Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

Rangkuman SPPO
UAS Genap 2017/2018
By Olivia, Anabela, Merra, and Vidya

Daftar Isi
(klik halaman untuk ke chapter yang diinginkan)

Fundamentals of Organizational Structure.........................1

Organizational Purpose and Structural Design ..................5
External Environment ...........................................................8
Organization Size, Life Cycle, and Decline ...................... 11
Organizational Culture and Ethical Values ...................... 13
Human Resource Policies and Practices .......................... 15
Organizational Change and Stress Management ........... 17

0
Rangkuman SPPO
Chapter 3
Fundamentals of
Organizational Structure
Struktur adalah formal reporting relationships (hubungan
pelaporan formal), groupings (pengelompokkan), dan sistem dari
suatu organisasi.
Ada 3 komponen utama pada definisi struktur organisasi:
1. Struktur organisasi menunjuk formal reporting
relationship, termasuk number of levels (jumlah tingkatan)
dalam hierarki dan span of control (rentang kendali) manajer
dan supervisor.
2. Struktur organisasi mengidentifikasi pengelompokkan
individu-individu menjadi departemen dan departemen-
departemen menjadi keseluruhan organisasi.
3. Struktur organisasi mencakup desain sistem untuk
memastikan komunikasi, koordinasi, dan integrasi usaha
antardepartemen secara efektif.
Ketiga komponen ini berkaitan dengan aspek vertical dan
horizontal mengorganisasi. Komponen (1) dan (2) adalah
structural framework, yaitu hierarki vertical organisasi. Komponen
(3) berkaitan dengan pola interaksi antarindividu dalam organisasi
(hierarki horizontal).
Struktur organisasi direfleksikan pada organization chart (bagan
organisasi). Bagan organisasi menunjukkan posisi-posisi yang ada
di dalam organisasi, bagaimana mereka dikelompokkan, dan siapa
melaporkan kepada siapa.
contoh bagan organisasi
Organisasi harus didesain untuk menyediakan alur informasi
(information flow) vertikal dan horizontal yang dibutuhkan
perusahaan untuk mencapai tujuannya. Jika struktur tidak sesuai
dengan kebutuhan organisasi, individu dalam organisasi akan
kurang mendapat informasi atau menghabiskan waktu
memproses informasi yang tidak vital sehingga mengurangi
efektivitas organisasi.
Pada bagan organisasi terdapat vertical linkages (hubungan vertikal)
dan horizontal linkages (hubungan horizontal).
▪ Vertical linkages didesain secara khusus untuk mengontrol
▪ Horizontal linkages didesain untuk koordinasi dan kolaborasi
(mengurangi kontrol)
Organisasi dapat memilih untuk berorientasi ke arah traditional
organization (mengutamakan komunikasi vertikal dan kontrol)
atau contemporary learning organization (mengutamakan
komunikasi horizontal dan koordinasi).
Centralized decision making berarti pengambilan keputusan
berada pada level teratas hierarki → traditional organization
1
UAS Semester Genap 2017/2018
Decentralized decision making berarti otoritas pengambilan
keputusan diberikan kepada level bawah hierarki → contemporary
learning organization
ciri-ciri vertical organization and horizontal organization
Vertical Information Sharing
Manajer organisasi menciptakan information linkages (hubungan
informasi) untuk memfasilitasi komunikasi dan koordinasi
antarelemen organisasi. Vertical linkages digunakan untuk
mengkoordinasi aktivitas antara level atas dan bawah organisasi
sekaligus kontrol utama dari organisasi.
Untuk mencapai vertical linkages, organisasi dapat menggunakan
structural devices. Vertical linkages devices, terdiri atas:
1. Hierarchical referral
Chain of command atau hierarki direpresentasikan sebagai
garis vertikal pada bagan organisasi dan berperan sebagai
communication channels dalam organisasi.
2. Rules and plans
Problema dan keputusan yang repetitif dapat diselesaikan
dengan rules (peraturan) atau prosedur yang ditetapkan
sehingga pegawai dapat mengetahui respon yang tepat
terhadap problema tersebut tanpa perlu
mengkomunikasikannya kepada manajer secara langsung.
Plan (rencana) yang paling sering digunakan adalah budget.
Budget memungkinkan pegawai melakukan aktivitas
selama masih dalam lingkup alokasi resource-nya.
3. Vertical information system
Strategi meningkatkan kapasitas informasi vertikal,
dengan cara periodic reports (laporan periodik), informasi
tertulis, dan computer-based communications (komunikasi
berbasis komputer).
Horizontal Information Sharing
Horizontal linkages mengacu kepada komunikasi dan koordinasi
horizontal antardepartemen organisasi. Komunikasi horizontal
melampaui batas antardepartemen dan memberi kesempatan bagi
koordinasi antarpegawai untuk mencapai kesatuan usaha dan
tujuan organisasi. Untuk menyediakan horizontal linkages,
organisasi dapat menggunakan:
1. Information systems
Cross-functional information system berbasis komputer
memampukan individu dalam organisasi untuk bertukar
informasi secara rutin mengenai problema, kesempatan,
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

aktivitas, maupun keputusan. Termasuk di dalam Functional, Divisional, and

information system adalah penggunaan database.
2. Direct contact Geographical Designs
Level horizontal linkage yang lebih tinggi adalah kontak
langsung antarmanager atau antarpegawai yang Functional Structure
terpengaruhi problema tersebut. Didalam direct contact Mengelompokkan aktivitas berdasarkan fungsi yang sama. Dengan
terdapat liaison role, yaitu seseorang di dalam functional structure, segala pengetahuan dan keahlian terkait
departemen yang bertanggung-jawab mengkomunikasi aktivitas spesifik perusahaan akan terkonsolidasi sehingga
dan mengkoordinasikan departemen tersebut dengan menghasilkan kinerja yang lebih mendalam.
departemen lain.
3. Task Forces Kelebihan Kekurangan
Ketika horizontal linkage menyangkut beberapa
1. Respons lambat terhadap
departemen, dibutuhkan komite temporer yang disebut 1. Economies of scale perubahan linkungan
task force. Task force terdiri atas representatif dari tiap antardepartemen fungsional 2. Penumpukkan keputusan di
unit organisasi yang terpengaruhi suatu problema. Setiap 2. Pengembangan in-depth level atas; hierarchy overload
representatif mewakili kepentingan dari tiap departemen knowledge dan skill 3. Dapat memicu koordinasi
atau divisi asalnya pada meeting, kemudian memberikan 3. Memampukan organisasi horizontal yang buruk
informasi meeting tersebut kembali kepada departemen. mencapai tujuan fungsional antardepartemen
4. Full-time Integrator 4. Terbaik saat produk yang 4. Menghasilkan sedikit inovasi
Full time integrator adalah posisi (jabatan) yang dibentuk dihasilkan satu atau sedikit 5. Sudut pandang yang terbatas
khusus untuk tujuan koordinasi. Full time integrator akan tujuan organisasi
bekerja diluar departemen dan bertanggung jawab
mengkoordinasi beberapa departemen dalam organisasi.
Divisional Structure
5. Teams
Cross-functional teams adalah task forces permanen, yang Divisional Structure/Product Structure/Strategic Business Units
diciptakan saat aktivitas antardepartemen membutuhkan mengelompokkan pekerjaan berdasarkan produk individual,
koordinasi kuat dalam waktu yang lama dan biasa kelompok produk, major project, jasa, bisnis, ataupun profit centers
digunakan bersamaan dengan full-time integrator. (berdasarkan organizational output).
Contohnya, special project teams yang diciptakan saat
organisasi memiliki proyek besar, membutuhkan inovasi Kelebihan Kekurangan
besar, atau product line baru.
1. Cocok utk perubahan cepat
di lingkungan tidak stabil
Organizational Design Alternatives 2. Customer sastifaction karena
pertanggung-jawaban produk 1. Mengeliminasi economies of
Desain struktur organisasi secara keseluruhan terdiri atas: dan poin kontak jelas scale di departemen
3. Melibatkan koordinasi tinggi 2. Koordinasi buruk antarlini-
1. Required work activities antarfungsi produk
Departemen dibentuk untuk melakukan tugas yang 4. Memampukan unit 3. Mengeliminasi kompetensi
dianggap penting secara stratejik bagi organisasi. beradaptasi dengan mendalam dan spesialisasi
Contohnya, human resource department dibentuk untuk perbedaan produk, wilayah, 4. Menyulitkan integrasi dan
merekrut dan men-training (calon) pegawai. dan konsumen stardardisasi antarlini-produk
5. Terbaik di organisasi besar
2. Reporting relationships dengan beragam produk
Chain of command direpresentasikan oleh garis vertikal 6. Decentralized decision making
pada bagan organisasi. Chain of command menggambarkan
letak departemen pada hierarki dan siapa melapor kepada
siapa. Garis chain of command tidak boleh terputus. Geographic Structure
3. Departemental Grouping Options
Departemental grouping adalah pengelompokkan beberapa Mengelompokkan berdasarkan wilayah pengguna/pelanggan.
departemen dalam satu sumber daya, supervisor, tanggung Geographic Structure membagi organisasi menjadi kantor pusat
jawab performa, dan kolaborasi yang sama. Terdiri atas: dengan beberapa unit semiotonom lokal. Setiap unit lokal
▪ Functional grouping – berdasarkan fungsi yang sama difokuskas untuk wilayah dan target penjualan geografis spesifik.
▪ Divisional grouping – berdasarkan apa yang dihasilkan Kekurangan dan kelebihan geographic structure mirip divisional
atau diproduksi perusahaan structure.
▪ Multifocused grouping – penggabungan dua ataulebih
alternatif pengelompokkan secara bersamaan Matrix Structure
▪ Horizontal grouping – berdasarkan proses kerja inti,
Digunakan saat struktur organisasi harus berfokus kepada
end-to-end work, alur informasi, dan alur material
berbagai elemen struktur (multifocused) di saat bersamaan. Matrix
yang memberikan value langsung ke pelanggan
structure tepat digunakan saat kondisi:
▪ Virtual network grouping – cluster komponen terpisah
yang terhubung secara elektronik 1. Condition I – adanya tekanan berbagi sumber daya
antarlini-produk, organisasi medium-sized, memiliki
beberapa lini produk.
2
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

2. Condition 2 – tekanan lingkungan muncul terhadap Virtual Networks and Outsourcing

dua/lebih output, diperlukan adanya balance of power
antarfungsi dan produk organisasi, dan diperlukan struktur
dual authority untuk menjaga balance of power tersebut.
3. Condition 3 – domain lingkungan organisasi rumit dan tidak
pasti, dibutuhkan kemampuan koordinasi dan proses
informasi yang tinggi untuk mengatasi perubahan eksternal
(yang sering terjadi) dan interdependensi tinggi
antardepartemen.
Ada dua variasi dari matrix structure, yaitu functional matrix
(pemimpin fungsional punya otoritas utama dan manajer hanya
mengkoordinasi aktivitas produk) dan product matrix (manajer
punya otoritas utama dan pemimpin fungsional hanya memberikan
nasehat/menugaskan individu ke project).
Kelebihan Kekurangan
Pengembangan terbaru desain organisasi memperpanjang konsep
koordinasi horizontal dan kolaborasi melampaui batas organisasi
tradisional, sehingga menghasilkan outsourcing dan virtual network.
Outsourcing berarti mengontrak pihak luar dalam melaksanakan
tugas/fungsi tertentu dalam perusahaan, seperti manufacturing,
sumber daya manusia, kredit dan proses, ke perusahaan lain.
Virtual Network Structure atau Struktur Modular berarti
perusahaan melakukan subkontrak untuk sebagian besar fungsi-
fungsi/proses utamanya dengan perusahaan yang berbeda dan
melakukan koordinasi untuk aktivitas-aktivitas tersebut melalui
suatu markas kecil.

