Konsep Lean Hospital IGD PDF

Universitas Sumatera Utara
Repositori Institusi USU http://repositori.usu.ac.id

Fakultas Kesehatan Masyarakat Tesis Magister
2018
Peningkatan Kualitas Dalam Pelayanan

Kegawatdaruratan Melalui Pendekatan
Lean Hospital Di RSU Sari Mutiara
Lubuk Pakam Tahun 2017
Elisabeth, Febrina
http://repositori.usu.ac.id/handle/123456789/1315
Downloaded from Repositori Institusi USU, Univsersitas Sumatera Utara
PENINGKATAN KUALITAS DALAM PELAYANAN
KEGAWATDARURATAN MELALUI PENDEKATAN LEAN HOSPITAL
DI RSU SARI MUTIARA LUBUK PAKAM TAHUN 2017
TESIS
Oleh
FEBRINA ELISABETH
157032153
PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2018

PENINGKATAN KUALITAS DALAM PELAYANAN
KEGAWATDARURATAN MELALUI PENDEKATAN LEAN HOSPITAL
DI RSU SARI MUTIARA LUBUK PAKAM TAHUN 2017
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar

Magister Kesehatan Masyarakat (M.K.M.) dalam Program Studi
S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Peminatan Administrasi
Rumah Sakit pada Fakultas Kesehatan Masyarakat
Oleh
FEBRINA ELISABETH
157032153
PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

MEDAN
2018

Telah diuji
Pada tanggal : 09 Februari 2018
PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Destanul Aulia, SKM, MBA, M.Ec., PhD
Anggota : 1. Dr. Juanita, M.Kes.
2. Prof. Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si.
3. Dr. Drs. Zulfendri, M.Kes.

PERNYATAAN
PENINGKATAN KUALITAS DALAM PELAYANAN KEGAWATDARURATAN

MELALUI PENDEKATAN LEAN HOSPITAL DI RSU SARI MUTIARA
LUBUK PAKAM TAHUN 2017
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan
untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya
juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain,
kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, 09 Februari 2018

Penulis
Febrina Elisabeth
157032153

ABSTRAK
Pelayanan rumah sakit merupakan salah satu penentu kualitas dalam rumah sakit.
Rumah sakit dikatakan efisien jika ia mampu menggunakan seluruh sumber daya
yang ada untuk menghasilkan sesuatu tanpa menyisakan hal-hal yang tidak
diinginkan atau sia-sia Peranan rumah sakit untuk mempercepa tpenyembuhan dan
pemulihan penderita sebagaimana yang diharapkan, belum terselenggara secara
optimal, seperti yang terjadi di Instalasi Gawat Darurat (IGD) RSU Sari Mutiara
Lubuk Pakam. Lean merupakan sebuah system manajemen yang sepenuhnya
berfokus pada efisiensi. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui manajemen
pelayananan gawa tdarurat yang ideal yang sesuai dengan prinsip lean hospital
dengan menggunakan metode-metode lean yang didukung dengan tools lean lainnya.
Jenis penelitian ini adalah kualitatif dengan pendekatan action research. Informan
dipilih secara non probability dengan teknik purposive sampling. Kemudian data
diolah dengan metode analisis lean. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rasio
aktivitas value added dengan non value added adalah kurang dari 30% dimana
bentuk waste yang ditemukan dipengaruhi oleh man, methode, machine dan
environmental..Usulan perbaikan melalui pendekatan lean membuktikan adanya
quality improvement di antaranya penurunan waktu tunggu pasien, perawat tidak
melaukan kesalahan dalam pemgambilan alat medis dan dan dokter selalu tersedia di
IGD. Disarankan kepada direksi dan manajemen RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
untuk komitmen dalam mengimplementasikan lean serta membentuk tim khusus
monitoring dan evaluasi program agar konsisten untuk memperbaiki pelayanannya.
Kata Kunci: Lean Thinking, Lean Hospital, Instalasi Gawat Darurat,

Manajemen Rumah Sakit, RSU Sari Mutiara

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat
dan rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Peningkatan
Kualitas Dalam Pelayanan Kegawatdaruratan Melalui Pendekatan Lean
Hospital Di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam Tahun 2017”. Penulisan tesis ini
tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, untuk itu pada
kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada:
1. Prof. Dr. Runtung, S.H, M.Hum, selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Prof. Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si, selaku Dekan Fakultas Kesehatan Masyarakat
Universitas Sumatera Utara.
3. Ir. Etti Sudaryati, MKM, Ph.D, selaku Ketua Program Studi S2 Ilmu Kesehatan
Masyarakat, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.
4. Destanul Aulia, SKM, MBA, M.Ec., PhD, selaku Dosen Pembimbing I yang telah
membimbing serta memotivasi penulis dalam penyempurnaan tesis ini. Beliau
tidak hanya berperan sebagai pembimbing, namun sekaligus sebagai orang tua.
5. Dr. Juanita, SE, M.Kes, selaku Dosen Pembimbing II yang telah membimbing
penulis dalam penyempurnaan tesis ini.
6. Prof. Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si. , selaku Dosen Penguji I yang telah memberikan
saran serta dukungan moril dalam penyempurnaan tesis ini.
7. Dr. Drs. Zulfendri, M.Kes. , selaku Dosen Penguji II yang telah memberikan
saran serta nasihat dalam penyempurnaan tesis ini.
8. Dr. Wendy Okta Pratama Simamora, selaku Direktur RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam yang telah memberikan izin melakukan survey pendahuluan, penelitian,
dan memberikan informasi terkait dalam penyelesaian tesis ini.
9. Hottua Sihotang, SH selaku Kepala Manajemen SDM RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam yang telah memberikan izin melakukan survey pendahuluan, penelitian,
dan memberikan informasi terkait dalam penyelesaian tesis ini.
iii

10. Merliana Siregar, Am. Keb., selaku Kepala Manajemen IGD RSU Sari Mutiara
Lubuk Pakam yang telah memberikan izin melakukan survey pendahuluan,
penelitian, dan memberikan informasi terkait dalam penyelesaian tesis ini.
11. Seluruh dosen beserta staf Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera
Utara.
Secara khusus penulis mengucapkan terima kasih yang begitu besar dan tak
terhingga kepada:
1. Ayahanda M. Hutasoit (Alm.) dan Ibunda Rosmawati yang telah membesarkan
dan mendidik penulis dengan penuh kasih sayang, dukungan, semangat, fasilitas,
serta doa yang selalu diberikan kepada penulis dalam menyelesaikan pendidikan.
2. Saudara kandung penulis, atas kasih sayang, dukungan, serta doa yang diberikan
selama ini.
3. Teman teristimewa, Defry Lesmana, yang selalu ada bagi penulis melewati suka
dan duka dari awal hingga akhir penulisan tesis.
4. Keponakanku, Abigail, yang selalu menemani saya dalam mengedit dan mengetik
tesis.
5. Sahabat terbaik selama masa penyelesaian tesis yaitu Nur Hidayah Nasution dan
Rainal Sunny yang selalu memberikan motivasi dan nasihat untuk penulis terus
maju dan semangat sampai akhir.
6. Seluruh teman-teman jurusan Administrasi Rumah Sakit angkatan 2015 yang
meski sudah jarang bertemu namun masih memberikan dukungan dan semangat
lewat sosial media.
7. Keluarga besar Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat angkatan 2015
untuk kesempurnaan dalam suka duka selama perkuliahan.
8. Segenap panitia 2nd PHICo 2017 yang sangat baik khususnya Bu Evi Naria, Bu
Indra Chahaya, Kak Fadillah, Bang Imron, Lestari, Rio dan Vera.
9. Semua pihak yang telah membantu, baik bantuan dukungan, saran, doa,
kerjasama dan masukan-masukan yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
iv

Penulis sadar bahwa tesis ini jauh dari kesempurnaan baik itu dalam penulisan
kata, penyusunan kalimat dan juga tidak menutup kemungkinan dalam penyajian
data. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang
membangun dari semua pihak demi kesempurnaan tesis ini. Akhir kata, penulis
mengucapkan terimakasih. Semoga tesis ini berguna bagi semua pembaca. Amin.
Medan, 09 Februari 2018

Penulis
Febrina Elisabeth
157032153

RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Febrina Elisabeth, lahir pada tanggal 14 Februari 1991 di
Lubuk Pakam. Berasal dari Kabupaten Deli Serdang dan bertempat tinggal di Lubuk
Pakam penulis merupakan anak dari pasangan M. Hutasoit (Alm.) dan Rosmawati.
Jenjang pendidikan formal penulis dimulai dari, SD RK Serdang Murni
Lubuk Pakam (1996-2002), SMP Negeri 1 Lubuk Pakam (2002-2005), SMA Negeri
1 Plus Matauli Sibolga (2005-2008), S1 Fakultas Kesehatan Masyarakat UI (2008-
2012) dan penulis menempuh pendidikan lanjutan di Program Studi S2 Ilmu
Kesehatan Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit Fakultas Kesehatan
Masyarakat Universitas Sumatera Utara tahun 2015.
Saat ini penulis mengikuti pendidikan lanjutan di Program Studi S2 Ilmu
Kesehatan Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit Fakultas Kesehatan
Masyarakat Universitas Sumatera Utara tahun 2015 dan akan menyelesaikan studi
tahun 2018.
vi

DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ...............................................................................................................i
ABSTRACT ............................................................................................................. ii
KATA PENGANTAR............................................................................................iii
RIWAYAT HIDUP ................................................................................................vi
DAFTAR ISI.......................................................................................................... vii
DAFTAR TABEL .................................................................................................. x
DAFTAR GAMBAR..............................................................................................xi
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... xii
BAB 1: PENDAHULUAN .................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................ 9
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................ 10
1.4 Manfaat Penelitian .............................................................................. 11
1.4.1 Bagi Penulis .............................................................................. 11
1.4.2 Bagi Objek Penelitian ............................................................... 11
1.4.3 Bagi Institusi Pendidikan .......................................................... 11
BAB 2: TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................... 12
2.1 Instalasi Gawat Darurat.......................................................................12

2.1.1 Definisi dan Fungsi ...................................................................12
2.1.2 Standar Pelayanan IGD.............................................................14
2.1.3 Prosedur Instalasi Gawat Darurat .............................................15
2.2 Kualitas ...............................................................................................16
2.2.1 Konsep Dasar Manajemen Kualitas..........................................16
2.2.2 Pengertian Kualitas ...................................................................17
2.2.3 Plan-Do-Check-Action..............................................................18
2.3 Lean.....................................................................................................19
2.3.1 Definisi Lean.............................................................................19
2.3.2 Sejarah Lean .............................................................................20
2.3.3 Prinsip Lean ..............................................................................23
2.4 Penerapan Konsep Lean Hospital.......................................................27
2.4.1 Penentuan Value .......................................................................27
2.4.2 Identifikasi Waste .....................................................................29
2.4.3 Value Stream Mapping .............................................................38
2.4.4 Diagram Alir Proses (Flowchart) .............................................40
vii

2.4.5 Cross Functional Chart ............................................................41
2.4.6 Value Added Assessment (VAA) ..............................................43
2.5 Metode Lean .......................................................................................43
2.5.1 Visual Management ..................................................................44
2.5.2 Kanban......................................................................................47
2.5.3 Error Proofing ..........................................................................47
2.5.4 Kaizen .......................................................................................49
2.6 Hasil-hasil Penetapan Lean di Rumah Sakit.......................................49
2.7 Landasan Teori....................................................................................50
2.8 Kerangka Pikir ....................................................................................52
BAB 3: METODE PENELITIAN ......................................................................53
3.1 Jenis Penelitian...................................................................................53

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................53
3.2.1 Lokasi Penelitian.......................................................................53
3.2.2 Waktu Penelitian.......................................................................53
3.3 Jumlah dan Pemilihan Informan/Partisipan .......................................54
3.4 Metode Pengumpulan Data................................................................55
3.5 Uji Validitas dan Reliabilitas Data ....................................................56
3.6 Variabel dan Definisi Operasional.....................................................56
3.7 Metode Pengukuran ...........................................................................59
3.8 Metode Analisis Data.........................................................................63
BAB 4: HASIL PENELITIAN...........................................................................67
4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian..................................................67

4.1.1 Profil Rumah Sakit Umum Sari Mutiara Lubuk Pakam ...........67
4.1.2 Struktur Organisasi Rumah Sakit .............................................67
4.1.3 Ketenagaan................................................................................69
4.1.4 Pelayanan Medis .......................................................................69
4.1.5 Instalasi Gawat Darurat RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam .......71
4.2 Gambaran Umum Informan...............................................................73
4.3 Identifikasi Permasalahan dalam Instalasi Gawat Darurat ................74
4.3.1 Value Stream Map ....................................................................74
4.3.2 Geographical Flowchart...........................................................76
4.3.3 Value Assessment ......................................................................78
4.3.4 Hasil Value Assessment Pasien .................................................90
4.3.5 Visual Management Assessment IGD .......................................91
4.4 Action Planning sesuai Manajemen Pelayanan Kegawatdaruratan
yang Ideal Berdasarkan Prinsip Lean Hospital..................................98
4.5 Implementasi Lean (Action Taking)..................................................101
4.6 Peningkatan Kualitas (Action Evaluation)........................................113
4.7 Implikasi Penelitian ..........................................................................115
viii

4.8 Keterbatasan Penelitian.....................................................................116
BAB 5: PEMBAHASAN...................................................................................118
5.1 Situasi Instalasi Gawat Darurat RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam ..118
5.2 Permasalahan di Instalasi Gawat Darurat ........................................120
5.2.1 Value Stream Map IGD ..........................................................120
5.2.2 Waste yang terjadi selama proses pelayanan gawat darurat ..123
5.2.3 Value Assessment Pasien ........................................................127
5.3 Action Planning dan Action Taking berdasarkan Prinsip Lean
Hospital............................................................................................128
5.4 Peningkatan Kualitas (Action Evaluation)........................................133
BAB 6: PENUTUP ..............................................................................................136

6.1 Kesimpulan .......................................................................................136
6.2 Saran .................................................................................................137
DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................139
LAMPIRAN
ix

DAFTAR TABEL
No Judul Halaman
2.1 Prinsip-prinsip Lean di Rumah Sakit ........................................................ 28

2.2 “Seven plus One” Type of Waste .............................................................. 32
2.3 Pemborosan dalam Pelayanan Kesehatan ................................................. 34
2.4 Pedoman 5S dalam Penyimpanan Barang Berdasarkan Frekuensi
Penggunaan ............................................................................................... 45
3.1 Variabel dan Definisi Operasional ............................................................ 57
3.2 Flowchart Langkah Analisis Data ............................................................ 66
4.1 Ketenagaan (Pegawai Tetap) RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Tahun 2017 ............................................................................................... 69
4.2 Jumlah Kunjungan Pasien IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Tahun 2012-2016 ...................................................................................... 72
4.3 Ketersediaan Peralatan di IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam............. 72
4.4 Gambaran Umum Informan ...................................................................... 73
4.5 Waste yang terjadi di bagian Pendaftaran berdasarkan Pernyataan
Informan.................................................................................................... 80
4.6 Hasil Wawancara Mendalam dengan Dokter IGD.................................... 83
4.7 Value Assessment Pasien di IGD .............................................................. 84
4.8 Waste yang terjadi di bagian IGD berdasarkan Pernyataan
Informan.................................................................................................... 86
4.9 Keluhan Pasien terhadap Prosedur Pelayanan Gawat Darurat.................. 89
4.10 Value Assessment Alur Pelayanan IGD .................................................... 90
4.11 Visual Management Assessment di IGD ................................................... 91
4.12 “Seven plus One” Type of Waste pada Proses Pelayanan
Kegawatdaruratan ..................................................................................... 94
4.13 Action Planning dalam Pelayanan Kegawatdaruratan berdasarkan
Prinsip Lean Hospital................................................................................ 98
4.14 Jenis-jenis Pertemuan di RSU Sari Mutiara setelah Lean
Implementation........................................................................................ 108
4.15 Perbandingan Aktivitas Sebelum dan Setelah Lean Hospital................. 113

DAFTAR GAMBAR
No Judul Halaman
2.1 Pilar Toyota Way..................................................................................... 21

2.2 Konsep Rasio Antara Value Added dengan Waste pada Un-Lean
Enterprise................................................................................................ 31
2.3 Contoh Value Stream Mapping pada Manufacture Industry .................. 39
2.4 Contoh Value Stream Mapping pada Pelayanan Kesehatan ................... 40
2.5 Diagram Spaghetti................................................................................... 41
2.6 Contoh Cross Functional Flowchart ...................................................... 42
2.7 Landasan Teori Mengenai Konsep Penerapan Lean dalam Meningkatkan
Ketercapaian Tujuan Suatu Organisasi ................................................... 51
2.8 Kerangka Pikir ........................................................................................ 52
4.1 Struktur Organisasi RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam ............................ 68
4.2 Value Stream Map RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam ............................. 74
4.3 Value Stream Map Alur Proses (flowchart) Pelayanan Pasien di IGD... 74
4.4 Diagram Aliran Proses Pelayanan IGD .................................................. 77
4.5 Diagram Spaghetti Alur Gerakan Petugas di IGD .................................. 78
4.6 Tampilan Penunjuk Arah Ruang IGD di Dekat Pintu Masuk................. 80
4.7 Tampilan Ruang IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam ........................ 84
4.8 Tampilan Ruang IGD dari Pintu Masuk ................................................. 86
4.9 Pelatihan K3 di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam ................................ 102
4.10 Model e-Kanban di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam .......................... 102
4.11 Pengumuman Jadwal Dokter di RSU Sari Mutiara .............................. 104
4.12 Situasi Before dan After Lean Hospital Implementation di Pendaftaran105
4.13 Situasi Before dan After Lean Hospital Improvement Label Triase ..... 106
4.14 Kondisi Loket Pendaftaran ................................................................... 107
4.15 Penyediaan Tempat Sampah di IGD berdasarkan Jenisnya.................. 108
4.16 Pertemuan Wakil Direktur dengan Kasubdep dan Kabag .................... 109
4.17 Kondisi Rak Penyimpanan di Ruang IGD Sebelum dan Setelah Lean 110
4.18 Contoh Standarisasi yang Harus Dipatuhi Pasien di Rumah Sakit....... 110
4.19 Situasi Before dan After Lean Hospital Implementation di Ruang IGD112
4.20 Perolehan Akreditasi setelah Lean Hospital Improvement Simulation. 115
5.1 Contoh Lokasi Bangunan Ruang Rawat IGD sesuai UU No. 44 tahun
2009....................................................................................................... 122
xi

DAFTAR LAMPIRAN
No Judul Halaman
1 Pedoman Observasi .......................................................................... 143

2 Pedoman Wawancara Mendalam ...................................................... 145
3 Foto Penelitian .................................................................................. 152
4 Manuskrip Wawancara ...................................................................... 158
5 Analisis Dengan Metode Lean ........................................................... 165
6 Surat Selesai Penelitian ....................................................................... 169
xii

