegagalan pada seluruh peralatan saat dioperasikan
 Mesin tidak mengalami derating
 Mesin dioperasikan dengan biaya optimum
 Dapat meminimalkan atau menghilangkan kegagalan dan penyebabnya
 serta melakukan optimasi aset
5.2 Pola Operasi dan Pemeliharaan yang optimal

Gambar 5.3. Pengelolaan Operasi, Pemeliharaan dan Enjiniring, dan Supporting dalam Manajemen
Aset
Gambar 5.4. Proses Bisnis Inti Pembangkitan
Gambar 5.5. Work Flow Maintenance Management

5.2.1 Fungsi Pemeliharaan
Gambar 5.6. Distribusi Tugas Fungsi Pemeliharaan
5.2.2 Maintenance Tactic
Gambar 5.7. Perubahan Paradigma Maintenance Management

• Membangun kombinasi optimal dari “maintenance tactics” untuk sistem-sistem utama

guna peningkatan reliability dan availability
• Merubah Pola Kerja Non Tactical Mintenance menjadi Pola Tactical Maintenance dengan
model improvement terstruktur
• Proses Technical O&M Improvement terintegrasi dengan sistem Resource Planning dan
Keuangan menghasilkan kecepatan, ketepatan dan efisien perusahan
Gambar 5.8. Maintenance Mix Paradigma Lama
Gambar 5.9. Maintenance Mix Paradigma Lama & Baru

 Prosentasi diukur thd waktu yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan

pemeliharaan berdasarkan tipe atau jenis Work Order
 Pekerjaan overhaul, repair ataupun penggantian bisa datang dari Work Order
korektif, preventive, prediktif ataupun proaktif (redesain)
 Maintenance Mix dikembangkan sesuai dengan kebutuhan pembangkit
Gambar 5.10. Tactical vs Tactical Cost Maintenance

5.3 Proses Reliability Improvement sebagai elemen Dasar Optimalisasi Aset Fisik
Gambar 5.11. Alur Proses Reliability Improvement

5.3.1 SERP - System and Equipment Reliability Prioritization / Prioritisasi Keandalan Sistem dan
Peralatan
Definisi : Metode / cara me-ranking risiko (dampak x kemungkinan) suatu sistem
peralatan, untuk menentukan prioritas “analisa” kebutuhan pemeliharaan”.
Kegiatan tersebut dilakukan karena :
 Jumlah sistem peralatan banyak
 Dampak kerusakan thd operasi & kerusakan lanjut berbeda
 Harga penggantian part berbeda
 Waktu pemulihan berbeda
 Keandalan masing-masing sistem peralatan berbeda
 Sumber daya terbatas
Hasil SERP :
MPI (Maintenance Prioritization Index) adalah perankingan equipment yang memiliki
nilai antara 1-1000 yang digunakan untuk prioritisasi pemeliharaan.
 Management: System Criticality Ranking (SCR) 1 to 10
 Production: Operational Criticality Ranking (OCR) 2 to 10
 Maintenance: Asset Failure Probability Factor (AFPF) 2 to 10
Tahapan SERP :
1. Menentukan sistem dasar dalam suatu unit, dimana sistem adalah kumpulan
aset/equipment.
2. SCR (System Criticality Ranking Setiap sistem yang kritis terhadap unit diukur
berdasarkan tujuh aspek yang berbeda terhadap pengoperasian unit tersebut
Hasilnya dikombinasikan untuk membuat system criticality ranking (SCR).
3. OCR (Operational Criticality Ranking)
 Equipment yang berada pada setiap system diperingkatkan juga berdasarkan
kekritisannya terhadap fungsi sistem tersebut, untuk menentukan operational
criticality ranking (OCR) pada tiap item.