1. Mampu mencapai koordinasi yg

1. Dual authority yang dapat Virtual Network Organization dapat dilihat sebagai penghubung
membingungkan
dibutuhkan untuk memenuhi sentral yang dikelilingi oleh jaringan dari spesialis eksternal.
demand 2. Dibutuhkan kemampuan
interpersonal yang baik dan Dengan struktur jaringan, perusahaan dapat melakukan
2. Berbagi SDM antarproduk
training ekstensif outsourcing kepada perusahaan lain yang terhubung secara
menjadi fleksibel
3. Time consuming
3. Cocok untuk keputusan rumit di elektronik ke kantor pusat dan pusat juga dapat melakukan
ling. tidak stabil 4. Tidak akan berhasil kecuali
partisipan mengadopsi hubungan pengawasan proses pengambilan keputusan.
4. Kesempatan skill development
kolegial dan bukan vertikal
5. Terbaik di organisasi medium-
5. Butuh banyak usaha untuk Kelebihan Kekurangan
sized dgn produk beragam
menjaga balance of power
1. Memampukan untuk mendapatkan
1. Manajer sulit melakukan control
talent dan resources dengan mudah,
2. Butuh kesepakatan & waktu yg
bahkan untuk organisasi kecil
Horizontal Structure sekalipun
cukup lama u/ menjalin hubungan
dan mengelola konflik potensial
2. Memberi kesempatan organisasi u/
Horizontal Structure (struktur horizontal) adalah struktur yang meraih pengembangan & distribusi
3. Risiko kegagalan organisasi jika
informasi/materi bisnis tersebar
mengorganisasikan pekerja di sekeliling proses inti. Ciri-cirinya: secara cepat dalam skala besar
4. Loyalitas karyawan dapat menjadi
3. Memampukan organisasi lebih
▪ Strukturnya dibuat di sekeliling pertukaran fungsional sehingga fleksibel & responsif dalam
lemah karena karyawan karena
batas antardepartemen dapat dihapuskan merasa pekerjaannya dapat
menghadapi perubahan yg cepat
digantikan rekan kontrak dari luar
▪ Self-directed teams sebagai basisnya (bukan individual) 4. Mengurangi biaya overhead

▪ Pemilik proses bertanggungjawab untuk setiap proses inti dari

keseluruhan proses
Hybrid Structure
▪ Orang-orang di dalam tim diberikan keahlian, perangkat, motivasi, Merupakan struktur yg mengkombinasikan berbagai karakteristik
dan kewenangan untuk membuat keputusan yang sentral bagi dari pendekatan-pendekatan yg berbeda, yg kemudian dibentuk
kinerja perusahaan. untuk memenuhi kebutuhan strategi secara spesifik. Hybrid
▪ Tim memiliki kebebasan berpikir secara kreatif dan fleksibilitas structure dijalankan untuk mengambil kelebihan dari berbagai
merespon untuk tantangan baru yang meningkat struktur sekaligus menghindari beberapa kekurangannya.
▪ Pelangganlah yang men-drive perusahaan, dalam arti, efektivitas Struktur ini cenderung digunakan untuk menghadapi lingkungan
perusahaan diukur dari tujuan kinerja proses akhir (berdasarkan yang berubah secara cepat karena mampu menawarkan
tujuan untuk membawa nilai kepada pelanggan) fleksibilitas organisasi yang lebih besar.
▪ Budayanya sangat menerapkan keterbukaan, kepercayaan,
Applications of Structural Design
kolaborasi, dan terfokus pada peningkatan yang berkelanjutan.
Setiap tipe struktur harus dapat diaplikasikan pada situasi yang
Kelebihan Kekurangan berbeda agar menjawab berbagai kebutuhan yang berbeda pula.
1. Fleksibilitas dan respon yg cepat 1. Menentukan proses inti sangat sulit Organisasi harus dapat menganalisa perubahan lingkungan,
dan memakan waktu
dlm menghadapi perubahan stabilitas kondisi, atau ukuran organisasi agar mampu menentukan
2. Memberi perhatian langsung dgn
2. Butuh perubahan budaya, job
design, manajemen, reward system, dan menyesuaikan struktur yang tepat.
penyampaian nilai2 ke pelanggan
dan info system baru
3. Setiap karyawan memiliki
pandangan yang lebih luas akan
3. Manajer tradisional sangat mungkin Structural Alignment
menggagalkan perubahan saat
tujuan organisasi
mereka harus melepaskan Secara keseluruhan, keputusan paling penting yang dibuat manajer
4. Fokus pada kerjasama tim otoritasnya
5. Meningkatkan kualitas dari 4. Perlu pelatihan signifikan bagi dalam mendesain struktur adalah menemukan keseimbangan yang
kehidupan pegawai dengan
memberi kesempatan untuk
pegawai agar bisa bekerja sama tepat antara vertical control dan horizontal coordination.
secara efektif
berbagi tanggung jawab dan Vertical control (kontrol vertical) bertujuan untuk menciptakan
membuat keputusan
5. Membatasi pengembangan skill
secara mendalam efisiensi dan stabilitas, sementara horizontal coordination
3
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

(koordinasi horizontal) bertujuan untuk pembelajaran,

mendorong inovasi, dan meningkatkan fleksibilitas. Keseimbangan
keduanya berbeda untuk tiap organisasi tergantung kebutuhan
organisasi tersebut.

Symptoms of Structural Defiancy

Gejala-gejala defisiensi structural dapat dilihat dari:
▪ Pengambilan keputusan yang tertunda atau kurang
berkualitas karena hirarki memiliki terlalu banyak masalah
atau delegasi kepada pegawai low-level tidak mencukupi.
▪ Organisasi tidak merespon secara inovatif terhadap
perubahan lingkungan karena kekurangan inovasi dan
koordinasi antardepartemen yang tidak secara horizontal.
▪ Kinerja pegawai menurun dan tujuan tidak dapat
diraih karena struktur tidak menyediakan tujuan, tanggung-
jawab, dan mekanisme untuk koordinasi yang jelas, serta
tidak merefleksikan kompleksitas lingkungan yang fluktuatif.
▪ Ditemukannya terlalu banyak konflik karena tiap
departemen mengutamakan tujuan internal departemen
tetapi mengorbankan tujuan keseluruhan organisasi.

Design Essentials
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam mendesain struktur
organisasi, antara lain:
▪ Struktur organisasi harus mampu menyelesaikan dua hal bagi
organisasi yaitu menyediakan bingkai kerja (dari
tanggung-jawab, hubungan pelaporan, dan pengelompokkan)
dan menyediakan mekanisme (untuk menghubungkan
dan mengkoordinasikan elemen organisasi menjadi
keseluruhan yang padu).
▪ Struktur dapat didesain utk menyediakan hubungan
vertikal maupun horizontal, berdasarkan proses
informasi yg dibutuhkan demi mencapai tujuan.
▪ Alternatif-alternatif pengelompokkan departemen ke dalam
desain struktural meliputi pengelompokkan fungsional,
divisional, multifocused (matrix), horizontal, dan virtual
network grouping
▪ Secara keseluruhan, manajer berupaya untuk mencari
kesimbangan yang tepat antara vertical control dan horizontal
coordination. Matrix structure dapat membantu manajer
dalam menemukan keseimbangan antara dimensi struktur
vertikal dan horizontal.
▪ Terakhir, sebuah diagram organisasi hanyalah bentuk,
garis, dan kotak pada selembar kertas. Diagram menyediakan
strukturnya, tetapi orang-orang di dalam organisasi lah yang
menjalankannya. Diagram hanyalah acuan (guideline) yang
mengarahkan aktivitas dan komunikasi agar organisasi
mampu mencapai tujuannya.