DAFTAR ISTILAH
5S = Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
BRE = Building Research Establishment
Depkes RI = Departemen Kesehatan Republik Indonesia
DOA = Death on Arrive
HRD = Human Resources Department
ICU = Intensive Care Unit
IGD = Instalasi Gawat Darurat
K3 = Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Kabag = Kepala Bagian
Kasubdep = Kepala Sub Departemen
Kepmenkes = Keputusan Menteri Kesehatan
LDD = Latihan Dinas Dalam
Menkes = Menteri Kesehatan
PDCA = Plan Do Check Action
RS = Rumah Sakit
RSIA = Rumah Sakit Ibu dan Anak
RSU = Rumah Sakit Umum
SKM = Sarjana Kesehatan Masyarakat
SMED = Standardized Management of Emergency Department
SPM = Standar Pelayanan Minimal
SPO = Standar Prosedur Operasional
xii

TPS = Toyota Production System
UMMC = University of Minnesota Medical Center
VM = Visual Management
VSM = Value Stream Mapping
xiii

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pelayanan rumah sakit merupakan salah satu penentu kualitas dalam rumah
sakit. Rumah sakit dikatakan efisien jika ia mampu menggunakan seluruh sumber
daya yang ada untuk menghasilkan sesuatu tanpa menyisakan hal-hal yang tidak
diinginkan atau sia-sia (Moraros, 2016). Melalui sistem pendekatan dalam
peningkatan quality, safety dan efficiency, Endsley et al (2006) dalam Creating A
Lean menyatakan minimalisasi waste, yang biasa disebut dengan pemborosan, dalam
pelayanan kesehatan bergantung pada output dan flow. Poin-poin dalam output ialah
proses yang salah, over production, delay dan luasnya rentang variasi permintaan,
sedangkan yang termasuk dalam flow ialah waktu tunggu, duplikasi dalam proses,
pekerjaan yang diulang, work interuption dan pekerjaan yang tidak sesuai dengan
standar.
Lean merupakan sebuah sistem manajemen yang sepenuhnya berfokus pada
efisiensi. Lean adalah sebuah filsafat pertumbuhan jangka panjang lewat upaya
peningkatan nilai pelanggan, masyarakat, dan ekonomi dengan tujuan mengurangi
biaya, mempercepat waktu pemberian intervensi, dan meningkatkan mutu lewat
penghapusan waste secara total (Boos dan Frank, 2000). Lean diwacanakan pertama
kali pada indusri otomotif oleh sistem manajemen Toyota pada tahun 1890-an
(Emiliani, 2006). Semenjak itu, lean menarik minat berbagai bidang industri di dunia

2
dan diterapkan banyak aspek selain manufaktur seperti pada manajemen SDM
(Edwards, 2004).
Moraros (2016) menyatakan rasio antara value added (nilai tambah) terhadap
waste (pemborosan) pada perusahaan-perusahaan Jepang rata-rata mencapai 50%,
Toyota Motor sekitar 57%, perusahaan-perusahaan terbaik di Kanada dan Amerika
Serikat sekitar 30%, sedangkan perusahaan terbaik Indonesia masih 10%. Suatu
perusahaan dianggap lean apabila rasio nilai tambah terhadap waste minimum telah
mencapai 30% (Graban, 2016). Jika suatu perusahaan memiliki rasio antara nilai
tambah dengan waste belum mencapai 30%, maka perusahaan tersebut disebut
sebagai un-lean enterprise dan dimasukkan ke dalam kategori perusahaan tradisional.
Lean yang diterapkan di keseluruhan perusahaan disebut lean enterprise, lean pada
manufaktur disebut lean manufacturing, sedangkan yang diterapkan di rumah sakit
disebut dengan lean hospital.
Penerapan konsep lean di pelayanan kesehatan telah dilakukan oleh Virginia
Mason Medical Center di Seattle Washington yang sudah mengimplementasikan lean
semenjak tahun 2002. Implementasi lean dengan cara mengurangi pemborosan,
Virginia Mason Medical Center berhasil menurunkan tingkat inventori hingga 53%
dalam kurun waktu dua tahun. Graban (2010) melakukan survei terhadap lima puluh
rumah sakit di Amerika mengenai penerapan lean. Dari 50 rumah sakit di Amerika
yang telah mengimplementasikan program lean hospital, menyatakan alasan mereka
memerlukan lean adalah sebagai berikut: 56% karena biaya kualitas karena rework,
50% kepuasan pelanggan, 50% kurang tenaga kerja, 44% tekanan biaya, 42%

3
kepuasan karyawan, 38% biaya tenaga kerja, 38% keselamatan pasien, 30%
kebutuhan untuk tumbuh dan 20% karena waktu tunggu di departemen emergency.
Sebagai contoh lain, Blue Cross Blue Shield, salah satu pelayanan kesehatan
di Amerika Serikat telah mampu menghemat kurang lebih $3,7 juta pada tahun 2002
dan sekitar $2 juta pada tahun 2003 melalui prinsip-prinsip lean. Sebenarnya banyak
filosofi yang dapat diterapkan selain lean. Mulai dari yang paling konvensional yaitu
Batch-and-Queue (Emiliani, 2004), Uddevalla hingga sistem standarisasi seperti SPO
dan akreditasi (Stralser, 2004), sampai pada teori-teori seperti Continuous Quality
Improvement (Stralser, 2004), Total Quality Management (Stralser, 2004), Balanced
Scorecard (Friyanto, 2012), GE-Work Out (White dan Griffith, 2010), Servant
Leadership (White dan Griffith, 2010), Transformational Leadership (White dan
Griffith, 2010), Hospital Production System (White dan Griffith, 2010) dan Six Sigma
(Stralser, 2004).
Berdasarkan sejumlah besar pendekatan formal di atas, tidak ada satu
pendekatan yang lebih unggul dari pendekatan lainnya dalam semua konteks, karena
masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahannya sendiri-sendiri (White dan
Griffith, 2010). Sistem Batch-and-Queue membawa pada waktu mulai yang panjang,
mutu rendah, biaya tinggi, produktivitas rendah, ketidakpuasan pelanggan dan konflik
antar stakeholder (Emiliani, 2004). Sementara itu, metode Uddevalla walau
mendorong tim dan individu, namun membatasi belajar organisasi dan perbaikan
sistem secara keseluruhan (Stralser, 2004). Sistem standarisasi tidak peka terhadap

4
konteks, sementara sistem Continuous Quality Improvement sangat menuntut
infrastruktur SDM yang tangguh baik secara individual dan organisasional, secara
kognitif, emosi, fisik dan spiritual (Emiliani, 2004).
Dalam konteks pelayanan kesehatan, manajemen merupakan masalah yang
penting untuk memberikan pelayanan pasien yang bermutu tinggi (West, 2001).
Dalam konteks ini, Farrell (2007) memandang bahwa lean merupakan pendekatan
formal terbaik. Sementara itu, Young dan McClean (2009) memberikan bukti, nilai
dan metrik penerapan lean dalam pelayanan kesehatan dan menyatakan kalau tidak
ada alasan jika lean tidak menjadi elemen penting dalam pelayanan kesehatan.
Lean telah pula diadopsi dalam praktik pelayanan kesehatan (Graban, 2010).
Alasannya adalah karena pemikiran lean menjanjikan penggunaan sumber daya
seefisien mungkin dan sumber daya dalam bidang pelayaan kesehatan memang
sangat berharga dan perlu dioptimalkan agar memberikan pelayanan paling maksimal
baik dari segi jumlah masyarakat yang dilayani maupun kualitas pelayanan yang
diberikan (Grunden dan Hagood, 2013). Doss dan Orr (2007) menyimpulkan kalau
lean memberikan manfaat praktis bagi organisasi pelayanan kesehatan dalam bentuk
perubahan aliran nilai pelayanan, memberikan pelayanan penuh kasih sayang pada
pasien, memperbaiki sistem kerja dokter dan perawat dan memberikan manfaat
tampak berkelanjutan pada masyarakat.
Sejumlah bukti empiris telah dikemukakan terkait manfaat lean di rumah
sakit. Studi Viet et al (2010) menemukan bahwa lean menurunkan rawat jalan

5
berulang sebesar 23% dan meningkatkan akses pasien sebesar 42% pada The Catarac
Clinic – The Rotterdam Eye Hospital. Sementara itu, hari perawatan di St. Joseph’s
Hospital meningkat dari 1,836 hari menjadi 2,017 hari rawat (Timothy, 2010). Begitu
pula, studi McCulloch et al (2010) menemukan kalau jumlah pasien yang dirujuk
menurun 7% dari 27% menjadi 20% dan jumlah pasien meningkat dari 969 menjadi
1.114 pasien di sebuah rumah sakit universitas di Inggris.
Bukti empiris terkait hubungan lean hospital dengan penghematan waktu
pelayanan diberikan oleh studi Taninecz (2004) yang melaporkan waktu respon dan
waktu layanan emergency (gawat darurat) mengalami pengurangan di Hotel-Dieu
Grace Hospital Windsor – Ontario, Kanada. Crew (2010) melaporkan tiga percobaan
lean terhadap waktu respon dan waktu layanan gawat daruratdi Children’s
Emergency Department: (1) selama 4 jam hasilnya dari 120 menit menjadi 30 menit;
(2) selama 8 jam hasilnya dari 103 menit menjadi 54 menit; dan (3) selama 10 jam
hasilnya dari 94 menit menjadi 49 menit. Studi Melanson et al (2009) di Brigham and
Women’s Hospital – Boston, MA menemukan bahwa setelah implementasi lean, lama
waktu tunggu pemeriksaan laboratorium dari 21 menit s.d. 13 menit menjadi 11 menit
s.d. 5 menit.
Dari segi produktivitas SDM, Hintzen (2009) melaporkan peningkatan pada
produktivitas dan respek perawat dalam melayani pasien di University of Minnesota
Medical Center (UMMC). Hobson (2007) melaporkan bahwa budaya kerja pegawai
di Salisbury District General Hospital menjadi lebih baik dan tidak mengalami stress

6
dari beban kerja. Gambaran di atas menunjukkan pengaruh positif implementasi lean
pada efisiensi rumah sakit. Walau demikian, bagaimana lean dapat memberikan
manfaat pada pelayanan rumah sakit di Indonesia masih belum sepenuhnya dipahami.
Di Indonesia, metode lean masih dipakai sebatas pada industri manufaktur,
sedangkan pada pelayanan kesehatan masih sangat sedikit. Padahal, pada prinsipnya,
metode lean dapat dipakai di semua jenis organisasi. Rumah sakit yang telah berhasil
menerapkan konsep lean healthcare di Indonesia adalah Rumah Sakit Ibu dan Anak
(RSIA) Kemang Medical Care. Sejak diimplementasikannya lean pada tahun 2013,
ada banyak perubahan positif yang dirasakan di rumah sakit tersebut baik oleh
masyarakat maupun pihak rumah sakit, diantaranya adalah: pegawai melaksanakan
pekerjaan sesuai uraian tugas dan selesai tepat waktu (produktivitas 100%), angka
kecacatan di rekam medik turun 75%, berkas kembali on-time dari poliklinik
meningkat 37% (kejadian berkas sementara sudah tidak terjadi lagi), indeks kepuasan
meningkat 11% dari 76% menjadi 87%, ruang tunggu dan kamar kecil menjadi lebih
bersih (Iswanto, 2014).
Rumah sakit berfungsi sebagai sarana pelayanan kesehatan bagi masyarakat
luas yang diharapkan dapat mewujudkan kesehatan masyarakat. Akan tetapi, di dalam
menjalankan fungsinya tersebut tidak sedikit permasalahan yang dihadapi. Peranan
rumah sakit untuk mempercepat penyembuhan dan pemulihan penderita pada pasien
sebagaimana yang diharapkan, masih belum terselenggara secara optimal, seperti
yang terjadi di ruang Instalasi Gawat Darurat (IGD).

7
Instalasi Gawat Darurat (IGD) merupakan pelayanan di depan yang harus
dilayani dengan cepat dan profesional. Pelayanan IGD merupakan salah satu
pelayanan utama di rumah sakit dalam meningkatkan pemasukan bagi unit-unit
lainnya, yaitu unit penunjang klinik, rawat inap dan laboratorium. Adapun tugas IGD
adalah menyelenggarakan pelayanan asuhan medis dan asuhan keperawatan serta
pelayanan pembedahan darurat bagi pasien yang datang dengan gawat darurat
medis.Sebagai unit pelayanan yang menanggulangi penderita gawat darurat,
komponen pelayanan di IGD harus memenuhi kebutuhan masyarakat dalam
penanggulangan penderita gawat darurat dan dikelola sedemikian rupa sehingga
terjalin kerjasama yang harmonis dengan unit-unit lain dalam rumah sakit. Instalasi
gawat darurat kerap kali mengalami masalah seperti padatnya kunjungan pasien yang
tidak setara dengan jumlah tenaga medis yang bekerja, delays, cost containment dan
patient safety.
Beragamnya jenis pasien yang ada di instalasi gawat darurat tentunya kondisi
pasien juga beragam, dimana sebagian pasien merupakan status Death On Arrive
(DOA), yaitu pasien yang masuk ke rumah sakit dalam keadaan meninggal. Namun
sebagian besar pasien yang ditangani di IGD merupakan pasien kritis yang harus
diselamatkan sesuai konsep respons time (waktu tanggap) paling lama 5 menit dan
waktu definitif ≤ 2 jam (Kepmenkes No. 129 Tahun 2008). Berdasarkan survei
pendahuluan melalui hasil observasi penulis, rata-rata respons-time yang terjadi di
IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam adalah lebih dari 5 menit yaitu rata-rata 10-15
menit dimana hal ini tidak sesuai dengan standar pelayanan minimal (SPM) IGD

8
yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Selain itu, dari hasil wawancara dengan
Pimpinan HRD (Human Resources Department), sejak RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam berdiri di tahun 1996, rumah sakit tersebut masih belum terakreditasi. Hal ini
jauh di bawah target karena harapannya RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam dapat
memiliki kredibilitas yang sama dengan RSU Sari Mutiara Medan.
Beberapa masalah dalam proses layanan di IGD RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam, diantaranya adalah: 1) sebelum pasien ditangani, pasien harus mengantri
giliran periksa (apabila pasien ramai) selama 10-20 menit disebabkan jumlah tempat
tidur di IGD hanya 2 bed dengan jumlah perawat hanya 2 orang; 2) kemudian saat di
IGD, pasien harus menunggu dokter jaga selama 20-30 menit disebabkan dokter tidak
disiplin (terlambat); 4) lalu dokter akan melakukan pemeriksaan triase selama 10-15
menit sebelum kemudian dilakukan tindakan kepada pasien; 5) tidak adanya SPO
IGD yang jelas yang ditetapkan oleh baik manajemen maupun direksi rumah sakit.
Hasil wawancara dengan beberapa perawat maupun dokter yang bertugas di
Instalasi Gawat Darurat,diketahui bahwa jumlah pasien yang ditangani di IGD rata-
rata 20-40 per hari sementara jumlah perawat yang bertugas tetap (stand by)
di IGD hanya sebanyak 2 orang setiap shift kerja (berdasarkan Kepmenkes
No. 856 Tahun 2009, jumlah perawat untuk RS Tipe C seharusnya 6 orang), sehingga
untuk menangani pasien setiap harinya merupakan beban yang cukup berat,
karena perawat di IGD juga melaksanakan kegiatan lain di luar tugas pokok
dan fungsinya sebagai perawat IGD. Data laporan tahunan 2012, 2013, 2014, 2015

9
dan 2016 di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam diperoleh angka kematian pasien yaitu
27 orang, 62 orang, 55 orang, 69 orang dan 66 orang pada tahun 2016 sampai bulan
September. Dari data tersebut terdapat kecenderungan peningkatan kasus kematian
pasien di IGD sejak tahun 2012 sampai 2016.
Tujuan lean thinking dalam pelayanan kesehatan adalah untuk fokus secara
berkesinambungan pada bagaimana kesesuaian layanan kesehatan dapat disampaikan
secara efisien, aman dan dengan kualitas tertinggi dengan mengubah waste menjadi
sesuatu yang bernilai dari perspektif pasien (Baril et al, 2015). RSU Sari Mutiara
Lubuk Pakam dengan padat teknologi, padat karya dan padat modal yang dapat
memicu berbagai potensi permasalahan, dirasa perlu untuk menerapkan lean hospital
sebagai bentuk peningkatan pelayanan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan.
Pada penelitian ini, penulis akan mengkaji mengenai sistem, efisiensi dan
kinerja IGD sebagai pemecahan masalah serta menjadi solusi bagi perbaikan sistem
pelayanan kegawatdaruratan Rumah Sakit Umum Sari Mutiara Lubuk Pakam untuk
mengurangi beban kerja dengan menurunkan kegiatan yang termasuk waste dan tidak
mendatangkan value.
1.2 Rumusan Masalah
Rumah Sakit Umum Sari Mutiara Lubuk Pakam saat ini memiliki IGD yang
tersedia 24 jam. Rumah sakit ini berupaya untuk meningkatkan kredibilitas dan
kepuasan pasiennya, akan tetapi, masalah masih sering terjadi yang menghambat

10
tercapainya standar pelayanan yang cepat dan tepat. Belum adanya Standar Prosedur
Operasional (SPO) yang jelas dan manajemen yang optimal mengakibatkan waste
(pemborosan) yang merugikan baik rumah sakit maupun pasien. Beberapa keluhan
pasien terhadap proses pelayanan di Instalasi Gawat Darurat (IGD) Rumah Sakit
Umum (RSU) Sari Mutiara Lubuk Pakam, diantaranya adalah: dokter yang tidak
datang tepat waktu, ruang tunggu yang kurang nyaman, serta penanganan yang tidak
cepat oleh tim medis. Untuk itu, melalui pendekatan lean thinking, akan ditemukan
akar permasalahan dan solusi dalam pelayanan kegawatdaruratan di RSU Sari
Mutiara Lubuk Pakam.
1.3 Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini
adalah:
1. Menganalisis kondisi Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Umum Sari Mutiara
Lubuk Pakam dengan Value Stream Map (aktivitas value added dan aktivitas
non value added/waste)
2. Mengetahui manajemen pelayananan gawat darurat yang ideal yang sesuai
dengan prinsip lean hospital dengan menggunakan metode-metode lean yang
didukung dengan tools lean lainnya.
3. Mengetahui quality improvement sebelum dan setelah dilakukannya pendekatan
lean hospital pada pelayanan kegawatdaruratan di Rumah Sakit Umum Sari
Mutiara Lubuk Pakam.

11
1.4 Manfaat Penelitian
1.4.1 Bagi Penulis
Penelitian ini menambah pengetahuan dan pengalaman penulis mengenai
penelitian itu sendiri, mengenai manajemen rumah sakit serta segala sesuatu tentang
lean yang merupakan ilmu baru bagi penulis. Selama proses penelitian ini pula, maka
pemikiran ilmiah penulis dapat dikembangkan.
1.4.2 Bagi Objek Penelitian
Hasil penelitian ini memberikan manfaat bagi Rumah Sakit Umum Sari
Mutiara Lubuk Pakam dimana usulan perbaikan dengan konsep lean hospital dapat
meningkatkan kualitas pelayanan, peningkatan produktivitas dan kenyamanan kerja
bagi pelaksana, efisiensi dalam proses kerja.
1.4.3 Bagi Institusi Pendidikan
Institusi pendidikan memperoleh masukan bagi pengembangan ilmu
pengetahuan melalui hasil penelitian ini khususnya bagi pengembangan ilmu
mengenai lean hospital dan manajemen gawat darurat yang bersifat aplikatif.