 Menggunakan dua parameter yang berbeda untuk penilaian dari setiap

peralatan tersebut yaitu :
a. Berdasarkan berapa lama waktu kegagalan asset yang
mempengaruhi kegagalan fungsional sistem induk.
b. Ketersediaan untuk memback up / redudansi peralatan tersebut.
4. ACR (Asset Criticality Ranking)
Suatu peringkat tertentu pada equipment yang menunjukkan tingkat
kekritisannya terhadap operasional unit dan merupakan kombinasi operational
criticality ranking (OCR) dengan system criticality ranking (SCR)
ACR = SCR x OCR
5. AFPF (Asset Failure Probability Factor
 10 - Completely Unreliable – Benar-benar tidak handal
 8 - Very Unreliable – Sangat tidak handal
 6 - Unreliable – Tidak handal
 4 - Basically Reliable – Handal
 2 - Completely Reliable – Sangat handal
6. MPI (Maintenance Prioritization Index)

 Menunjukkan tingkat kepentingan dan tingkat kebutuhan terhadap equipment
pada organisasi pemeliharaan, jika unit tersebut akan di operasikan secara baik.
 Relatif terhadap evaluasi kategorinya, dipertimbangkan kasus skenario
terburuk (RWCS = Reasonable Worst Case Scenario) seperti :
a. Menyebabkan kerugian fungsi system yang ada
b. Pertanyaan katagori pengaruh terkritis
5.3.2 FMEA- Failure Mode and Effect Analysis / Analisa Model dan Dampak Kerusakan
Definisi FMEA :
 Metode untuk mengenali modus kerusakan dan pengaruh dari kerusakan
tersebut terhadap sebuah peralatan/asset yang kritikal.
 FMEA ini dilakukan terhadap asset yang memiliki nilai MPI tertinggi dari
proses SERP (System Equipment Reliability Prioritization)
 FMEA dilakukan melalui metode workshop (comprehensive discussion)

 Menghasilkan suatu daftar prioritas kegiatan (Failure Defense Task / FDT)

yang harus dituntaskan agar dapat memecahkan masalah yang berkaitan
dan mengurangi pemeliharaan tidak terencana yang tergolong Non Tactical
Maintenance.
 FDT harus lebih diarahkan pada work order PM dan PdM. Hal ini bertujuan
untuk memperbaiki proses Failure Defense Planning (FDP) dari Non tactical
Maintenance menjadi Tactical Maintenance
 Work Order tersebut harus direncanakan, dijadwalkan dan dilaksanakan
dalam selang waktu tertentu.
Tujuan dilakukannya FMEA :

 Menghasilkan Failure Mode / Mode Kegagalan : Semua kegagalan yang
pernah terjadi dan potensi kegagalan yang mungkin akan terjadi dari suatu
komponen peralatan
 Menghasilkan Failure Effect / Dampak Kegagalan : Dampak dari mode
kegagalan yang telah didaftarkan, baik dampak terhadap peralatan itu
sendiri maupun dampak terhadap unit
 Menghasilkan Failure Cause / Penyebab Kegagalan : Penyebab dari mode
kegagalan yang telah didaftarkan dimana penyebab ini sifatnya pasti dan
merupakan kemungkinan besar jika penyebab kegagalan ini dihilangkan
maka mode kegagalan diatas tidak akan terjadi kembali
 Menghasilkan Failure Defense Task (FDT) : Task yang dihasilkan untuk
mengatasi, menghilangkan dan meminimalisasi terhadap kemungkinan
mode kegagalan yang telah didapatkan dan dapat berupa Planned
Maintenance / Tactical Maintenance (Preventive Maintenance, Predictive
Maintenance, OH dan Proactive Maintenance)
5.3.3 RCFA - Root Cause Failure Analysis - Analisa Akar Penyebab Kerusakan
Definisi RCFA :
 Metode penggalian dan pengumpulan informasi akar penyebab masalah / Failure
Cause suatu mode kegagalan / Failure Mode peralatan sehingga didapatkan FDT
untuk mengatasi Failure Cause tersebut.
 RCFA merupakan tindakan investigasi terhadap mode kegagalan yang tidak
diketahui akar penyebab masalahnya.

