DEPARTEMENTALISASI DAN STRUKTUR MENGIKUTI STRATEGI

A. DEPARTEMENTALISASI

Departementalisasi (Departementalization) adalah landasan dimana individu-

individu dikelompokkan ke dalam departemen-departemen, dan departemen-
departemen ke dalam organisasi secara keseluruhan. Manajer membuat pilihan
tentang bagaimana menggunakan rantai perintah pada sekelompok orang untuk
melaksanakan tugas mereka. Lima pendekatan pada desain struktural
mencerminkan penggunaan rantai perintah yang berbeda-beda untuk
menentukan pengelompokan dalam departementalisasi. Fungsional, divisional,
dan matriks adalah pendekatan-pendekatan tradisional yang mengandalkan
rantai perintah untuk menentukan pengelompokan ke dalam departemen serta
hubungan pelaporan di sepanjang hierarki tersebut. Dua pendekatan yang
inovatif adalah penggunaan tim dan jaringan virtual, yang telah muncul untuk
memenuhi kebutuhan organisasi yang terus berubah dalam lingkungan dunia
yang terus bergejolak.

Tiap pendekatan struktural ini digambarkan secara terperinci di bawah:

1. Pendekatan Fungsional Vertikal (Functional Structure) adalah

pengelompokan jabatan-jabatan ke dalam departemen berdasarkan
keterampilan, keahlian, aktivitas kerja, dan penggunaan sumber daya
yang sama. Manusia, fasilitas, dan sumber daya lainnya yang mewakili
suatu fungsi yang sama dikelompokkan ke dalam satu departemen.
Struktur fungsional adalah desain vertikal yang kuat. Informasi mengalir
 naik-turun dalam hierarki vertikal, dan rantai perintah berada di bagian
puncak organisasi. Dalam struktur fungsional, orang yang berada dalam
satu departemen berkomunikasi utamanya dengan orang yang bekerja
dalam organisasi yang sama untuk mengkoordinasikan pekerjaan dan
menyelesaikan tugas atau menjalankan perintah dari atas. Manajer dan
pegawai dapat bekerja dengan harmonis karena pelatihan dan keahlian
mereka yang sama. Biasanya, aturan dan prosedur akan membentuk
kewajiban dan tanggung jawab setiap pegawai, dan para pegawai yang
berada pada tingkat hierarki bawah akan menerima hak-hak pegawai
yang jabatannya lebih tinggi dari mereka, yaitu hak-hak untuk membuat
keputusan dan memberikan perintah.

2. Pendekatan Divisional (Divisional Structure) ada ketika departemen-

departemen dikelompokkan berdasarkan keluaran yang sama dalam
suatu organisasi. Struktur divisional ini terkadang disebut struktur produk,
struktur program, atau struktur unit mandiri. Secara esensi, tiap-tiap istilah
ini memiliki pengertian yang sama: departemen-departemen yang
berbeda dikelompokkan untuk menghasilkan satu keluaran dari
organisasi, baik itu berupa barang, program, atau jasa pada suatu
pelanggan. Dalam struktur divisional, divisi-divisi diciptakan sebagai unit-
unit mandiri dengan departemen-departemen terpisah untuk tiap divisinya.
Tiap departemen memiliki skala kecil dan berfokus terhadap jenis produk
atau segmen pelanggannya sendiri. Tiap jenis produk memiliki
departemen-departemen yang sama.