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Instalasi Gawat Darurat

2.1.1 Definisi dan Fungsi
Instalasi Gawat Darurat (IGD) merupakan salah satu unit di rumah sakit yang
memberikan pelayanan kepada penderita gawat darurat dan merupakan bagian dari
rangkaian upaya penanggulangan penderita gawat darurat yang perlu diorganisir.
Instalasi Gawat Darurat harus dapat: 1) mencegah kematian dan cacat penderita
gawat darurat hingga dapat hidup dan berfungsi kembali dalam masyarakat
sebagaimana mestinya, 2) merujuk penderita gawat darurat melalui sistem rujukan
untuk memperoleh penanganan yang lebih memadai, 3) ikut menanggulangi korban
bencana pada masyarakat. Salah satu kegiatan di rumah sakit yang berkaitan dengan
fungsi pelayanan adalah menyelenggarakan pelayanan gawat darurat (Murrell, 2011).
Atas sifat khusus yang dimiliki, pelayanan gawat darurat tersebut umumnya
dilaksanakan dalam satuan organisasi khusus yang disebut Instalasi Gawat Darurat,
dan merupakan unit pelaksana teknis fungsional rumah sakit dibawah direktur yang
menunjang kegiatan pelayanan medis dan asuhan keperawatan yang sifatnya segera
untuk kasus-kasus yang gawat atau darurat.Peranan Instalasi Gawat Darurat sangat
penting di dalam pelayanan kesehatan karena Instalasi ini memberikanpelayanan
khusus kepada penderita gawat darurat selama 24 jam setiap harinya (Graban, 2010).
12

13
Keberhasilan penanggulangan penderita gawat darurat di dalam mencegah
kematian dan kecacatan ditentukan oleh: 1) kecepatan menemukan penderita gawat
darurat, 2) kecepatan meminta pertolongan, 3) kecepatan dan kualitas pertolongan
yang diberikan di tempat kejadian, di dalam perjalanan ke rumah sakit, pertolongan
selanjutnya secara mantap di rumah sakit. Agar penanggulangan penderita gawat
darurat dapat berhasil makan perlu sistem Penanggulangan Penderita Gawat Darurat
(PPGD) dengan tujuan tercapainya suatu pelayanan kesehatan yang optimal, terarah
dan terpadu bagi setiap anggota masyarakat yang berada dalam keadaan gawat
darurat melalui proses yang sudah ditetapkan oleh Kepmenkes No. 856 Tahun 2009,
yakni:
1) Pra rumah sakit, yaitu masyarakat awam dan puskesmas,
2) Intra rumah sakit, yaitu Instalasi Gawat Darurat
Upaya pelayanan kesehatan pada penderita gawat darurat pada dasarnya
mencakup suatu rangkaian kegiatan yang harus dikembangkan sedemikian rupa
sehingga mampu mencegah kematian dan cacat yang mungkin terjadi. Cakupan
pelayanan kesehatan yang perlu dikembangkan meliputi: 1) penanggulangan
penderita di tempat kejadian, 2) transportasi penderita gawat darurat dari tempat
kejadian ke sasaran kesehatan yang lebih memadai, 3) upaya penyediaan sarana
komunikasi untuk menunjang kegiatan pelayanan penderita gawat darurat, 4) upaya
rujukan ilmu pengetahuan, pasien dan tenaga ahli, 5) upaya penanggulangan
penderita gawat darurat di tempat rujukan (Instalasi Gawat Darurat dan Intensive
Care Unit), 6) upaya pembiayaan penderita gawat darurat (Graban, 2011).

14
2.1.2 Standar Pelayanan IGD
Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan No. 856/Menkes/SK/IX/2009,
maka standar Instalasi Gawat Daruratyang harus dipenuhi oleh suatu rumah sakit
adalah sebagai berikut:
1. Pelayanan harus diselenggarakan dalam 24 jam
2. Pelayanan pasien yang tak darurat tidak boleh mengganggu pelayanan
pasien gawat darurat
3. Instalasi gawat darurat harus membatasi diri dalam pelayanan gawat
darurat saja (primary emergency cure), perawatan selanjutnya diatur di
bagian lain/tempat lain
4. Instalasi gawat darurat menyelenggarakan pendidikan pelatihan
penanggulangan gawat darurat untuk perawat pegawai rumah sakit dan
masyarakat sekitarnya
5. Penelitian yang berhubungan dengan fungsi gawat darurat dan kesehatan
masyarakat harus diselenggarakan
6. Harus ada dokter yang bertanggung jawab pada pelayanan
7. Harus ada seorang perawat senior dengan kualifikasi berijazah khusus
yang mengepalai perawatan gawat darurat
8. Semua staf/pegawai harus menyadari dan mengetahui kebijakan dan
tujuan dari Instalasi
9. Identifikasi pasien pada saar masuk harus cermat
10. Semua pasien yang masuk harus melalui triase

15
11. Rumah sakit yang memberi pelayanan terbatas pada pasien gawat darurat
harus dapat mengatur untuk rujukan ke rumah sakit lain
12. Pasien dengan kegawatan yang mengancam nyawa harus selalu
diobservasi dan dipantau oleh tenaga terampil dan mampu
13. Rekam medis harus disediakan untuk setiap kunjungan
14. Susunan ruangan dan arsitektur harus dapat menjamin efisiensi pelayanan
kegawatan.
15. Harus ada pelayanan radiologi yang diorganisasi dengan baik serta
lokasinya berdekatan dengan Instalasi gawat darurat
16. Alat dan instrumen harus berkualitas baik dan selalu tersedia untuk
dipakai, peralatan ini juga harus tersedia untuk anak.
2.1.3 Prosedur Instalasi Gawat Darurat
Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan No. 856/Menkes/SK/IX/2009,
adapun prosedur Instalasi Gawat Darurat yang harus dipatuhi di suatu rumah sakit
antara lain:
1. Pasien masuk ruang gawat darurat
2. Pengantar mendaftar ke bagian administrasi (front liner)
3. Instalasi Gawat Darurat (IGD) menerima status pasien dari rekam medis
dan map plastik merah
4. Paramedis dan dokter triase memeriksa kondisi pasien

16
5. Paramedis dan dokter melakukan tindakan yang diperlukan sesuai SPM
emergensi, dokter menjelaskan tindakan yang akan dilakukan dan
disetujui oleh pasien/keluarga (informed consent)
6. Bila pasien menolak pemeriksaan atau tindakan (medis, penunjang, rawat
inap), pasien/keluarga menandatangani surat penolakan
7. Pasien tanpa pengantar dan dalam kondisi tidak sadar, dokter atau
paramedis berhak melakukan tindakan penyelamatan bila terdapat kondisi
yang mengancam jiwa pasien
8. Bila diperlukan pemeriksaan penunjang, dokter membuat pengantar ke
Instalasi terkait dan mengkonfirmasi lewat telepon, pengambilan sampel
laboratorium dilakukan di ruang gawat darurat, untuk pemeriksaan
rontgen, paramedis mengantarkan pasien ke Instalasi radiologi
9. Dokter menjelaskan tindakan yang akan dilakukan dan disetujui oleh
pasien/keluarga (informed consent).
2.2 Kualitas
2.2.1 Konsep Dasar Manajemen Kualitas
Kecacatan dalam sebuah pelayanan rumah sakit menjadi hal yang cukup
mengkhawatirkan meskipun telah ada berbagai kajian dan kebijakan yang dilakukan.
Rumah sakit sudah sering menerima kehilangan kepercayaan dengan adanya
pemberitaan yang buruk mengenai kegagalan dalam menangani pasien maupun
produk yang dihasilkan dari sebuah pelayanan rumah sakit.Dahulu, ukuran kualitas
ditentukan oleh seorang dokter dan perawat dengan mengacu kepada keahlian

17
mereka, namun saat ini kualitas pelayanan rumah sakit ditentukan oleh manajemen
dan kemampuan kerja sama tim baik medis dan paramedis serta pengawasan terhadap
pelaksanaan standar prosedur operasional (SPO) yang telah ditetapkan.
Keinginan mendapatkan keuntungan dari keadaan di atas, membuat pihak
rumah sakit berusaha untuk memberikan performa terbaiknya. Persaingan ini tentu
berorientasi terhadap pelanggan (internal maupun eksternal), banyaknya tuntutan dan
membutuhkan orang-orang yang berpengalaman (Albino, 2012). Melalui keadaan ini,
banyak rumah sakit menemukan kondisi dimana tidak dapat lagi bersaing atau
memenuhi tuntutan tersebut. Oleh sebab itu, rumah sakit perlu menjaga dan
memperbaiki kualitas serta produktivitas untuk bertahan dalam lingkungan
persaingan tersebut (Tan, 2013).
2.2.2 Pengertian Kualitas
Berkenaan dengan mutu, ditemukan banyak definisi tentang kualitas. Kualitas
dapat diartikan sebagai kesesuaian dengan standar atau persyaratan yang telah
ditetapkan untuk dicapai. Dengan demikian mutu adalah suatu produk atau jasa sesuai
dengan keinginan atau harapan pelanggan. Juran (1992) mendefinisikan mutu sebagai
suatu keunggulan suatu produk yang memenuhi kebutuhan konsumen dan bebas dari
cacat (deficiencies). Keunggulan suatu produk memiliki peranan penting dalam
memenuhi kepuasan pelanggan meliputi kesesuaian terhadap persyaratan yang
disetujui dari pelanggan, dan suatu produk atau jasa yang bebas dari kekurangan.
Dalam kamus besar Oxford English Dictionary sendiri, kualitas dapat diartikan

18
“alami”, “berkarakter”, “baik” dan “sifat”, sedangkan dalam Building Research
Establishment (BRE), kualitas dapat diartikan sebagai semua perlengkapan yang
memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan, termasuk bagaimana caranya agar setiap
individu dapat terlibat, seimbang dan terintegrasi dalam sebuah proyek dan
lingkungan sekitar.
Dari pengertian-pengertian di atas, Pyzdex (2014) mendefinisikan kualitas
sebagai proses perbaikan yang dilakukan secara terus-menerus agar tercapai
pemenuhan kebutuhan terhadap standar mutu yang diinginkan. Dengan mencermati
tiga tahapan yang terkait yakni variation (process), customer focus (requirements),
dan continuous improvement (controls) diharapkan dapat melakukan proses
perbaikan yang berkesinambungan.
2.2.3 Plan-Do-Check-Action
Pada proses quality improvement dilakukan inovasi yang terus-menerus
sampai memenuhi kepuasan pelanggan dimulai dari tahapan input, proses dan output.
Pada tahapan proses sendiri terus dilakukan sebuah tindakan yang berkelanjutan:
plan, do, check, action.Plan dilakukan untuk merencanakan sebuah perencanaan-
perencanaan yang menunjang proses inovasi; do sebagai bentuk dari perwujudan
produk; maka dilakukan check untuk membantu proses pengukuran, analisa dan
peningkatan; sedangkan action dilakukan sebagai bentuk realisasi dari tanggung
jawab manajemen puncak. Melalui metode PDCA (plan-do-check-action) inilah yang
sering dikenal dengan istilah continual improvement.

19
2.3 Lean
2.3.1 Definisi Lean
Lean diartikan sebagai kurus (ramping). Lean didefinisikan sebagai
seperangkap peralatan (tools set), sistem manajemen dan metodologi yang dapat
mengubah rumah sakit dalam mengatur dan mengelola sehingga mengurangi
kesalahan, mengurangi waktu tunggu, menghilangkan semua hambatan dan
mendukung kegiatan dokter dan karyawan yang bertujuan meningkatkan kualitas
pelayanan dan perawatan pasien (Graban, 2016).
Menurut Gasperz (2010) definisi lean adalah suatu pendekatan sistemik dan
sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau
aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value adding activities) melalui
peningkatan terus-menerus secara radikal (radikal continuous activities) dengan cara
mengalirkan produk (material, work-in-process, output) dan informasi menggunakan
sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar
keunggulan dan kesempurnaan.
Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, maka fokus lean adalah pada
peningkatan terus-menerus customervalue melalui identifikasi dan eliminasi aktivitas-
aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah yang merupakan pemborosan
(waste).Dalam buku Lean Hospital edisi ke-3 karya Graban (2016) terdapat lima
prinsip dalam pola pikir lean, yaitu:

20
1. Menetapkan nilai dari sudut pandang pelanggan akhir (dalam hal ini
adalah pasien)
2. Mengidentifikasi semua langkah dalam value stream, mengeliminasi
setiap langkah yang tidak memberikan nilai;
3. Membuat langkah value-added yang terjadi secara terintegrasi sehingga
aliran pekerjaan lancar;
4. Menetapkan nilai tambah (value added) dalam proses pelayanan ditarik
dari persepsi pelanggan (customer/demand pull);
5. Mendapatkan kesempurnaan melalui perbaikan terus-menerus.
2.3.2 Sejarah Lean
Konsep lean awalnya dikembangkan oleh Taichi Onho pada tahun 1950-an
dari Toyota. Selanjutnya, pendekatan ini disebut dengan Toyota Production System
yang menjadi awal pemikiran lean dan pada saat ini dikembangkan berdasar prinsip
“Just-In-Time”.Just In Time merupakan serangkaian prinsip, alat dan teknik yang
memungkinkan suatu perusahaan dapat memproduksi dan mengirim produk mereka
dalam jumlah kecil, dengan lead time yang singkat untuk memenuhi keinginan
pelanggan spesifik.
Just In Time menyediakan barang yang tepat, pada waktu yang tepat, dan
dalam jumlah yang tepat (Liker, 2008). Salah satu dari pedoman ini ialah tidak
adanya pemborosan-pemborosan dalam lini produksi, misalnya tidak boleh adanya

21
cacat atau harus zero defect, tidak boleh ada barang di gudang atau zero inventory dan
berbagai bentuk waste lainnya.
Gambar 2.1 Pilar Toyota Way
Sumber: Graban (2016) dalam buku Lean Hospitals Third Edition
Toyota, perusahaan manufaktur terhebat di dunia, menggunakan pendekatan
yang mereka sebut dengan Toyota Production System (TPS) atau Toyota Way yang di
dalamnya merupakan bentuk peningkatan berkesinambungan atau continuous
improvement yang bertujuan untuk mengeliminasi pemborosan-pemborosan yang
mendatangkan kerugian atau tidak mendatangkan value sama sekali, sehingga tercipta
organisasi yang lean.Keberhasilan Toyota juga didasarkan pada kemampuan
strategiknya dalam menumbuhkembangkan kepemimpinan, tim dan budaya yang
dipergunakan untuk mencetuskan strategi, untuk membangun hubungan dengan
pemasok dan untuk mempertahankan bentuk organisasi yang selalu belajar atau

22
learning organization.Terdapat 14 prinsip yang dikelompokkan dalam empat bagian
(4P) yang membangun Toyota Way, yaitu:
1. Filosofi jangka panjang (Long-Term Thinking)
Prinsip 1. keputusan manajemen didasarkan pada filosofi jangka panjang
walaupun mengorbankan sesuatu untuk jangka pendek.
2. Lean Process (Eliminate Waste)
Prinsip 2. Ciptakan proses yang mengalir untuk mengungkapkan masalah.
Prinsip 3. Gunakan sistem tarik untuk menghindari produksi yang berlebih.
Prinsip 4. Heijunka, meratakan beban kerja.
Prinsip 5. Jidoka, hentikan jika terjadi masalah kualitas.
Prinsip 6. Lakukan standardisasi pekerjaan untuk peningkatan berkelanjutan.
Prinsip 7. Gunakan alat kendali visual sehingga tidak ada masalah yang
tersembunyi.
Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi yang handal dan benar-benar teruji.
3. Kembangkan dan tantang orang-orang serta mitra anda melalui
hubungan jangka panjang. (People and Partners: Respect, Challenge and
Grow Them)
Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang menjiwai dan menjalankan filosofi
Prinsip 10. Hormati, kembangkan, dan tantang orang-orang dan tim anda
Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan para pemasok dengan memberi
tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.

23
4. Pemecahan masalah dan perbaikan terus-menerus menggerakkan
organisasi pembelajaran
Prinsip 12. Pembelajaran organisasi secara terus-menerus melalui Kaizen
Prinsip 13. Lihat dengan mata kepala sendiri agar lebih memahami situasi
dengan benar (Genchi Genbutsu).
Prinsip 14. Buatlah keputusan secara perlahan melalui konsensus, dengan
hati-hati mempertimbangkan semua kemungkinan dan implementasikan
dengan cepat.
Prisnip-prinsip di atas telah diaplikasikan di berbagai industri manufaktur
yang telah berhasil mencapai contiunuous improvement (peningkatan kualitas secara
terus-menerus) dalam jangka panjang. Hal ini juga dapat diterapkan di rumah sakit
untuk mengidentifikasi masalah dalam upaya membangun coninuous improvement di
lingkungannya (Iswanto, 2014).
2.3.3 Prinsip Lean
Gasperz (2007) dalam bukunya yang berjudul Lean Six Sigma, menyatakan
bahwa terdapat lima prinsip dasar lean, yang dijelaskan sebagai berikut:
1. Mendefinisikan nilai bagi konsumen
Value merupakan produk yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen pada
kualitas, harga dan waktu yang tepat. Nilai atau value hanya dapat ditentukan oleh
ultimate customer. Hal ini mempunyai maksud bahwa konsumen adalah pihak yang

24
paling mengetahui nilai dari suatu produk, sehingga cara yang paling tepat untuk
menentukan value pada suatu produk ialah mengukurnya dari persepsi
konsumen.Dalam mempersepsikan nilai suatu produk, produsen dan konsumen
memiliki pandangan yang berbeda. Dari kaca mata produsen, nilai dari suatu produk
atau jasa ialah efisiensi bahan baku, waktu, tenaga, cost dan lain sebagainya. Akan
tetapi, dilihat dari kaca mata konsumen nilai suatu produk atau jasa ialah apabila
memiliki fungsi baginya, kecepatan dalam pengantaran, keindahan, ketahanan,
kualitas dan lain sebagainya.
Perbedaan persepsi tersebut yang menyebabkan adanya gap. Cara terbaik
ialah melihat value produk dari kacamata konsumen yang kemudian disesuaikan
dengan sudut pandang produsen berupa kemampuan ketersediaan sumber daya,
sehingga diharapkan tercipta produk atau jasa yang tepat dengan kebutuhan
konsumen namun tetap memperhatikan value bagi produsen dalam penyediaan
barang dan jasa tersebut.
2. Menetapkan value stream dan menghilangkan pemborosan
Gasperz(2011) mendefinisikan value stream sebagai semua kegiatan mulai
dari disain, permintaan dan menyediakan suatu produk mulai dari konsep sampai
dengan produk selesai, dari mulai permintaan sampai diterima oleh konsumen.Selama
proses value stream ini ada tiga jenis aktivitas yang teridentifikasi, yaitu:
a. Value-Add, kegiatan-kegiatan atau proses yang menghasilkan nilai

