PIA CAP MANGKOK KHAS MALANG

Disusun untuk Memenuhi Tugas Laporan Praktikum Lapang

Mata Kuliah Manajemen Produksi dan Operasi dalam Perusahaan Agribisnis

Disusun Oleh:

Kelompok 3
Ahmad Nashiruddin 115040100111151
Farida Setia 115040100111048
Hasti Wuri Lestari 115040100111110
Dika Pratiwi Putri 115040100111122
Hanna Citaning Arum 115040101111148
Nadira Pinanti Anggardini 115040101111216
Mira Aisa Indi 115040101111225
Kelas E

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS PERTANIAN
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN
MALANG
2014
 I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini perkembangan Kota Malang dan Kota Batu semakin pesat dengan terus
berkembangannya area hiburan promosikan agrowisata dan wisata edukasi bagi masyarakat
yang menjadi kebanggan Kota Malang dan Kota Batu. Banyaknya masyarakat pendatang
dari luar Kota Malanag dan Kota Batu yang ingin menikmati hiburan agrowisata dan wisata
edukasi masyarakat menyebabkan industri makanan dan minuman khas Malang menjamur
dimana-mana yang meningkatkan peluang pertumbuhan ekonomi bagi masyarakat di daerah
Kota Malang dan Kota Batu.
Pia Cap Mangkok merupakan camilan khas Malang yang banyak menjadi favorit para
pelancong yang singgah di Kota Kuliner ini sebagai oleh-oleh. Bahkan, warga asli Malang
sendiri pun banyak yang menyukai pia Mangkok khas Malang ini. Hal itu bisa jadi
dikarenakan cita rasa yang dihadirkan Pia Cap Mangkok ini cukup berbeda dan terasa sekali
khas Malang-annya. Pia-nya empuk dan kaya isi dengan masing-masing rasa yang sangat
digemari pelanggan.
Peluang bisnis inilah yang berusaha dimanfaatkan oleh perusahan yang kami teliti
yakni perusahaan “Pia Mangkok Khas Malang”. Dimana perusahaan tersebut merupakan
salah satu perusahaan yang melestarikan dan menjual berbagai macam makanan khas
Malang yang menjamin kualitas bagi setiap konsumennya. Kualitas merupakan hal utama
yang diperhatikan perusahaan Pia Mangkok Khas Malang untuk dapat memuaskan
keinginan pelanggan dengan segala strategi yang dilakukan tanpa harus mengurangi kualitas
produk pia Mangkok itu sendiri sehingga perusahaan ini dapat bertahan sampai sekarang.
Inilah yang menjadi alasan penulis untuk mengetahui manajemen produksi dan operasi yang
dilakukan oleh perusahaan Pia Mangkok Khas Malang ini.
1.2 Tujuan
1. Untuk mengetahui sejarah berdirinya serta deskripsi perusahaan Pia Mangkok Khas
Malang.
2. Untuk mengetahui sistem penentuan rancangan produk, rancangan proses pembuatan
produk, dan penentuan rancangan tata letak perusahaan serta pemilihan lokasi
perusahaan di perusahaan tersebut.
3. Untuk mengetahui bagaimana aspek seperti aspek sumber daya manusia, aspek
persediaan produk, aspek penjadwalan, dan aspek pemeliharaan dapat berjalan dan
terkelola dengan baik di perusahaan Pia Mangkok Khas Malang.
4. Untuk mengetahui pengelolaan sistem manajemen rantai pasok dan manajemen
kualitas produk di perusahaan Pia Mangkok Khas Malang.

1.3 Manfaat
1. Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami salah satu contoh riil (nyata) dari
sistem manajemen produksi dan operasi dari suatu perusahaan, utamanya perusahaan
di bidang agribisnis.
2. Mahasiswa dapat mengetahui dan melihat secara langsung proses dari manajemen
produksi dan operasi dari suatu perusahaan yang dijadikan sebagai salah satu contoh
dari penerapan mata kuliah manajemen produksi dan operasi.
3. Mahasiswa dapat menjadikan survey perusahaan acuan ini sebagai acuan dalam
pengerjaan tugas maket mata kuliah manajemen produksi dan operasi yang harus
dibuat oleh masing-masing kelompok mahasiswa yang mengampu mata kuliah
manajemen produksi dan operasi.
 II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen Produksi dan Operasi