 Latar belakang dilakukannya RCFA adalah :

a. Merupakan analisa untuk melakukan kegiatan Continuous Improvement.
b. Mengatasi masalah pada sasaran yang tepat
c. Mengatasi masalah yang mengakibatkan kerugian yang besar (Produksi,
biaya, manhours).
d. Menghindari penanganan masalah yang bersifat sementara (mengatasi
masalah, jika belum pada root cause-nya, masalah yang sama akan
terulang lagi)
 Metode RCFA yang digunakan adalah :

a. Fish Bone Diagram.
b. Workshop yang menghadirkan personil yang berkompeten dalam
permasalahan terkait (internal dan eksternal)
c. Menentukan alternatif solusi atas akar masalah (yang benar-benar sebagai
akar penyebab)
Tujuan RCFA :
 Mengetahui akar penyebab permasalahan secara pasti dari suatu mode
kagagalan / Failure Mode peralatan yang merupakan :
a. Chronic Problem (Permasalahan peralatan yang terjadi berulang dan
belum diketahui akar penyebabnya).
b. Permasalahan peralatan yang berpotensi mengakibatkan unit trip /
derating dan gagal start.
c. Kelanjutan dari workshop FMEA dimana tidak diketahui secara pasti
penyebab dari Failure Mode suatu topic peralatan
d. Kelanjutan dari temuan/identifikasi terjadinya penurunan ketersediaan,
kehandalan dan efisiensi Unit dimana belum diketahui akar penyebabnya.
e. Kelanjutan dari temuan/identifikasi bidang Predictive Maintenance
dimana hasil dari evaluasi teknologi yang dimiliki (Vibrasi, Thermography,
Motor Current Signature Analysis dan Tribology)

 Menghasilkan Failure Defense Task (FDT) : Task yang dihasilkan untuk

mengatasi, menghilangkan dan meminimalisasi terhadap mode
kegagalan/Failure Mode peralatan yang telah dan mungkin terjadi yang berupa
Planned Maintenance / Tactical Maintenance (Preventive Maintenance,
Predictive Maintenance, OH dan Proactive Maintenance) dan Un-planned
Maintenance / Non Tactical Maintenance (Corrective Maintenance)
5.3.4 Implementasi PdM ( Predictive Maintenance ) atau CBM (Condition Base Maintenance)
 Suatu proses yang membutuhkan teknologi dan keahlian orang (skill SDM) yang
menggabungkan semua data diagnostic dan performance yang ada,
maintenance histories, data operasi dan design untuk membuat keputusan
kapan harus dilakukan tindakan maintenance pada major / critical equipment
 Dalam menjalankan fungsinya, PdM mengaplikasikan teknologi untuk
memonitor kondisi peralatan, al :
f. Vibrasi
g. Thermography
h. Oil analysis
i. MCSA
j. DGA
k. Dll
 Tujuan PdM
a. Menghindari unplanned breakdown, meningkatkan availability
b. Meningkatkan umur mesin (MTBF = mean time between failure)
c. Perusahaan yang telah mencapai best practice, 80 % kegiatan
pemeliharaannya adalah kegiatan terencana (planned maintenance), di
mana ~ 50 % adalah kegiatan PdM

Maintenance Industry Best Cost

Type Common Producer
Reactive 60% 10%
Preventive 33% 25-35%
Predictive 5% 45-55%
Proactive 2% 5-15%
Tabel 5.1. Maintenance Mix Common Industri & Best Cost Producer
5.4 Best Practise Optimalisasi Aset Fisik
Gambar 5.12. Best Practice Optimalisasi Aset Fisik
Semua fungsi/bidang tugas saling berkontribusi dalam menunjang program implementasi

manajemen aset.
Berbagai konsep tersebut dirangkai dan diterapkan sesuai dengan porsinya dan dalam
urutan prioritas sehingga dapat memberikan kontribusi nyata dan secara bersama-sama
memperkuat efektifitas, pemanfaatan aset dan value yang dihasilkan oleh aset fisik.

5.4.1. Lean Manufacturing – memperbaiki alur proses, menekan limbah produksi. Value
diperoleh dari optimalisasi alur dan pergerakan proses produksi dan peingkatan
kualitas. Di sisi lain optimalisasi tersebut juga meminimalkan kebutuhan sumber
daya, inventory, biaya serta limbah.
5.4.2. Total Productive Maintenance (TPM) – memperbaiki organisasi, teamwork,
ownership. Dilakukan dengan mebangun kemitraan antara produksi dan
pemeliharaan, menekankan pada aktifitas grup-grup kecil, kebersihan (cleanlines)
serta keteraturan atau orderlines
5.4.3. Reliability Centered Maintenance (RCM), mengkaji dan menetapkan berbagai