4
Rangkuman SPPO
Chapter 2
Organizational Purpose and
Structural Design
The Role of Strategic Direction in
Organization Design
Organizational goal (tujuan organisasi) – keadaan yg diinginkan/
ingin dicapai organisasi. Sasaran merepresentasikan hasil atau titik
akhir menuju upaya organisasi mana yang diarahkan. Tanggung
jawab utama top-management adalah untuk menentukan tujuan,
strategi, dan desain organisasi, di dalamnya menyesuaikan
organisasi dengan lingkungan yang berubah. Sementara itu, middle-
managers melakukan banyak hal yang sama untuk departemen
utama sesuai pedoman yang disediakan oleh top-manajemen.
Organizational Purpose
Tujuan Strategis (Strategic Intent) merupakan tujuan yang
akan dicapai dalam jangka panjang saat semua energi dan resources
organisasi diarahkan ke tujuan yang terfokus. Contohnya, Coca-
Cola memiliki strategic intent "untuk menempatkan Coke dalam
'jangkauan tangan' setiap konsumen di dunia." dan Microsoft
memiliki strategi intent ”membuat komputer ada di setiap meja”.
Tiga aspek terkait strategic intent:
1. Mission – tujuan yg menjelaskan mengapa organisasi ada dan
apa yang seharusnya dilakukan organisasi untuk mencapainya.
Tujuan resmi (official goals) – prinsip dan arahan yang
digunakan/ dinyatakan secara formal oleh organisasi
dalam laporan tahunan/ dokumen publik lainnya.
2. Competitive Advantage – tujuan keseluruhan dari niat
strategis (strategic intent) adalah untuk membantu organisasi
mencapai keunggulan kompetitif (Apa yang membuat
organisasi berbeda dari yang lain?). Keunggulan kompetitif
perusahaan terletak pada produk yang dihargai karena
kualitas yang tinggi yang melampaui pesaingnya.
3. Core competence – perusahaan dapat melakukan sesuatu
lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Kompentensi inti
menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam
serangkaian produk atau jasa, sekumpulan keterampilan dan
teknologi yang dimiliki perusahaan untuk dapat bersaing.
5
UAS Semester Genap 2017/2018
Tujuan Operatif (Operative Goals) terkait dengan tugas dan
proses reguler yang diperlukan untuk membuat bisnis berjalan
secara efisien. Tujuan operatif menggambarkan hasil terukur
spesifik dan sering berkaitan dengan jangka pendek. Terdiri atas:
1. Kinerja keseluruhan (overall performance) – profitabilitas
(laba bersih, laba per saham, atau laba atas investasi) untuk
organisasi yang profitable. Target pertumbuhan dan volume
juga dapat menjadi indikator kinerja keseluruhan dalam
organisasi nonprofit.
2. Sumber daya (resources) – berkaitan dengan akuisisi sumber
daya material dan keuangan yang dibutuhkan dari lingkungan.
Mereka mungkin melibatkan financing untuk pembangunan
pabrik baru, menemukan sumber bahan mentah yang lebih
murah, atau merekrut lulusan teknologi berkualitas tinggi.
3. Tujuan pasar (market) – berhubungan dengan pangsa pasar
atau posisi pasar yang diinginkan oleh organisasi. Tujuan pasar
sebagian besar merupakan tanggung jawab departemen
pemasaran, penjualan, dan periklanan.
4. Pengembangan karyawan (employee devekopment) –
berkaitan dengan pelatihan, promosi, keselamatan, dan
pertumbuhan karyawan. Ini termasuk manajer dan pekerja.
5. Tujuan produktivitas (productivity goals) – berkaitan
dengan jumlah output yang dicapai dari sumber daya yang
tersedia. Mereka biasanya menggambarkan jumlah input
sumber daya yang diperlukan untuk mencapai output yang
diinginkan dan dengan demikian dinyatakan dalam istilah “biaya
untuk unit produksi,” “unit yang diproduksi per karyawan,” atau
“biaya sumber daya per karyawan.”
6. Sasaran inovasi (innovation goals) – berkaitan dengan
fleksibilitas internal dan kesiapan untuk beradaptasi dengan
perubahan tak terduga di lingkungan. Tujuan inovasi sering
ditentukan sehubungan dengan pengembangan layanan,
produk, atau proses produksi baru tertentu.
Pentingnya Tujuan.
Tujuan resmi melegitimasi organisasi; tujuan operatif lebih
eksplisit dan terdefinisi dengan baik.
Mission; Official Goals Operating Goals
▪ Memberikan arah dan
▪ Mengkomunikasikan tujuan motivasi bagi pekerja
dan nilai organisasi ▪ Memberikan petunjuk atas
▪ Memberikan legitimasi (hak keputusan
kekuasaan) ▪ Mendefinisikan standar
perfoma
Framework for Selecting Strategy
and Design
Strategi adalah rencana awal yg disusun oleh suatu organisasi yg
akan dijadikan acuan organisasi tersebut dlm menentukan
aktivitas demi mencapai tujuan organisasi pada kondisi kompetitif.
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

Kekuatan dan Strategi Kompetitif Porter’s Tipologi Strategi Miles dan Snow
Manajer dapat merumuskan strategi yang menguntungkan Manajer berusaha untuk merumuskan strategi yang akan sesuai
organisasi, tetapi manajer harus memahami 5 kekuatan ini: dengan lingkungan eksternal. Organisasi berusaha untuk cocok
antara karakteristik organisasi internal, strategi, dan lingkungan
1. Ancaman Pendatang Baru – dapat menciptakan tekanan
eksternal. Empat strategi yang dapat dikembangkan adalah:
bagi organisasi yang mapan, yang mungkin perlu menekan
1. Prospector – strategi prospektor adalah berinovasi,
harga atau meningkatkan tingkat investasi mereka.
mengambil risiko, mencari peluang baru, dan tumbuh. Strategi
2. The Power of Suppliers – pemasok besar dan kuat dapat
ini cocok untuk lingkungan yang dinamis dan berkembang, di
membebankan harga yang lebih tinggi, membatasi layanan
mana kreativitas lebih penting daripada efisiensi.
atau kualitas, dan mengalihkan biaya kepada pelanggan
2. Defender – kebalikan dari prospektor. Daripada mengambil
mereka, menjaga lebih dari nilai untuk diri mereka sendiri.
risiko dan mencari peluang baru, strategi ini memilih untuk
3. The Power of Buyers – pelanggan yang kuat, berbeda
stabil dan aman.
dengan pemasok yang kuat, dapat menurunkan harga,
3. Analyzer. Alat analisa mencoba untuk mempertahankan bisnis
menuntut kualitas atau layanan yang lebih baik, dan
yang stabil sambil berinovasi. Tampaknya berada di tengah
menaikkan biaya untuk organisasi pemasok.
antara prospektof dan defender.
4. The Threat of Substitutes – kekuatan alternatif dan
4. Reactor – strategi reaktor bukanlah strategi sama sekali.
pengganti produk atau layanan perusahaan dapat
Sebaliknya, reaktor menanggapi ancaman dan peluang
dipengaruhi oleh perubahan dalam biaya, teknologi baru,
lingkungan dengan cara ad hoc. Dalam strategi reaktor,
tren sosial yang akan membelokkan kesetiaan pembeli, dan
manajemen puncak belum menetapkan rencana jangka panjang
perubahan lingkungan lainnya.
atau memberi organisasi misi atau tujuan eksplisit, sehingga
5. Rivalry among Existing Competitors – persaingan di
organisasi mengambil tindakan apa pun yang tampaknya
antara pesaing dipengaruhi oleh empat kekuatan
memenuhi kebutuhan mendesak.
sebelumnya, serta oleh biaya dan diferensiasi produk.

Strategi Porter untuk menemukan keunggulan kompetitifnya Bagaimana Strategi Mempengaruhi Desain
dalam lima kekuatan ini: Organisasi
a. Differentiation. Organisasi berusaha membedakan produk
atau layanan mereka dari orang lain di industri.
b. Low-Cost Leadership. Strategi mencoba untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan menjaga biaya tetap
rendah dibandingkan dengan pesaing.
c. Focus. Organisasi berkonsentrasi pada pasar regional atau
kelompok pembeli tertentu. Perusahaan akan mencoba untuk
mencapai keuntungan berbiaya rendah atau keunggulan
diferensiasi dalam pasar yang didefinisikan secara sempit.

Faktor Lain yg Mempengaruhi Desain Organisasi

d. Integration of cost leadership and differentiation
strategy – contohnya, PT Indofood Sukses Makmur yang
memproduksi mie instan dengan berbagai diferensiasinya dan
dapat dijual dengan harga yang rendah per bungkusnya. Tentu
PT Indofood harus memiliki sistem produksi berbiaya rendah.
Dengan strategi tb, perusahaan mampu menguasai pasar mie
instan di Indonesia bahkan mampu melebarkan produksi dan
pemasarannya di luar negeri.
6
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

Pendekatan Efektivitas Tradisional
Goal Approach
Pendekatan tujuan/pendekatan sasaran keefektifan terdiri dari
mengidentifikasi sasaran keluaran organisasi dan menilai seberapa
baik organisasi telah mencapai sasaran tersebut. Indikatornya:
▪ Profitabilitas — keuntungan positif dari operasi bisnis atau
investasi setelah dikurangi biaya
▪ Pangsa pasar — proporsi pasar yang mampu ditangkap
perusahaan relatif terhadap pesaing
▪ Pertumbuhan — kemampuan organisasi untuk meningkatkan
penjualan, laba, atau basis kliennya dari waktu ke waktu
▪ Tanggung jawab sosial — seberapa baik organisasi melayani
kepentingan masyarakat serta dirinya sendiri
▪ Kualitas produk — kemampuan organisasi untuk mencapai
kualitas tinggi dalam produk atau layanannya
Pendekatan ini berguna untuk organisasi bisnis dan beberapa
organisasi nonprofit. Namun ada masalah yg timbul:
- Efektivitas sulit dihitung karena perusahaan punya banyak
goals. Satu goal terpenuhi, akan trade off dengan goal lain.
- Ada beberapa penilaian yang subjektif, seperti kesejahteraan
pekerja, kepuasan pelanggan, dll.
▪ Budaya perusahaan yang kuat dan adaptif serta iklim kerja
yang positif
▪ Efisiensi operasional, seperti menggunakan sumber daya
minimal untuk mencapai hasil
▪ Komunikasi horisontal dan vertikal yang tidak terdistorsi
▪ Pertumbuhan dan perkembangan karyawan
Pendekatan ini penting karena pemakaian sumber daya yg efisien
dan fungsi internal yang harmonis adalah cara yang bagus untuk
mencapai keefektivitasan organisasi. Namun masalah yg timbul:
- Total output dan hubungan antara pihak luar dengan
organisasi tidak dinilai.
- Kesehatan dan hubungan internal dinilai subjektif, karena
banyak aspek dari input dan proses internal tidak bias
dihitung.
The Balance Scorecard Approach
to Effectiveness
Balanced scorecard menggabungkan beberapa indikator
keefektifan ke dalam satu kerangka kerja, menyeimbangkan
ukuran keuangan tradisional dengan langkah-langkah operasional
terkait dengan faktor-faktor penentu kesuksesan perusahaan.

Manajer yang berhasil menjaga agar organisasi tetap fokus pada

Resource-based Approach data di keempat komponen daripada mengandalkan hanya satu,
Pendekatan berbasis sumber daya mengasumsikan organisasi seperti keuangan, yang hanya menceritakan sebagian dari
harus berhasil memperoleh dan mengelola sumber daya yang gambaran kondisi sesungguhnya.
berharga agar menjadi efektif. Indikatornya:
▪ Bargaining position — kemampuan organisasi untuk
memperoleh dari lingkungannya sumber daya yang langka dan
berharga, termasuk sumber daya keuangan, bahan mentah,
sumber daya manusia, pengetahuan, dan teknologi
▪ Kemampuan pengambil keputusan organisasi untuk
memahami dan secara benar menafsirkan keadaan dari
lingkungan eksternal
▪ Kemampuan manajer untuk menggunakan sumber daya
berwujud (misalnya, persediaan, orang) dan tidak berwujud
(misalnya, pengetahuan, budaya perusahaan) dalam kegiatan
organisasi sehari-hari untuk mencapai kinerja yang unggul
▪ Kemampuan organisasi untuk merespon perubahan
lingkungan
Pendekatan berbasis sumber daya digunakan ketika indikator
kinerja lainnya sulit diukur. Namun ada masalah yg timbul:
- Pendekatan ini tidak melihat hubungan jelas antara organisasi
dan kebutuhan konsumen.
- Hanya berlaku pada keadaan stabil
- Tidak bias mempertimbangkan saat ada perubahan nilai dan
perubahan kebutuhan konsumen.