Manajemen adalah kegiatan atau usaha yang dilakukan untuk mencapai tujuan dengan
menggunakan atau mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan orang lain. Dalam pengertian ini
terdapat tiga unsur penting, yaitu adanya orang lebih dari satu, adanya tujuan yang ingin dicapai,
dan orang yang bertanggung jawab akan tercapainya tujuan tersebut.
Manajemen produksi dan operasi merupakan kegiatan untuk mengatur dan
mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya yang berupa sumber daya manusia,
sumber daya alat dan sumber daya dana serta bahan, secara efektif dan efisien, untuk
menciptakan dan menambah kegunaan (utility) suatu barang atau jasa. Dari uraian di atas,
dapatlah dinyatakan bahwa manajemen produksi dan operasi merupakan proses pencapaian dan
pengutilisasian sumber-sumber daya untuk memproduksi atau menghasilkan barang-barang atau
jasa-jasa yang berguna sebagai usaha untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Sasaran dari
organisasi itu antara lain adalah untuk mempeoleh tingkat laba tertentu atau memaksimalisasi
laba, memberikan pelayanan dengan tingkat pelayanan yang baik, serta berupaya dan berusaha
untuk menjamin eksistensi dari organisasi tersebut.
Ada dua permasalahan yang penting dalam peningkatan produktivitas, yaitu: pertama,
produktivitas baru meningkat bila terdapat peningkatan kondisi kerja dari kondisi yang kurang
baik menjadi kondisi yang lebih baik. Kedua, beberapa hasil peningkatan produktivitas tidak
dapat membantu organisasi secara keseluruhan, karena hasil tersebut hanya terkait dengan
perbaikan pada bidang tertentu saja, sedangkan bidang yang lainnya mungkin tetap tidak
terpengaruh.
Manajer produksi dan operasi dalam mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan
sumber-sumber daya, perlu membuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan usaha-
usaha untuk mencapai tujuan, agar barang-barang dan jasa-jasa yang dihasilkan sesuai dan tepat
dengan apa yang diharapkan, yaitu tepat mutu (kualitas), tepat jumlah (kuantitas) dan tepat
waktu yang direncanakan, serta dengan biaya yang rendah.
2.2 Ruang Lingkup Manajemen Produksi dan Operasi
Manajemen produksi dan operasi merupakan kegiatan yang mencakup bidang yang
cukup luas, dimulai dari penganalisisan dan penetapan keputusan saat sebelum dimulainya
kegiatan produksi dan operasi, yang umumnya bersifat keputusan-keputusan jangka panjang
serta keputusan-keputusan pada waktu menyiapkan dan melaksanakan kegiatan produksi dan
pengoperasiannya, yang umumnya bersifat keputusan-keputusan jangka pendek.
Tujuan perencanaan dan pengendalian produksi tidak lain adalah mengusahakan agar
terjadi keseimbangan, keselarasan serta keserasian antara faktor-faktor produksi yang ada dengan
kebutuhan atau kesempatan yang terbuka baginya, sehingga dapat menimbulkan adanya
perkembangan yang menguntungkan (profitable growth). Dalam tahap pencapaian tujuan bagian
produksi maka perlu dilihat kesempatan-kesempatan (opportunities) yang ada serta tekanan-
tekanan (threats) dari luar yang dialami perusahaan itu. Setelah itu analisa intern terhadap faktor-
faktor produksi akan menghasilkan rumusan tentang kekuatan-kekuatan (strengths) yang dimiliki
serta kelemahan-kelemahan (weaknesses) yang ada.
Ruang lingkup manajemen produksi dan operasi akan mencakup perencanaan atau
penyiapan sistem produksi dan operasi, pengendalian dari sistem produksi dan operasi, serta
sistem informasi produksi. Adapun penjelasannya adalah sebagai berikut.
a) Perencanaan/Desain Sistem Produksi
Merupakan keputusan taktikal yang menyangkut kreasi dalam penetapan metode-metode
operasional, yang berkaitan dengan strategi pemilihan dari berbagai alternatif pelaksanaan,
dalam upaya untuk menghasilkan berbagai macam produk, baik barang atau jasa.
b) Pengoperasian/Pengendalian Sistem Produksi
Merupakan suatu fungsi operasional/pengendalian yang bertanggung jawab atas
pengambilan keputusan bidang tertentu dalam suatu organisasi. Manajer operasi
bertanggung jawab untuk mengelola bagian-bagian atau fungsi-fungsi dalam organisasi
produksi.
c) Sistem Informasi Produksi/Pembaharuan Sistem Produksi
Merupakan keputusan yang menyangkut sistem informasi dari sistem transformasi untuk
mengubah masukan menjadi barang atau jasa. Disamping itu diperlukan juga informasi
umpan balik dari keluaran, agar dapat melakukan pembaharuan sistem produksi.
 Ruang Lingkup Manajemen Produksi dan Operasi
2.3 Operasi dan Produktivitas
Operasi merupakan suatu sistem yangmana terdiri dari serangkaian kegiatan atau
aktivitas yang mengandung unsur-unsur kinerja dan produktivitas suatu usaha dari suatu
pengoperasian sistem tertentu. Dalam hal ini, kaitannya dengan manajemen produksi dan operasi
yakni bagaimana suatu manajemen organisasi perusahaan produk atau jasa membuat suatu
sistem yang dalam pengerjaannya pasti memerlukan suatu operasional dari suatu sistem
manajemen operasi yang telah dibuat perusahaan tersebut.
Sedangkan produktivitas mengandung makna merupakan suatu potensi usaha atau kinerja
dari sesuatu yang dapat diukur melalui suatu alat ukur maupun evaluasi secara berkala yangmana
hal ini merupakan suatu hal yang penting di dalam erat kaitannya dengan kata produksi. Dalam
hal ini dalam manajemen produksi dan operasi, produktivitas dapat mencakup produktivitas
karyawan atau pegawai, produktivitas alat dan mesin produksi, serta produktivitas perusahaan
secara keseluruhan.
2.4 Strategi Operasi di Lingkungan Global
Menurut Zulian Yamit, 2003 dalam Ir. Agustina Shinta, MP (2014), Strategi merupakan
konsep multidimensional yang merangkum semua kegiatan kritis organisasi, memberikan arah
dan tujuan serta memfasilitasi berbagai perubahan yang diperlukan sebagai adaptasi terhadap
perkembangan lingkungan. Strategi operasi merupakan salah satu cara yang dapat dikembangkan
oleh perusahaan dengan memanfaatkan operasi pabrik dan jasa untuk berkompetisi di pasar
global. Operasi seharusnya tidak hanya dianggap sebagai wadah kekuatan bersaing dalam bisnis
dan sebagai wadah untuk mencapai keunggulan yang dapat berkesinambungan. Strategi operasi
harus menjadi kekuatan penggerak proses transformasi agar selalu fit dengan kondisi lingkungan
baru, seperti era globalisasi. Dalam era globalisasi terdapat beberapa kecenderungan yang
mungkin terjadi, yaitu:
 Terjadi proses pengembangan produk yang lebih baik, lebih canggih, lebih berkualitas, lebih
murah dibandingkan dengan produk sebelumnya sebagai akibat perubahan yang begitu cepat
dalam bidang teknologi.
 Operasi pabrik dalam era globalisasi dituntut untuk menjadi unggulan baik dalam arti
komparatif maupun daya saing. Unggul dalam bidangnya (professional), kualitas produk,
pengembangan produk dan desain, inovatif dan kreatif.
Di era globalisasi seperti ini, persaingan dalam pasar perdagangan barang dan jasa
semakin tinggi, perusahaan harus dituntut memberikan suatu barang ataupun jasa yang memiliki
kualitas yang tinggi yaitu menciptakan produk yang lebih baik, lebih canggih, lebih berkualitas,
lebih murah dari produk sebelumnya, jika tidak maka perusahaan akan mengalami kekalahan
dalam menghadapi persaingan perdagangan baik di dalam negeri maupun di pasar Internasional.
Banyak upaya yang dilakukan setiap perusahaan dalam manajemen produksi untuk mengahadapi
persaingan untuk bisa bersaing dengan produk lain maupun bisa menguasai pasaran. Hal ini juga
harus memperhatikan inovasi serta kreativitas dari manajer maupun tenaga kerja dalam
perusahaan tersebut serta didukung oleh teknologi yang modern dan canggih. Sebagai manajer
operasi harus mempunyai pandangan global dalam strategi operasi. Pertumbuhan yang cepat
dalam perdagangan dunia dan pasar yang berkembang seperti Cina dan Eropa Timur
mengakibatkan banyak organisasi harus memperluas operasinya secara global. Banyak standar
baru dalam persaingan global termasuk kualitas, variasi customization, kenyamanan, ketepatan
waktu, dan biaya.
 Strategi globalisasi memberikan efisiensi serta nilai tambah pada barang dan jasa yang
ditawarkan, tetapi juga menambah rumit pekerjaan manajer operasi. Upaya yang dilakukan
antara lain adalah:
a. Meminimalisir biaya produksi dan operasional
Menurut Tampubolon (2004) dalam Ir. Agustina Shinta, MP (2014), ada beberapa cara
untuk meminimalisir biaya produksi dan operasional antara lain:
1. Mendirikan usaha di tempat asing
Banyak perusahaan Internasional mencari cara untuk dapat menurunkan biaya. Salah
satunya adalah dengan cara mendirikan usaha dengan berlokasi di tempat asing yang
biaya upah tenaga kerjanya lebih rendah. Sehingga hal tersebut dapat membantu
menurunkan biaya produksi. Peraturan pemerintah yang lebih longgar. Contohnya
pengawasan lingkungan, kesehatan, keselamatan kerja, dan lain-lain dapat mengurangi
biaya. Kesempatan untuk mengurangi pajak dan tarif juga mendorong adanya operasi di
Negara lain. Contohnya, di Meksiko dengan pembentukan maquiladoras (zona
perdagangan bebas) memperkeanakan produsen mengurangi biaya pajaknya dengan
membayar hanay nilai tambah yang dihasilkan oleh pekerja Meksiko. Jika produsen
Amerika seperti IBM membawa komputer seharga $500 untuk dirakit di sebuah
maquiladoras dengan upah $25, maka pajak tarifnya hanya dikenakan pada $25 yaitu
pekerjaan yang dilakukan di Meksiko.
2. Mengalihkan pekerjaan berketerampilan rendah ke negara lain
Cara tersebut dapat memberikan keuntungan potensial. Pertama, perusahaan dapat
mengurangi biaya. Kedua, memindahkan pekerjaan yang membutuhkan keahlian rendah
ke lokasi dengan upah pekerja rendah menjadikan pekerja dengan upah tinggi hanya
menangani pekerjaan yang membutuhkan keahlian khusus. Ketiga, pengurangan upah
pekerja menjadi tabungan yang dapat diinvestasikan memperbaiki barang dan fasilitas di
negara asal.
3. Perjanjian dagang
Perjanjian dagang juga membantu mengurangi tarif yang selanjutnya dapat mengurangi