Perbedaan utama dari struktur divisional dengan struktur fungsional

adalah rantai perintahnya yang berada pada bagian bawah hierarki. dalam
struktur divisional, perbedaan pendapat yang terjadi di antara departemen
litbang, pemasaran, manufaktur, dan keuangan akan diselesaikan pada
tingkatan divisi dan bukan oleh Presiden perusahaan. oleh karenanya,
struktur divisional mengusung desentralisasi titik pengambilan keputusan
diberikan pada jabatan yang lebih rendah sehingga memungkinkan
presiden dan manajer puncak lainnya untuk melakukan perencanaan
strategis.
3. Pendekatan Matriks (Matrix Approach) menggabungkan aspek-aspek
yang ada pada struktur fungsional dan struktur divisional secara serentak
dalam bagian yang sama pada organisasi. Struktur matriks diterapkan
sebagai cara untuk meningkatkan koordinasi horizontal dan pembagian
informasi. Satu fitur unik dari struktur matriks adalah adanya garis
wewenang rangkap dua. Hierarki wewenang fungsional berjalan secara
vertikal, dan hirarki wewenang divisional berjalan secara horizontal.
struktur vertikal memungkinkan dilakukannya pengendalian yang biasa
ada dalam departemen fungsional dan struktur horizontal memungkinkan
adanya koordinasi antara departemen-departemen. Oleh karenanya,
struktur matriks mendukung rantai perintah yang formal bagi hubungan
fungsional (vertikal) dan hubungan divisional (horizontal). Sebagai hasil
dari struktur rangkap dua ini, beberapa pegawai dibawahi oleh dua orang
supervisor secara serentak.

Garis wewenang rangkap dua memberikan keunikan pada struktur

matriks. Garis ini berhubungan dengan geografi dan produk. Wewenang
rangkap dua dapat membuat bingung, akan tetapi, setelah manajer
belajar menggunakan struktur ini, struktur matriks ini memberikan
koordinasi yang baik secara serempak bagi setiap wilayah geografis dan
jenis produk. Keberhasilan struktur matriks ditentukan oleh kemampuan
orang-orang yang memerankan peran penting dalam struktur ini. Pegawai
dengan dua bos (two-boss employee) yaitu pegawai yang dibawahi
oleh dua supervisor sekaligus, harus menyelesaikan tuntutan-tuntutan
yang bertentangan dari bos-bos matriksnya. pegawai ini harus bekerja
dengan manajer manajer senior untuk mencapai keputusan bersama.
Pegawai dengan dua bos harus memiliki keahlian hubungan masyarakat
(humas) yang sangat baik yang akan membantunya dalam menghadapi
manajer-manajer dan menyelesaikan masalah. Bos matriks (matrix
boss) adalah bos produk atau bos fungsional, yang bertanggung jawab
atas salah satu sisi matriks. Pemimpin puncak (top leader) bertanggung
jawab atas keseluruhan matriks. pemimpin puncak mengawasi rantai
perintah produk dan rantai perintah fungsional. Tanggung jawabnya
 adalah untuk menjaga keseimbangan kekuasaan antara kedua sisi
matriks. Jika terjadi sengketa antara kedua matriks tersebut,
permasalahan ini akan ditendang ke atas dan diselesaikan oleh pemimpin
puncak.

4. Pendekatan Tim dapat memberikan cara bagi manajer untuk

mendelegasikan wewenang dan memberikan tanggung jawab pada
pekerja tingkat yang lebih bawah, serta menjadi lebih fleksibel dan
responsif dalam lingkungan global yang penuh persaingan. Satu
pendekatan untuk menggunakan kerja tim dalam sebuah organisasi
adalah melalui tim lintas-fungsi (cross-functional teams), yang terdiri
atas pegawai-pegawai dari beragam departemen fungsional yang harus
bertemu sebagai tim dan menyelesaikan permasalahan bersama. Tim
lintas-fungsi digunakan untuk memberikan koordinasi horizontal yang
penting untuk melengkapi struktur divisional atau struktur fungsional yang
sudah ada. Tim lintas-fungsi ini seringkali digunakan dalam proyek
perubahan, seperti adanya inovasi baru barang atau jasa.