Internal Process Approach

Dalam pendekatan proses internal, efektivitas diukur sebagai
kesehatan dan efisiensi organisasi internal. Pendekatan ini tidak
mempertimbangkan lingkungan eksternal. Indikatornya:
7
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

Chapter 4 The Changing Environment

External Environment Lingkungan mempengaruhi organisasi. Pola dan kejadian
terjadi di lingkungan dapat dijelaskan oleh beberapa dimensi,
Lingkungan organisasi merupakan seluruh elemen yang berada seperti apakah lingkungan yang stabil atau tidak stabil, homogen
di luar batasan organisasi dan berpotensial untuk mempengaruhi atau heterogen, simple atau complex, dsb. Dimensi memiliki dua
seluruh atau sebagian organisasi. Lingkungan organisasi dapat cara penting dalam mempengaruhi lingkungan organisasi:
dipahami dengan menganalisa domain-nya dalam lingkungan (1) Kebutuhan akan informasi tentang lingkungan
eksternal, yaitu bidang Kondisi lingkungan yang kompleks dan berubah
lingkungan dari tindakan yang menciptakan kebutuhan yang besar untuk mengumpulkan
terpilih. Domain dan merespon sebuah informasi.
mendefinisikan posisi
(2) Kebutuhan akan sumber daya dari lingkungan
organisasi dan mendefinisikan
Organisasi juga peduli terhadap material langka dan
sektor-sektor eksternal yang
sumber daya keuangan dan dengan kebutuhan untuk
dengan mereka organisasi
akan berinteraksi untuk menjamin ketersediaan sumber daya.
mencapai sasaran-sasarannya. Ketidakpastian lingkungan berkaitan secara khusus dengan day-to-
day operations organisasi – task environment. Untuk menilai
Lingkungan terdiri dari
ketidakpastian, masing-masing sektor task environment dapat
beberapa sektor yang terdiri dari elemen serupa. Ada sepuluh
dianalisis dengan dimensi seperti derajat kompleksitas (simple
sektor yang dapat dianalisa dari sebuah organisasi, yaitu:
– complex) dan stabilitas (stable – unstable). Total
a. Sektor Industri f. Sektor Teknologi
b. Sektor Bahan Baku g. Sektor Kondisi ketidakpastian yang dirasakan organisasi adalah akumulasi
c. Sektor Sumber Daya Manusia Ekonomi ketidakpastian seluruh sektor task environment yg relevan.
d. Sektor Sumber Daya h. Sektor Pemerintah
Dampak buruk ketidakpastian:
Keuangan i. Sektor Sosial Budaya
▪ Ketidakpastian berarti bahwa pengambil keputusan tidak
e. Sektor Pasar j. Sektor Internasional
memiliki cukup informasi sehingga sulit memprediksi
perubahan eksternal
Task Environment ▪ Ketidakpastian meningkatkan risiko kegagalan organisasi
Task Environment (lingkungan tugas) mencakup sektor-sektor dalam merespon
yang berinteraksi secara langsung dengan organisasi dan ▪ Ketidakpastian membuat organisasi sulit menghitung biaya
berdampak langsung pada kemampuan organisasi untuk meraih dan probabilitas yang terkait dengan keputusan alternatif
sasaran-sasarannya. Task environment terdiri atas:
▪ Sektor industri Simple-Complex Dimension
▪ Sektor bahan-bahan baku
▪ Sektor pasar Simple-complex Dimension menjelaskan kompleksitas
▪ Sektor sumber daya manusia lingkungan, yang mengacu heterogenitas, jumlah, ataupun
▪ Sektor internasional perbedaan elemen eksternal (pesaing, supplier, perubahan
industri, peraturan pemerintah, dsb.) yang relevan bagi
General Environment operasional organisasi.
General Environment (lingkungan umum) mencakup sektor- Sebuah lingkungan dikatakan simple (sederhana) jika organisasi
sektor yang mungkin tidak berpengaruh langsung terhadap berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh hanya beberapa elemen
operasi sehari-hari organisasi, terdiri atas: eksternal yang sama. Lingkungan yang complex (kompleks/rumit)
▪ Sektor pemerintah berarti organisasi berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh
▪ Sektor sosial budaya berbagai elemen eksternal yang beragam. Semakin besar jumlah
▪ Kondisi ekonomi secara umum faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi (dibandingkan
▪ Sektor teknologi organisasi lain), semakin kompleks lingkungannya.
▪ Sumber-sumber daya keuangan
Stable- Unstable Dimension
International Environment
Sektor-sektor dalam lingkungan ini dapat mempengaruhi banyak Stable- Unstable Dimension mengacu pada kedinamisan
organisasi secara langsung. Negara-negara dan organisasi- lingkungan dimana organisasinya beroperasi. Sebuah domain
organisasi di seluruh dunia saling terhubung. Perubahan ekonomi, lingkungan dikatakan stable (stabil) jika tetap pada dasar yang
politik, dan sosial budaya dari satu bagian dunia pada akhirnya sama selama periode berbulan-bulan/bertahun-tahun. Dalam
akan dapat mempengaruhi bagian dunia lainnya. Setiap organisasi kondisi unstable (tidak stabil), unsur-unsur lingkungan
juga pasti menghadapi ketidakpastian, domestik maupun global. bergerak/bergeser/berganti secara cepat.

8
Rangkuman SPPO
a) Low uncertainty – lingkungan stabil dengan kompleksitas
sederahana. Pada kondisi ini, organisasi sebaiknya
menerapkan struktur mekanistik (formal dan
tersentralisasi) dan tidak perlu mengintegrasikan fungsi-fungsi
yang ada. Respon terhadap perubahan pun pelan.
b) Low-Moderate Uncertainty – lingkungan stabil dengan
kompleksitas tinggi. Sama dengan low uncertainty
(mekanistik), tetapi perbedaannya ialah dalam kondisi ini
organisasi sebaiknya mengintegrasikan beberapa peran, dan
tindakan respon harus lebih cepat.
c) High-moderate uncertainty – lingkungan tidak stabil
dengan kompleksitas rendah. Organisasi sebaiknya
menerapkan struktur organik, mengedepankan kerja tim,
partisipasi anggota sehingga pengambilan keputusan
terdesentralisasi. Perencanaan harus dilakukan dengan baik
karena respon yang diberikan akan lebih cepat.
d) High uncertainty – lingkungan tidak stabil dan
kompleksitas tinggi. Organisasi sebaiknya menerapkan
struktur organik. Perencanaan harus lebih ekstensif dan
banyak peran yang diintegrasikan untuk memudahkan arus
informasi sebagai dasar pengambilan keputusan.
Adapting to a Changing Environment
Ketidakpastian lingkungan merupakan hal penting bagi struktur
dan perilaku internal organisasi. Ketidakpastian secara umum
dapat mendorong komunikasi lintas-fungsional dan kolaborasi
untuk membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan
lingkungan. Organisasi perlu memiliki kesesuaian antara struktur
internal dan lingkungan eksternal.
Positions And Departments
Seberapa besar kompleksitas lingkungan eksternal meningkat,
sebesar itu pula jumlah posisi dan departemen dalam organisasi
harus menyesuaikan (meningkatkan kompleksitas internal).
Hubungan ini adalah bagian dari sistem dan struktur perusahaan
yang lebih terbuka. Setiap sektor di lingkungan eksternal
membutuhkan karyawan atau departemen untuk menghadapinya.
9
UAS Semester Genap 2017/2018
Buffering And Boundary Spanning
Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan
adalah dengan menciptakan buffering departement, yang
berperan menyerap ketidakpastian lingkungan. Buffering
department mengendalikan struktur dan pertukaran materi teknis,
sumber daya, dan dana antara lingkungan dan organisasi sehingga
fungsi inti teknis lebih efisien.
Boundary-spanning menghubungkan dan mengkoordinasikan
organisasi dengan elemen kunci lingkungan eksternal. Lingkup
kerja boundary-spanning (terutama yang berkaitan dengan
pertukaran informasi) mencakup:
1. Mendeteksi dan membawa informasi organisasi tentang
perubahan dalam lingkungan dan
2. Mengirim informasi ke lingkungan yang menghadirkan
organisasi dalam peluang yang menguntungkan.
Boundary-spanning penting sebab organisasi harus tetap
berhubungan dengan apa yang terjadi di lingkungan agar manajer
dapat merespon perubahan pasar dan perkembangan lainnya
dengan cepat.
Business Intelligence (yaitu pemanfaatan teknologi/sumber daya
terbaik yang ada untuk menganalisis data dan meningkatkan
performa perusahaan) yang terkait dengan boundary-spanning
adalah Competitive Intelligence. Competitive intelligence
memberi wewenang kepada top excecutive untuk menggunakan
cara sistematis dalam mengumpulkan dan menganalisa informasi
publik dan menggunakannya untuk pengambilan keputusan.
Dalam melakukannya, top excecutive dapat dibantu Intelligence
Team, yaitu kelompok lintas fungsional manajer (dipimpin oleh
seorang profesional) yang memahami competitive advantage
pengolahan informasi dan berkewajiban menyajikan wawasan,
kemungkinan, dan rekomendasi kepada top excecutive.
Differentiation and Integration
Respon lain terhadap ketidakpastian lingkungan adalah
pengendalian jumlah diferensiasi dan integrasi antar
departemen. Organisasi dengan high performance pada kondisi
ketidakpastian yang tinggi memiliki tingkat diferensiasi dan
integrasi yang tinggi pula (begitupun sebaliknya). Ketika
menghadapi lingkungan eksternal yang kompleks dan cepat
berubah, departemen organisasi menjadi sangat terspesialisasi
untuk menangani ketidakpastian dalam sektor eksternal mereka
dan hal tsb dapat membuat koordinasi antar departemen menjadi
sulit. Lebih banyak waktu dan sumber daya harus ditujukan untuk
mencapai koordinasi ketika sikap, tujuan, dan orientasi kerja
berbeda secara luas. Ketika lingkungan memiliki ketidakpastian
tinggi, perubahan membutuhkan informasi yang lebih banyak dan
perlu diolah untuk mencapai koordinasi horizontal, sehingga
integrator antardepartemen juga menjadi sangat diperlukan.
Organic vs. Mechanistic Management Processes
Respon lain dari lingkungan yang tidak pasti adalah bentuk
struktur formal dan kontrol yang diterapkan pada organisasi.
Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi akan
ditandai dengan aturan, prosedur, dan hirarki kewenangan yang
jelas. Organisasi yang formalisasinya tinggi, dengan pengambilan
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