25
b. Non-value add, tahap yang tidak menghasilkan nilai namun tidak dapat
dihindari dengan teknologi dan sumber daya yang ada (muda tipe 1 atau
type 1 waste)
c. Non-value add, tahap yang tidak menghasilkan nilai dan bisa dihindari
(muda tipe 2 atau type 2 waste).
3. Melakukan one piece flow
Flow/aliran dalam prinsip lean dimaksud adalah kegiatan-kegiatan sepanjang
value stream yang dimulai proses disain sampai produksi diterima konsumen tanpa
ada hambatan, kesalahan dan pengulangan. Dengan menggunakan value stream, akan
terlihat pemborosan yang terdapat di berbagai tahap produksi barang dan jasa. Proses
yang mengalir disini sebagai inti dari organisasi lean, yaitu mempersingkat waktu
yang diperlukan mulai dari awal produksi hingga menjadi suatu produk,
memunculkan kualitas terbaik, biaya rendah dan waktu pengiriman singkat dan tepat
waktu.
Dalam lean, memunculkan permasalahan ke permukaan ialah hal yang sangat
penting. Masalah yang muncul di permukaan akan terlihat dengan jelas dan segera
dicari solusinya. Strategi yang diambil untuk memunculkan permasalahan ke
permukaan ialah dengan mengorganisasikan material, proses dan sumber daya yang
mengalir secara kontinyu.
Melalui aliran kontinyu, setiap ada masalah yang muncul, maka proses akan
dihentikan dan dicari solusi terhadap permasalahan tersebut. Sebagai contoh, Toyota

26
Manufacture dalam melakukan suatu proses produksi tidak diperbolehkan adanya
penumpukan barang setengah jadi di statsiun produksi dalam jumlah berlebih.
Apabila hal tersebut terjadi, maka proses akan terhenti dan memaksa para pekerjanya
untuk menyumbangkan ide, gagasan atau apapun bentuknya untuk menemukan solusi
tersebut sehingga kegiatan produksi dapat berjalan kembali.
4. Menerapkan sistem tarik atau pull system
Terdapat dua pendekatan yang dipakau dalam sistem produksi untuk
melakukan perencanaan dan penjadwalan produksi. Pertama ialah product push yang
berarti perusahaan memproduksi sesuai dengan kemampuan atau kapasitas produksi
yang ada. Kedua ialah market pull, yang berarti suatu produk dibuat berdasarkan
jumlah dan jenis pesanan yang dibutuhkan oleh konsumen.
Sistem tarik sendiri memiliki konsep yang sejalan dengan market pull, yang
memiliki makna nilai tambah dalam proses pelayanan harus dilihat dari sudut
pandang dan kebutuhan konsumen. Segala sesuatu yang menurut pandangan
konsumen tidak memberi nilai tambah bagi kepuasan konsumen, maka sebaiknya
dieliminasi atau diminimalisasi.
5. Perbaikan Berkelanjutan (Continuous Improvement)
Proses perbaikan bukanlah suatu momen yang hanya sekali saja dilakukan
sepanjang hidupnya sebuah perusahaan. Perbaikan berkelanjutan perlu dilakukan
berulang secara terus-menerus sehingga membentuk suatu siklus. Keadaan terakhir

27
dari siklus pertama menjadi inisial tindakan bagi proses siklus kedua.Dengan begitu
perbaikan akan berproses secara terus-menerus dan dapat ditemukan cara-cara terbaik
seiring dengan timbulnya suatu perusahaan.
2.4 Penerapan Konsep Lean Hospital
Hal paling sederhana dan paling elegan mengenai lean,yang berasal dari
budaya Toyota menurut Graban (2016) dalam buku Lean Hospitaledisi ketiga, terdiri
dari dua bagian yakni:
1. Total elimination of waste
Pemborosan, muda atau waste merupakan segala aktivitas yang tidak
membantu proses penyembuhan terhadap pasien. Semua pemborosan harus
dihilangkan atau diminimalisasi agar dapat menekan biaya rumah sakit,
meningkatkan kepuasan pasien serta meningkatkan keselamatan pasien dan pegawai.
Contoh pemborosan yang sering terjadi di rumah sakit adalah sebegai
berikut:
a. Waktu tunggu pasien untuk diperiksa dokter
b. Waktu tunggu pasien untuk tahap berikutnya
c. Adanya kesalahan yang membahayakan pasien
d. Pergerakan yang tidak perlu, contohnya letak apotek dan kasir yang
jauh

28
2. Respect of people
Respect yang dimaksud dalam lean adalah memotivasi pegawai agar
melaksanakan pekerjaan menjadi lebih baik dan konstruktif. Respect of people
bermakna luas, bagaimana pimpinan berkomitmen dan mempercayai pegawainya
untuk ikut serta dalam membantu menyelesaikan masalah dan mengurangi
pemborosan, memotivasi pegawai agar lebih peduli terhadap pasien dan lingkungan
rumah sakit tanpa mereka merasa jenuh dan terpaksa, membangun kerja sama antara
pegawai pelaksana dan manajemen, sehingga tidak ada anggapan bahwa manajemen
mengatur sistem, menyelesaikan masalah, membuat keputusan sedangkan pegawai
pelaksana hanya melaksanakan instruksi saja.
Jadi ketika konsep lean digunakan dalam industri kesehatan, elimination of
waste dan respect of people adalah respect kepada pasien, karyawan, dokter,
komunitas dan stakeholder rumah sakit serta lingkungannyam sehingga segala
tindakan yang diambil harus dapat diterima oleh semua yang terlibat.
Berikut adaah lima prinsip lean yang dapat diadaptasi dalam sistem
pelayanan rumah sakit.
Tabel 2.1 Prinsip-prinsip Lean di Rumah Sakit
No Prinsip Lean Hospital

1 Value Nilai secara spesifik harus dilihat dari sudut
pandang konsumen akhir (pasien)
2 Value Stream Identifikasi semua tahapan proses yang
memberikan nilai tambah pada semua dan lintas

29
Tabel 2.1 (lanjutan)

departemen, hilangkan tahapan-tahapan yang tidak
memberikan nilai
3 Flow Menjaga agar proses berjalan lancar dengan
menghilangkan faktor-faktor penyebab
keterlambatan, misalnya munculnya masalah
kualitas layanan atau pengalokasian sumber daya
4 Pull Hindari mendorong suatu pekerjaan berdasarkan
ketersediaan sumber daya yang ada, biarkan suatu
proses jasa terjadi karena adanya kebutuhan atau
suatu permintaan dari pasien (sehingga efisien dan
sesuai dengan kebutuhan pasien)
5 Perfection Kejar kesempurnaan pelayanan melalui perbaikan
berkelanjutan
Sumber: Graban (2011)
2.4.1 Penentuan Nilai (value)
Suatu kegiatan dapat dikatakan value added atau non-value added dilihat dari
berbagai perspektif, diantaranya produk, pasien, pegawai atau pemberi pelayanan.
Contoh kegiatan yang value added misalnya: dokter bedah melakukan operasi kepada
pasien, dilakukan pemeriksaan spesimen pasien di laboratorium untuk mendukung
diagnosa. Sedangkan kegiatan non-value added dalam dua kegiatan tersebut adalah
dokter bedah menunggu untuk keterlambatan prosedur atau melakukan langkah-
langkah yang tidak perlu, spesimen pasien menunggu untuk dipindah sebagai satu
batch.
2.4.2 Identifikasi Waste
Pemborosan atau waste, dalam bahasa Jepang disebut muda, yaitu segala
tindakan yang dilakukan tanpa menghasilkan nilai.Sebagai contoh dari bentuk
pemborosan adalah perbaikan yang dilakukan akibat adanya kesalahan, produksi

30
barang yang tidak diinginkan konsumen, penumpukan inventori di gudang, tahap
proses yang tidak terlalu dibutuhkan seperti menerima telepon saat bekerja,
pemindahan orang atau bahan yang tidak perlu dari satu tempat ke tempat lain,
menunggu akibat penghantaran yang tidak tepat waktu, menunggu akibat
terlambatnya tindakan dari dokter atau tim medis di rumah sakit dan seluruh barang
atau jasa yang tidak sesuai dengan yang diharapkan oleh konsumen.
Terdapat dua kategori pemborosan yang dibedakan menjadi type one and tyoe
two waste dan “seven plus one” waste, sebagai berikut:
1. Type One and Type Two Waste
Terdapat dua kategori pemborosan atau waste atau “muda” dalam bahasa
Jepang, yang utama, yaitu pemborosan yang disebut dengan type one waste dan type
two waste.
a. Type One Waste
Type one waste merupakan aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai
tambah dalam proses transformasi input menjadi output yang pada saat ini belum bisa
dihilangkan karena berbagai alasan atau kita masih membutuhkan. Tipe waste ini
misalnya aktivitas inspeksi, penyortiran, dan pengawasan. Menurut lean, contoh
kegiatan-kegiatan tersebut tidak mendatangkan value added, namun pada saat ini
masih dibutuhkan untuk sebuah tujuan yang bersifat korektif. Dalam jangka panjang
waste tipe pertama ini harus dapat dihilangkan atau dikurangi.

31
b. Type Two Waste
Type two waste adalah aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah dan
dapat dihilangkan dengan segera mungkin. Kegiatan-kegiatan ini cenderung
menghasilkan produk cacat atau defect, pengerjaan berulang atau rework, atau dapat
pula kegiatan tersebut sering terjadi kesalahan atau error yang dapat dihilangkan
dengan segera. Suatu perusahaan dianggap lean apabila rasio waste dengan total
minimun telah mencapai 30%, jika belum mencapai 30% maka perusahaan tersebut
disebut sebagai unlean enterprise dan dimasukkan ke dalam kategori perusahaan
tradisional. Berikut konsep mengenai value added activity, non value added activity
(type one waste) dan waste (type two waste) pada gambar 2.2.
Value added
activity
Non value added Waste (Type 2)

activity (Type 1)
Gambar 2.2 Konsep Rasio Antara Value Added Dengan Waste Pada Un-Lean
Enterprise
Sumber: Lean Six Sigma, Vencent Gasperz, 2007
Dari gambar tersebut di atas, terlihat bahwa unlean enterprise memiliki value
to waste ratio masih berada di bawah 30%. Oleh karena itu, lean bertujuan
meningkatkan secara terus menerus customer value melalui peningkatan terus-

32
menerus rasio the value to waste, yang merupakan rasio antara nilai tambah (real
value to customer) terhadap waste (type one waste ditambah dengan type two waste).
2. “Seven plus One” Type of Waste
Taiichi Ohio, seorang eksekutif Toyota merupakan orang pertama yang
mencetuskan tujuh macam pemborosan. Kemudian Linker (2004) menambahkan satu
jenis pemborosan pada tujuh macam pemborosan tersebut. Pemborosan tersebut
kemudian dikenal dengan “Seven plus One”, berikut berbagai macam waste yang
dimaksud terurai dalam Tabel 2.2:
Tabel 2.2“Seven plus One” Type of Waste
Type Waste Root Causes (Akar Penyebab)

1 Overproduction/Produksi Berlebih:
Memproduksi lebih daripada kebutuhan Ketiadaan komunikasi, sistem balas jasa dan
pelanggan internal dan eksternal atau penghargaan yang tidak tepat, hanya berfokus
memproduksi lebih cepat atau lebih awal pada kesibukan kerja, bukan untuk memenuhi
daripada waktu kebutuhan pelanggan kebutuhan pelanggan internal dan eksternal
internal dan eksternal.
2 Delays (Waiting Time):

Keterlambatan yang tampak melalui Inkonsistensi metode kerja, waktu
orang-orang yang sedang menunggu penggantian produk yang panjang (long
mesin, peralatan, bahan baku, supplies, changeover times), dll.
pemeliharaan/perawatan (maintenance),
dll; atau mesin-mesin yang sedang
menunggu perawatan, orang-orang, bahan
baku dan peralatan, dll.
3 Transportation/Transportasi yang
Berlebihan: Tata letak yang jelek (poor layout), ketiadaan
Memindahkan material atau orang dalam koordinasi dalam proses, poor housekeeping,
jarak yang sangat jauh dari satu proses ke organisasi tempat kerja yang jelek (poor
proses berikut yang dapat mengakibatkan workplace organization), lokasi penyimpanan
waktu penanganan material bertambah. material yang banyak dan saling berjauhan

33

Type Waste Root Causes (Akar Penyebab)
(multiple and long distance storage
locations).
4 Processes/Proses Keliru atau Berlebihan:

Mencakup proses-proses tambahan atau Ketidaktepatan penggunaan peralatan,
aktivitas kerja yang tidak perlu atau tidak pemeliharaan peralatan yang jelek (poor
efisien. tooling maintenaces), gagal
mengombinasikan operasi-operasi kerja,
proses kerja dibuat serial padahal proses-
proses itu tidak saling tergantung satu sama
lain yang seyogyanya dapat dibuat paralel.
5 Inventories/Persediaan Berlebih:
Pada dasarnya inventories Peralatan yang tidak andal (unreliable
menyembunyikan masalah dan equipment), aliran kerja yang tidak seimbang
menimbulkan aktivitas penanganan (unbalanced flow), pemasok yang tidak
tambahan yang seharusnya tidak kapabel (incapable suppliers), peramalan
diperlukan. Inventories juga kebutuhan yang tidak akurat (inaccurate
mengakibatkan extra paperwork, extra forecasting), ukuran batch yang besar (large
space dan extra cost. bath size), long changeover times.
6 Motions/Gerakan yang tidak perlu:

Setiap pergerakan dari orang atau mesin Organisasi tempat kerja yang jelek (poor
yang tidak menambah nilai kepada barang workplace organization), tata letak yang jelek
dan jasa yang akan diserahkan kepada (poor layout), metode kerja yang tidak
pelanggan, tetapi hanya menambah biaya konsisten (incosistent work methods), poor
dan waktu saja. machine design
7 Defective Product/Produk cacat:

Scrap, rework, customer returns, customer Incapable processes, insufficient training,
dissatisfaction ketiadaan prosedur-prosedur operasi standar.
8 Defective Design:
Disain yang tidak memenuhi kebutuhan Kreativitas karyawan yang tidak
pelanggan, menambah features yang tidak dimanfaatkan, over design.
perlu.
Sumber: Lean Six Sigma for Manufacture and Service Industries, Gasperz, 2007
Gasperz (2007) mendeskripsikan waste yang lebih spesifik pada bisnis service
diantaranya ialah sebagai berikut:

34
1. Confusionakibat ketidakjelasan regulasi atau SPO yang berdampak pada
errors atau kesalahan pada dokumen.
2. Transport of document seperti rekam medis pasien yang hilang atau belum
dikembalikan dari ruang rawat inap.
3. Doing unnecessary work (motion not requested) seperti menelepon saat
melakukan pekerjaan di ruang IGD.
4. Waiting for the next process stepyaitu kegiatan mengantri atau menunggu
dokter.
5. Inventory yaitu kurangnya atau lebihnya stok obat di gudang farmasi.
6. Defects (cacat) seperti perawat yang melakukan pekerjaan berulang seperti
mengukur tekanan darah akibat tidak fokus atau salah baca tensimeter.
7. Overproduction seperti kesalahan saat mengisi status pasien di dokumen
rekam medis.
8. Underutilized employees yaitu adanya pegawai yang bekerja tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikannya.
Tabel 2.3Pemborosan dalam Pelayanan Kesehatan
Waste Definisi Contoh Penyebab Perbaikan

Confusion Orang Beberapa aktivitas Kurangnya standarisasi Seluruh aktivitas
melakukan suatu atau pekerjaan dalam spesifikasi dalam proses kerja
pekerjaan tanpa dilakukan dengan aktivitas dalam proses harus diperjelas
kepercayaan diri cara yang berbeda kerja. dan spesifik.
untuk oleh orang yang
mengerjakannya berbeda.
dengan cara yang Tidak menggunakan
terbaik. Ketidakjelasan bahasa yang lebih
pengiriman RM. mudah untuk
dimengerti. Tanda-tanda yang
Ketidakjelasan rute jelas harus dapat

35

proses administrasi Pegawai hanya memicu
medis. mengandalkan ingatan keseragaman
atau memori dalam aktivitas kerja.
Ketidakjelasan sistem melakukan tugas.
tarif dalam
pembayaran.
Motion Pergerakan Mencari-cari Ketidak-konsistensian Sistem TI harus

orang atau informasi. informasi (termasuk cocok sesuai
aktivitas kerja cara komunikasi) kebutuhan yang
yang tidak Mencari-cari bahan diminta.
bersifat value dan orang. Stok material yang
added. tidak cocok dengan Sistem komunikasi
Materials dan tools kebutuhan permintaan. yang reliable.
terletak jauh dari
tempat proses kerja Ketersediaan aliran
berlangsung. Schedule yang dibuat material harus
masih berupa cocok dengan
“workaround” atau kebutuhan saat ini.
rework”
Penjadwalan yang
konsisten sesuai
dengan kebutuhan
permintaan.
Waiting Waktu tunggu Menunggu pekerja Rendahnya pemahaman Penjadwalan yang

terjadi apabila yang sedang rapat, mengenai kapan bersifat “right now
pelaksana, melakukan dibutuhkan waktu yang scheduling”
informasi, pembedahan, tepat untuk melakukan
peralatan atau prosedur lain atau suatu pekerjaan
bahan-bahan membuat laporan. tersebut.
belum tersedia. Fewer meetings:
Pasien menunggu Kalkulasi waktu yang pekerjaan
janji dokter, tidak pas untuk terselesaikan pada
kunjungan MD, dan pengiriman barang. fokus group yang
prosedur lain. kecil
Delay yang bercampur-
campur dan menumpuk. Matching
capabilities antara
Sistem penjadwalan permintaan dengan
yang tidak responsif layanan atau
terhadap pekerjaan supply.
yang diminta.
Processing Aktivitas- Klarifikasi Layout area kerja tidak Layout area kerja
aktivitas yang pemesanan. mempromosikan aliran didisain ulang
tidak value kerja yang dengan alur kerja
added dari Informasi yang berkelanjutan. yang kontinyu.
perspektif pasien berlebihan.
maupun Aliran kerja yang Sistem

36

customer lain. RM yang hilang. kompleks pada pendistribusian
pengiriman alat dan yang konsisten
Regulatory bahan medis dari untuk material dan
paperwork. farmasi. informasi.
Form yang kompleks Form pada

dan rangkap-rangkap. dokumen hanya
memuat hal-hal
esensial yang
diperlukan saja.
Inventory Banyaknya Stok berlebih pada Permintaan akan suatu Supply harus tepat
material yang kebutuhan medis. barang tidak dipahami sesuai kebutuhan,
berlebih daripada dengan benar. tidak lebih tidak
yang dibutuhkan Stok berlebih pada kurang.
untuk melakukan gudang.
suatu pekerjaan. Supply yang melewati
yanggal jatuh tempo Menjaga
tidak dihapuskan. kestabilan
inventory sesuai
kebutuhan.
Preferensi personal
terduplikasi/tidak
terpenuhi. Memahami
preferensi individu
Defects Pekerjaan yang Medication error. Kurangnya pemahaman Definisi yang jelas
mengandung mengenai apa yang dan memahami
kesalahan atau Rework atau dinamakan “Bebas sepenuhnya
ketidak- pekerjaan berulang. Cacat” tentang apa itu
lengkapan dalam “Bebas Cacat”.
menyelesaikan Hasil kerja yang Kurangnya spesifikasi
suatu pekerjaan. bermacam-macam pada proses kerja. Masing-masing
atau bervariasi. memahami dengan
jelas apa yang
Charges atau billing disebut dengan
yang tidak sesuai. Bebas Cacat
dengan sebenar-
Malpraktik dalam benarnya mulai
pembedahan. dari sekarang.
Mendisain ulang
sistem yang dapat
mendukung
pekerja untuk
menyelesaikan
pekerjaannya
dengan baik
dengan spesifikasi
yang jelas dalam
proses kerja,
ekspektasi yang

37

jelas dalam hasil.
Over- Pekerjaan yang Duplicate charting Misinterpretasi Pembuatan

Production berlebihan peraturan. regulasi dengan
Beberapa form interpretasi yang
mengandung Rendahnya jelas.
informasi yang sama komunikasi/koordinasi
antar departemen atau
Kopian laporan yang bagian.
terkirim secara
otomatis
Ketidakjelasan Sistem (baik
spesifikasi mengenai elektronik maupun
siapa yang cetak) yang
membutuhkan dan apa disampaikan ke
yang dibutuhkan. pasien tidak
berlebihan.
Sistem komputerisasi
tidak terhubung.
Sumber: A3 Problem Solving for Healthcare: A Practical Method for Eliminating

Waste, oleh Cindy Jimmerson, 2007.
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya,pemborosan-pemborosan tersebut
dapat dihilangkan secara langsung dengan segera (type two waste), ada pula yang
belum dapat dihilangkan pada saat itu juga (type one waste). Kegiatan yang dianggap
waste dan masih diperlukan atau non value added activity, seperti misalnya inspeksi
berulang oleh apoteker atau asistennya terhadap pemberian obat kepada pasien,
kegiatan ini memang masih diperlukan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan.
Akan tetapi, dalam pemikiran lean hal tersebut merupakan tantangan untuk
menemukan cara untuk mencegah error. Sebaiknya rumah sakit tidak menghilangkan
tahapan inspeksi hingga error proofing diterapkan. Jika sistem penerapan error
proofing tersebut tidak efektif 100%, maka tahapan inspeksi tetap harus dilakukan
untuk melindungi pasien.