kegiatan pemeliharaan untuk mencegah munculnya suatu modus kegagalan mesin
(failure modes)
5.4.4. Six Sigma – metodologi statistik yang digunakan untuk identifikasi pergeseran
kinerja dan sustainability
5.4.5. Root Cause Analysis (RCA) – Identifikasi sumber penyebab kerusakan untuk dapat
dieliminasi.
5.4.6. Perencanaan dan penjadwalan Pekerjaan, planning and sceduling (CMMS)
optimalisasi manajemen kerja, mengelola data historikal
5.4.7. Pengelolaan material MRO optimalisasi spare part, manajemen parts untuk
perbaikan
5.4.8. Conditioning Monitoring-Penentuan kondisi terkini peralatan produksi
5.4.9. Condition Based Maintenance (CBM) – melakukan pemeliharaan sesuai dengan
kebutuhan aktual
5.4.10. Preventive Maintenance (PM) – melakukan pemeliharaan sesuai dengan jadwal
waktu ,- berdasarkan statistik dan sejarah umur mesin.
5.4.11. Proactive Maintenance – berbagai aktifitas antisipatif yang diambil bahkan
sebelum masa operasi guna mengurangi kemungkinan terjadinya kerusakan.

6 BAB VI III :
HASIL PROSES
(WAKTU : 30 MENIT)
6.1 Pencapaian Kinerja Ekselen Secara Berkelanjutan

Setelah melalui perbaikan proses di berbagai aspek, kinerja PT PJB mendapat apresiasi.
Setelah dinobatkan sebagai perusahaan pertama di Indonesia yang meraih sertifikat Asset
Management Publicly Available Specification 55 (PAS 55) pada tanggal 3 Oktober , pada tgl 21
Nopember 2012, PJB kembali meraih penghargaan menembus band Emerging Industry Leader
dari Indonesian Quality Award Foundation (IQAF) di Jakarta. Pencapaian berdasarkan Kriteria
Kinerja Ekselen Malcolm Baldrige itu merupakan nilai tertinggi di lingkungan grup PLN.
Predikat Emerging Industry Leader yang menjadi kado terindah pada ulang tahun PJB
yang ke 17 tersebut menunjukkan bahwa proses dan hasil kinerja yang dilakukan PJB telah
mengarah menjadi perusahaan yang leading di bidang industri ketenagalistrikan dengan
mengadopsi Kriteria Kinerja Ekselen Malcolm Baldrige yang mulai dilakukan pengukuran
kinerjanya sejak tahun 2008. Pengukuran kinerja yang telah digunakan secara luas oleh
banyak negara di dunia tersebut dilakukan melalui assessment tiap tahun. Hasil assessment
kinerja PJB tiap tahun mengalami peningkatan. Tahun 2008 PJB masuk level Early
Improvement (skor 396), 2009 skor 437, 2010 masuk level Good Performance (skor 556) dan
2011 masuk ke level Emerging Industry Leader (skor 586).
Keikutsertaan PJB dalam Indonesian Quality Award merupakan salah satu komitmen
manajemen dalam mewujudkan visinya menjadi perusahaan listrik Indonesia yang terkemuka
dengan standar kelas dunia. Umpan balik hasil assessment digunakan sebagai masukan
untuk terus memperbaiki kinerjanya menuju performa ekselen.
Upaya perbaikan berkelanjutan yang dilakukan PJB selain untuk kepentingan perusahaan
juga ditujukan untuk kepentingan masyarakat di luar perusahaan. Diantaranya, mendirikan
Power Plant Academy yang bertempat di UP Gresik sebagai upaya PJB untuk
menyebarluaskan tata kelola pembangkitan di Indonesia. Mendirikan Cirata Green Energy
Campus sebagai training centre dan pusat riset & proving ground bagi berbagai macam
teknologi yang berbasiskan life sustainability & renewable energy. Dan di bidang CSR, menjadi
pionir dalam pendirian akademi komunitas dari kalangan industri. (*)
Hasil Proses HIP VI - 57 /60