keputusan sebagian besar keputusan yang dibuat di level atas Tindakan ini berkaitan dengan teknik-teknik untuk
disebut sistem organisasi mekanistik. memengaruhi keputusan dan peraturan pemerintah.
c. Trade associations
Sedangkan dalam sistem organisasi organik, lingkungan yang Mempengaruhi lingkungan luar dgn menggabungkan
berubah dengan cepat, organisasi internal jauh lebih longgar, diri dengan organisasi lain yg berkepentingan sama.
freeflowing, dan adaptif. Aturan dan peraturan sering tidak ditulis d. Illegitimate activities
atau jika ditulis, seringkali diabaikan. Otoritas pengambilan Praktik ilegal in merupakan teknik terakhir yang bisa
keputusan yang didesentralisasikan. digunakan oleh organisasi, bisanya meliputi hadiah,
menyadap telepon. Akan tetapi, praktik ini bisa
Planning And Forecasting
menurunkan reputasi perusahaan.
Respon organisasi akhir dari lingkungan yang tidak pasti adalah
dengan meningkatkan kualitas perencanaan dan
peramalan. Ketika lingkungan stabil, organisasi dapat
berkonsentrasi pada masalah operasional saat ini dan efisiensi
sehari-hari sehingga perencanaan jangka panjang tidak diperlukan
(sebab tuntutan lingkungan di masa depan akan sama seperti
sekarang). Dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan,
perencanaan dan peramalan menjadi teramat penting. Planning
dapat meminimalisir dampak merugikan dari pergeseran eksternal
dengan memindai, menganalisis lalu meramalkan skenario
(berserta penanggulangan) potensi perubahan yang ada.

Controlling Environmental Resources

Dua strategi yang dapat diadopsi oleh organisasi untuk mengelola
sumber daya yang tersedia di lingkungan eksternal:

1. Establishing Interorganizational Lingkages

a. Ownership – demi mengelola resources, maka
organisasi bisa mengupayakan akuisisi/merger dengan
perusahaan penyedia resources yang dibutuhkan.
b. Contracts, joint venture – bisa memberikan
keamanan jangka panjang terkait resources (yang akan
dibeli beserta harganya) atau menghasilkan organisasi
baru yang independen dari parent organization (dengan
menanggung laba dan kerugian bersama-sama)
c. Cooptation, interlocking directorates - cooptation
muncul ketika leader dari sektor penting dalam
lingkungan menjadi bagian dari organisasi sehingga
orang ini bisa memberikan insight sektor tsb untuk
decision making organisasi, sedangkan interlocking
directorates adalah formal lingkage yang muncul ketika
anggota direksi organisasi adalah anggota direksi pada
organisasi lainnya.
d. Executive recruitment – melakukan transfer atau
mengganti eksekutif dengan mempertimbangkan
hubungan personal mereka dengan organisasi luar.
e. Advertising, public relations – cara yang
menguntungkan untuk membentuk image organisasi.

2. Controlling the Environment Domain

a. Change of domain
Seiring berjalannya waktu, sebuah organisasi bisa
berganti domain. Misalnya saja berganti ke sektor yang
tingkan kompetisinya rendah, peraturan pemerintah
tidak terlalu ketat, dan lain sebagainya.
b. Political activity, regulation

10
Rangkuman SPPO
Chapter 9
Organization Size, Life Cycle, and
Decline
Organization Size: Is Bigger Better?
Karakteristik Perusahaan Besar
▪ Memiliki banyak sumber daya dan economies of scale
▪ memiliki cakupan global,
▪ strukturnya mekanik
▪ hierarki vertikal
▪ umumnya kompleks sehingga dapat menjalankan berbagai
tugas dan memproduksi produk yang bervariasi.
▪ Perusahaan besar dapat menstabilkan pasar
▪ “Organization men” – organisasi dapat menjanjikan karir yang
cemerlang (longevity, raises, promotions)
Karakteristik Perusahaan Kecil
▪ Perusahaan kecil fleksibel dalam menghadapi pasar yang
berubah dengan cepat karena dapat mengambil keputusan
dengan cepat.
▪ Komitmen pegawai biasanya lebih tinggi
▪ Cakupannya hanya regional
▪ Memiliki struktur datar dan organik
▪ Perusahaannya lebih simpel dan barangnya lebih niche
▪ “Entrepreneur” – organisasi dapat menjadi tempat
meningkatkan kemampuan kewirausahaan
Big-Company/Small-Company Hybrid
Kombinasi sumber daya dari organisasi besar dengan simplisitas
dan fleksibilitas organisasi kecil.
Organization’s Life Cycle
Stages of Life Cycle Development
1) Entrepreneurial Stage
Membuat produk baru dan bertahan di pasar.
Pertumbuhan tercermin dari inovasi produk. Krisis
kepemimpinan pada tahap ini dapat diatasi dengan pemilik
yg meng-adjust struktur organisasi. Entrepreneurial
(Nonbureaucratic)
11
UAS Semester Genap 2017/2018
2) Collectivity Stage
Organisasi mulai mengembangkan tujuan dan arah yg jelas.
Mulai ada hierarki otoritas dan pembagian kerja. Krisis
yang ada ialah kebutuhkan akan delegasi yg dapat terjadi
karena top management tidak mau berbagi tanggung jawab
dgn lower-level managers. Collectivity (Prebureaucratic)
3) Formalization Stage
Pengimplementasian peraturan, prosedur, dan sistem
kontrol. Komunikasi lebih sedikit, formal, dan cenderung
mengikuti otoritas hierarki. Top management mulai
memberi hal-hal teknis ke middle. Krisis yang dialami adalah
terlalu banyak red tape. Formalization (Bureaucratic)
4) Elaboration Stage
Mengatasi red tape dengan kolaborasi dan kerja sama tim.
Terdapat kontrol sosial dan self-discipline yang mengurangi
kebutuhan kontrol formal. Krisis yang dihadapi adalah
kebutuhan revitalisasi karena setelah perusahaan mencapai
puncak biasanya akan ada penurunan temporer.
Elaboration (Very Bureaucratic)
Organization’s Size, Bureaucracy,
and Control
Dimensi Birokrasi
a. Rules and procedures
b. Specialization and division of
labor
c. Hierarchy of authority
d. Technically qualified personnel
e. Separate position from
position holder
f. Written communication and records.
Bureaucracy (birokrasi) dapat menjadi sistem paling efisien
dalam mengelola organisasi, tetapi juga ancaman kebebasan
individu mendasar. Cara mengurangi birokrasi dan menjadi
lebih fleksibel dan responsif:
▪ Lebih desentralisasi
▪ Mengurangi lapisan hierarki
▪ Meningkatkan profesionalisme karyawan.
Kontrol Ukuran dan Struktural
Perusahaan besar biasanya lebih formal (memiliki aturan tertulis)
karena hal tersebut diandalkan dalam mengontrol jumlah pegawai
yang banyak. Perusahaan besar biasanya tidak tersentralisasi
(terdesentralisasi). Perusahaan besar juga memiliki rasio clerical
dan staf profesional yang tinggi.
- Formalization (formalisasi) mengacu kepada peraturan,
prosedur, dokumen tertulis, manual, dan job description,
yang mengatur hak dan kewajiban tiap pegawai.
- Centralization (sentralisasi) mengacu pada level hirarki
yang memiliki otoritas mengambil keputusan.
- Personnel ratios: perbandingan top administration pada
total pegawai relatif kecil pada perusahaan besar.
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

Bureaucracy vs. Other Declining Stages of an Organization

Forms of Control

a. Bureaucratic Control
Menggunakan peraturan, otoritas, dokumen tertulis, dan
mekanisme birokrasi lain untuk menstandarisasi tingkah
laku dan meningkatkan performance. 3 jenis otoritas:
1. Rational-legal authority (pegawai percaya pada
aturan legal)
2. Traditional authority (pegawai percaya pada tradisi)
3. Charismatic authority (pengaruh individu lain yang
dianggap karismatik).
b. Market Control
Digunakan saat harga kompetitor digunakan untuk
1. Blinded stage terdapat perubahan internal dan eksternal
mengevaluasi output dan produktivitas organisasi atau
pada organisasi yang mengancam keberlangsungan, seperti
sebagian besar divisi.
terlalu bnayak pegawai, prosedur yang berantakan, dan
c. Clan Control
kurangnya kedekatan dengan konsumen. Mengatasinya dengan
Mengontrol dengan karakteristik sosial, seperti nilai-nilai
meningkatkan scanning dan sistem kontrol karena biasanya
bersama, komitmen, tradisi, dan kepercayaan. Kontrol ini
susah dideteksi.
penting saat ambiguitas dan ketidakpastiaannya tinggi,
2. Inaction stage saat terjadi penurunan performance tapi masih
seperti perusahaan tidak bisa menentukan harga untuk
denial. Solusinya adalah mengambil tindakan untuk mengatasi
servisnya dan perubahan yang cepat.
masalah, seperti mengambil pendekatan baru dapat
Organizational Decline & Downsizing pemecahan masalah, meningkatkan partisipasi dalam
pengambilan keputusan, dan menganalisis alasan
Organizational decline mengacu pada kondisi terjadinya ketidakpuasan pegawai dan konsumen.
penurunan substantial dan absolut pada resources organisasi 3. Faulty action stage indikasi penurunan perusahaan gabisa lagi
dalam kurun waktu tertentu. dihindari. Kalo gagal mengatasinya, organisasi bisa langsung
gagal. Ketidakpastian pegawai harus diatasi dengan
Faktor Penyebab Organizational Decline mengklarifikasi dan memberikan informasi yang sesungguhnya.
(1) Organizational Atrophy – atropi terjadi saat organisasi 4. Crisis stage saat perusahaan mulai panik karena tidak dapat
menua sehingga menjadi inefisien dan terlalu terbirokrasi. mengatasi penurunan dengan baik. Perusahaan mulai chaos,
Kemampuan organisasi beradaptasi dengan lingkungan perubahan tajam, dan berusaha kembali ke kondisi semula.
sekitarnya berkurang. Pertanda atropi ialah semakin Kalau sudah seperti ini, akan sulit mengatasinya dan solusinya
menurunnya komunikasi internal. Atropi umumnya terjadi hanya reorganisasi besar-besaran.
setelah periode panjang kesuksesasan yang membuat 5. Dissolution stage saat perushaan sudah benar-benar rugi.
organisasi menjadi tinggi hati dan enggan beradaptasi. Solusinya hanya dengan menutup perusahaan.
(2) Vulnerability – mencerminkan ketidakmampuan strategis
perusahaan untuk sukses pada kondisi lingkungannya. Implementasi Downsizing
Umumnya terjadi pada organisasi kecil yang belum mapan
Downsizing (pengurangan tenaga kerja) dapat dilakukan selain
dengan lingkungan sekitar yang kompleks.
memberhentikan pegawai, diantaranya mengurangi biaya material,
(3) Environmental decline or competition – mengacu kepada
berkomunikasi lebih dengan para pegawai agar pegawai
berkurangnya energi dan sumber daya yang tersedia untuk
memahami worth dirinya dalam perusahaan, memberikan bantuan
mendukung organisasi, sehingga organisasi harus
pada pekerja yang di-PHK (seperti training atau benefit), dan
mengurangi operasinya atau mencari domain baru.
meyakinkan pegawai yang tersisa agar dapat terus berkembang.