biaya operasional di negara lain. (World Trade Organization-WTO) membantu
mengurangi tarif dari 40% di tahun 1940 menjadi 3% di tahun 1995. Perjanjian dagang
yang penting lainnya adalah kesepakatan Perdagangan Bebas Amerika Utara (North
 American Free Trade Agreement -NAFTA). NAFTA bertujuan untuk menghapus secara
bertahap semua penghalang perdagangan dan tarif diantara Kanada, Meksiko, dan
Amerika Serikat. Perjanjian dagang lain yang mempercepat perdagangan global adalah
APEC (negara di sekitar kawasan samudera pasifik), SEATO (Australia, Selandia Baru,
Jepang, Hong Kong, Korea Selatan, Papua Nugini, dan Chili), dan MERCOSUR
(Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay).
4. Memperbaiki Rantai Pasokan (Supply Chain)
Rantai pasokan seringkali dapat diperbaiki dengan menempatkan fasilitas di negara
dimana sumber daya tertentu itu berada. Sumber daya ini bisa jadi keahlian, pekerja, atau
bahan baku. Sebagai contoh, studio perancangan mobil dari seluruh dunia berpindah ke
industri permobilan di selatan California untuk memastikan mereka tidak tertinggal
dalam proses perancangan mobil. Sama halnya dengan produksi sepatu atletik dunia yang
telah pindah dari Korea Selatan ke Guangzhou, Cina. Lokasi ini mempunyai kelebihan
dalam hal upah pekerja yang rendah dan kompetisi produksi dalam satu kota, dimana
terdapat 40.000 orang yang bekerja membuat sepatu atletik untuk seluruh dunia.
5. Memberikan barang dan pelayanan yang lebih baik
Karakteristik barang dan jasa bisa diukur dan objektif, contohnya jumlah pengantaran
yang tepat waktu. Bisa juga subjektif dan tidak dapat diukur. Contohnya kepekaan
terhadap budaya. Kita membutuhkan pemahaman akan adanya diferensiasi budaya dan
cara berbisnis di negara yang berbeda.
Menurut Handoko (1999) dalam Ir. Agustina Shinta, MP (2014), strategi dan peran yang
dapat dimainkan di bidang operasi dalam menghadapi era globalisasi antara lain adalah sebagai
berikut.
1. Bersaing pada perbedaan (Differentiation)
Perbedaan berhubungan dengan penyajian seseuatu yang khas. Peluang sebuah
perusahaan untuk menciptakan keunikan bisa dilakukan pada semua aktivitas perusahaan.
Lebih lanjut lagi karena banyak produk yang menyertakan jasa dan kebanyakan jasa
memasukkan unsur produk, menciptakan keunikan benar-benar hanya masalah imajinasi.
Bahkan, perbedaan harus diartikan melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup
segala sesuatu tentang produk atau jasa yang mempengaruhi nilai yang konsumen
dapatkan darinya. Misalnya seperti kenyamanan (lokasi toko di pusat kota), jasa antar,
 jasa perbaikan dan pemeliharaan. Dalam sektor jasa, suatu pilihan untuk membedakan
barang adalah melalui pengalaman. Maksud dari perbedaan pengalaman dapat untuk
memikat pelanggan, yaitu untuk menggunakan kelima indera mereka sehingga larut dan
menjadi pengguna aktif produk tersebut. Misalnya supermarket di daerah anda
memberikan sentuhan pengalaman saat mereka menyuguhkan musik dan aroma roti yang
dipanggang dan mereka memberikan anda contoh untuk dicicipi
2. Bersaing pada biaya (Cost Leadership)
Untuk mencapai nilai maksimum yang diinginkan pelanggan, tetapi dengan kualitas yang
memadai. Hal ini membutuhkan usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan tetap
memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya rendah tidak berarti nilai atau kualitas
barang menjadi rendah.
3. Bersaing pada respon cepat (Rapid Response)
Pilihan strategi yang ketiga adalah respon yang cepat. Respon terkadang dianggap
sebagai respon yang fleksibel, tetapi juga dapat diandalkan dan cepat. Respon dapat
didefinisikan sebagai keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan
pengantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan, dan kinerja
yang fleksibel. Pengembangan operasi pabrik maupun jasa merupakan salah satu cara
yang dapat dilakukan untuk berkompetisi di pasar Internasional karena dengan
mengembangkan dan menggunakan teknologi yang canggih maka produk yang
diproduksi dapat diselesaikan dalam waktu yang relatif lebih singkat dalam jumlah
produksi yang lebih besar dari pada menggunakan metode manual. Dengan menggunakan
suatu metode yang canggih dalam pengendalian mutu maka produk yang dihasilkan lebih
berkualitas.
2.5 Desain Produk dan Jasa
Setiap barang dan jasa yang masuk dalam fase perkenalan, dapat didefinisikan, yaitu
berdasarkan fungsinya, untuk apa produk atau jasa itu digunakan. Perusahaan mendesain suatu
produk dengan tujuan bagaimana meningkatkan fungsi-fungsinya. Selanjutnya definisi suatu
produk dilihat dari aspek desain seperti warna, bentuk dan ukurannya yang dapat diterima oleh
pasar.
 a. Dokumen Produksi
Suatu produk yang telah didesain untuk memproduksinya membutuhkan dokumen seperti
berikut ini:
 Gambaran teknis assembling (assembly drawing), yang merupakan cara pengelolahan
suatu produk. Gambaran teknis biasanya merupakan gambaran tiga dimensi, berupa
gambaran isometrik (yang menggambarkan setiap komponen dan cara
penggabungannya).
 Urutan penggabungan komponen (chart assembling), merupakan bentuk skematik
bagaimana suatu produk di-assembling, dibeli komponennya atau dikombinasikan, serta
alur tiap komponen sesuai dengan subassembling yang ada untuk menghasilkan suatu
produk akhir.
 Daftar alir komponen (route sheet), merupakan aturan operasional untuk meng-
assembling dan inspeksi kebutuhan untuk memproduksi suatu komponen dengan bahan
baku yang spesifik berdasarkan bill of materials.
 Order (work order) adalah instruksi untuk membuat sejumlah item produk dan bagian-
bagiannya yang dilengkapi dengan skedul pembuatannya.
 Pembertahuan perubahan teknik (engineering change notice), merupakan koreksi teknik
akibat modifikasi dari gambaran teknik atau bill of materials.
 Sistem perencanaan produk (configuration management), merupakan sistem dari
perencanaan produk dan perubahan komponen yang secara akurat dikenali dan
dikendalikan secara akuntabilitas atas perubahan pemeliharaannya.
b. Strategi Produk Dengan Keunggulan Bersaing
Strategi produk disusun dengan melakukan seleksi atas keinginan pelanggan, baik
pelanggan tingkat lokal, regional maupun tingkat dunia yang sesuai dengan acuan patokan
(benchmarking) yang ditetapkan perusahaan. Selanjutnya mendefinisikan produk yang akan
dihasilkan ke dalam sistem manajemen operasional dan implikasinya, dilanjutkan dengan
membuat desain produk yang akan diproduksi melalui manajemen operasional.
Sebagai contoh strategi Toyota yaitu merespon secara cepat perubahan pelanggan. Desain
produk mobil A di dalam industrinya dilakukan secara cepat, dimana desain produk mobil A
sudah harus mulai dikembangkan sebelum umur desain A mencapai dua tahun, kemudian
ditindaklanjuti dengan penghentian produksi desain A pada tahun ketiga. Maksudnya bahwa
produk berdasarkan satu desain produksinya paling lama hanya tiga tahun, sesudah itu sudah
harus ada perubahan dengan menciptakan desain produk baru. Produk jam tangan Seiko di
desain dengan strategi multi desain, dan setiap desain dikembangkan dengan tipe generasi
seperti: untuk orang tua (lelaki dan wanita), orang muda (teenagers), sampai untuk anak-anak
sekolah dasar (SD). McDonalds mendesain produk siap saji (fast food) dengan bahan daging
ayam yang berdasarkan budaya tiap-tiap negara adalah daging yang tidak haram, seperti India,
Indonesia, dan Malaysia, serta Timur Tengah. Selanjutnya produk dikembangkan dengan
pelengkap minuman ringan yang bervariasi.
c. Siklus Kehidupan Produk (Product Life Cycle)
Product Life Cycle (PLC) yang menggambarkan lahirnya suatu produk baru sampai pada
kematian suatu produk yang dikatakan sudah lama. Secara sederhana, konsep ini menyatakan
bahwa hampir semua produk baru yang ditawarkan kepada masyarakat akan menjalani suatu
siklus kehidupan yang terdiri atas empat tahap dalam periode waktu terbatas. Tiap tahap dalam
PLC, membuka kesempatan-kesempatan baru dan menimbulkan masalah-masalah baru bagi
manajemen produksi. Bila diketahui kedudukan produk dalam siklus kehidupannya, maka dapat
dirumuskan rencana perbaikan desain dan pengembangan produk yang lebih baik. Secara ringkas
keempat tahap PLC tersebut dapat diperinci sebagai berikut.
1. Tahap perkenalan (introduction): menyesuaikan dengan kondisi pasar, arus uang negatif.
2. Tahap pertumbuhan: meramalkan kapasitas yang efektif, arus uang mengalami untung
tapi sedikit.
3. Tahap kematangang: produk mencapai titik puncak, arus uang mengalami keuntungan
sangat banyak.
4. Tahap penurunan: siklus hidup produk mendekati akhir. Arus uang lama-lama bisa rugi.
d. Analisis Produk Berdasarkan Nilai
Manajer operasi yang efektif memilih produk yang terlihat paling menjanjikan. Ini
merupakan prinsip Pareto (yakni, fokus pada permasalahan yang sedikit tetapi penting, dan
bukan pada permasalahan yang banyak tetapi sepele) yang diterapkan pada bauran produk.
Analisis produk berdasarkan nilai (product by value analysis) mengurutkan produk secara
menurun berdasarkan kontribusi dollar individu masing-masing produk bagi perusahaan.
Analisis ini juga mengurutkan kontribusi dollar tahunan total dari suatu produk. Kontribusi
rendah per unit dari satu produk tertentu mungkin akan terlihat sama sekali berbeda jika ia
mewakili sebagian besar penjualan perusahaan.
Laporan produk berdasarkan nilai membuat manajemen dapat mengevaluasi strategi yang
mungkin untuk setiap produk. Hal ini mungkin meliputi penambahan arus kas (sebagai contoh,
peningkatan kontribusi dengan meningkatkan harga jual atau menurunkan biaya), peningkatan
total penerimaan dan kelangsungan hidup perusahaan. Dalam kondisi persaingan modern,
perusahaan yang tidak melakukan usaha inovasi akan menghadapi risiko lebih besar untuk
kehilangan pasarnya. Konsumen dan industri pemakai selalu menginginkan produk baru dan
produk lebih “baik” yang dapat meningkatkan pemenuhan kepuasan mereka.