6.2 Penghargaan & Prestasi PJB

Sepanjang tahun 2012, sejumlah penghargaan telah diperoleh PT Pembangkitan Jawa-
Bali (PJB), antara lain:
 Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (Total Score 586 represent the
level of Emerging Industry Leader) dari Indonesian Quality Award Foundation, 21
Nopember 2012.
 Museum Rekor-Dunia Indonesia (MURI) dalam kegiatan Membersihkan Waduk Cirata
dengan perahu terbanyak, yang dilaksanakan tanggal 24 Nopember 2012.
 OPI Award Wave 2 - 2011 (Unit Pembangkitan Gresik) Operational Performance
Improvement (Kategori Pembangkit Terbaik) dari PT PLN (Persero) 20 Januari 2012.
 Gold Achievement, Best Improvement Project in Mining & Energy Category (Unit
Pembangkitan Paiton) dari SSCX International, 27 Nopember 2012.
 Kecelakaan Nihil (UP Brantas, UP Cirata, UP Gresik, UP Muara Karang, UP Muara
Tawar, dan UPHT), dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
 Kecelakaan Nihil (Kantor Pusat), 2.754.037 jam kerja dari Dinas Tenaga Kerja
Pemerintah Kota Surabaya.
 Program Corporate Social Responsibility (CSR) berupa 20.000 batang Canna dan
pembentukan 50 Bank Sampah dari Walikota Surabaya.
 Dharma Karya Tingkat Madya (UP Gresik dan UP Cirata) dari Menteri Energi dan
Sumberdaya Mineral RI
Selain penghargaan, PJB juga mendapatkan sejumlah sertifikat, diantaranya:

 PAS 55 Asset Management Systems dari SGS United Kingdom Ltd. Industrial Services
(berlaku 14 September 2012 - 13 September 2015).
 ISO 9001 : 2008 (Quality Management System)
 ISO 14001 : 2004 (Environtmental Management System), dan OHSAS 18001 : 2007
(Occupational Health & Safety Management System) untuk PJB Kantor Pusat, UP
Paiton, UP Brantas, UP Gresik, UP Muara Karang, UP Muara Tawar, UPHT, UPHB, UP
Cirata, dari STS Certification, Singapore (berlaku 15 Nopember 2011 - 14 Nopember
2014).
 Keselamatan dan Kesehatan Kerja untuk UP Brantas, UP Cirata, UP Gresik, UP Muara
Karang, UP Muara Tawar, Unit Pemeliharaan Wilayah Timur (UPHT) dan Kantor Pusat,
dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
 Pengamanan Swakarsa dari Kepala Kepolisian Republik Indonesia (Kapolri).
Hasil Proses HIP VI - 58 /60

7 BAB VII :
KASUS
I. PENDAHULUAN
1. Bagaimana pengelolaan pembangkit di unit Bapak/Saudara saat ini ?
2. Bagaimana pengalaman Bapak/Saudara dalam mengelola pembangkit?
3. Menurut Bapak/ Saudara, selain rencana strategis yang sudah disusun, hal apa lagi
yang perlu dikembangkan agar perusahaan tetap sustained ?
II. MENGAPA PERLU MANAJEMEN ASET
1. Menurut Bapak/Saudara apakah ada alasan lain yang melatarbelakangi mengapa
manajemen asset diperlukan
2. Bagaimana mekanisme continual improvement / peningkatan berkelanjutan yang
sudah dilakukan di unit saudara
III. MANAJEMEN ASET
1. Hal-hal apa saja yang dapat menghambat pencapaian kinerja di unit saudara
2. Dilihat dari gambar yang menggambarkan hubungan antara Kematangan proses
Bisnis dan KPI, sebenarnya area mana yang akan menjadi target kita ?
3. Apa pengalaman bapak/saudara punya pengalaman adanya masalah non teknis yang
menghambat tujuan / pencapaian kinerja ?
IV. IMPLEMENTASI MANAJEMEN ASET DALAM PERSPECTIVE BSI PAS 55 : 2008
1. Berikan contoh-contoh aktifitas di tempat kerja kita yang sudah in place & in use
V. PRINSIP DASAR OPTIMALISASI ASET FISIK

1. Bagaimana pola maintenance yang saat ini dilakukan di unit saudara
2. Berikan contoh pengalaman terjadinya kerusakan mesin pembangkit yang paling
parah yang pernah saudara temui di pembangkit saudara
3. Tindakan apa yang saudara lakukan untuk mengatasi kerusakan mesin tersebut
Kasus HP VII - 59 /60