12
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

Chapter 10 ▪ Power relationship

(hubungan kekuasaan), yaitu
Organizational Culture and hierarki yang menjelaskan
Ethical Values siapa yang dapat
mempengaruhi atau
memanipulasi bagian dari
Budaya adalah sekumpulan nilai, norma, kepercayaan dan organisasi. Contohnya, bagan
pemahaman yang dimiliki anggota organisasi dan diturunkan kekuasaan di samping.
kepada anggota berikutnya ▪ Control system (sistem
sebagai cara benar dalam
pengendalian), yaitu sistem yang
berpikir, merasakan, dan
bertindak.
menggambarkan bagaimana organisasi mengendalikan
anggota dan kegiatan operasionalnya. Contohnya,
Budaya organisasi ada information system, financial control system, dan quality
dalam dua tingkatan, yaitu control system.
surface level dan
underlying level. Surface Organization Design and Culture
level merepresentasikan
penampilan, karakteristik, Culture strength mengacu pada derajat kesepakatan
dan perilaku yang nampak antaranggota organisasi terkait pentingnya nilai tertentu. Semakin
di permukaan sementara banyak anggota yang setuju, semakin kohesif dan kuat budaya
underlying level tersebut. Pada budaya organisasi yang kuat sekalipun akan tetap
merepresentasikan nilai, asumsi, kepercayaan, dan perasaan yang muncul subcultures. Subcultures atau sub-budaya terbentuk
terselubung (merepresentasikan budaya yang sebenarnya). sebagai representasi kesamaan nilai yang dimiliki suatu
Fungsi penting budaya bagi organisasi: tim/departemen/unit.
1. Internal Integration Manajer ingin menggabungkan budaya (yang mendukung strategi)
Budaya membimbing hubungan kerja sehari-hari, dengan desain struktural organisasi (yang dibutuhkan agar
pengambilan keputusaan saat tidak ada peraturan tertulis, organisasi efektif dalam lingkungannya). Untuk melakukannya,
menentukan cara komunikasi dalam organisasi (apa yang manajer dapat memilih antara 4 budaya organisasi:
diterima/tidak), dan alokasi kekuasaan dan status.
2. External Integration
Budaya membimbing aktivitas sehari-hari untuk mencapai
tujuan dan perjanjiannya dengan pihak eksternal
(pelanggan, kompetitor, pemerintah, dsb).

1. The Adaptability Culture

Aspek-aspek budaya organisasi, meliputi:
▪ Rites and ceremonies (ritual dan perayaan), yaitu aktivitas
terencana yang seringkali diadakan untuk kepentingan
penonton. Contohnya, rite of passage (transisi pegawai ke
peran sosial baru) dan rite of integration (rasa senasib
perjuangan antarpegawai yang meningkatkan komitmen ke
organisasi).
▪ Symbols, yaitu sesuatu yang melambangkan hal lain. Simbol
bisa mencakup kisah, perayaan, ataupun artefak fisik
(positif/negatif).
▪ Organization Structures, yang menjadi gambaran kuat
bagaimana organisasi didesain (struktur mekanistik/organik).
Budaya yang memfokuskan stategi terhadap lingkungan
eksternal, melalui fleksibilitas, dan melakukan perubahan
dalam organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Contohnya, Google yang mengutamakan inisiatif untuk
menjadi perusahaan teknologi (internet-based) yang unik.
2. The Mission Culture
Budaya yang mengutamakan visi yang jelas akan tujuan
organisasi dan pencapaian goals organisasi (seperti
profitabilitas, market share, dsb.).
3. The Clan Culture
Budaya yang mengutamakan partisipasi anggota organisasi
dan ekspektasi thd lingkungan eksternal yg terus berubah.
Contohnya, perusahaan fashion atau retail yang terus
berhadapan dengan selera konsumen yang berubah-ubah.
4. The Bureaucratic Culture
Budaya yang memiliki fokus internal dan orientasi
konsistensi akan lingkungan stabil. Manajer mulai menjauh
dari budaya ini karena kebutuhan akan fleksibilitas.

13
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

Organizational Culture, Learning, secara jelas pada situasi seperti ini. Contohnya, SPG kosmetik
yang nilainya berkonflik antar ingin jujur dengan pelanggan
and Performance (tentang produknya) atau mencapai ekspektasi atasannya.

Budaya berperan penting menciptakan iklim organisasi yang
memampukan pembelajaran dan inovasi sebagai respon terhadap
tantangan, ancaman kompetitif, ataupun kesempatan baru.
Corporate Social Responsibility (CSR) adalah perpanjangan ide
etika manajerial dan mengacu kepada kewajiban manajemen
bertindak agar organisasi berkontribusi kepada kepentingan
seluruh stakeholders (termasuk pegawai, pelanggan, pemegang
saham, komunitas, dan masyarakat luas). CSR penting dilakukan
organisasi sebab publik (termasuk stakeholders) sangat
memperhatikan aktivitas perusahaan dan menjadi warga negara
yang baik dapat meningkatkan reputasi & profitabilitas organisasi.

Leader Shapes Culture and Ethics

Budaya organisasi yang sehat adalah strong adaptive cultures,
yaitu budaya organisasi yang kuat tetapi mendorong adaptasi dan
perubahan. Strong adaptive cultures dapat memotivasi pegawai,
menyatukan anggota, dan membentuk perilaku, sehingga
meningkatkan performa organisasi. Ciri-ciri strong adaptive culture:
Value-based leadership berarti hubungan antara pemimpin dan
pengikut didasarkan pada nilai internal yang kuat dan bersinergi,
serta diadvokasikan dan dijalankan oleh sang pemimpin. Value-
based leadership didasarkan pada prinsip bahwa pegawai
(pengikut) akan senantiasa mengikuti perilaku manajer
(pimpinannya). Berikut karakteristik value-based leadership:

▪ Keseluruhan lebih penting daripada sebagian dan batasan

antarbagian diminimalkan sehingga setiap orang menyadari
pentingnya sistem dan hubungan antarbagian.
▪ Kesetaraan dan kepercayaan adalah nilai utama sehingga
budaya organisasi dapat menciptakan komunitas yang saling
menghormati satu sama lain.
▪ Budaya mendorong risk-taking, perubahan, dan improvement
sehingga organisasi menselebrasikan ide, produk, dan proses
kerja baru (termasuk mereka yang gagal demi berkembang).

Ethical Values & Social Responsibility

Ethics committee adalah kelompok cross-functional yang
Ethics atau etika adalah kode-kode prinsip dan nilai moral yang mengawasi etika organisasi dan bertanggung-jawab
mempengaruhi perilaku seseorang atau suatu kelompok tentang mendisiplinkan para pelanggarnya. Departemen yang
apa yang benar atau salah. mengkoordinasikan aktivitas etika organisasi diketuai oleh chief
Etika membentuk standar ethics officer, yaitu eksekutif organisasi tingkat tinggi yang
akan apa yang baik dan mengawasi segala aspek etika (termasuk mengkomunikasikan
buruk dijalankan dalam standar etika, mengatur pelatihan etika, menginvestigasi masalah
organisasi (termasuk etika, dan memberi saran ttg etika dalam pengambilan keputusan).
pengambilan keputusan).
Selain itu, organisasi juga dapat memiliki ethics hotlines, yaitu
Sumber-sumber etika
lajur komunikasi bagi pegawai yang membutuhkan saran etika atau
terdiri atas sejarah,
ingin melaporkan perilaku pelanggaran etika. Tindakan pelaporan
masyarakat, lingkungan
perilaku tersebut dikenal dengan whistle-blowing. Organisasi
sekitar.
harus mampu menjamin keamanan para whistle-blower (pihak
Rule of law muncul dari sekumpulan regulasi yang menjelaskan yang melaporkan).
apa yang seharusnya dilakukan, apa yang diterima di masyarakat,
Code of ethics atau kode etik adalah pernyataan formal atas nilai-
dan apa yang dapat dipaksakan dalam pengadilan. Standar etik
nilai perusahaan terkait etika dan tanggung jawab sosial (social
berlaku pada perilaku yang
responsibility). Kode etik organisasi mengklarifikasikan kepada
tidak diatur hukum dan
pegawai apa yang organisasi yakini dan apa ekspektasi organisasi
hukum berlaku pada perilaku
terhadap perusahaan.
yang tidak diatur standar
etik. Hukum dan standar etik Corporate Culture and Ethics in a
seringkali menggambarkan
pertimbangan moral. Global Environment