38
Ada pula non value added activity yang menyebabkan kegiatan menjadi sangat
tidak produktif, misal waktu tunggu, produk cacat, pengulangan pekerjaan yang tidak
diperlukan dan lain sebagainya.
Oleh karena itu, seorang pemimpin hendaknya tidak hanya mengandalkan data
dari laporan, melainkan harus turun ke lapangan secara langsung untuk melihat
kondisi yang sebenarnya sebagai bentuk cara untuk memetakan pemborosan-
pemborosan yang ada.
2.4.3 Value Stream Mapping
Value stream mapping merupakan diagram terstruktur atau suatu metode yang
dipakai dalam melakukan pemetaan berkaitan dengan aliran produk dan aliran
informasi mulai dari pemasok, produsen dan konsumen dalam suatu gambar utuh
meliputi semua proses suatu sistem (Farrell, 2007). Awalnya VSM ini dipakai oleh
Toyota pada tahun 1980-an sebagai suatu alat yang disebut dengan Material and
Information Flow Mapping.VSM mampu memvisualisasikan aliran produk dan
mengidentifikasi waste. Selain itu, VSM membantu dalam kegiatan memprioritaskan
masalah yang akan diselesaikan. Lama waktu yang dibutuhkan oleh setiap tahapan
aktivitas dalam proses produksi dapat diidentifikasi oleh VSM, termasuk pula waktu
tunggu diantara setiap proses.
Tujuan dari pemetaan ialah untuk mendapatkan suatu gambaran utuh
mengenai waktu dan setiap tahap kegiatan dalam proses, sehingga dapat terlihat jelas
dan dapat diketahui kegiatan yang merupakan value adding dan kegiatan yang non

39
value adding.Pada gambar di bawah ini adalah contoh value stream mapping pada
perusahaan industri dan pelayanan kesehatan di rumah sakit sebelum dan sesudah
menggunakan konsep lean.
Gambar 2.3 Contoh Value Stream Mapping pada Manufacture Industry

Sumber: https://www.epa.gov/lean/lean-chemicals-toolkit-chapter-3
VSM mengidentifikasi berapa lama waktu yang dibutuhkan pasien dari mulai
datang sampai dengan selesai terutama jumlah waktu tunggu diantara setiap proses,
sehingga dapat mengetahui gambaran utuh (Big Picture mapping) waktu proses dan
kegiatan yang value added dan non value added di rumah sakit.
VSM yang berperan dalam konteks lean secara keseluruhan adalah:
1. Tentukan nilai dari pandangan pelanggan

40
2. Memetakan keadaan Value Stream Mapping saat ini
3. Menerapkan alat-alat lean untuk mengidentifikasi waste dalam aliran nilai
saat ini
4. Memetakan proses Value Stream Mapping masa depan
5. Mengembangkan rencana transisi
6. Melaksanakan rencana tersebut
7. Validasi proses baru
8. Continuous Improvement
Gambar 2.4 Contoh Value Stream Mapping pada Pelayanan Kesehatan

Sumber: Murrel (2011) dalam Applying Lean: Implementation of A Rapid Triage and
Treatment System
2.4.4 Diagram Alir Proses (Flowchart)
Diagram aliran berfungsi untuk memudahkan kita dalam melakukan
perbaikan-perbaikan terutama terkait dengan tata letak dan arus aliran

41
aktivitasyangberguna untuk mencegah kemacetan dan dipakai untuk menemukan
susunan tata ruang baru yang paling efisien atau ekonomis jika ditinjau dari segi jarak
dan waktu.Flowchart merupakan suatu diagram menurut skala dari susunan lantai
dan gedung yang menunjukkan lokasi dari semua aktivitas yang terjadi dalam Peta
Aliran Proses (Spaghetti Diagrams). Aktivitas yang dimaksud dalam Peta Aliran
Proses tersebut ialah pergerakan suatu material atau orang dari suatu temoat ke
tempat berikutnya yang dinyatakan oleh garis aliran, dibantu dengan anak panah kecil
yang menunjukkan arah suatu aliran proses dalam diagram tersebut.
Gambar 2.5 Diagram Spaghetti

Sumber: Mortland Planning and Design, Chicora, PAUsed with permission dalam
buku Lean Hospitals edisi ketiga oleh Graban (2016)
2.4.5 Cross Functional Flowchart
Flowchart merupakan penggambaran secara grafik dari proses yang ada atau
proses yang baru saja diusulkan dengan menggunakan simbol-simbol sederhana,

42
garis-garis dan kata-kata untuk menampilkan kegiatan dari urutan dalam proses
tersebut. Flowchart standar atau flowchart biasa yang sering kita temui tidak meiliki
kemampuan untuk menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atau suatu tahapan
proses, juga tidak mampu menunjukkan keterkaitan pihak-pihak pelaku proses
tersebut.Sebuah flowchart khusus dibutuhkan untuk menggambarkan perjalanan
proses dan siapa-siapa saja yang bertanggung jawab dalam proses tersebut.
Bentuk flowchart ini menunjukkan hubungan antara proses bisnis dan fungsi
setiap Instalasi departemen yang bertanggung jawab terhadap proses tersebut
(Dickson, 2009).
Gambar 2.6 Contoh Cross Functional Flowchart

Sumber: http://www.rff.com/cross-functional-template.htm
Cross functional flowchart merupakan suatu tool idea untuk menunjukkan
secara jelas aliran proses dan dapat digunakan untuk mengidentifikasi delay, langkah
yang berulang (rework), stasiun inspeksi yang berlebihan dan tahapan yang

43
berpotensi menimbulkan kegagalan sistem. Cross functional flowchart dapat dibuat
secara vertikal maupun horizontal tergantung fokus penjabaran proses yang akan
ditampilkan.
2.4.6 Value Added Assessment (VAA)
VAA atau Value Added Assessment merupakan suatu bentuk analisis terhadap
setiap aktivitas dalam proses bisnis yang dipergunakan untuk menentukan
kontribusinya dalam memenuhi pelanggan terakhir atau ultimate customer. Objek
utama dari VAA ialah mengenai bagaimana mengoptimalkan aktivitas-aktivitas yang
bersifat value added dan atau non value addedbut necessary, serta mengurangi atau
menghilangkan segala aktivitas yang bersifat non value added atau waste. Outcome
yang diharapkan dari analisis VAA ini adalah meningkatnya rasio antara value added
activity terhadap waste, atau dengan kata lain meningkatnya proporsi aktivitas yang
menambah value dan menurunnya proporsi segala aktivitas yang mengandung
pemborosan.
2.5 Metode Lean
Lean memiliki makna lebih dari sekedar alat. Lean mengakar secara lebih luas
yaitu sebagai sebuah filosofi dan konsep yang dipakai untuk mengeliminasi waste
atau pemborosan. Akan tetapi, lean juga membutuhkan tools lain untuk membantu
dalam pengimplementasiannya.Metode atau alat yang dapat dipakai menerapkan lean
di rumah sakit ialah visual management, 5S,kanban dan kaizen.

44
2.5.1 VisualManagement
Bentuk lain dari visual management ialah standardisasi kerja, yaitu
merupakan seperangkat alat yang dapat membantu memperlihatkan masalah,
peringatan, peraturan dan lainnya dalam waktu yang cepat. Tujuannya ialah membuat
waste, masalah dan kondisi abnormal menjadi terlihat oleh manajer maupun pegawai
sehingga segera dicari solusinya. Tujuan visual management ialah untuk mengurangi
defisit informasi di tempat kerja. Kelangkaan informasi akan menyebabkan orang
banyak bertanya sehingga menimbulkan banyak pertanyaan yang berulang.Bentuk
dari visual management dapat berupa segala sesuatu yang terdokumentasikan
sehingga siapapun dapat mengakses informasi tanpa harus mendapat penjelasan dari
suatu pihak, misalnya seperti kartu, form, atau papan pengumuman. Di rumah sakit,
bentuk visual management dapat berupa petunjuk arah, daftar dokter, daftar fasilitas
dan lain sebagainya.
1. 5S
5S merupakan konsep dasar yang dikembangkan pada manufaktur di Jepang,
terutama Toyota, telah berhasil menjadikan sebuah sistem kerja menjadi lean. Lima S
merupakan kumpulan metode untuk membuat tempat kerja menjadi teratur sehingga
semua barang dapat ditemukan dengan mudah dan masalah yang muncul dapat segera
diatasi. John Touissant, CEO ofThedaCare Health System (Wisconsin)
memperkirakan perbaikan dengan 5S telah mengurangi jumlah pemborosan waktu
rata-rata seorang perawat yang memiliki shift kerja 8 jam, dari 3,5 jam sehari menjadi

45
hanya 1 jam setiap harinya (Graban, 2016). Di Indonesia, istilah 5S ini dikenal
dengan sebutan 5R (ringkas, rapi, resik, rawat dan rajin). .Lima S tersebut adalah
sebagai berikut:
a. Seiri/Sort/Ringkas
Pemilahan barang dalam hal pengelompokan barang ke dalam kelompok yang
diperlukan dan yang tidak diperlukan.
b. Seiton/Store/Rapi
Dipakai dengan tujuan agar barang-barang yang diperlukan tersedia dalam
jumlah yang cukup, tertata rapi, mudah ditemukan, mudah dikembalikan serta
menjaga agar tidak rusak. Mengatur penempatan barang-barang sesuai dengan
frekuensi penggunaan.
Tabel 2.4 Pedoman 5S dalam Penyimpanan Barang Berdasarkan Frekuensi

Penggunaan
Frekuensi Penggunaan Pedoman Penyimpanan

Per jam (hourly) Terjangkau tangan
Setiap shift (every shift) Cukup dengan berjalan sedikit
Harian (daily) Berjalan agak jauh
Bulanan (monthly) Ruang penyimpanan departemen
Tahunan (anually) Ruang penyimpanan rumah sakit
Sumber: Graban (2016)
Semakin sering suatu alat atau barang digunakan, maka penempatannya di
tempat yang paling mudah untuk dijangkau. Hal ini untuk mengurangi pemborosan

46
waktu, sehingga tenggang waktu yang diperlukan untuk pengambilan menjadi lebih
cepat.
c. Seiso/Shine/Resik
Merupakan kegiatan untuk menjaga kebersihan tempat kerja pada setiap
harinya, dapat pula berupa menghilangkan kotoran dan debu yang menempel pada
barang-barang. Akan tetapi, tidak sebatas hal tersebut, dapat pula berarti pemeriksaan
dan inspeksi.
d. Seiketsu/Standardize/Rawat
Setelah ringkas, rapi dan resik, maka diperlukan rawat agar ketiga proses
sebelumnya dapat terjaga dengan baik sehingga membuat standar kerja. Hal ini dapat
dilakukan dengan memberi tanda atau bentuk peraturan, sehingga apabila segala
sesuatu yang ada di lingkungan kerja terjadi masalah atau tidak sesuai dengan standar
kerja dapat langsung terlihat.
e. Shitsuke/Sustain/Rajin
Rajin dalam hal ini dapat berupa pula suatu pembiasan dan disiplin dalam
melakukan pekerjaan sesuai prosedur dan standar yang berlaku. Hal yang membuat
orang tidak disiplin ialah: tidak tahu, tidak mau atau lupa. Sehingga dibutuhkan
elemen penerapan disiplin: paham peraturan, paham hak perusahaan dan taat pada
peraturan. Tujuannya adalah agar pelaksanaan 5S tetap berkelanjutan, sehingga perlu
dibangun rencana masa depan agar sistem kerja dapat terus dikembangkan.

47
Evaluasinya dapat berupa audit dan diskusi kelompok yang kelompok yang dilakukan
secara periodik.
2.5.2 Kanban
Kanban merupakan metode yang dibangun berdasar konsep standardisasi
kerja, 5S dan visual management yang memberikan rumah sakit metode yang efektif
dan sederhana untuk mengelola persediaan/inventory (Aiken, 2002).Kanban
merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang memiliki arti kartu atau tanda dan
biasanya dalam bentuk tanda fisik yang menunjukkan kapan waktunya untuk
memesan barang, dari siapa dan berapa banyaknya. Akan tetapi untuk saat ini,
mempunyai perluasan makna yang dapat pula berupa tanda elektronik melalui sistem
komputer.
2.5.3 ErrorProofing
Error proofing bukan merupakan suatu teknologi khusus, namum lebih
berupa sebuah mindset atau pendekatan yang membutuhkan kreativitas dari disain
peralatan, disain proses atau yang mengelola proses. Error proofing dapat pula
didefinisikan sebagai suatu perangkat metode yang dipakai dalam mencegah cacat
yang bekerja secara otomatis dan murah. Metode ini memeriksa hasil setiap proses
dan setiap waktu untuk menentukan apakah kualitas dapat diterima ataukah terdapat
cacat yang tidak dapat diterima.
Tipe error proofingadalah sebagai berikut:

48
a. Membuatnya agar tidak mungkin untuk membuat kesalahan
Idealnya error proofing efektif 100% mencegah kesalahan. Misalnya di
rumah sakit, beberapa regulator dan jalur gas memiliki pin dan indeksi yang
mencegah pengguna menyambungkan ke jalur yang salah.
b. Membuatnya lebih sulit untuk membuat kesalahan
Sebagai contoh, untuk membantu memastikan perawat mengambil obat yang
benar dan sesuai dengan kebutuhan pasiennya melalui upaya dibuatnya kabinet
penyimpanan otomatis.
c. Membuat agar kesalahan yang terjadi menjadi jelas
Melalui pembuatan label pada setiap barang yang sudah disiapkan untuk
didistribusikan sesuai dengan nomor distribusi dan alamat instalasi yang dituju untuk
pendistribusian obatnya maka akan mengurangi terjadinya kesalahan dalam proses
kerja.
d. Membuat sistem yang kuat, sehingga tidak mentolerir pelaksanan yang

melakukan kesalahan
Misalnya segala keputusan dalam kegiatan dipercayakan oleh karyawan untuk
meningkatkan tanggung jawab dan kreativitas berpikirnya. Akan tetapi, karyawan
tidak akan bisa mengakses segala hal yang menimbulkan risiko potensi masalah
karena sudah dibatasi oleh sistem yang menjadi dinding agar segala keputusan tetap
berjalan pada koridor yang diizinkan oleh rumah sakit.

49
2.5.4 Kaizen
Kaizen berarti Continuous Improvement, yaitu perbaikan terus-menerus.
Konsep kaizen diasumsikan bahwa hidup kita (kerja, sosialisasi, berumah-tangga)
seharusnya berusaha untuk terus-menerus mengalami perbaikan. Perubahan dalam
kaizen tidak dramatis, tetapi sedikit demi sedikit dan bertahap serta membutuhkan
waktu untuk berubah. Kaizen merupakan payung bagi semua manajemen mutu yang
berorientasi kepada pelanggan.Langkah-langkah dalam kaizen adalah:
1. Menentukan dan mendefinisikan tujuan
2. Tentukan keadaan proses saat ini
3. Menentukan syarat proses
4. Periksa efektivitas perbaikan
5. Dokumentasikan dan standarisasi proses perbaikan
6. Lanjutkan siklus
2.6 Hasil-hasil Penerapan Lean di Rumah Sakit
Beberapa contoh keberhasilan lean yang terbukti dalam meningkatkan
efektivitas dan efisiensi kinerja rumah sakit, diantaranya sebagai berikut:
1. Penurunan turnaround time hasil laboratorium klinis sebesar 60% pada
Alegent Health, Nebraska (Graban, 2011).
2. Penurunan dekontaminasi dan cycle time sterilisasi alat-alat sampai 70% pada
Kingston General Hospital, Ontario (Graban, 2011).