Langkah-langkah yang diikuti dalam pengembangan produk baru terdiri atas lima
langkah berikut ini:
1. Pencarian gagasan
2. Seleksi produk
3. Desain produk pendahuluan
4. Pengujian (testing)
5. Desain akhir (final)
Bagi perusahaan-perusahaan jasa, tahap desain akhir bersangkutan dengan penetapan
standar-standar dan prosedur-prosedur pelayanan. Sebagai contoh, dalam kasus sebuah bank,
standar waktu tunggu untuk berbagai tipe pelayanan bank dapat ditentukan.
Pengembangan produk baru ini bukanlah pekerjaan yang mudah, karena adanya berbagai
hambatan, diantaranya:
 Kurangnya gagasan (ide) pengembangan produk baru yang baik.
 Kondisi pasar yang semakin bersaing, karena banyaknya persaingan dan berbagai produk
substitusi.
 Batasan-batasan yang semakin bertambah dari masyarakat dan pemerintah. Sebagai
contoh, perlindungan akan keselamatan lingkungan, dan keamanan pemakaian produk.
 Biaya proses pengembangan produk baru yang sangat mahal. Karena untuk dapat
menghasilkan beberapa produk baru, perusahaan harus mengembangkan sejumlah besar
gagasan produk baru. Dan dari sejumlah besar gagasan ini hanya sedikit yang sukses
diperkenalkan ke pasar sebagai produk.
  Tingginya tingkat kegagalan produk baru dalam pemasarannya, karena ternyata tidak
memenuhi pengharapan konsumen atau tidak dapat memuaskan kebutuhan dan keinginan
konsumen.
 Jangka waktu kehidupan produk baru yang pendek, karena setelah produk baru secara
komersial sukses, maka dalam waktu singkat banyak perusahaan lain meniru dan
membanjiri pasar dengan produk mereka.
e. Quality Function Deployment (QFD)
Quality Function Deployment (QFD) berkaitan dengan (1) menetapkan apa yang akan
memuaskan pelanggan dan (2) menerjemahkan keinginan pelanggan pada desain yang
ditargetkan. Idenya adalah untuk memahami keinginan pelanggan dan memperkenalkan solusi
proses alternatif. Informasi ini kemudian dipadukan dalam desain produk yang terus berubah.
QFD digunakan di awal proses desain untuk membantu menetapkan apa yang dapat memuaskan
pelanggan dan kemana penyebaran usaha-usaha berkualitas.
Satu alat QFD adalah rumah kualitas (house of quality). Rumah kualitas merupakan
teknik grafis untuk menjelaskan hubungan antara keinginan pelanggan dan produk atau jasa.
Hanya dengan menetapkan hubungan ini seorang manajer operasi dapat membangun produk dan
proses dengan keistimewaan yang diinginkan pelanggan. Penerapan hubungan inilah yang
merupakan langkah awal membangun sistem produksi tingkat dunia. Untuk membuat rumah
kualitas dilakukan enam langkah dasar:
1. Kenali keinginan pelanggan.
2. Kenali bagaimana produk/jasa akan memuaskan keinginan pelanggan.
3. Hubungkan keinginan pelanggan dengan bagaimana produk akan dibuat untuk memenuhi
keinginan pelanggan tersebut.
4. Kenali hubungan antar sejumlah bagaimana pada perusahaan.
5. Buat tingkat kepentingan.
6. Evaluasi produk pesaing.
f. Kemampuan untuk Diproduksi dan Rekayasa Nilai
Kemampuan untuk Diproduksi dan Rekayasa Nilai (manufacturability and value
engineering) memperhatikan perbaikan desain dan spesifikasi pada tahapan pengembangan
produk mulai dari penelitian, pengembangan, desain, dan produksi. Selain pengurangan biaya
yang nyata dan langsung terlihat, desain agar barang dapat diproduksi dan rekayasa nilai juga
menghasilkan keuntungan lain. Diantaranya adalah:
 Mengurangi kompleksitas produk
 Standardisasi tambahan komponen
 Perbaikan aspek fungsional produk
 Memperbaiki desain pekerjaan dan keamanan pekerjaan
 Memperbaiki kemudahan pemeliharaan produk
 Desain yang tanggung
Kemampuan untuk diproduksi dan aktivitas rekayasa nilai mungkin merupakan teknik
terbaik yang ada untuk menghindari biaya pada manajemen operasi. Hal tersebut dapat
menghasilkan peningkatan nilai dengan memusatkan perhatian untuk mencapai spesifikasi
fungsional yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara yang optimal.
Desani produk mempengaruhi semua aspek pengeluaran operasional. Karena itu juga,
pengembangan proses perlu memastikan evaluasi desain secara menyeluruh sebelum
berkomitmen untuk memproduksi.
g. Permasalahan Desain Produk
Untuk mengembangkan sebuah sistem dan struktur organisasi yang efektif, telah
ditambahkan beberapa teknik penting untuk merancang suatu produk yaitu:
 Desain yang Tangguh
 Desain Modular
 Computer-Aided Design (CAD)
 Computer-Aided Manufacturing (CAM)
 Teknologi Virtual Reality
 Analisis Nilai
 Desain yang Ramah Lingkungan
 Desain Pelayanan
Desain pelayanan merupakan cara perusahaan untuk memberikan pelayanan yang terbaik
terhadap konsumen. Tujuan dari desain pelayanan adalah mengurangi tingkat komplain dari
konsumen untuk diantisipasi oleh perusahaan secara maksimal. Cara untuk memaksimalkan
pelayanan terhadap konsumen dapat dilakukan dengan jalan membuat desain pelayanan.
 h. Aplikasi Pohon Keputusan dalam Desain Produk
Pohon keputusan dipergunakan untuk memutuskan suatu produk baru secara baik,
banyaknya variasi yang dibutuhkan sesuai dengan permasalahan manajemen. Bentuk pohon
keputusan dapat diikuti melalui prosedur berikut:
 Mencari alternatif yang memungkinkan dan pernyataan kebiasaan yang terjadi ke dalam
pohon, termasuk pernyataan alternatif dengan “tidak melakukan apa-apa”.
 Setiap hasil akan merupakan cabang dari pohon. Merupakan tempat untuk
mengembangkan hasil menjadi penambahan cabang.
 Pohon keputusan bertujuan untuk mengetahui pengaruh nilai harapan (expected value)
dari setiap keputusan yang diambil. Selanjutnya, setiap keputusan uraiannya dimulai dari
kanan dari pohon keputusan, sedangkan titik cabang keputusan dinyatakan dengan
“node”.
i. Transisi Menuju Produksi
Akhirnya, suatu produk, baik itu berupa barang atau jasa, telah dipilih, didesain, dan
diterapkan. Produk telah berkembang dari sebuah ide menjadi definisi yang fungsional, dan
kemudian mungkin menjadi sebuah desain. Sekarang, majemen harus membuat keputusan untuk
mengembangkan lebih lanjut dan memproduksi atau menghentikan ide produk.
Saat keputusan dibuat, biasanya ada satu periode produksi percobaan untuk memastikan
desain benar-benar dapat diproduksi. Ini merupakan uji kemampuan untuk diproduksi. Percobaan
ini juga memberikan staf operasi kemungkinan untuk mengembangkan peralatan yang sesuai,
prosedur pengendalian kualitas, dan pelatihan karyawan untuk memastikan bahwa produk dapat
dimulai dengan sukses. Pada akhirnya, saat produk dianggap dapat dipasarkan dan diproduksi,
manajemen lini akan melimpahkan tanggung jawab.
Beberapa perusahaan menunjukkan seorang manajer proyek, sementara yang lainnya
menggunakan tim pengembangan produk untuk memastikan transisi dari pengembangan ke
produk berjalan dengan sukses. Kedua pendekatan ini memungkinkan rentang yang luas
perlunya sumber daya dan potensi sukses untuk memastikan produksi yang memuaskan dari
sebuah produk yang masih dalam kondisi berfluktuasi. Pendekatan ketiga adalah perpaduan
pengembangan produk dan organisasi manufaktur. Pendekatan ini menjadikan perpindahan
sumber daya antara dua organisasi mudah, di saat kebutuhan berubah. Tugas manajer operasi
adalah membuat perpindahan dari litbang ke produksi tanpa gejolak atau sehalus mungkin.
2.6 Mengelola Kualitas
Dalam sebuah perusahaan produksi barang atau jasa (manufacturing), sebuah kualitas
merupakan suatu hal yang mempunyai peranan yang sangat penting dan tidak bisa tergantikan.
Hal ini karena kualitas merupakan suatu hasil yang dapat dilihat secara nyata dan nampak oleh
konsumen yang pada umumnya mereka menilai kualitas pada awal mulanya yang dilihat adalah
dari segi hasil produk yang dapat dilihat nampak secara nyata oleh mata maupun indera manusia
yang lainnya. Oleh karena itu, pentingnya mengelola kualitas adalah sautu hal yang sangat
penting dan perlu dilakukan oleh perusahaan demi menjaga dan mempertahankan reputasi atau
nama baik perusahaan juga pada akhir nantinya di mata konsumen dan semua pihak.
2.7 Strategi Proses
a. Pengertian Strategi Proses
Strategi proses (process strategy) atau strategis transformasi adalah sebuah
pendekatan organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa.
b. Tujuan Strategi Proses
Tujuan strategi proses adalah menemukan suatu cara memproduksi barang dan jasa
yang memenuhi persyaratan dari pelanggan dan spesifikasi produk yang ada dalam batasan
biaya dan batasan manajerial lainnya. Proses yang dipilih akan berdampak jangka panjang
terhadap efisiensi dan produksi, serta fleksibilitas, biaya, dan kualitas barang yang
diproduksi.
c. Empat Strategi Proses
1. Fokus pada proses (process focus)
Adalah sebuah fasilitas produksi yang diorganisasikan di sekitar proses-
proses untuk memfasilitasi produksi bervolume rendah, tetapi keragamannya tinggi
pada tempat yang disebut “Job Shop”. Dalam sebuah pabrik, proses yang ada
mungkin berupa departemen yang menangani pengelasan, penghalusan, dan
pengecatan. Dalam sebuah kantor, proses yang ada dapat berupa bagian utang,
penjualan, dan pembayaran. Dalam sebuah restoran, proses-proses tersebut mungkin
berupa bar, panggangan dan toko roti. Fasilitas yang ada terfokus pada proses dalam
hal peralatan, tata letak, dan pengawasannya. Mereka menyediakan tingkat
fleksibilitas produk yang tinggi seiring produk-produk berpindah sesaat diantara
proses-proses yang ada. Setiap proses dirancang untuk melaksanakan beragam
 aktivitas dan menghadapi perubahan yang kerap muncul. Oleh karena itu, proses ini
disebut juga proses sesaat.
2. Fokus berulang (repetitive focus)
Adalah proses produksi yang menggunakan modul yang berorientasi pada
produk. Modul adalah bagian atau komponen yang telah dipersiapkan sebelumnya
yang sering berada dalam proses yang kontinu. Lini proses berulang sama dengan
lini perakitan klasik. Lini yang digunakan secara luas di hampir seluruh perakitan
mobil dan peralatan rumah tangga, lebih terstruktur dan karenanya menjadi lebih