Managerial ethics atau etika managerial adalah prinsip yang Social audit, yaitu pengukuran dan pelaporan dampak aktivitas
menuntun keputusan dan perilaku manajer terkait benar/salah. etika, sosial, dan lingkungan organisasi, dapat membantu
menghadapi tantangan mengimplementasikan budaya organisasi
Ethical dilemma muncul dalam situasi terkait benar/salah ketika
karena perbedaan kultural dan faktor pasar antarwilayah.
nilai sedang dalam konflik. Benar/salah tidak dapat diidentifikasi
14
Rangkuman SPPO
Chapter 17 – Organizational Behavior
Human Resource Policies
and Practices
Selection Practices – tujuan dari seleksi efektif adalah untuk
menemukan orang yang tepat dengan mencocokkan karakteristik
individual dengan persyaratan yang dibutuhkan dalam suatu
pekerjaan. Proses seleksi:
a) Initial Selection: informasi yang diajukan pertama kali oleh
pendaftar dan digunakan sebagai dasar untuk menentukan
apakah pendaftar memenuhi kriteria dasar. Sarana yang
digunakan disini adalah form pendaftaran dan pemeriksaan
latar belakang. Pendaftar yang tidak dapat memenuhi
kriteria penerimaan dasar akan ditolak.
b) Substantive selection: inti dalam proses perekrutan,
dimana pendaftar yang memenuhi kriteria penerimaan dasar
namun kemampuannya kurang dibandingkan dengan
pendaftar lain akan ditolak. Terdiri atas:
a) Tes tertulis, meliputi tes kepribadian dan
intelligence, cognitive ability test, tes integritas, dan
interest inventories. Tes yang diadakan harus
menunjukkan hubungan yang valid dengan kriteria
performa yang berhubungan dengan pekerjaan.
b) Performance-simulation tests:
▪ Dilakukan berdasarkan kriteria performa yang
berhubungan dengan pekerjaan.
▪ Menghasilkan hasil yang lebih valid dibandingkan
dengan tes kepribadian dan written aptitude tests.
▪ Tes yang paling dikenal disini adalah:
- Work sample tests: membuat sebuah
miniatur replika dari sebuah pekerjaan untuk
mengevaluasi kemampuan performa dari para
calon pekerja.
- Assessment centers: sepasang tes simulasi
performa yang dirancang untuk mengevaluasi
potensi manajerial dari pendaftar.
- Wawancara: alat yang sering dipakai untuk
seleksi. Hal ini juga memiliki peran yang
krusial dalam proses seleksi. Terkadang bisa
bersifat bias, sehingga harus dirancang
sedemikian rupa agar dapat mengatasi distorsi
dari bias para interviewer. Teknik ini juga lebih
baik dalam identifikasi kemampuan mental,
rasa tanggung jawab, kemampuan
interpersonal, dan kecocokan pendaftar
dengan organisasi.
c) Contingent Selection: Pendaftar terbaik yang memenuhi
kriteria namun tidak dapat memenuhi contingent selection
akan ditolak. Contoh: drug test.
Program Latihan dan Pengembangan
Kemampuan
(1) Basic Literacy: organisasi harus melatih pekerja
kemampuan dasar membaca dan menghitung; seperti
15
UAS Semester Genap 2017/2018
menulis dan membaca diagram, grafik, meningkatkan
kemampuan untuk menggunakan angka decimal, melatih
kemampuan komunikasi dan usaha peningkatan rasa
percaya diri.
(2) Technical Skills: untuk kepentingan adaptasi dengan
teknologi baru dan struktur design dari organisasi.
(3) Interpersonal skills: kinerja performa pekerja tergantung
dari kemampuan mereka secara efektif berinteraksi dengan
sesame pekerja dan boss. Hal ini membutuhkan pelatihan
dalam kemampuan mendengarkan, berkomunikasi dan
team-building.
(4) Problem-solving skills: meliputi aktivitas untuk
mempertajam kemampuan logika, reasoning, pemecahan
masalah pekerja dan kemampuan mereka untuk membuat
alternative dan memilih solusi yang tepat.
Ethics Training (pelatihan etika) juga diperlukan karena:
▪ Nilai pribadi dan sistem nilai sudah tertanam dari dulu.
▪ Nilai bisa dipelajari dan diubah setelah awal masa kanak2
▪ Pelatihan membantu para pekerja mengenali dilema etika dan
sadar akan adasa isu etika terkait tindakan mereka.
▪ Pelatihan mengkonfirmasi ekspektasi organisasi bahwa
pekerja akan bersikap etis.
Training Method
1. Latihan formal: direncanakan terlebih dahulu dan memiliki
struktur format sendiri. Pelatihan formal dapat dipersempit
ruangnya untuk disesuaikan dengan gaya belajar pekerja,
seperti: Readings, Lectures, Participation and experiential
exercises, Visual aids.
2. Latihan informal: tidak berstruktur, tidak terencana dan
fleksibel terhadap individu dan situasi.
3. On-The-Job Training: meliputi job rotation,
apprenticeships, understudy assignments, dan program
mentoring formal.
4. Off-The-Job Training: menggunakan pembelajaran di kelas,
videotapes, seminar umum dan program self-tudy, kelas
online, dan aktivitas kelompok yang menggunakan role-play
dan studi kasus.
5. E-training: kelas online yang mengupas semua hal dari
barang sampai kebijakan perusahaan.
Performance Evaluation
(1) Task Performance: melakukan tugas dan kewajiban yang
berkontribusi pada prodiksi barang dan jasa atau tugas
administrasi.
(2) Citizenship: aksi yang berkontribusi pada lingkungan
psikologis dari organisasi (menolong orang ketika tidak
dibutuhkan).
(3) Counterproductivity: aksi yang secara aktif menyakiti
perusahaan, seperti pencurian, bersikap agresif terhadap
sesama pekerja, sering absen/telat.
Purposes of Performance Evaluation
i. Membuat keputusan secara umum berkaitan dan sumber
daya manusia (seperti perihal promosi, transfer, PHK).
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

ii. Identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan Saran untuk peningkatan evaluasi kinerja
(berkaitan dengan kompetensi dan kemampuan pekerja).
iii. Validasi untuk pemilihan dan pengembangan program: ▪ Menggunakan banyak evaluator untuk mengatasi bias dari rater.
membangingkan kinerja performa pekerja dengan selection Disini, evaluasi secara selektif berdasarkan kompetensi
evaluation dan kinerja performa yang diharapkan dari evaluator. Hal ini juga melatih evaluator dalam meningkatkan
pelatihan yang telah diikuti. rater accuracy. Ia juga menyediakan pekerja dengan due
iv. Memberikan feedback bagi pekerja (memberikan pandangan process.
organisasi bagi kinerja mereka.) ▪ Menyediakan feedback performa
v. Menyediakan dasar untuk pembuatan keputusan untuk
Kenapa manager sering ragu memberi feedback?
memberikan penghargaan (penghargaan cth: kenaikan gaji)
- Tidak nyaman berdiskusi dengan kelemahan performa
secara langsung dengan pekerja
Apa yang kita evaluasi? - Pekerja cendrung menjadi defensive ketika
a. Hasil dari pekerjaan individu; kuantitas yang diprofuksi, kelemahannya dibahas.
scrap yang dihasilkan, cost/unit dari produksi untuk plant - Pekerja cendrung tidak sadar tentang keadaan dari
manager atau untuk rata rata volume penjualan di daerah performa dia.
kerja, peningkatan dollar dalam penjualan, etc. Solusi untuk meningkatkan feedback:
b. Perilaku: identifikasi kontribusi tiap anggota dalam suatu Melatih manager dalam memberi feedback dan gunakan
pekerjaan. review performa sebagai saat untuk refleksi tentang diri,
c. Traits: kriteria terlemah; seperti memiliki tingkah laku yang bukan judgement process.
baik, percaya diri, dapat diandalkan, sering terlihat sibuk etc, i.
dapat berhubungan atau tidak dengan hasil pekerjaan yang
positif. Manajemen Work-Life Conflict

Siapa yang melakukan evaluasi:

▪ Manajer, sesama pekerja dan 360 degree evaluation yang
meliputi:
▪ Top management (internal cust.)
▪ Supplier (external cust.)
▪ Clients (external cust.)
▪ Perwakilan departemen lain.(internal cust.)
▪ Anggota tim/sesame pekerja (internal customer)
▪ Teman kerja (internal cust.)
▪ Manager (internal cust.)

Bagaimana cara evaluasi sebuah pekerjaan? Managing Diversity in Organizations

i. Written essay: sebuah narasi yang mmenjelaskan
kemampuan, kelemahan, kinerja masa lampau, potensi dan Diversity training: partisipan belajar untuk menghargai
sugesti untuk perkembangan dari pekerja. perbedaan individual,, meningkatkan rasa pengertian antar budaya
dan menghapuskan stereotype.
ii. Critical Incidents: evaluasi perilaku yang merupakan
sebuah kunci dalam membuat perbedaan antara melakukan
pekerjaan secara efektif dan tidak.
iii. Graphic Rating Scales: metode evaluasi dimana evaluator
menilai factor performa dalam skala incremental.
iv. Behaviorally Anchored Rating Scales: skala yang
mencampurkan sebagian besar elemen dari pendekatan
critical incident dan GRS. Evaluator menilai pekerja
berdasarkan items along a continuum.
v. Forced comparisons: evaluasi performance individu
dibandingkan dengan performa individu lain. Di dalamnya
terdiri dari Group Order Ranking (metode evaluasi
dengan mengklasifikasikan pekerja, seperti dalam kuartil).
Kemudian, ada ranking individual (metode evaluasi yang
mengurutkan pekerja yang terbaik sampai terburuk.)