50
3. Penurunan angka kematian pasien berkaitan dengan infeksi saluran darah
sampai dengan 95% pada Allegheny Hospital, Pennsylvania (Graban, 2011).
4. Pengurangan waktu tunggu pasien untuk bedahorthopedic dari 14 minggu
menjadi 31 jam pada ThedaCare, Wisconsin (Graban, 2011).
5. Peningkatan surgical revenue sebesar USD 808.000 per tahun pada Ohio
Health, Ohio (Graban, 2011).
6. Pengurangan LOS sebesar 29% dan terhindari USD 1,25 juta dalam
pembangunan Instalasi gawat darurat baru pada Avera McKennan, South
Dakota (Graban, 2011).
7. The Mental Health Center of Denver, dengan hasil: kenaikan jumlah pasien
baru 27%, berkurangnya jadwal perjanjian ulang pasien dari 12% menjadi
14%, penambahan 187 pasien tanpa menambah pegawai baru serta
mengurangi biaya hingga $ 90.000-100.000 untuk pegawai dan fasilitas
(Graban, 2011).
2.7 Landasan Teori
Berangkat sebuah konsep yang telah dipaparkan di atas yang menyatakan
bahwa lean merupakan metode paling kuat di dunia (Graban, 2016) sebab tidak ada
satu pendekatan yang lebih unggul dari pendekatanlean.
Dalam rangka mencapai keberhasilan suatu organisasi untuk meningkatkan
kualitas melaluicustomer satisfaction, profit, cash dan competitiveness, dengan

51
berbagai tools pengukuran, maka landasan teori yang menjadi acuan pada penelitian
ini tergambar seperti berikut.
Penerapan lean pada

aspek:
- Speed
- Quality
- Flexibility
- Efficiency
Dengan menggunakan
parameter Quality, Cost,
Delivery, Safety/Service,
Morale
Keberhasilan penerapan lean dapat

meningkatkan:
- Customer satisfaction
- Profits
- Cash
- Competitiveness
Gambar 2.7Landasan Teori Mengenai Konsep Penerapan Lean dalam

Meningkatkan Ketercapaian Tujuan Suatu Organisasi
Sumber: Modifikasi dari A3 Problem Solving for Healthcare: A Practical Method for
Eliminating Waste oleh Jimmerson (2007) dan Lean Healthcare: Third Edition oleh
Graban (2016)

52
2.8 Kerangka Pikir
Lingkup Penelitian
Instalasi Gawat Darurat RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Current Situation Improvement Simulation Implementation
Instalasi Gawat Instalasi Gawat Instalasi Gawat

Darurat Darurat Darurat
Value stream Mapping Value stream Mapping Value stream Mapping

Lean
Lean Analysis
Implementation
Proses IGD: & Design Proses IGD: Proses IGD:
 Man Visual  Man  Man

Management
 Machine/ 5S  Machine/  Machine/
Kaizen
Equipment Error Proofing Equipment Equipment
 Method  Method  Method
 Environment  Environment  Environment
Check
 Kegiatan Value-Added Kegiatan Non-value Added
Waktu Pelayanan

53

BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan kualitatif dengan pendekatan action research (kaji
tindak) dimana penulis memiliki keterlibatan intens dengan masalah dan objek
penelitian yaitu ruang IGD RSU Sari Mutiara. Action research bertujuan untuk
memberikan kontribusi baik pada tataran praktis kepedulian terhadap masalah yang
dihadapi saat ini (current situation) maupun agenda sasaran/pengembangan
ilmu/sistem (O’Brien, 1998). Penelitian action research dimulai dengan identifikasi
masalah (waste), action planning (usulan perbaikan), action taking (implementasi),
serta evaluation sebelum dan sesudah usulan tersebut diaplikasikan.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
3.2.1 Lokasi Penelitian
Penelitian dilaksanakan di Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Umum Sari
Mutiara Lubuk Pakam yang berada di Jalan Medan, Kecamatan Lubuk Pakam
,Kabupaten Deli Serdang, Provinsi Sumatera Utara.
3.2.2 Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan dari bulan Oktober 2017 sampai pada bulan
November 2017.
53

54
3.3 Jumlah dan Pemilihan Informan/Partisipan
Informan atau partisipan dipilih secara non probability dengan teknik
purposive sampling yaitu teknik pengambilan sampel sumber data dengan
pertimbangan tertentu, dan dilakukan beberapa kali untuk menghindari bias pada
penelitian ini. Prinsip-prinsip yang dipakai sebagai pertimbangan dalam pemilihan
informan penelitian, sebagai berikut:
1. Kesesuaian atau appropriateness, yaitu berdasarkan pengetahuan yang
dimilikinya serta kesesuaian dengan topik penelitian.
2. Kecukupan atau adequacy, yaitu informan mampu menggambarkan dan
memberikan informasi yang cukup terhadap topik penelitian yang diperlukan
3. Tergolong masih berkecimpung atau terlibat secara langsung dalam kegiatan
yang akan diteliti
4. Memiliki waktu yang memadai untuk diminta informasi
5. Tidak cenderung menyampaikan informasi hasil pendapatnya sendiri.
Peneliti memilih sendiri informan peneliti yang akan dipakai sebagai
narasumber berdasarkan prinsip-prinsip tersebut di atas. Maka terdapat lima jenis
informan (partisipan) terpilih sebagai berikut:
1. Direktur RS (P.01)
2. Kasubdep IGD (P.02)
3. Dokter IGD (P.03)
4. Perawat IGD (P.04)

55
5. Pasien (P.05)
3.4 Metode Pengumpulan Data
Metode dan teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini
adalah:
1. Observasi partisipatif
Observasi partisipatif adalah peneliti mengamati apa yang dikerjakan orang,
mendengarkan apa yang diucapkan dan berpartisipasi dalam aktivitas yang diteliti
(Sugiyono, 2011). Observasi dilakukan dengan cara mengamati langsung proses yang
terjadi pada IGD mulai pasien masuk di ke ruang IGD sampai selesai mendapatkan
pelayanan, pengukuran-pengukuran fisik (denah dan jarak), frekuensi aktivitas
persiklus pasien dan perhitungan waktu.
2. Wawancara mendalam
Wawancara dilakukan terhadap informasi terpilih yang dianggap mengetahui
terhadap objek yang akan dilakukan penelitian. Informan pada penelitian ini
mencakup pasien IGD, kepala IGD dan informan lainnya untuk mendapatkan
informasi yang tepat.
3. Telaah Dokumen
Melakukan pencatatan terhadap data-data pendukung yang diperlukan yang
sudah tersedia di RSU Sari Mutiara, disebut juga data sekunder. Data sekunder ini
meliputi alur proses pasien, arsip pedoman/standar pelayanan, denah IGD dan data-
data lain yang ada di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam khususnya yang terkait dengan
penelitian.

56
3.5 Uji Validitas dan Reliabilitas Data
Data yang telah dikumpulkan penulis harus dijaga validitas dan
reliabilitasnya. Menurut Sugiyono (2011), pengujian validitas dan reliabilitas data
dalam penelitian kualitatif meliputi uji kredibilitas, uji transferability, uji
dependability, dan uji confirmability yang dapat diperoleh melalui triangulasi.
Triangulasi dalam pengujian validitas dan reliabilitas data diartikan sebagai
pengecekan data dari berbagai sumber dengan berbagai cara dan berbagai waktu.
Dengan demikian terdapat triangulasi sumber dan triangulasi metode
pengumpulan data sebagai berikut:
1. Triangulasi Sumber
Triangulasi dilakukan dengan cara membandingkan informasi yang diperoleh
dari informan satu dengan informan lain untuk melakukan cross check terhadap
kebenaran data atau suatu fenomena kejadian.
2. Triangulasi Metode Pengumpulan Data
Triangulasi dilakukan dengan menggunakan beberapa metode dalam
mengumpulkan data. Data diperoleh dari hasil observasi partisipatif, wawancara tidak
terstruktur, wawancara mendalam, telaah dokumen rumah sakit dan dokumentasi.
3.6 Variabel dan Definisi Operasional
Di bawah ini adalah variabel-variabel yang akan diteliti oleh penulis:

57
Tabel 3.1 Variabel dan Definisi Operasional
N Variabel Referensi Definisi Cara Ukur Instrumen

o Penelitian
1 Proses Kepmenkes Seluruh aktivitas atau Observasi Lapangan, Pedoman
IGD 856/2009 pergerakan yang Wawancara Mendalam: Observasi
dilakukan dalam rangka  Direktur RS (lihat Lamp. 1)
menjalankan fungsi IGD  Kepala IGD Pedoman
untuk menunjang  Dokter/Perawat Wawancara
pelayanan rumah sakit  Pasien (lihat Lamp. 2)
2 Man Graban, Pegawai rumah sakit Observasi Lapangan, Pedoman

2016 yang terlibat dalam Wawancara Mendalam: Observasi
proses pelayanan di IGD  Direktur RS (lihat Lamp. 1)
(dokter, perawat, staf  Kepala IGD Pedoman
administrasi)  Pasien Wawancara
(lihat Lamp. 2)
3 Machine/ Graban, Peralatan penunjang yang Observasi Lapangan, Pedoman
equip- 2016 dipakai dalam proses Wawancara Mendalam: Observasi
ment pelayanan kepada pasien  Direktur RS (lihat Lamp. 1)
(komputer, alat  Kepala IGD Pedoman
kedokteran, dokumen,  Dokter/Perawat Wawancara
dll) (lihat Lamp. 2)
4 Method Graban, Peralatan penunjang yang Observasi Lapangan, Pedoman
2016 dipakau dalam proses Wawancara Mendalam: Observasi
pelayanan kepada pasien  Kepala IGD (lihat Lamp. 1)
 Dokter/Perawat Pedoman
 Pasien Wawancara
(lihat Lamp. 2)
5 Environ- Graban, Penataan fasilitas dan Observasi Lapangan, Pedoman
ment 2016 tempat kerja pada setiap Wawancara Observasi
proses pelayanan Mendalam: (lihat Lamp. 1)
 Direktur RS Pedoman
 Kepala IGD Wawancara
 Dokter/Perawat (lihat Lamp. 2)
 Pasien

6 Informa- Graban, Kejelasan alur proses Observasi Lapangan, Pedoman
si 2016 pelayanan dan aliran- Wawancara Mendalam: Observasi
aliran dokumen  Kepala IGD (lihat Lamp. 1)
 Dokter/Perawat Pedoman
(lihat Lamp. 2)
7 Value Gasperz, Kegiatan yang memberi Observasi Lapangan, Pedoman
Added 2007 nilai tambah terhadap Wawancara Mendalam: Observasi
Activities output pelayanan kepada  Kepala IGD (lihat Lamp. 1)
pasien, menimbulkan  Dokter/Perawat Pedoman
pemborosan waktu dan  Pasien Wawancara
gerak yang tidak perlu (lihat Lamp. 2)

58

8 Non Gasperz, Kegiatan yang tidak Observasi Lapangan, Pedoman
Value 2007 memberi nilai tambah Wawancara Mendalam: Observasi
Added terhadap output  Kepala IGD (lihat Lamp. 1)
Activities pelayanan kepada pasien,  Dokter/Perawat Pedoman
menimbulkan  Pasien Wawancara
pemborosan waktu dan (lihat Lamp. 2)
gerakan yang tidak perlu
9 Tahap Gasperz, Setiap pergerakan proses Observasi Lapangan, Pedoman

Pergerak 2007 yang dilalui oleh pasien, Waawancara Mendalam: Observasi
-an dokter, perawat/staf  Kepala IGD (lihat Lamp. 1)
IGD.  Dokter/Perawat Pedoman
(lihat Lamp. 2),
Meteran
10 Waktu Graban, Waktu yang diperlukan Observasi Lapangan Pedoman
Pelayan- 2016 oleh pasien mulai dari Observasi
an pendaftaran sampai (lihat Lamp. 1),
dengan mendapatkan Stopwatch
obat/selesai pelayanan
termasuk waktu tunggu
dalam proses dan antar
proses
11 Visual Gasperz, Tools lean untuk Observasi Lapangan Pedoman
Manage- 2007 mempermudah Observasi
ment komunikasi dan untuk (lihat Lamp. 1)
memperlihatkan
permasalahan sehingga
menjadi jelas dan segera
dicarikan solusinya
(papan pengumuman,
kartu, dll)
12 Lima S Gasperz, Tools lean sebagai upaya Observasi Lapangan, Pedoman
2007 mengurangi atau Wawancara Mendalam: Observasi
menghilangkan waste  Kepala IGD (lihat Lamp. 1)
dengan peningkatan  Pasien Pedoman
pengorganisasian tempat Wawancara
kerja menjadi lebih (lihat Lamp. 2)
teratur dan sistematis
sehingga semua masalah
dapat diidentifikasi dan
ditemukan dengan
mudah, masalah dapat
segera diselesaikan
13 Kaizen Gasperz, Upaya penyempurnaan Observasi Lapangan, Pedoman

2007 berkesinambungan yang Wawancara Mendalam: Observasi
melibatkan semua  Kepala IGD (lihat Lamp. 1)
pegawai rumah sakit  Pasien Pedoman
Wawancara
(lihat Lamp. 2)

59

14 Error Graban, Alat bantu yang Observasi Lapangan, Pedoman
Proofing 2016 dipergunakan untuk Wawancara Mendalam: Observasi
mencegah terjadinya  Dokter/Perawat (lihat Lamp. 1)
cacat/kesalahan pada  Pasien Pedoman
proses pelayanan atau Wawancara
dapat digunakan untuk (lihat Lamp. 2)
mempercepat suatu
pergerakan dalam proses
pelayanan
15 Value Graban, Metode yang dipakai Observasi Lapangan Pedoman

Stream 2016 untuk memetakan dan Observasi
Mapping memotret secara (lihat Lamp. 1)
keseluruhan proses atau
kegiatan value added
dengan waste
16 Diagram Graban, Metode yang berbentuk Observasi Lapangan, Pedoman

Alir 2016 diagram untuk Wawancara Mendalam: Observasi
Proses memudahkan penulis  Dokter/Perawat (lihat Lamp. 1)
dalam melakukan  Pasien Pedoman
perbaikan terkait dengan Wawancara
tata letak dan arus aliran (lihat Lamp. 2)
aktivitas dan berguna
untuk mencegah
kemacetan dan dipakai
untuk menemukan
susunan tata ruang baru
yang paling efisien atau
ekonomis jika ditinjau
dari segi jarak dan waktu
17 Cross Gasperz, Flowchart untuk Observasi Lapangan Pedoman

Functi- 2007 menggambarkan Observasi
onal perjalanan proses, siapa (lihat Lamp. 1)
Chart yang bertanggung jawab
atas proses tersebut, serta
keterkaitan antara pihak
penanggung jawab dalam
proses tersebut.
3.7 Metode Pengukuran
Metode pengukuran data adalah dengan teknik dokumentasi dan daftar
inventori kepribadian yang dilakukan dalam kondisi alamiah (natural setting). Secara

60
garis besar teknik pengumpulan data berupa observasi berperan serta (participant
observation), wawancara mendalam (in-depth-interview), wawancara tidak terstruktur
dan dokumentasi.
Observasi merupakan dasar dari segala ilmu pengetahuan untuk mendapatkan
data atau fakta yang diperlukan. Observasi partisipatif dipilih penulis dengan alasan
observasi ini mengharuskan peneulis terlibat langsung ke dalam aktivitas yang akan
diteliti. Partisi aktif dilakukan dengan maksud dalam observasi ikut melakukan apa
yang dilakukan oleh narasumber/informan, namun tidak sepenuhnya lengkap.
Wawancara mendalam dilakukan untuk menggali informasi-informasi yang
belum didapat atau belum secara penuh menginformasikan data yang dibutuhkan oleh
peneliti. Wawancara mendalam dilakukan kepada beberapa informan yang memiliki
jenjang struktural berbeda-beda dalam kepengurusan, dimaksudkan sebagai
triangulasi untuk mendapat objektivitas hasil wawancara diantara informan. Dalam
wawancara mendalam, setiap informan harus menjawab pertanyaan yang disesuaikan
jenjang strukturalnya, apakah pada level manajerial atau operasional. Wawancara
mendalam ini termasuk dalam wawancara terstruktur karena telah dipersiapkan
pedoman wawancara dan sudah diketahui fokus informasi yang diperlukan oleh
penulis.
Instrumen penelitian dalam penelitian kualitatif ialah peneliti sendiri. Hal ini
sejalan dengan pernyataan Sugiyono (2011), “the researcher is the key instrument”.
Oleh sebab itu, peneliti sendiri perlu divalidasi yaitu berupa validasi mengenai

61
pemahaman metode penelitian kualitatif, penguasaan wawasan terhadap bidang yang
diteliti, kesiapan peneliti untuk memasuki objek penelitian, baik secara akademik
maupun logistiknya. Selanjutnya, terdapat instrumen sederhana yang digunakan saat
fokus penelitian sudah jelas dan fokus. Instrumen ini digunakan untuk melengkapi
data dan membandingkan data yang telah ditemukan melalui observasi dan
wawancara. Instrumen sederhana yang digunakan peneliti diantaranya berupa:
a. Pedoman wawancara mendalam, berisi daftar pertanyaan yang diajukan
kepada informan terpilih mengenai analisis sistem pelayanan unit gawat
darurat khususnya response time , kesesuaian pertanyaan mencakup level
manajerial dan operasional.
b. Pedoman observasi, berisi mengenai panduan pengamatan terhadap
fenomena kegiatan perguadangan berupa check sheet observasi dan form-form
identifikasi lain yang diperlukan.
c. Checklist dokumen dan record sebagai panduan dalam proses menelaah
dokumen dan analisis data dari rumah sakit.
Selain instrumen di atas, diperlukan pula alat bantu berupa stop watch, recorder,
camera, kalkulator, alat tulis kantor, alat pengukur panjang dan jarak (meteran) dan
lain sebagainya.
Setelah proses pengumpulan data dari berbagai metode, data yang diperoleh
dari wawancara mendalam, observasi, wawancara tidak terstruktur dan dokumentasi
maka dilakukan pengolahan data. Terdapat dua hal penting yang dilakukan oleh

62
penulis dalam pengolahan data sesuai dengan pernyataan Sugiyono (2011), yaitu data
reduction dan data display.
Data reduction diperlukan karena data yang diperoleh di lapangan cukup
banyak, semakin lama turun ke lapangan akan didapat semakin banyak data, semakin
kompleks dan rumit. Oleh karena hal tersebut perlu reduksi data dengan segera. Data
reduction berarti merangkum, memilih hal pokok, fokus pada hal penting dan sesuai
pola temanya. Cara ini akan memberikan gambaran yang lebihjelas, dan
mempermudah penulis dalam mencari data selanjutnya yang diperlukan.
Pada saat reduksi data dapat didiskusikan kepada orang lain yang lebih ahli,
sehingga membuka pemikiran peneliti dan membuat wawasan berkembang.
Selanjutnya, hal penting berikutnya adalah data display atau penyajian data. Dalam
penelitian kualitatif, penyajian data berupa uraian singkat, bagan, hubungan antar
kategori, flowchart, dan matriks wawancara. Dengan mendisplay data akan
mempermudah dalam upaya memahami apa yang terjadi serta merencanakan kerja
selanjutnya berdasar apa yang dipahami.
Pengolahan untuk data hasil observasi berawal dari penyuntingan data.
Penuntingan data dilakukan setiap akhir pengamatan dengan tujuan memeriksa
kesalahan, kekurang-lengkapan serta ketidak-konsistenan data. Kemudian melakukan
pengelompokan data yang berguna untuk memisahkan data yang bersifat penting,
representatif dan dibutuhkan dengan data yang bersifat penting namun belum
dibutuhkan pada saat tersebut (data yang dirasa belum penting tetap dijaga, karena