tidak fleksibel dibandingkan suatu fasilitas yang terfokus pada proses.
3. Fokus pada produk (product-focused)
Adalah fasilitas yang diorganisasikan di sekeliling produk, sebuah proses
berorientasi produk bervolume tinggi, tetapi berkeragaman rendah. Proses ini juga
disebut proses kontinu sebab mempunya lintasan produksi yang sangat panjang dan
kontinu. Produk seperti kaca, kertas, lembaran timah, bola lampu, bir dan baut dibuat
melalui proses yang kontinu. Sebuah fasilitas yang berfokus pada produk
menghasilkan produk dengan volume tinggi dan keragaman rendah. Fasilitas dengan
sifat khusus ini biasanya membutuhkan biaya tetap yang tinggi. Namun, fasilitas
dengan biaya variabel yang rendah dapat dihasilkan utilisasi fasilitas yang tinggi.
4. Fokus kustomisasi massal
Manajer operasi telah memproduksi jasa dan barang-barang pilihan ini
melalui apa yang disebut dengan kustomisasi massal. Kustomisasi massal merupakan
pembuatan produk dan jasa yang dapat memenuhi keinginan pelanggan yang
semakin unik secara cepat dan murah. Namun, kustomisasi massal bukan hanya
mengenai keragaman produk, tetapi juga bagaimana secara ekonomis mengetahui
apa yang diinginkan pelanggan dan kapan pelanggan menginginkannya dengan tepat.
Kustomisasi massal memberikan kita keragaman produk yang biasanya dapat
disediakan oleh manufaktur bervolume rendah (fokus pada proses) dengan biaya
seperti manufaktur bervolume tinggi dan terstandardisasi (fokus pada produk).
Membangun proses yang gesit yang memproduksi produk terkustomisasi secara
cepat dan murah membutuhkan pemanfaatan sumber daya organisasi secara
imajinatif dan agresif. Kaitan antara logistik, produksi, dan penjualannya harus erat.
2.8 Strategi Tata Letak
Tata letak merupakan satu keputusan penting yang menentukan efisiensi sebuah operasi
dalam jangka panjang. Tata letak memiliki banyak dampak strategis karena tata letak
menentukan daya saing perusahaan dalam kapasitas, proses, fleksibilitas, dan biaya, serta
kualitas lingkungan kerja, kontak pelanggan dan citra perusahaan. Tata letak yang efektif dapat
membantu organisasi mencapai sebuah strategi yang menunjang diferensiasi, biaya rendah, atau
respon cepat.
Tujuan strategi tata letak adalah untuk membangun tata letak yang ekonomis yang
memenuhi kebutuhan persaingan perusahaan. Dalam semua kasus, desain tata letak harus
mempertimbangkan bagaimana untuk dapat mencapai:
1. Utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi.
2. Aliran informasi, barang, atau orang yang lebih baik.
3. Moral karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan kerja yang lebih aman.
4. Interaksi dengan pelanggan yang lebih baik.
5. Fleksibilitas (bagaimanapun kondisi tata letak yang ada sekarang, tata letak tersebut
akan perlu diubah).
a. Tata letak yang berorientasi pada proses
Tata letak yang berorientasi pada proses (process-oriented layout) dapat menangani
beragam barang atau jasa secara bersamaan. Ini merupakan cara tradisional untuk mendukung
sebuah strategi diferensiasi produk. Tata letak ini paling efisien di saat produk yang memiliki
persyaratan berbeda, atau di saat penanganan pelanggan, pasien atau klien dengan kebutuhan
yang berbeda. Tata letak yang berorientasi pada proses biasanya memiliki strategi volume rendah
dengan variasi tinggi.
Satu kelebihan utama dari tata letak ini adalah adanya fleksibilitas peralatan dan
penugasan tenaga kerja. Sebagai contoh, jika terjadi kerusakan pada satu mesin, proses produksi
secara keseluruhan tidak perlu berhenti; pekerjaan dapat dialihkan pada mesin lain dalam
departemen yang sama. Tata letak ini juga sangat baik untuk menangani produksi komponen
dalam batch yang kecil, atau disebut job lot, dan untuk memproduksi beragam komponen dalam
ukuran dan bentuk yang berbeda.
Kelemahan tata letak ini terletak pada peralatan yang biasanya memiliki kegunaan umum.
Pesanan akan menghabiskan waktu lebih lama untuk berpindah dalam sistem karena
penjadwalan yang sulit, penyetelan mesin yang berubah, dan penanganan bahan yang unik.
Sebagai tambahan, peralatan yang memiliki kegunaan umum, membutuhkan tenaga kerja yang
terampil, dan persediaan barang setengah jadi menjadi lebih tinggi karena adanya pelatihan dan
pengalaman yang dibutuhkan, dan jumlah barang setengah jadi yang tinggi membutuhkan modal
yang lebih banyak.
Dalam mendesain sebuah tata letak yang berorientasi pada proses, takti yang paling lazim
digunakan untuk menyusun departemen atau stasiun kerja adalah untuk meminimalkan biaya
penanganan bahan. Dengan kata lain, departemen yang memiliki aliran komponen atau orang
yang banyak di antara mereka harus didekatkan satu sama lain. Dalam pendekatan ini, biaya
penanganan bahan bergantung kepada (1) jumlah muatan (atau orang) yang harus dipindahkan di
antara dua departemen selama beberapa waktu dan (2) biaya memindahkan muatan (atau orang)
yang berkaitan dengan jarak antar-departemen. Craft. Adalah sebuah program (software)
computer yang secara sistematis menguji alternative pengaturan antar-departemen untuk
mengurangi biaya penanganan bahan total.
b. Tata letak kantor
Perbedaan utama antara tata letak kantor (office layout) dan pabrik adalah pada
kepentingan informasi. Walaupun demikian, pada beberapa lingkungan kantor, sebagaimana
pada manufaktur, produksi sangat bergantung kepada aliran bahan. Walaupun pergerakan
informasi sekarang meningkat menjadi elektronik, analisis tata letak kantor masih memerlukan
pendekatan yang berdasarkan tugas. Oleh karena itu, para manajer kantor menguji pola
komunikasi baik secara elektronik maupun tradisional, kebutuhan pemisahan, dan kondisi-
kondisi lain yang mempengaruhi efektivitas karyawan. Di sisi lain, terdapat beberapa
pertimbangan tata letak yang bersifat umum (beberapa dapat diterapkan pada pabrik dan kantor).
Pertimbangan ini berkaitan dengan kondisi kerja, kerja sama tim, otoritas, dan status. Haruskah
semua atau hanya sebagian wilayah kerja yang diberi AC? Haruskan semua karyawan
menggunakan pintu masuk yang sama, toilet, lemari, dan kantin? Sebagaimana yang telah
disebutkan sebelumnya, keputusan tata letak merupakan perpaduan antara seni dan ilmu. Hanya
sebagian yang berupa ilmu; yang berkaitan dengan aliran bahan dan informasi; yang dapat
dianalisi dengan cara yang sama sebagaimana aliran barang dalam tata letak proses.
Sebagai komentar terakhir pada tata letak kantor, harus diperhatikan bahwa terdapat dua
kecenderungan utama. Yang pertama, teknologi, seperti telepon genggam, pager, fax, internet,
kantor di rumah, computer jinjing (laptop), dan PDA, menyebabkan tata letak semakin fleksibel
dengan memindahkan informasi secara elektronis. Yang kedua, perusahaan virtual menciptakan
kebutuhan dinamis akan ruang dan jasa. Kedua perubahan ini cenderung membutuhkan lebih
sedikit karyawan untuk berada di kantor.
c. Tata letak ritel/pengecer
Tata letak ritel (retail layout) didasarkan pada ide bahwa penjualan dan keuntungan
bervariasi bergantung kepada produk yang dapat menarik perhatian pelanggan. Jadi, banyak
manajer operasi ritel mencoba untuk memperlihatkan produk-produk kepada pelanggan
sebanyak mungkin. Penelitian menunjukan bahwa semakin besar produk dapat dilihat oleh
pelanggan, maka penjualan akan semakin tinggi, dan tingkat pengembalian investasi juga
semakin tinggi. Manajer operasi dapat mengubah keduanya, baik dengan pengaturan toko
keseluruhan maupun alokasi tempat bagi beragam produk dalam pengaturan toko tersebut.
d. Tata letak gudang dan penyimpanan
Tujuan tata letak gudang (warehouse layout) adalah untuk menemukan titik optimal di
antara biaya penanganan bahan dan biaya-biaya yang berkaitan dengan luas ruang dalam gudang.
Sebagai konsekuensinya, tugas manajemen adalah memaksimalkan penggunaan setiap kotak
dalam gudang yaitu memanfaatkan volume penuhnya sambil mempertahankan biaya penanganan
bahan yang rendah. Biaya penanganan bahan adalah biaya-biaya yang berkaitan dengna
transportasi barang masuk, penyimpanan, dan transportasi bahan keluar untuk dimasukan dalam
gudang. Biaya-biaya ini meliputi peralatan, orang, bahan, biaya pengawasan, asuransi, dan
penyusunan. Tata letak gudang yang efektif juga menimimalkan kerusakan bahan dalam gudang.
e. Tata letak proses produksi berulang dan berorientasi pada produk
Tata letak yang berorientasi pada produk disusun di sekeliling produk atau keluarga
produk yang sama yang memiliki volume tinggi dan bervariasi rendah. Produksi yang berulang
dan kontinu, menggunakan tata letak produk. Asumsi yang digunakan adalah:
1. Volume yang ada mencukupi untuk utilisasi peralatan yang tinggi.
2. Permintaan produk cukup stabil untuk memberikan kepastian akan penanaman modal
yang besar untuk peralatan khusus.
3. Produk distandarisasi atau mendekati sebuah fase dalam siklus hidupnya, yang
memberikan penilaian adanya penanaman modal pada peralatan khusus.
 Pasokan bahan baku dan komponen mencukupi dan mempunyai kualitas yang seragam
(cukup terstandarisasi) untuk memastikan bahwa mereka dapat dikerjakan dengan peralatan
khusus tersebut. Terdapat dua jenis tata letak yang berorientasi pada produk, yaitu lini pabrikasi
dan perakitan. Lini pabrikasi (fabrication line) membuat komponen seperti ban modil dan
komponen logam sebuah kulkas pada beberapa mesin. Lini perakitan (assembly line) meletakkan
komponen yang dipabrikasi secara bersamaan pada sekumpulan stasiun kerja.
Kedua lini ini merupakan proses yang berulang, dan dalam kedua kasus, lini ini harus
seimbang, yaitu waktu yang dihabiskan untuk mengerjakan suatu pekerjaan barus sama atau
seimbang dengan waktu yang dihabiskan untuk mengerjakan pekerjaan pada mesin berikutnya
pada lini pabrikasi, sebagaimana waktu yang dihabiskan pada satu stasiun kerja oleh seorang
pekerja di lini perakitan harus seimbang dengan waktu yang dihabiskan pada stasiun kerja
berikutnya yang dikerjakan oleh pekerja berikutnya.
 III. METODOLOGI