Asset Management PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Asset Management PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Handout Peserta

DAFTAR ISI ........................................................................................................................................ 2

Daftar Isi HP I - 2 /60

4.1.2 Persyaratan / Requirement Manajemen Aset PAS 55 ................................................ 40

Daftar Isi HP I - 3 /60

Setelah mengikuti mata pelajaran peserta mampu menjelaskan:

Gambar 1.1. Tujuan Manajemen Aset

Pengertian Manajemen Asset HP I - 5 /60

Gambar 1.2. Peran Manajemen Aset dalam Kontrak Kinerja

Pengertian Manajemen Asset HP I - 6 /60

1.2 Pemahaman Business Practices dan KPI (Key Performance Indicator)

Gambar 1.3. Proses Bisnis (Maturity Level) dan Kinerja (KPI)

Pengertian Manajemen Asset HP I - 7 /60

2. Ada orang hebat di organisasi

1.3 Tata Kelola Pembangkitan (Manajemen Aset PJB)

1.3.1 Work Planning and Controling (WPC)

Pengertian Manajemen Asset HP I - 8 /60

Menekankan pada optimalisasi peran fungsi perencanaan & pengendalian

Pengertian Manajemen Asset HP I - 9 /60

Gambar 1.4. Aliran proses Pemeliharaan

1.3.2 Manajemen Outage (MO)

Pengertian Manajemen Asset HP I - 10 /60

 Penetapan kebutuhan sumber daya (SDM, material, dan tools)

Gambar 1.5. Kerangka Manajemen Outage

1.3.3 Manajemen Material (Supply Chain Management-SCM)

Pengertian Manajemen Asset HP I - 11 /60

yang sangat penting dalam pengelolaan unit pembangkitan. Manajemen material

1.3.4 Manajemen Reliability

Pengertian Manajemen Asset HP I - 12 /60

 Equipment Audit merupakan kegiatan asesmen terhadap peralatan

Gambar 1.6. Alur Proses Manajemen Reliability.

1.3.5 Manajemen Operasi

Pengertian Manajemen Asset HP I - 13 /60

e. manajemen bahan bakar

1.3.6 Manajemen Efisiensi

Pengertian Manajemen Asset HP I - 14 /60

1.3.7 Manajemen Risiko

Pengertian Manajemen Asset HP I - 15 /60

 Bisnis berarti konsisten dan menyeluruh pendekatan bisnis tertuju pada

1.3.8 Human Capital dan Organizational Capital

Pengertian Manajemen Asset HP I - 16 /60

a. Aspek Human Capital Readiness ( HCR ) - Peningkatan Kompetensi Karyawan

b. Aspek Organizational Capital Readiness ( OCR )

1.3.9 Information Capital / Sistem Informasi Terpadu

Pengertian Manajemen Asset HP I - 17 /60

 Membantu mempercepat menjalankan proses bisnis

Kegiatan Sistem Informasi Terpadu meliputi:

1.4 Asesmen Maturity Level Proses Bisnis Internal

Pengertian Manajemen Asset HP I - 18 /60

Gambar 1.7. Levelisasi Maturity Levels

Pengertian Manajemen Asset HP I - 19 /60

1.5 Tahapan Pelaksanaan Manajemen Aset (sharing Pengalaman di PJB)

1.5.2. Penyusunan strategi (strategic) melalui tahapan sebagai berikut :

1.5.3. Pengembangan sistem, tool dan metodologi (tactical) antara lain :

1.5.4. Implementasi, monitoring dan assessment terhadap pelaksanaan asset

Pengertian Manajemen Asset HP I - 20 /60

Pengertian Manajemen Asset HP I - 21 /60

Latar Belakang Manajemen Aset HP II - 22 /60

Berikut ini adalah data umur pembangkit PJB UP Gresik .

1 PLTG GRESIK 1 ALSTOM 20 JUNI -1978 33,5

2 PLTG GRESIK 2 ALSTOM 20 JUNI -1978 33,5

3 PLTU GRESIK 1 TOSHIBA 100 AGTS -1981 31,5

4 PLTU GRESIK 2 TOSHIBA 100 NOV -1981 31,3