63
dimungkinkan dibutuhkan saat analisis dalam penelitian mulai berkembang).
Selanjutnya data hasil observasi dalam bentuk hard file dipindah dalam soft file.
Langkah selanjutnya yang dilakukan ialah menyalin hasil wawancara tersebut
ke dalam bentuk tulisan atau biasa disebut dengan proses transkrip hasil wawancara.
Transkrip tersebut merupakan bukti otentik dari hasil wawancara yang telah
dilaksanakan kepada informan. Ketiga, memindahkan hasil transkrip wawancara ke
dalam kolom matriks dan memisahkan informasi sesuai variabel berdasar
kedudukannya dalam proses atau siklus pelayanan di IGD mulai dari pasien datang,
pendaftaran, triage (anamnesa dan pemeriksaan fisik, diagnosis, serta tindakan
medis), administrasi (pasien memperoleh pelayanan rawat inap atau rawat jalan),
hingga pasien pulang. Selanjutnya, membuat resume matriks wawancara mendalam
untuk mempermudah membaca inti dari hasil wawancara mendalam yang berupa
rangkuman sistematis.
3.8 Metode Analisis Data
1. Penggambaran Sistem Pelayanan Kegawatdaruratan
Penggambaran sistem pelayanan kegawatdaruratan dimaksudkan untuk
memotret segala bentuk aktivitas yang berlangsung di IGD. Penggambaran tersebut
dalam bentuk value stream map (VSM), diagram alir proses dan cross functional
flowchart. Pada tahap proses ini data diperoleh dari hasil observasi parsitipatif ke
lapangan secara langsung dengan mengikuti dan mengamati proses aktivitas
pelayanan kegawatdaruratan mulai dari pasien datang, pendaftaran, triase (anamnesa
dan pemeriksaan fisik, diagnosis, serta tindakan medis), administrasi (pasien

64
memperoleh pelayanan rawat inap atau rawat jalan), hingga pasien pulang.Dalam
melakukan observasi, disertai dengan metode wawancara tidak terstruktur untuk
mendapatkan data yang butuh improvisasi untuk digali, telaah dokumen yang
dibutuhkan serta dokumentasi. Hasilnya berupa big picture sistem pelayanan, alur
proses, pengukuran-pengukuran fisik berupa denah dan jarak yang dibutuhkan untuk
setiap tindakan triage dan perhitungan waktu.
2. Mencari Akar Masalah (Diagnosis Waste)
Penggambaran yang didapat dan penilaian yang sudah dilakukan
menghasilkan distribusi gap dari sistem tersebut. Kekurangan-kekurangan sebagai
gap akan nampak yang dapat menjadi masalah atau berpotensi menjadi masalah
untuk kedepannya. Segala sesuatu yang tidak mendatangkan value bagi pelayanan
dianggap sebagai masalah karena merupakan pemborosan-pemborosan sehingga
harus dihilangkan. Ide-ide perbaikan sebagai bentuk upaya menjadikan sistem
pelayanan gawat darurat menjadi lean berangkat dari temuan permasalahan.
3. Brainstorming Ide-ide Perbaikan (Action Planning)
Tahapan ini bertujuan mengetahui apa yang menjadi penyebab terjadinya
pemborosan-pemborosan yang kemudian dapat ditarik untuk memperoleh ide-ide
perbaikan yang disesuaikan dengan kebutuhan serta resources yang ada sebagai
bentuk improvement. Setiap tindakan dan pergerakan dianalisis diantaranya tindakan
penerimaan pasien, triase, administrasi, ruang tunggu pasien, loket pengambilan obat

65
(apotek) dan kasir. Selanjutnya dilakukan value assessment untuk mengetahui mana-
mana saja proses yang memberikan nilai terhadap pelayanan. Analisis tersebut
mengenai value added, non value added dan non value added but necessary
activities. Analisis ini berdasarkan penggolongan pemborosan yang termasuk dalam 7
wastes menggunakan metode lean, yaitu 5S, visual management, kanban dan error
proofing.
4. Mendisain Usulan Perbaikan (Action Taking)
Disain perbaikan yang diusulkan meliputi usulan perbaikan denah, layout atau
tata letak IGD, simplifikasi proses, usulan metode proses kerja, perbaikan visual
management, alur kerja proses pelayanan IGD dan sumber daya lain yan
menyumbangkan efisensi manajemen pelayanan gawat darurat, serta eliminasi
proses-proses yang tidak diperlukan untuk meningkatkan value pelayanan. Usulan
perbaikan ini merupakan bentuk intervensi yang dilakukan oleh penulis untuk
menciptakan lingkungan yang lean di ruang Instalasi Gawat Darurat. Segala usulan
perbaikan yang dirancang oleh penulis merupakan usulan-usulan yang sudah pernah
dicobakan oleh peneliti terdahulu di rumah sakit-rumah sakit lainnya. Usulan lean
tersebut sebelumnya didiskusikan bersama-sama dengan direksi rumah sakit dan
manajemen IGD untuk mendukung penerapan usulan perbaikan lean tersebut.
Melalui kesediaan dari pihak rumah sakit, maka akan mudah bagi penulis untuk
mensosialisasikan usulan tersebut dengan para staf/pegawai di rumah sakit khususnya
ruang IGD. Adapun bentuk sosialisasi yang dilakukan oleh penulis adalah dengan

66
melakukan pertemuan singkat terlebih dahulu untuk penulis menjelaskan usulan-
usulan perbaikan yang akan diterapkan.
5. Perbandingan antara Sistem Awal dengan Setelah Implementasi Usulan
Perbaikan (Action Evaluation)
Penulis melakukan simulasi untuk membandingkan kinerja sistem sebelum
dan sesudah usulan perbaikan dengan konsep lean, meliputi kegiatan value added,
non value added, non value added but necessary, alur proses pasien dan waktu
pelayanan. Acuannya adalah membandingkan kondisi saat ini (current situation) dan
setelah usulan disain perbaikan (action implementation). Setelah melakukan
perbandingan, maka penulis mampu menemukan adanya quality improvement melalui
pendekatan lean hospital dalam pelayanan kegawatdaruratan.
6. Kesimpulan dan Rekomendasi
Kesimpulan dibuat berdasarkan hasil analisis kondisi saat ini (current
situation) dan setelah usulan disain perbaikan (action implementation). Rekomendasi
dibuat berdasarkan tujuan dilakukannya penelitian meliputi diketahuinya VSM, cross
functional flowchart, diagram alir proses kerja, teridentifikasinya pemborosan-
pemborosan dalam proses kerja, hal-hal mengenai manajemen pelayanan IGD yang
benar, serta dibuatnya disain usulan untuk perbaikan.
Metode analisis data dengan metode lean di atas dapat dilihat pada Lampiran
3 atau seperti yang terangkum pada tabel flowchart di bawah ini:

67
Tabel 3.2 Flowchart Langkah Analisis Data
Person in
Input Process Output
Charge
Mulai
Penggambaran Sistem
Pedoman - Value Stream
Pelayanan Gawat
observasi/ check Map
Darurat
- Penulis sheet - Diagram Alir
- Informan - Observasi Proses
- Wawancara tidak - Cross Functional
terstruktur Flowchart
Metode: Identifikasi 7
Pedoman
wawancara waste, value
Observasi,
- Penulis mendalam added, non value
pengukuran jarak,
- Informan added
analisis tata letak
Mencari akar masalah Analisis temuan

- Penulis di lapangan permasalahan
- Hasil Brainstorming ide-ide

- Penulis observasi perbaikan
- Expert - Matriks depth
panel interview
- Disain
Mendisain usulan perbaikan
- Penulis perbaikan - Hasil
Tidak perbandingan
Perbandingan
- Penulis sebelum dan
sesudah
Ya
- Penulis Kesimpulan dan

Rekomendasi
Selesai

68

BAB 4
HASIL PENELITIAN
4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian
4.1.1 Profil Rumah Sakit Umum Sari Mutiara Lubuk Pakam
Rumah Sakit Umum Sari Mutiara Lubuk Pakam adalah rumah sakit umum
milik swasta Tipe C yang telah teregistrasi sejak tanggal 16 Januari 2013 dengan
Nomor Surat Izin 5492/440/DS/SIRS/XI/2013. RSU Sari Mutiara beralamat di Jalan
Tanjung Garbus Satu, Kecamatan Lubuk Pakam, Kabupaten Deli Serdang, Sumatera
Utara Kode Pos 20518, dengan batas sebagai berikut:
1. Sebelah Utara : dengan CV Mari Foto Studio.
2. Sebelah Selatan : dengan Rumah Makan Iga-iga Bakso.
3. Sebelah Barat : dengan Gereja Advent Jemaat Lubuk Pakam.
4. Sebelah Timur : dengan CV Maju Bersama Bengkel Motor.
4.1.2 Struktur Organisasi Rumah Sakit
Berdasarkan Surat Keputusan dari Badan Pengurus Harian Yayasan Sari
Mutiara Nomor 004/KER/1.6/2010 tertanggal 1 Maret 2010, menyatakan direktur
bertanggung jawab kepada yayasan dalam melakukan pembinaan terhadap
pelaksanaan tugas rumah sakit sesuai ketetapan yayasan. Direktur berkoordinasi
dengan komite medis dan sekretaris pelaksana dalam menjalankan tugas-tugasnya
sehingga letak dalam struktur organisasi adalah sejajar. Direktur membawahi
67

68
langsung 4 departemen yaitu Kepala Bidang Pelayanan dan Keperawatan, Kepala
Bidang Adminstrasi Umum, Kepala Bidang Keuangan dan Kepala Instalasi. Dalam
menjalankan tugasnya, Kepala Bidang Pelayanan dan Keperawatan dibantu oleh
Kepala Sub Bidang Keperawatan dan Kepala Sub Bidang Pelayanan Medis dan
Penunjang. Kepala Bidang Administrasi Umum dibantu oleh Kepala Sub Bidang
HRD. Kepala Bidang Keuangan dibantu oleh Kepala Sub Logistik.
Gambar 4.1 Struktur organisasi RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam tahun 2017
Sumber: RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam

69
4.1.3 Ketenagaan
Berdasarkan data yang diperoleh dari bidang Administrasi Umum RSU Sari
Mutiara, ketenagaan rumah sakit (pegawai tetap) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.1 Ketenagaan (Pegawai Tetap) RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam Tahun
2017
Jenis Tenaga Jumlah
Dokter Umum 4
Dokter Spesialis 8
Perawat 26
Ahli Gizi 1
Petugas Laboratorium 2
Petugas Radiologi 2
Tenaga SKM 0
Apoteker 2
Fisioterapi 2
Non-Nakes (belum terdata)
4.1.4 Pelayanan Medis
Di bawah ini adalah jenis-jenis pelayanan kesehatan RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam, antara lain:
1. Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan rawat inap terdiri dari instalasi ruang yang meliputi ruang
penyakit dalam, ruang anak serta ruang kebidanan dan kandungan.
2. Pelayanan Rawat Jalan
Perawatan rawat jalan/poliklinik terdiri dari empat pelayanan spesialis dasar
yaitu: poliklinik penyakit dalam, poliklinik anak, poliklinik kebidanan,

70
poliklinik umum dan poliklinik bedah. Pelayanan rawat jalan juga dilengkapi
pelayanan penunjang diantaranya: rehabilitasi medis (fisioterapi), radiologi
dan laboratorium.
3. Pelayanan Penunjang Medis
Pelayanan penunjang medis terdiri dari:
a. Instalasi Farmasi (Apotek) dengan layanan 24 jam
b. Rekam Medis
c. Laboratorium
d. Radiologi
e. Instalasi Gizi (Dapur)
f. Instalasi Perawatan Intensif (ICU)  dalam proses pembangunan
4. Pelayanan IGD (Instalasi Gawat Darurat) 24 jam
IGD RSU Sari Mutiara berlokasi di lantai I yang terdiri dari 1 (satu) ruangan
yang berfungsi dalam penanganan triase, tindakan non bedah dan observasi
serta 1 (satu) ruangan untuk tindakan resusitasi dan tindakan bedah. Ruangan
untuk tindakan bedah dan observasi terdiri dari 2 (dua) tempat tidur, namun
hanya 1 (satu) tempat tidur yang layak untuk digunakan.
5. Pelayanan Fasilitas Umum
RSU Sari Mutiara dilengkapi dengan fasilitas umum sebagai berikut:
a. Parkir yang aman dengan penjagaan petugas
b. Kantin
c. Mushola rumah sakit  sedang dalam pembangunan.

71
6. Fasilitas Pendukung
Fasilitas-fasilitas pendukung pelayanan yang terdapat di RSU Sari Mutiara
diantaranya adalah:
a. Instalasi jenazah
b. Pelayanan laundry
c. Sumber air bersih
Untuk pengelolaan limbahnya, pihak rumah sakit bekerja sama dengan swasta dan
RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam belum pernah menjalankan program promosi
kesehatan (tidak sejalan dengan Permenkes No. 4 tahun 2012).
4.1.5 Instalasi Gawat Darurat RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
IGD Rumah Sakit Umum Sari Mutiara memiliki visi, misi, motto dan tugas
IGD sebagai berikut:
a. Visi IGD : “Mengutamakan keselamatan pasien gawat darurat dan
memberikan pelayanan yang bermutu serta mencegah
kematian/ kecacatan”.
b. Misi IGD :
 Meningkatkan keterampilan dan disiplin pelayanan medis.
 Meningkatkan keterampilan dan disiplin pelayanan dan keperawatan.
 Meningkatkan keterampilan dan disiplin tenaga penunjang medis.
 Meningkatkan kualitas peralatan.
 Meningkatkan kualitas administrasi, logistik dan keuangan.

72
c. Motto IGD : “Tanggap dalam Masalah, Tepat dalam Keputusan, Cepat
dalam Tindakan”.
d. Tugas IGD : Meminimalisasi kegawatan pasien yang datang ke IGD RSU
Sari Mutiara Lubuk Pakam.
Berikut adalah kunjungan pasien yang ditangani di Instalasi Gawat Darurat RSU
Sari Mutiara Lubuk Pakam terlihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.2 Jumlah kunjungan pasien IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Tahun 2012-2016
Kunjungan Pasien Tahun

2012 2013 2014 2015 2016
Kunjungan tahunan 20.352 22.313 24.511 26.780 28.462
Kunjungan harian rata-rata 22 26 28 34 36
Kematian pasien IGD per 27 62 55 69 66
tahun
Sumber: Laporan Tahunan RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam Tahun 2012-2016
Pada tabel di atas terlihat bahwa kunjungan pasien meningkat dari tahun 2012 ke
tahun 2016, demikian juga dengan angka kematian pasien IGD per tahun cenderung
meningkat. Kematian pasien ini dipengaruhi oleh kurang lengkapnya fasilitas yang
memadai di IGD khususnya ketersediaan alat-alat medis yang terbatas. Di bawah ini
adalah peralatan yang tersedia di IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam:
Tabel 4.3 Ketersediaan Peralatan di IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Tahun 2017
No Jenis Peralatan No Jenis Peralatan No Jenis Peralatan

1 Oksigen 9 Troli Emergency 17 Perban
2 Laringoskop 10 Ambu bag 18 Hecting set

73

3 Spuit 11 Stetoskop 19 Benang
4 Orophangireal air way 12 Papan resusitasi 20 Jarum
5 Infus set 13 Tensimeter 21 Sirkumsisi set
6 Brandcard 14 Termometer 22 Spekulum hidung
7 Gunting besar 15 Tiang Infus 23 Catheter
8 Defriblator 16 Bidai 24 Obat
4.2 Gambaran Umum Informan
Berdasarkan hasil wawancara, berikut adalah data informan secara umum
yang diperoleh oleh penulis:
Tabel 4.4 Gambaran Umum Informan
Kode Informan Identitas Masa Jabatan

P.01 Direktur dr. Wendy Okta Pratama 8 bulan
P.02 Kepala IGD Merliana Siregar, Am. Keb. 5 tahun
P.03 Dokter dr. Lolianto 10 tahun
dr. Frans Sihombing 15 tahun
P.04 Perawat Irma Sari, S. Kep. 4 tahun
Rona Astuti, AMK 8 tahun
P.05 Pasien Peserta BPJS (17 orang) -
Asuransi Swasta/lainnya -
(5 orang)
Umum (8 orang) -
Berdasarkan hasil observasi selama proses pengumpulan data di RSU Sari
Mutiara Lubuk Pakam diperoleh hasil adanya flowchart yang membagi pasien di
Instalasi Gawat Darurat sesuai dengan klasifikasinya, yaitu:
1. Pasien Gawat Darurat, yaitu pasien yang tiba-tiba dalam keadaan gawat atau
akan menjadi gawat dan terancam nyawanya dan atau anggota badannya (akan
menjadi cacat) bila tidak mendapatkan pertolongan secepatnya. Pasien ini
akan diberi kode warna merah.