3.1 Metode Penentuan Lokasi dan Waktu

Lokasi survey untuk mata kuliah Manajemen Produksi dan Operasi dalam perusahaan
dilaksanakan di Pia Cap Mangkok Malang Jalan Semeru No. 5 Kota Malang. Pia Mangkok
merupakan pia yang sudah terkenal di Malang, dan sudah dikenal hingga di luar kota. Banyak
orang dari luar kota, selalu menyempatkan diri datang ke tempat ini untuk membawa pulang pia
ini sebagai oleh-oleh khas dari kota Malang.
Pemilihan lokasi didasarkan pada lokasi ini memiliki tempat produksi dan tempat
penjualan di satu tempat yang sama yaitu daerah Jl. Semeru No. 25 Malang Kota/Klojen. Selain
itu outlet di jalan Semeru merupakan lokasi yang sangat strategis karena berada pada pusat kota
dan konsumen mudah untuk menjangkau lokasi ini.
Untuk waktu kunjungan ke outlet bakpia mangkok cabang semeru ini dilakukan dua kali.
Karena untuk pengambilan data tidak cukup dengan satu kali kunjungan saja. Kunjungan
pertama dilakukan pada tanggal 28 Pebruari 2014 dan untuk kunjungan yang kedua dilaksanakan
pada tanggal 7 Maret 2014. Serta dengan jam yang sudah disepakati oleh kedua belah pihak
antara mahasiswa dengan narasumber.
3.2 Metode Pelaksanaan Survey
Pelaksanaan survey dilakukan dengan metode wawancara dan dilaksanakan dua kali.
Kunjungan pertama dilakukan pada tanggal 28 Pebruari 2014 dan untuk kunjungan yang kedua
dilaksanakan pada tanggal 7 Maret 2014. Pelaksanaan survey pertama pada tanggal 28 Pebruari
2014 ini, melakukan wawancara mengenai materi BAB 1 hingga BAB 5 yaitu BAB 1 tentang
Pendahuluan yang berupa deskripsi profil perusahaan, visi dan misi perusahaan, tentang Desain
(Strategi) operasi departemen manajemen; BAB 2 Aspek Manajemen Kualitas; BAB 3 Aspek
Rancangan Proses dan Kapasitas; BAB 4 Aspek Strategi Pemilihan Lokasi; dan BAB 5 Aspek
Strategi Rancangan Tata Letak.
Sedangkan pelaksanaan survey kedua pada tanggal 7 Maret 2014, wawancara yang
dilakukan mengenai BAB 6 hingga BAB 10, yaitu BAB 6 mengenai Aspek Sumberdaya dan
Rancangan Pekerjaan; BAB 7 Aspek Manajemen Rantai Pasok; BAB 8 Aspek Persediaan; BAB
9 Aspek Penjadwalan; dan terakhir BAB 10 mengenai Aspek Pemeliharaan.
 Dalam survey perusahaan yang dilakukan ini, setiap pelaksanaannya selalu berusaha
untuk mendokumentasikan proses wawancara dengan pihak produsen baik berupa video atau
foto dengan seijin dari pihak produsen (owner). Ini bertujuan untuk mempermudahkan dalam
penyusunan laporan agar hasilnya tepat dan jujur. Langkah-langkah dalam pelaksanaan survey
dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Datang pada waktu dan tempat yang telah