Pendekatan kedua adalah dengan menggunakan tim permanen

(permanent team), yaitu kelompok pegawai yang diatur dengan cara
yang serupa dengan departemen formal. Dengan struktur berbasis tim
(team-based structure), seluruh organisasi disusun oleh tim horizontal
yang mengkoordinasikan pekerjaan mereka dan bekerja secara langsung
dengan pelanggan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
 5. Pendekatan Jaringan Virtual (Virtual Network Structure) berarti bahwa
perusahaan melakukan subkontrak untuk sebagian besar fungsi-fungsi
besarnya pada perusahaan-perusahaan yang berbeda dan
mengoordinasikan aktivitas-aktivitasnya dari organisasi pusat yang kecil.
Organisasi dapat dipandang sebagai pusat yang dikelilingi oleh jaringan
para ahli di sekitarnya. Bukannya dikelola di bawah atap yang sama,
pelayanan seperti akuntansi, desain, manufaktur, dan distribusi
dialihdayakan pada beberapa organisasi yang berbeda dan terhubung
secara elektronik dengan kantor pusat. Sistem komputer terhubung,
peranti lunak kolaboratif dan internet memudahkan organisasi-organisasi
untuk bertukar data dan informasi dengan sangat cepat dan mudah
sehingga jaringan pemasok, pelaku manufaktur, perakit, dan distributor
yang tidak tersambung dengan baik pun dapat melihat dan bertindak
sebagai manajer sebuah perusahaan bertalian. Ide dibalik jaringan ini
adalah bahwa perusahaan dapat berfokus pada apa yang paling baik
dapat dikerjakannya dan mengontrakkan aktivitas pekerjaan lainnya pada
perusahaan-perusahaan dengan kemampuan yang berbeda dan
berkaitan dengan aktivitas-aktivitas dialihdayakan tersebut, di mana
memudahkan perusahaan ini menyelesaikan lebih banyak pekerjaan
dengan upaya yang sedikit.

Pendekatan serupa terhadap jaringan adalah pendekatan modular

(modular approach), di mana suatu perusahaan manufaktur
menggunakan pemasok dari luar untuk menyediakan keseluruhan
potongan-potongan produk, yang kemudian diangkat menjadi sebuah
produk air oleh sejumlah pekerja.

KELEBIHAN DAN KEKURANGAN DARI TIAP STRUKTUR

PENGORGANISASIAN UNTUK KOORDINASI HORIZONTAL

Satu alasan makin maraknya penerapan tim dan jaringan adalah banyaknya
perusahaan yang mengenali keterbatasan-keterbatasan struktur organisasi
vertikal dalam lingkungan yang cepat berubah. Secara umum, tren ini bergerak
untuk meruntuhkan batasan batasan antara departemen, dan banyak
perusahaan yang bergerak ke arah struktur horizontal berdasarkan proses kerja
daripada fungsi departemen. Namun, tidak peduli jenis strukturnya, setiap
organisasi memerlukan mekanisme untuk integrasi dan koordinasi horizontal.
struktur organisasi tidak akan lengkap tanpa merancang dimensi struktur
horizontal juga vertikal.

1. Pentingnya Koordinasi (Coordination) mengacu pada kualitas

kolaborasi di antara departemen. Tanpa adanya koordinasi, bagian-
bagian perusahaan tidak akan bergerak dengan selaras, sehingga akan
menimbulkan permasalahan dan konflik. Koordinasi diperlukan tidak
peduli apakah perusahaan tersebut menggunakan struktur fungsional,
divisional, atau tim. Para pegawai akan memihak pada departemen atau
timnya sendiri, memegang teguh kepentingannya sendiri, dan mungkin
tidak ingin berkompromi dengan unit lainnya demi kebaikan organisasi
sebagai suatu kesatuan. Sebab itu, diperlukan koordinasi untuk
mencegah hal tersebut.

2. Gugus Tugas, Tim, dan Manajemen Proyek. Gugus tugas (task force)
adalah tim atau komite sementara yang dibuat untuk menyelesaikan
permasalahan jangka pendek yang terdiri atas beberapa departemen.
Anggota-anggota dalam satu gugus kerja menjadi wakil dari
departemennya masing-masing dan berbagi informasi untuk
memungkinkan terjadinya koordinasi. Selain menciptakan gugus tugas,
perusahaan juga menyusun tim lintas-fungsi, sebagaimana yang telah
dijelaskan sebelumnya. Tim lintas-fungsi akan meningkatkan koordinasi
 horizontal karena orang-orang dari beberapa departemen melakukan
pertemuan rutin untuk menyelesaikan permasalahan yang sering timbul
demi kepentingan bersama. Tim ini serupa dengan gugus tugas, hanya
saja tim ini bekerja untuk mengatasi permasalahan yang terus ada dan
bukan permasalahan sementara. Tim ini pun mungkin akan bertahan
selama bertahun-tahun. Para anggota tim berpikir dengan pola bekerja
bersama demi kebaikan bersama daripada demi kebaikan departemen
masing-masing.