16
Rangkuman SPPO
Chapter 18 – Organizational Behaviour
Organizational Change and
Stress Management
Changes atau perubahan berarti membuat hal berbeda. Planned
changes atau perubahan terencanakan adalah aktivitas yang
proaktif dan disengaja dalam mencapai tujuan meningkatkan
kemampuan organisasi beradaptasi terhadap lingkungannya
ataupun mengubah perilaku pegawai. Change agents atau agen
perubahan adalah orang-orang yang berperan sebagai katalis dan
bertanggung-jawab mengatur aktivitas perubahan.
Forces of change atau agen perubahan terdiri atas:
▪ Nature of the workforce – cth: keberagaman tempat kerja
▪ Technology – cth: munculnya smartphone sebagai bentuk
komputer yang lebih cepat, murah, dan bermobilitas tinggi
▪ Economic shocks – cth: krisis hipotek
▪ Competition – cth: persaingan (pasar) global
▪ Social trends – cth: pensiunnya generasi baby boomers
▪ World politics – cth: perang Irak, terbukanya perdagangan RRC
Resistance to Change
Resistance to change atau penolakan terhadap perubahan
adalah sesuatu yang natural dan umum.
Bentuk-bentuk resistance to change, yaitu:
1. Overt and immediate (terbuka dan langsung), contohnya
menyuarakan keluhan, demonstrasi.
2. Implicit and deferred (tersirat dan tertangguh), contohnya
kehilangan kepercayaan dan motivasi pegawai, error yang
semakin bermunculan, sering menghilang dari tempat kerja.
Resistance to change dapat bersumber dari:
a. Individual, termasuk:
▪ Habit (kebiasaan) – perubahan yang bertentangan
dengan kebiasaan akan semakin ditolak
▪ Security (keamanan) – semakin tinggi, semakin kecil
kemungkinan resistance to change
▪ Economic factors (faktor ekonomi) – semakin tinggi
kekhawatiran karena ketidakstabilan ekonomi, semakin
tinggi kemungkinan resistance to change
▪ Fear of the unknown (ketakutan akan ketidakpastian) –
semakin tinggi ambiguitas/ketidakpastian masa depan,
semakin tinggi kemungkinan resistance to change
▪ Selective information processing (proses informasi
selektif) – semakin selektif, semakin tinggi kemungkinan
resistance to change
b. Organisasi, termasuk:
▪ Structural inertia (kelembaman struktural) –
counterbalance dari perubahan untuk menjaga stabilitas.
Semakin lembam, semakin tinggi resistance to change.
▪ Limited focus of change (fokus perubahan terbatas) –
semakin besar/bertambah batas-batas perubahan,
semakin tinggi resistance to change.
▪ Group inertia (kelembaman kelompok) – semakin
lembam, semakin tinggi resistance to change
▪ Threat to expertise (ancaman keahlian/spesialisasi) –
semakin tinggi spesialisasi suatu kelompok, semakin
tinggi resistance to change kelompok tsb.
17
UAS Semester Genap 2017/2018
▪ Threat to established power relationships (ancaman
hubungan kekuasaan yang mapan) – semakin established
hubungan kekuasaan dalam organisasi, semakin tinggi
resistance to change organisasi tsb.
Taktik mengatasi resistance to change, antara lain:
▪ Edukasi dan komunikasi dengan menyampaikan logika dibalik
perubahan kepada pihak-pihak terkait
▪ Partisipasi dan mengikutsertakan pihak-pihak terkait dalam
pengambilan keputusan akan perubahan
▪ Membangun dukungan dan komitmen dengan konseling,
terapi, atau pelatihan keahlian baru terkait perubahan
▪ Mengimplementasikan perubahan secara wajar (konsisten dan
prosedural)
▪ Manipulasi dan kooptasi dengan menyebarkan pesan untuk
mencapai dukungan terkait perubahan
▪ Memilih pihak-pihak yang dapat menerima perubahan sejak
awal (termasuk pegawai)
▪ Koersi dengan ancaman, paksaan, dan kekerasan langsung.
Politics of change (politik perubahan) mencakup aspek-aspek
sebagai berikut:
▪ Dorongan perubahan kemungkinan datang dari agen
perubahan eksternal, pegawai baru, atau manajer diluar
struktur kekuasaan utama
▪ Agen perubahan internal paling terancam kehilangan status
▪ Pemegang kekuasaan sejak lama cenderung
mengimplementasikan perubahan inkremental tapi tak radikal
▪ Hasil perebutan kekuasaan dalam organisasi dapat
menentukan kecepatan dan kualitas perubahan
Managing Organizational Change
Lewin’s Three-Step Change Model
Unfreezing adalah tahapan dimana usaha perubahan melebihi
tekanan resistensi individual dan komformitas kelompok.
Movement adalah tahapan pergerakan menuju status akhir yang
diinginkan. Refreezing adalah tahapan menstabilkan perubahan
dengan mensejajarkan driving forces dan restraining forces.
▪ Driving forces adalah
perilaku yang menjauh dari
status quo dan mendorong
perubahan
▪ Restraining forces adalah
perilaku yg menjauhkan
perubahan
Rangkuman SPPO
Kotter’s Eight-Step Plan
(1) Establish a sense of urgency
(2) Form a coalition
(3) Create a new vision
unfreezing
(4) Communicate the vision
(5) Empower others by removing barriers
(6) Create and reward short-term “wins” movement
(7) Consolidate, reassess, and adjust
(8) Reinforce the changes refreezing
Action Research
Action research merupakan proses perubahan yang didasarkan
pada pengumpulan sistematis data dan seleksi aksi perubahan
berdasarkan hasil analisa data. Keuntungan menggunakan action
research adalah (1) problem lebih terfokus dan objektif (2)
mengurangi resistance to change karena pegawai turut dilibatkan
dalam proses perubahan. Langkah-langkah action research:
1. Diagnosis 4. Action
2. Analysis 5. Evaluation
3. Feedback
Organizational Development (OD)
Organizational development (OD) adalah sekumpulan
intervensi terencana yang dibangun atas dasar nilai manusiawi-
demokratis dan bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi +
kesejahteraan pegawai. OD values atau nilai-nilai OD, terdiri atas:
1. Respect for people 4. Confrontation
2. Trust and support 5. Participation
3. Power equalization
Six OD techniques (enam teknik OD), tersusun atas:
a. Sensitivity Training
▪ Kelompok training (T-groups) yang ingin mengubah
perilaku melalui interaksi kelompok tidak terstruktur
▪ Meningkatkan awareness akan diri sendiri dan orang lain
▪ Meningkatkan empati, kemampuan mendengarkan,
keterbukaan, dan toleransi terhadap sesama
b. Survey Feedback Approach, yaitu penggunaan kuesioner
untuk mengidentifikasi disrepansi antarpersepsi anggota,
yang diikuti dengan diskusi dan saran
c. Process Consultation (PC), yaitu sesi konsultasi untuk
mengidentifikasi proses mana yang memerlukan perbaikkan
d. Team Building, yaitu interaksi tinggi antaranggota tim
untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan
e. Intergroup Development, yaitu usaha mengubah sikap,
stereotipe, dan persepsi yang dimiliki suatu kelompok
terhadap kelompok lain
f. Appreciative Inquiry, yaitu usaha mencari dan
mengidentifikasi kualitas unik/spesial dari organisasi yang
dapat digunakan untuk membangun performa lebih baik
▪ Discovery – mengulik kembali kekuatan organisasi
▪ Dreaming – spekulasi akan masa depan organisasi
▪ Design – menemukan kesamaan visi
▪ Destiny – menentukan bagaimana mencapai tujuan
18
UAS Semester Genap 2017/2018
Creating a Culture for Change
Stimulating a Culture of Innovation
Innovation atau inovasi adalah pengaplikasian ide baru untuk
menginisiasi/memperbaiki produk, proses, atau jasa. Sumber-
sumber inovasi terdiri dari:
▪ Structural variables – struktur organik mendukung inovasi
▪ Long-tenured management – manajemen berorientasi jangka
panjang akan lebih mendukung inovasi
▪ Slack resources -
▪ Interunit communication
Individu yang secara aktif mempromosikan inovasi disebut dengan
idea champions.
Learning Organization
Learning organization adalah organisasi yang telah mendalami
kapasitas beradaptasi dan berubah secara terus-menerus.
Karakteristik dari learning organization:
▪ Adanya kesamaan visi
▪ Pola pikir yang lama ditinggalkan
▪ Anggota melihat organisasi sebagai sistem berhubungan
▪ Ketebukaan komunikasi
▪ Adanya kerja sama untuk mencapai visi yang sama
Ada dua jenis pembelajaran bagi organisasi, yaitu single-loop
learning (mendeteksi dan menyelesaikan kesalahan berdasarkan
prosedur yang sudah ada) dan double-loop learning
(mendeteksi dan menyelesaikan kesalahan dengan memodifikasi
tujuan, kebijakan, dan standar rutinitas).
Agar menjadi learning organization, perusahaan harus menghadapi
tiga tantangan organisasi tradisional, yaitu (1) fragmentasi
berdasarkan spesialisasi, (2) persaingan, dan (3) reaktivitas yang
mengarahkan perhatian manajemen jauh dari masalah. Untuk
mengatasinya, perusahaan dapat menerapkan managing
learning, yang dapat dipilih dari:
a. Establishing a strategy – menetapkan strategi dan komitmen
untuk perubahan, inovasi, dan perbaikan terus-menerus
b. Redesign the organization’s structure – meratakan struktur
organisasi, mengeliminasi/menggabungkan departemen,
meningkatkan penggunaan cross-functional teams
c. Reshape the organization’s culture – menerapkan sistem
penghargaan untuk pengambilan resiko
Work Stress Management
Stress adalah kondisi dinamis dimana seseorang dihadapkan pada
sebuah kesempatan, tegangan, atau permintaan terkait apa yang
dia inginkan dan hasil pemikiran tersebut dipandang secara
penting tetapi tidak pasti.
Tipe-tipe stress dibagi berdasarkan pemicunya (stressors):
a. Challenge stressors, yaitu stress yang diasosiasikan dengan
tekanan menyelesaikan tugas/pekerjaan dan batasan waktu
b. Hindrance stressors, yaitu stress yang menghalangi
seseorang mencapai tujuannya. Hindrance stressors lebih
berbahaya daripada challenge stressors.
Stress juga diasosiasikan dengan demands dan resources.
Demands (permintaan) terkait stress berarti setiap tanggung-
Rangkuman SPPO UAS Semester Genap 2017/2018

jawab, tekanan, kewajiban, dan ketidakpastian di tempat kerja.

Resources (sumber daya) terkait stress berarti hal-hal dalam
pengaruh orang tersebut yang dapat digunakan untuk memenuhi
demands. Resources yang mencukupi dapat mengurangi stress.
Berikut model stress yang menggambarkan sumber potensial dan
konsekuensi dari stress:

Berdasarkan model tsb, sumber potensial stress diantaranya:

a. Enviromental Factors (faktor lingkungan)
▪ Ketidakpastian ekonomis dari siklus bisnis
▪ Ketidakpastian sistem politik
▪ Ketidakpastian inovasi teknologi
b. Organizational Factors (faktor organisasi)
▪ Tuntutan pekerjaan
▪ Tuntutan peran dan fungsi dalam organisasi
▪ Tuntutan interpersonal dari pegawai lain
c. Personal Factors (faktor personal)
▪ Keluarga dan hubungan personal lain
▪ Masalah ekonomi pribadi
▪ Masalah kepribadian yang muncul dari watak dasar
Selain itu, konsekuensi dari stress berdasarkan model tsb, yaitu:
a. Konsekuensi fisik/jasmani
▪ Meningkatnya tekanan darah
▪ Sakit kepala hebat
▪ Stroke atau serangan jantung
b. Konsekuensi psikologis
▪ Meningkatnya ketidakpuasan, ketegangan,
kekhawatiran, rasa amarah, rasa bosan, dan keinginan
menunda pekerjaan
c. Konsekuensi perilaku
▪ Perubahan perilaku kerja
▪ Meningkatnya kebiasaan merokok/mabuk
▪ Perubahan pola makan, pola bicara, dan pola tidur
Sesungguhnya, tidak semua stress buruk.

19