disepakati

Memberikan surat ijin dan melakukan perjanjian

untuk menentukan pelaksanaan wawancara

Mengenalkan diri dan anggota kelompok serta

menjelaskan tujuan kedatangan

Melakukan wawancara sesuai pertanyaan pada

modul dan melihat layout perusahaan

Mencatat hasil dan dokumentasi

 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Profil Perusahaan

Nama Populer : Pia Mangkok Semeru
Tipe : Pia Khas Malang
Alamat : Jl. Semeru No.25 Malang Kota/Klojen
Telepon :0341 335 900
Deskripsi Perusahaan:
Pia Mangkok merupakan pia yang sudah terkenal di Malang, dan sudah dikenal
hingga di luar kota. Banyak orang dari luar kota, selalu menyempatkan diri datang ke tempat
ini untuk membawa pulang pia ini sebagai oleh-oleh khas dari kota Malang.
Diawali dengan usaha kue rumahan sekitar tahun 2000an, kue pia cap Mangkok khas
Malang kini dikembangkan dengan beraneka pilihan rasa seperti cokelat, kacang hijau, kopi,
keju dan tangwe.Bahkan roti ini pun telah mengembangkan berbagai cake dan pastry dengan
taburan dan isian yang menarik serta harga yang terjangkau.
Daftar Kue:
 Kue pia (isi 5 biji) cokelat, kacang hijau, keju, tangkwe: Rp 8.000-Rp 9.000
 Kue pia (isi 12 biji) cokelat, kacang hijau, keju,tangkwe: Rp 17.000-Rp 37.500
 Aneka jenis roti berbagai rasa: Rp 4.500
Pemilik usaha Pia Mangkok Malang ini adalah Bapak Rianto. Perusahaan cap
mangkok ini didirikan oleh Zabur Utomo pada tahun 1959 di Jalan Bareng Taman Bunga
nomor 5 kota Malang, Jawa Timur. Waktu itu proses produksi kue pia masih dikerjakan oleh
beberapa pegawai atau karyawan. Pada tahun 1993 perusahaan dipegang oleh Bapak
Werianto Christian dan perusahaan dipindah ke Jalan Kalingkang nomor 18, kemudian pada
tahun 2001 perusahaan dipindah lagi ke jalan villa tidar 5 serta didirikan cabang di Jalan
Semeru nomor 5 pada tahun 2006 yang sekaligus difungsikan sebagai toko untuk menjual
produknya. Sekarang perusahaan Cap Mangkok ini menjadi perusahaan pembuatan dan
penjualan kue pia yang terlaris di kota Malang.
4.1.1 Visi Perusahaan
1. Menciptakan kue pia yang berkualitas tinggi, enak dan halal
2. Menciptakan agroindustri yang berkompeten
 4.1.2 Misi Perusahaan
Sejalan dengan visi yang dipegang oleh usaha Pia Mangkok ini, misi perusahaan antara
lain:
1. Menjaga mutu atau kualitas produk dan pelayanan terhadap konsumen mengarah
pada semua segmen lapisan masyarakat.
2. Menjadikan Pia Cap Mangkok unggul dimata konsumen
Hal ini dikarenakan dengan mengedapankan kedua misi tersebut diharapkan Pia
Mangkok ini tetap menjadi produk pilihan yang akan dibeli konsumen.
4.2 Aspek Rancangan Produk
4.2.1 Siklus Hidup Pia Mangkok
Sebagaimana para manajer operasi harus siap mengembangkan produk baru, mereka juga
harus siap mengembangkan strategi untuk produk baru dan produk yang sudah ada. Pengujian
produk secara berkala sangat diperlukan karena strategi berubah sejalan dengan perubahan
produk sepanjang siklus hidupnya. Strategi produk yang berhasil mengharuskan penetapan
strategi terbaik untuk setiap produk berdasarkan posisinya pada siklus hidupnya.Oleh karena itu,
perusahaan mengidentifikasikan produk atau sekelompok produknya dan posisinya dalam siklus
hidup masing-masing. Beberapa pilihan strategi saat produk bergerak di sepanjang siklus hidup
antara lain sebagai berikut.
a) Fase Perkenalan
Karena produk-produk pada fase perkenalan ini sedang “disesuaikan” dengan
kondisi pasarnya dan teknik-teknik produksinya, mungkin diperlukan pengeluaran lain-
lain untuk penelitian, pengembangan produk, modifikasi dan perbaikan proses, serta
pengembangan pemasok. Sebagai contoh, saat telepon genggam diperkenalkan pertama
kali, keistimewaan pada telepon genggam yang diinginkan oleh masyarakat masih belum
ditetapkan. Pada waktu bersamaan, manajer operasi masih mencari-cari teknik
manufaktur terbaik.
b) Fase Pertumbuhan
Dalam fase pertumbuhan, desain produk telah mulai stabil dan diperlukan
peramalan kebutuhan kapasitas yang efektif. Penambhana kapasitas atau peningkatan
kapasitas yang sudah ada untuk menampung peningkatan permintaan produk mungkin
diperlukan.
c) Fase Kematangan
Saat sebuah produk mencapai kematangan, pesaing mulai bermunculan. Produksi
dalam jumlah besardan inovatif sangatlah sesuai pada fase ini. Pengendalian biaya yang
lebih baik, berkurangnya pilihan dan pemotongan lini produk mungkin akan efektif atau
diperlukan untuk meningkatkan keuntungan dan pangsa pasar.
d) Fase Penurunan
Manajemen mungkin perlu sedikit kejam pada produk yang siklus hidupnya
mendekati akhir. Produk yang hampir mati biasanya adalah produk yang buruk bagi
investasi sumber daya dan kemampuan manajerial. Kecuali, jika produk yang hamoir
mati ini memeberikan kontribusi yang unik bagi reputasi perusahaan atau lini produknya
atau bisa dijual dengan harga yang tinggi, maka produksi produk semacam itu harus
dihentikan. Kontribusi dalam hal ini didefinisikan sebagai perbedaan antara biaya
langsung dan harga jual. Biaya langsung adalah tenaga kerja dan bahan baku yang
diperlukan oleh produk.
4.2.2 Sistem Pengembangan Pia Mangkok
Pia mangkok telah dikembangkan dari tahun ke tahun. Bukti perkembangan dari Pia
Mangkok ialah munculnya variasi rasa baru pia. Perkembangan pia mangkok memiliki cara
yang pelan tapi pasti, hal ini ditunjukan oleh adanya rasa baru dan bentuk kemasan pia
mangkok yang lebih efektif dan menarik perhatian konsumen. Sang pemilik merasa sistem
pengembangan Pia Mangkok hanya berjalan sesuai jaman dan selalu berkomitmen untuk
memuaskan konsumennya.
4.2.3 Rumah Kualitas
Merupakan salah satu metode yang dapat digunakan untuk pengembangan Pia Mangkok.
QFD merupakan suatu proses menetapkan keinginan pelanggan dan menerjemahkannya
menjadi atribut “bagaimana” agar tiap area fungsional dapat memahami dan
melaksanakannya. Dalam QFD terdapat sebuah istilah yang disebut House of Quality
(Rumah Kualitas) yang merupakan bagian dari proses QFD dengan menggunakan sebuah
matriks perencanaan untuk menghubungkan keinginan pelanggan dengan bagaimana
perusahaan melakukan sesuatu untuk memenuhi keinginan tersebut.
 4.2.4 Definisi Pia Mangkok
Pia Mangkok merupakan pia yang sudah terkenal di Malang, dan sudah dikenal hingga
luar kota. Banyak orang dari luar kota, selalu menyempatkan diri datang ke tempat ini untuk
membawa pulang pia ini sebagai oleh-oleh khas Kota Malang.
Diawali dengan usaha rumahan, Pia Mangkok khas Malang kini dikembangkan dengan
beraneka pilihan rasa seperti kacang hijau, coklat, keju, tangwee dan durian. Sekarang ini Pia
Mangkok telah mengembangkan Pia Mangkok-nya dengan membuka beberapa cabang di
kota Malang.
4.3 Aspek Manajemen Kualitas
Pia Mangkok memiliki tekstur yang berbeda dengan pia biasanya, pia mangkok ini
memiliki kulit yang renyah dan isi yang lembut. Sang pemilik menerapkan kualitas yang terbaik
untuk konsumennya. Untuk mendapatkan kualitas yang terbaik menurut sang pemilik, pemilik
memperkerjakan tenaga kerja yang memiliki kemampuan untuk proses pembuatan pia mangkok
tersebut.
Kualitas pia mangkok yang terbaik juga didukung dengan penggunaan alat yang bersih
dan cocok untuk pembuatan pia mangkok tersebut. Agar hasil yang didapatkan sesuai dengan
kualitas yang diinginkan pemilik maka para tenaga kerja sebelum bekerja harus menggunakan
perlengkapan yang bersih dan sesuai dengan kebutuhan. Dalam pengendalian kualitas pia
mangkok yang bertugas untuk bertanggung jawab akan kualitas yaitu semua pekerja yang
membuat pia mangkok (proses pembuatan).
4.4 Aspek Rancangan Proses
Pia Mangkok dalam proses pembuatannya masih menggunakan cara manual, artinya
yaitu sang pemiliki Pia Mangkok tidak menggunakan alat dalam pembuatannya. Dalam proses
pembuatan pia mangkok alat yang digunakan hanya oven untuk memanggang pia yang telah
diberi isian. Pemiliki pia mangkok tidak berniat untuk memakai alat pencetak pia karena sang
pemiliki beranggapan bahwa rasa yang dihasilkan bila mengguanakan alat akan berbeda dengan
rasa yang dihasilkan bila menggunakan cara yang manual dalam pembuatannya.
Proses produksi pia mangkok yaitu diawali dengan pembuatan kulit pia kemudia kulit pia
diisi dengan aneka isian seperti kacang hijau, coklat, keju, tangwee dan durian. Setelah adonan
kulit telah dibentuk dan dimasukkan isian kemudian pia siap untuk di oven. Setelah pia berwarna
kecoklatan, itu menandakan bahwa pia telah matang, kemudian pia didinginkan dan siap untuk di
kemas. Isian yang digunakan untuk pia tidak diproduksi sendiri di cabang smeru melainkan
dikirim oleh cabang pusat Pia Mangkok yaitu yang berada di jalan Tidar.
Pia mangkok mampu memproduksi pia sebanyak 1650 biji pia setiap harinya dan
dikemas untuk pia yang berisikan 5 biji pia. Sang pemilik tidak menambah jumlah pia nya
apabila menjelang libur panjang atau hari besar sebaliknya bila konsumen pia mangkok sedang
tidak ramai.
4.5 Aspek Pemilihan Lokasi
Pia Mangkok ini memiliki tempat produksi dan tempat penjualan di satu tempat yang
sama yaitu daerah Jl. Semeru No.25 Malang Kota/Klojen. Namun Toko Pia Mangkok itu sendiri
memiliki cabang dia daerah di Perumahan Villa Tidar No. 5, buka mulai pukul 09.00-21.00 WIB
nomer telepon 0341-565361, 569283. Apabila anda hendak keluar kota Malang menuju kota
Surabaya, Pia Mangkok juga memiliki cabang di Sensa, Randu Agung 9A, Singosari 0341-
458488.Sekitar 20m dari lokasi toko ini, terdapat Depot Semeru. Mall terdekat yaitu MOG,
dengan jarak sekitar 800m. Sekitar 30m, terdapat Supermarket Buah Lai Lai. Daeran-daerah
tersebut cukup strategis sehingga Toko Pia Mangkok ini membuka atau menjadikan temapt unuk
pengembangan dalam pemasaran produknya.
4.6 Aspek Rancangan Tata Letak
4.6.1 Faktor Penting Dalam Tata Letak
Pada perusahaan Pia Mangkok faktor penting yang mendasari keputusan
pertimbangan penentuan tata letak didasarkan pada:
1. Efisiensi aliran bahan baku
2. Waktu/lama proses produksi
3. Kemudahan karyawan dalam proses produksi
4. Letak gudang penyimpanan
4.6.2 Sistem atau Strategi Tata Letak yang Digunakan
Sistem yang digunakan perusahaan pia mangkok pada bagian produksinya adalah
Tipe Layout bentuk U karena tipe ini dinilai lebih efisien baik dalam aliran bahan baku
pembuatan pia maupun gerak dari pegawainya dalam menjalankan kegiatan produksi.
Proses transformasi produk dari bahan baku kulit pia, pengisian kacang hijau kedalam
kulit, pengovenan, penirisan dan pengemasan dapat berjalan pada satu mata rantai yang
terbentuk dalam pola tata letak berbentuk U seperti pada gambar dibawah ini.
 Katrol Gudang persediaan barang
jadi (Pia siap jual) di lantai 2
Tempat meletakkan pia yang sudah
dikemas sebelum dikatrol ke gudang
persediaan barang jadi di lantai 1