Perusahaan juga menggunakan manajer proyek untuk meningkatkan

koordinasi antara departemen-departemen fungsional. Manajer proyek
(project manager) adalah orang yang bertanggung jawab untuk
mengoordinasikan aktivitas-aktivitas beberapa departemen untuk
menyelesaikan proyek tertentu. Manajer proyek adalah peran yang
penting saat ini karena banyak organisasi mengubah strukturnya, dengan
menciptakan struktur baru, dan mengerjakan proyek dengan susunan
orang-orang dan organisasi yang berubah-ubah. Manajer proyek dapat
mengerjakan beberapa proyek yang berbeda secara bersamaan mungkin
juga harus keluar masuk proyek-proyek yang baru tanpa pemberitahuan
panjang. Fitur yang sangat mencolok dari jabatan manajer proyek adalah
bahwa orang yang menjabat posisi tersebut bukanlah anggota dari
departemen-departemen yang dikoordinasikan. Manajer proyek
ditempatkan di luar departemen yang bertanggung jawab untuk
mengoordinasikan beberapa departemen untuk mencapai hasil yang
dikehendaki.

3. Rekayasa Ulang (Reenginering), yang terkadang disebut rekayasa

ulang proses bisnis, perancangan ulang proses bisnis yang dilakukan
secara radikal untuk mendapatkan peningkatan harga, kualitas, layanan,
dan kecepatan. Karena fokus rekayasa ulang adalah terhadap proses
daripada fungsi, rekayasa ulang umumnya akan cenderung mengubah
struktur vertikal yang kuat menjadi koordinasi horizontal yang lebih kuat
serta fleksibilitas yang lebih besar dalam merespons perubahan-
perubahan di lingkungan usaha. Rekayasa ulang mengubah pola pikir
manajer dalam menyelesaikan pekerjaan. Daripada memfokuskan diri
terhadap pekerjaan pekerjaan sempit yang dikelola ke dalam departemen-
departemen fungsional yang berbeda, ia menegaskan proses proses inti
yang melintasi garis horizontal organisasi dan melibatkan tim-tim pegawai
yang bekerja untuk memberikan nilai pada pelanggan secara langsung.
Proses (process) adalah kumpulan tugas-tugas dan aktivitas-aktivitas
yang berkaitan dan bekerja bersama Untuk mengubah masukan menjadi
 Keluaran dan untuk menciptakan nilai. Rekayasa ulang sering kali
menimbulkan perubahan ke arah struktur horizontal berbasis tim,
sebagaimana yang telah dijelaskan sebelumnya. Semua orang yang
bekerja dalam suatu proses memiliki akses yang mudah terhadap
sesamanya sehingga mereka dapat dengan mudah berkomunikasi dan
mengkoordinasikan usaha mereka, berbagi pengetahuan, dan
memberikan nilai pada pelanggan.

B. STRUKTUR MENGIKUTI STRATEGI

Hierarki vertikal terus tumbuh berkembang karena struktur ini sering memberikan
keuntungan penting bagi organisasi. Namun, dalam lingkungan hari ini,
organisasi yang memiliki rancangan horizontal yang lebih kuat biasanya dapat
berjalan dengan baik. Bagaimanakah manajer mengetahui jika dia baiknya
merancang struktur yang mengusung hierarki vertikal formal atau struktur yang
mengusung komunikasi dan kolaborasi horizontal? Jawabannya ada dalam
tujuan-tujuan strategis organisasi. Struktur yang tepat dirancang agar sesuai
dengan strategi organisasi. Sebuah penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa
kinerja bisnis sangat kuat dipengaruhi oleh beberapa baiknya struktur
perusahaan disusun dengan tujuan-tujuan strategisnya, sehingga manajer
berusaha keras untuk memilih strategi dan struktur yang kongruen.