Pengemasan

Oven
Pengisian isi Pembuatan Tempat bahan baku
pia kulit pia kulit pia dan isi

4.7 Aspek Sumber Daya Manusia

4.7.1 Rancangan Pekerjaan (Job Description)
Pada outlet Pia Mangkok cabang semeru, jumlah pegawainya delapan orang dengan
pembagian tugas sebagai berikut empat orang pegawai bekerja pada bagian produksi
dimana pada bagian ini pegawai bertugas untuk memproduksi pia sesuai dengan jumlah
produksi yang ditentukan oleh pemilik, tiga orang pegawai bekerja sebagai kasir dan
satu orang pegawai bertugas menata barang/produk di rak outlet agar produk yang
dijual selalu tertata api dan jika ada produk yang habis terjual di rak penjualan dapat
segera di isi kembali sehingga konsumen tidak kehabisan barang karena kelalaian
pegawai toko yang tidak memenuhi stok dalam rak penjualan.
4.7.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
Tenaga kerja yang direkrut dalam outlet pia mangkok cabang semeru tidak ada
pelatihan (training) maupun seleksi melalui serangkaian tes bagi pegawainya. Untuk
pegawai baru hanya dilatih dan diajarkan kinerja outlet oleh pegawai yang sudah lama
bekerja di outlet (pegawai senior). Perencanaan Tenaga Kerja didasarkan pada sikap
yang dimiliki setiap individu dengan kriteria yang ditentukan pemilik meliputi sikap
pegawai harus rajin, jujur, ada niat bekerja keras, dan patuh pada peraturan. Selain itu
tidak ada kompensasi yang diberikan kepada pegawai dan jika ada kecelakaan di
tempat kerja, tentu saja pemilik bertanggung jawab dengan memberikan pengobatan
yang diperlukan dengan batasan bantuan dana sewajarnya menurut pemilik.
 4.7.3 Etika dalam Lingkungan Kerja
Ketika berada di lingkungan kerja tentu saja ada etika yang harus dipatuhi oleh
setiap pegawai. Etika dalam lingkungan kerja tersebut meliputi:
1. Bekerja sesuai jam kerja yang ditentukan
2. Jujur
3. Melayani pelanggan dengan ramah
4.7.4 Penciptaan Lingkungan Kerja yang Aman dan Nyaman
Dari perekrutan tenaga kerja yang dipekerjakan dengan sikap yang baik dan jujur
agar menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman. Dengan sikap jujur
tersebut, tentu tidak ada kecurangan maupun hal–hal lain yang dapat merugikan
perusahaan maupun antar sesame pegawai. Lingkungan kerja yang aman dan nyaman
juga mampu meningkatkan semangat dan kinerja karyawan dalam menjalankan
tugasnya selama bekerja karena pegawai maupun pemilik merasa tenang dengan situasi
lingkungan kerja. Selain itu juga tidak ada kecurigaan antar sesama pegawai.
4.8 Aspek Manajemen Rantai Pasok
4.8.1 Faktor Utama dalam Keputusan Outsourcing
Perusahaan pia mangkok tidak menggunakan tenaga kerja pengalihdayaan atau
outsourcing karena pemilik outlet berasal dari kalangan keluarga sendiri dimana
pemilik outlet pia mangkok cabang semeru merupakan suami dari pemilik outlet pia
mangkok yang berada di Tidar.
Pegawai pia mangkok yang direkrut juga tidak ada yang diambil dari perusahaan
jasa outsourcing karena pia mangkok membuka lamaran sendiri untuk merekrut tenaga
kerja dan pelamar yang ingin bekerja di outlet pia mangkok dapat langsung
menawarkan dirinya dengan mengirim lamaran pekerjaan langsung ke outlet.
4.8.2 Mekanisme Rantai Pasokan Produk
Untuk pasokan bahan baku pembuatan kulit pia, pemilik berbelanja bahan baku
sendiri di pasar tradisional sesuai dengan jumlah kebutuhan bahan baku yang
diperlukan setiap harinya untuk memenuhi kapasitas produksi yang telah ditentukan.
sedangkan isi pia hanya memasok isi dari outlet tidar, pada outlet semeru hanya
membuat kulit dan melanjutkan proses pengisian setelah pembuatan kulit pia, kemudian
proses pengovenan hingga pengemasan.
4.9 Aspek Persediaan
Jumlah persediaan bahan baku maupun bahan jadi yang diterapkan oleh perusahaan pia
mangkok selalu konstan. Hal ini dikarenakan tidak ada penambahan maupun pengurangan
jumlah produksi pia yang dihasilkan setiap harinya. Jika konsumen membutuhkan pia dalam
jumlah banyak namun jumlah pia yang disediakan di outlet tidak cukup memenuhi permintaan
konsumen, maka konsumen bisa datang keesokan harinya untuk mendapatkan pia dalam jumlah
yang dibutuhkan.
Walaupun konsumen datang keesokan harinya dan pia tersebut dihitung pesanan namun
pemilik outlet tetap tidak menambah jumlah produksi. Misalnya dalam sehari pemilik
menetapkan kapasitas produksinya 500 bungkus, jika ada pesanan 50 bungkus maka stok pia
yang dijual di outlet pada hari itu 450 bungkus. Sehingga dengan keadaan tersebut dapat
disimpulkan bahwa perusahaan tidak menerapkan persediaan cadangan dan untuk jadwal
pemesanan ulang hanya bagi konsumen yang pada hari itu tidak mendapatkan pia dalam jumlah
yang dibutuhkan.
4.10 Aspek Penjadwalan
Proses penjadwalan produksi pia mangkok disini akan konstan apabila semua karyawan
masuk bekerja. Ketika ada satu saja karyawan tidak masuk, maka produksi akan turun sebesar
150 bungkus.
4.11 Aspek Pemeliharaan
Dalam manajemen pemeliharaan, perusahaan Pia Cap Mangkok menerapkan sistem
pemeliharaan alat dan mesin secara berkala yakni setiap kali proses satu kali produksi selesai
dilakukan. Hal ini karena erat kaitannya dengan kontak langsung atau kontaminasi alat dan
mesin produksi yang digunakan dengan bahan baku atau bahan pembuatan produk kue pia.
Sedangkan untuk pemeliharaan bahan baku dan barang jadi dilakukan setiap hari pada saat
sebelum dan sesudah toko/outlet dibuka untuk konsumen. Hal ini bertujuan untuk mengontrol
jumlah bahan baku dab barang jadi yang dijual dan terjual dibeli konsumen.
 V. PENUTUP

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan yang telah diuraikan pada bagian bab sebelumnya,
maka dapat disimpulkan antara lain sebagai berikut.
1. Sistem penentuan rancangan produk, rancangan proses pembuatan produk, dan penentuan
rancangan tata letak serta pemilihan lokasi di perusahaan Pia Cap Mangkok dilakukan
secara komprehensif dan bersamaan (tidak terpisah sendiri-sendiri). Karena sistem
manajemennya adalah sistem kekeluargaan, namun tetap menjunjung tinggi
keprofesionalitasan kerja dan mengutamakan keuntungan bisnis (usaha) perusahaan.
2. Aspek sumber daya manusia, aspek persediaan produk, aspek penjadwalan, dan aspek
pemeliharaan dapat berjalan dan terkelola dengan baik di perusahaan Pia Cap Mangkok
khas Malang. Karena pemilik usaha menerapkan sistem disiplin yang tinggi serta
menjaga hubungan komunikasi antar sumberdaya mnusia yang ada, baik dengan
pegawai/karyawan maupun dengan pemasok derta dengan konsumen.
3. Pengelolaan sistem manajemen rantai pasok dan manajemen kualitas produk di
perusahaan Pia Cap Mangkok khas Malang dilakukan secara baik dan professional.
Karena pemilik usaha mempunyai prinsip mengutamakan kualitas produk, sehingga
rantai pasok dan kualitas produk dapat selalu terjaga dan terpelihara secara baik dan
terkelola dengan bijaksana.

5.2 Saran
1. Perusahaan Pia Cap Mangkok khas Malang dapat melakukan strategi pengembangan
agroindustri yang bertujuan untuk meningkatkan inovasi, kreasi, dan kualitas perusahaan
melalui perbaikan fasilitas/sarana, pengembangan produk, pengembangan tata letak atau
layout outlet/toko. Sehingga perusahaan Pia Cap Mangkok akan dapat terus unggul dan
bersaing dengan pesaing toko kue oleh-oleh khas Malang lainnya.
2. Kegiatan praktikum lapang (survey) sebaiknya didampingi oleh asisten atau dosen juga,
karena agar praktikan (mahasiswa) dapat lebih memahami dalam kaitannya dengan
penerapan materi atau teori kuliah.
 DAFTAR PUSTAKA

Agustina, Shinta. 2012. Pengertian dan Ruang Lingkup Manajemen Produksi dan Operasi. FP
UB. Malang.
Anonymous. 2011. Desain Produk dan Jasa. http://nnif.blogspot.com/2011/12/desain-produk-
dan-jasa.html. Diakses pada 24 April 2014.
Anonymous. 2012. Dokumen dalam Siklus Produksi.
http://blogakuntansi.blogspot.com/2012/12/dokumen-dalam-siklus-produksi.html.
Diakses pada 24 April 2014.
Avo, Usman. 2013. Strategi Proses. http://hendrahen7.blogspot.com/2013/10/makalah-strategi-
proses.html. Diakses pada 24 April 2014.
Fauzi, Muhammad Arief. 2013. Empat Layout Strategi Tata Letak.
http://marieffauzi.wordpress.com/2013/09/27/4-layout-strategy-strategi-tata-letak/.
Diakses tanggal 24 April 2014.
Nassa, Hairul. 2013. Manajemen Produksi dan Operasi.
http://hanhairulnassa.blogspot.com/2013/12/manajemen-produksi-dan-operasi.html.
Diakses pada 24 April 2014.