74
2. Pasien Darurat Tidak Gawat, yaitu pasien akibat musibah yang datang tiba-
tiba, tetapi tidak mengancam nyawa dan anggota badannya. Pasien ini akan
diberi kode warna kuning.
3. Pasien Tidak Gawat Tidak Darurat, yaitu pasien yang tidak mengalami
baik kegawatan maupun kedaruratan pada dirinya.. Pasien ini akan diberi kode
warna hijau.
4.3 Identifikasi Permasalahan dalam Instalasi Gawat Darurat
Identifikasi (diagnosis) permasalahan yang merupakan pemborosan (waste) di
IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam dapat diperoleh berdasarkan value stream map,
geographical flowchart, dan value assessment.
4.3.1 Value Stream Map
Value stream map adalah pemetaan aktivitas/proses kerja yang menghasilkan
nilai tambah yang diperoleh langsung di lapangan yang didasarkan pada observasi
kegiatan pasien IGD. Data ini diambil sebagai salah satu tools untuk mengetahui
komposisi value added dan non-value added activities.
Gambar di bawah ini merupakancross functional flowchart pelayanan pasien
di Instalasi Gawat Darurat berdasarkan prosedur yang berlangsung di Rumah Sakit
Umum Sari Mutiara Lubuk Pakam. Berdasarkan value stream map, maka alur proses
di atas merupakan tindakan yang memberikan nilai (value added). Alur pelayanan
IGD di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam terbagi atas rawat inap dan rawat jalan.
Untuk rawat jalan, dimulai dari pasien masuk ruang IGD (pengantar pasien

75
mendaftarkan pasien ke loket pendaftaran). Kemudian di ruang IGD, pasien diberikan
tindakan triase oleh dokter/perawat yang bertugas.
Gambar 4.3Value Stream Map Alur Proses (flowchart) Pelayanan Pasien di IGD
Untuk pasien non emergency(pasien dengan kode label kuning dan hijau),
dilakukan pemeriksaan dokter, layanan penunjang (poliklinik, laboratorium,
radiologi) bila perlu dan tindakan terapi. Selanjutnya, pasien diberikan resep untuk
diambil di bagian apotek. Untuk jenis pasien umum, menyelesaikan administrasi di
kasir lalu pasien diperbolehkan pulang. Sedangkan untuk rawat inap, dimulai dari
pasien masuk ke ruang IGD (pengantar pasien mendaftarkan pasien ke loket
pendaftaran). Kemudian di ruang IGD, pasien diberikan tindakan triase oleh tim

76
medis yang bertugas. Untuk pasien emergency(pasien dengan kode label merah),
maka dilakukan pemeriksaan dokter, resusitasi, layanan penunjang (poliklinik,
laboratorium, radiologi) dan tindakan khusus apabila diperlukan. Tindakan khusus
berupa operasi atau observasi lanjut. Pada tindakan observasi, pasien bisa saja stabil
atau meninggal. Di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam, ruang resusitasi ataupun ruang
observasi tidak dipisahkan dengan ruang tindakan triase.
Pasien gawat darurat yang dinyatakan stabil oleh dokter, akan dirujuk ke
rawat inap. Apabila keadaan setelah di ruang rawat inap membaik, maka pasien boleh
pulang. Namun apabila keadaan setelah di ruang rawat inap memburuk, maka pasien
dipindahkan ke ruang intensif. Selanjutnya bila pasien meninggal, akan dipindahkan
ke kamar jenazah.
Di kasir adalah tempat akhir pasien/keluarganya menyelesaikan proses
administrasi pembayaran. Untuk tindakan medis yang tidak ditanggung oleh BPJS,
maka pasien membayar sesuai dengan harga yang berlaku. Setelah selesai dari kasir,
maka pasien boleh pulang. Demikianlah alur pelayanan gawat darurat di RSU Sari
Mutiara Lubuk Pakam.Melalui Value Stream Map maka selanjutnya dapat dilihat
rasio antara aktivitas yang menambah nilai (value added activity) dengan aktivitas
yang merupakan pemborosan/waste (non value added activity) yang dihitung
berdasarkan satuan waktu.
4.3.2 Geographical Flowchart
Geographical flowchart disebut juga peta aliran proses. Peta aliran proses
menjelaskan secara visual mengenai proses kegiatan pelayanan di IGD dalam layout

77
tergambar dalam geographicalflowchart yang merupakan suatu diagram menurut
skala yang menunjukkan lokasi dari semua kegiatan yang terjadi. Kegiatan yang
dimaksud adalah pergerakan orang/pasien dan pelaksana dari satu tempat ke tempat
berikutnya yang ditunjukkan oleh garis aliran dibantu anak panah.Berikut adalah peta
aliran proses.pelayanan IGD seperti yang ditampilkan pada Gambar 4.4:
36,4 m
Gambar 4.4 Diagram Aliran Proses Pelayanan IGD

Berdasarkan gambar di atas terlihat bahwa jarak antara loket pendaftaran dan
rekam medis terhadap lokasi IGD cukup jauh yaitu 36,4 meter. Jarak ini diukur
dengan menggunakan meteran oleh penulis.RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
memiliki dua pintu masuk (sayap kiri dan sayap kanan). Letak loket pendaftaran,
rekam medis dan kasir saling berdekatan. Layanan penunjang (poliklinik,
laboratorium dan radiologi) berada di bagian belakang rumah sakit begitu juga

78
dengan apotek. Jumlah kasir di rumah sakit ini hanya 1 (satu) yaitu yang terletak
dekat dengan loket pendaftaran di dekat pintu masuk.
Gambar 4.5 Diagram Spaghetti Alur Gerakan Petugas di Ruang IGD
Pada gambar di atas, terlihat garis berwarna biru adalah alur motion/gerakan
petugas di ruang IGD. Gerakan terjadi di pintu masuk – meja konsul – tempat tidur
tindakan – lemari penyimpanan – troli emergency – toilet. Gerakan yang terjadi bisa
value added atau non value added (waste). Kecepatan petugas dalam menangani
pasien juga dipengaruhi oleh jarak titik yang satu ke titik yang lain.
4.3.3 Value Assessment
1. Waste yang Terjadi Selama Proses Pelayanan Gawat Darurat
Alur proses pelayanan gawat darurat dikelompokkan berdasarkan tanggung
jawab setiap bagian yang terlibat dalam proses tersebut, yaitu: triase, pemeriksaan

79
dokter IGD, meja konsul, layanan penunjang, apotek dan kasir sehingga proses ini
dapat dideskripsikan sebagai berikut:
a. Triase
Pasien masuk ke ruang IGD dan perawat memberikan tindakan triase.
Pemberian tindakan triase merupakan value added.
Di bawah ini adalah berbagai waste (pemborosan) yang terjadi pada proses
tindakan triase, antara lain:
1) Pada tahap triase, apabila pasien ramai, maka petugas tidak segera
melakukan tindakan karena masih mengerjakan tugas lain yaitu menangani
pasien satunya lagi. Keterbatasan SDM menimbulkan waste yaitu lamanya
waktu pasien diberikan tindakan.
2) Petugas tidak memberikan label triase pada pasien maupun bed pasien.
Waste ini disebabkan belum adanya SPO IGD yang jelas.
3) Pengerjaan berulang seperti pemeriksaan tekanan darah berulang. Waste ini
muncul akibat petugas kelelahan sehingga tidak fokus.
4) Pasien tertusuk jarum berkali-kali untuk pemasangan infus. Hal ini
disebabkan kurangnya pencahayaan di ruang IGD saat malam hari
sehingga penglihatan petugas menjadi kurang jelas.
5) Tidak adanya ruang tunggu bagi pasien IGD yang memadai, sehingga
pasien selama mengantri untuk masuk ke ruang IGD. Waste ini disebabkan
adanya pasien yang tidak disiplin dan tidak adanya petugas yang mengatur.

80
Penunjuk arah ruang Gawat

Darurat tidak jelas terlihat
Gambar 4.6 Tampilan Penunjuk Arah Ruang IGD di Dekat Pintu Masuk
Waste yang ditemukan oleh peneliti dibenarkan oleh pernyataan kepala IGD
pada wawancara mendalam berikut ini (lihat Lampiran 4):
Tabel 4.5 Waste yang Terjadi di Bagian Pendaftaran berdasarkan Pernyataan

Informan
Pertanyaan Informan: Kasubdep IGD
Apa saja kesulitan yang selama 1. “Tidak ada ruang tunggu khusus pasien,
ini menjadi permasalahan di sehingga apabila pasien ramai maka
IGD? mereka harus berdiri tuh menunggu
antrian, ya kadang ada juga pasien yang
gak sabar jadi main nyelonong masuk gitu
aja sementara di ruang IGD lagi repot-
repotnya. Terakhir ya, pintar-pintar
perawat lah buat mengkondisikan pasien
supaya mau antri di luar sebentar ”
2. “Kurangnya pelatihan ya, maunya pihak

rumah sakit kasi kami pelatihan rutin
karena kan sekarang ini udah banyak
teknik-teknik baru dengan kasus-kasus
baru yang semakin kompleks. Di sini udah
petugasnya terbatas, gak ada pula
pelatihan jadinya kewalahan sangat.”

81

Pertanyaan Informan: Pasien IGD
Adakah keluhan bapak/ibu 1. “Di rumah sakit ini gak ada petunjuk
terhadap keadaan IGD? prosedur pelayanan. Kami aja bingung
kadang perawatnya gak kasi tau kami
apapun, kami cuma disuruh tenang terus
dia periksa.”
2. “Gak ada ruang tunggu khusus IGD.

Sementara ruang tunggu cuma ada di
dekat loket pendaftaran. Padahal itu jauh
kali dari sini (IGD).”
3. “Perawatnya pun masa’ gak bisa cepat

dia menusukkan jarum infus itu. Udah
awak sakit malah tambah sakit
dibuatnya.”
Berdasarkan hasil wawancara mendalam di atas, dapat disimpulkan bahwa
masalah yang ditemukan berdasarkan hasil observasi sesuai dengan hasil wawancara
mendalam dengan informan. Di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam, ruang resusitasi
ataupun ruang observasi tidak dipisahkan dengan ruang tindakan triase. Jadi, dengan
kondisi ruangan yang hanya memiliki 2 tempat tidur dengan 2 tenaga perawat dan 1
tenaga dokter per shift nya (1 shift = 8 jam sehari) memunculkan masalah baru
(waste) pada proses pelayanan gawat darurat contohnya seperti lamanya pemberian
tindakan, waktu tunggu pasien serta kesalahan teknis yang dilakukan oleh tim medis.
b. Pemeriksaan Dokter
Setelah perawat selesai memberikan tindakan triase, maka dokter pun
melakukan pemeriksaan baik terhadap pasien emergency maupun pasien non
emergency. Berikut ini adalah berbagai pemborosan (waste) yang terjadi pada proses
pemeriksaan oleh dokter IGD:

82
1) Pasien menunggu dokter IGD terlalu lama hingga 3 jam. Hal ini
diakibatkan dokter tidak disiplin, saat giliran/shiftjaga, dokter justru tidak
ada di tempat. Terkadang direktur turun tangan mengambil alih tugas
dokter IGD.
2) Pasien yang terlalu lama menunggu dokter, ada yang memutuskan untuk
pulang. Ini adalah waste.
3) Saat pasien ramai, dokter menjadi terburu-buru sehingga ada beberapa
pasien yang mengalami tertusuk oleh jarum suntik padahal hal tersebut
tidak perlu. Hal ini merupakan waste.
4) Dokter terpeleset oleh cairan tubuh (urin, muntahan dan darah) pasien.
Kejadian ini mengakibatkan dokter harus tertunda sejenak (waste) untuk
melakukan pemeriksaan karena harus membersihkan diri dari cairan tubuh
tersebut.
5) Saat pemeriksaan berlangsung, dokter mencari stetoskop. Hal ini
disebabkan lemari yang seharusnya adalah tempat penyimpanan alat dan
bahan untuk pelayanan gawat darurat, namun dialokasikan sebagai tempat
penyimpanan dokumen lama pegawai. Akibatnya, susunan penempatan alat
dan bahan tidak rapi.
6) Habisnya ketersediaan kapas atau perban di ruang IGD, sehingga perawat
harus mengambil persediaan dari ruangan poliklinik. Akibatnya pasien
berikutnya akan menunggu lebih lama apabila ada pasien sebelumnya yang
dilakukan tindakan. Hal ini menyebabkan waste.

83
Hal ini didukung dengan hasil wawancara mendalam dengan dokter IGD
seperti di bawah ini:
Tabel 4.6 Hasil Wawancara Mendalam dengan Dokter IGD
Pertanyaan Informan: Dokter IGD

Bagaimana permasalahan 1. “Kesulitannya itu pas mau mengambil
yang dihadapi di IGD? peralatan ya semisal stetoskop.
Seharusnya itu digantung aja di dinding
biar gampang, tapi diletakkan di dalam
lemari pula yang berantakan ini.”
2. “Karena dokternya di sini cuma sendiri

jadi ya kewalahan ya. Kadang kita gak
perhatikan lagi apa yang kita kerjakan,
kayak tadilah terpeleset saya sama
muntahan pasien muntaber itu, sakit juga
saya rasa, tapi meskipun gitu ya dipala-
palai buat tetap menangani pasien.”
3. “Ini disini suhu ruangannya kurang sejuk,

gak ada ventilasi jadi kurang pas juga
sebenarnya untuk dijadikan ruang IGD.
Kadang kita pun sebagai dokter jadi
kurang betah apalagilah pasien ya kan.”
Di bawah ini adalah kondisi saat pasien harus menunggu dokter untuk melakukan
pemeriksaan karena dokter belum hadir di ruang IGD. Kejadian dimana pasien harus
menunggu tindakan akibat dokter yang tidak disiplin, bukanlah hal yang baru namun
sudah sering terjadi di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam.
Gambar di bawah ini merupakan tampilan di dalam ruangan IGD RSU Sari
Mutiara Lubuk Pakam dimana di ruang IGD hanya tersedia 2 tempat tidur yang layak
dipakai untuk setiap tindakan pelayanan gawat daruratnya.

84
Gambar 4.7 Tampilan Ruang IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
c. Konsul
Setelah dokter melakukan pemeriksaan, maka aktivitas selanjutnya adalah
komunikasi antara dokter dengan pasien atau yang disebut dengan konsul. Pada tabel
di bawah ini merupakan hasil Assessment value added yaitu dimana pasien bertemu,
berkonsultasi dan diperiksa oleh dokter di IGD.
Tabel 4.7Value Assessment Pasien di IGD
No Tanggal Jam Jam Masuk Jam Keluar Rata2 waktu

Penelitian Daftar IGD IGD periksa
1 05/11/2017 07.02 07.18 07.33 15 menit
2 05/11/2017 07.23 08.10 08.30 20 menit
3 11/11/2017 08.24 08.45 09.05 20 menit
4 11/11/2017 08.10 08.33 08.50 17 menit
5 11/11/2017 08.35 09.02 09.32 30 menit
6 11/11/2017 08.42 09.58 10.13 15 menit
7 11/11/2017 08.58 10.22 10.56 34 menit
8 11/11/2017 19.25 21.02 21.20 18 menit
9 11/11/2017 19.38 21.28 22.01 33 menit
10 14/11/2017 07.41 08.05 08.32 27 menit
11 14/11/2017 08.12 08.41 09.03 22 menit
12 14/11/2017 08.35 09.17 09.34 17 menit

85

13 15/11/2017 08.24 08.44 08.59 15 menit
14 15/11/2017 08.48 09.15 09.33 18 menit
15 22/11/2017 07.22 08.05 08.33 28 menit
16 22/11/2017 07.46 08.42 09.07 25 menit
17 22/11/2017 18.12 19.18 19.40 22 menit
18 22/11/2017 18.44 19.52 20.32 44 menit
19 22/11/2017 19.02 20.32 20.54 22 menit
20 22/11/2017 19.22 21.02 21.20 18 menit
21 28/11/2017 09.41 09.56 10.11 15 menit
22 28/11/2017 10.04 10.22 10.57 35 menit
23 01/12/2017 08.31 08.44 09.02 18 menit
24 01/12/2017 09.47 10.12 10.34 22 menit
25 05/12/2017 10.12 10.46 11.19 33 menit
26 05/12/2017 10.33 11.30 12.00 30 menit
27 05/12/2017 10.52 12.08 12.28 20 menit
28 05/12/2017 21.11 22.38 22.53 15 menit
29 05/12/2017 21.38 22.20 23.18 58 menit
30 05/12/2017 21.53 23.32 23.52 20 menit
Berikut ini adalah waste yang terjadi pada proses konsul antara dokter dan
pasien, yaitu:
1) Dokter tidak fokus akibat keletihan sehingga memberikan informasi yang
kurang tepat kepada pasien. Hal ini dapat memicu miskomunikasi yang
merugikan pasien dan rumah sakit. Ini merupakan waste.
2) Biasanya dokter juga menggunakan meja konsul ketika sedang berkomunikasi
dengan pasien IGD. Kondisi meja konsul yang tidak rapi, ini juga adalah
waste.
3) Dokter dan perawat telah selesai melakukan tindakan di IGD namun status
rekam medis pasien belum diantar ke ruang IGD. Maka dokter yang bertugas
harus menunggu datangnya rekam medis pasien oleh petugas untuk kemudian
diisi dan dilengkapi oleh dokter tersebut. Ini merupakan waste.

86
Gambar 4.8 Tampilan Ruang IGD dari Pintu Masuk
Waste yang ditemukan oleh penulis dibenarkan oleh pernyataan
dokter/perawat dan kepala IGD pada wawancara mendalam berikut ini (lihat
Lampiran 4):
Tabel 4.8Waste yang Terjadi di Bagian IGD Berdasarkan Pernyataan Informan
Pertanyaan Informan: Dokter

Bagaimana permasalahan 1. “Kalo pas jaga malam itu yang repot
yang dihadapi di IGD karena badan sudah letih, jadi kadang
suka tidak fokus karena bawaannya
badan ini pengen istirahat.”
2. “Terkadang kapas atau perban tidak
tersedia di IGD karena persediaan sudah
habis dan pihak RS belum belanja.”
Pertanyaan Informan: Perawat IGD
Apa saja kesulitan yang 1. “Keterbatasan persediaan inventaris
selama ini dihadapi oleh IGD? IGD seperti tidak adanya mesin suction,
serta terkadang perban atau kapas habis
karena pihak manajemen belum
belanja.”

87

2. “Kurangnya profesionalitas bekerja dari
RM sehingga seringkali perawat harus
menjemput dokumen rekam medis
sementara perawat di IGD sendiripun
terbatas cuma 2 orang.”
Di antara waste yang terjadi di IGD seperti temuan di atas, habisnya inventaris di
IGD seperti halnya kapas atau perban merupakan waste yang sering terjadi berulang
kali. Hasil wawancara dengan kepala IGD yang menyatakan bahwa habisnya perban
atau kapas di ruang IGD adalah karena pihak manajemen belum belanja. Kepada
penulis, pihak IGD mengaku bahwa biasanya RS akan belanja setiap satu kali dalam
sebulan. Namun hal ini masih belum dapat memenuhi persediaan di IGD, mengingat
padatnya kunjungan pasien setiap hari ke rumah sakit, tentu dengan belanja sekali
dalam sebulan tanpa adanya monitoring ataupun follow up dari pihak manajemen
akan mempengaruhi persediaan alat dan bahan di IGD.
2. Waste di Bagian Penunjang (Laboratorium/Radiologi)
Apabila pasien memerlukan pemeriksaan penunjang, maka pasien mendapat surat
konsul ke laboratorium atau radiologi. Bagi pasien harus menunjukkan surat
pengantar/konsul dari dokter yang akan diperiksa oleh petugas. Berikut adalah waste
yang terjadi di bagian layanan penunjang (laboratorium/radiologi), yaitu:
a. Pada pasien umum secara khusus, setelah menyerahkan surat pengantar
untuk pemeriksaan penunjang, maka akan segera dilakukan tindakan,
kemudian pasien diminta untuk membayar pemeriksaan tersebut di kasir,

88
lalu pasien kembali lagi ke ruangan laboratorium/radiologi untuk
menyerahkan bukti bayar dan mengambil hasilnya. Hal ini menyebabkan
waste mengingat jauhnya letak antara lokasi laboratorium/radiologi
dengan kasir.
b. Pasien kemungkinan tidak membayar tindakan, namun bahan reagen/film
rontgen sudah terpakai.
3. Bagian Apotek
Di bagian apotek, selama penelitian berlangsung, penulis melakukan
perhitungan waktu tunggu pasien dengan menggunakan stopwatch, baik obat racik
maupun obat fast moving/non racik sehingga peneliti dapat melihat sendiri kecepatan
dan kecermatan petugas apotek dalam melayani resep. Berikut adalah waste yang
terjadi di apotek:
a. Pasien mengantri untuk menerima obat yang disiapkan oleh petugas apotek.
b. Seperti lazimnya di setiap rumah sakit, setiap langkah selanjutnya adalah
proses menunggu obat diracik. Waktu rata-rata pasien menunggu adalah 30
menit. Akan tetapi, setiap informan yang peneliti tanyakan merasa bahwa
proses menunggu di apotek selama 30 menit tidak terlalu lama (non avoidable
waste).
Waste yang ditemukan oleh peneliti tersebut di atas kemudian dibenarkan oleh
pernyataan para pasien pada saat wawancara mendalam seperti yang dipaparkan pada
table berikut ini di bawah ini (lihat Lampiran 4):

89
Tabel 4.9 Keluhan Pasienterhadap Prosedur Pelayanan Gawat Darurat
Pertanyaan Informan: Pasien

Adakah keluhan terhadap “Di bagian pendaftaran lama, nunggu
ketepatan dan kecepatan pelayanan dokter juga lamanya minta ampun terus
di IGD? perawatnya lagi kurang ramah. Apa lagi
ya, paling waktu nunggu di apotek itulah
paling cepat 30 menit lah. ”
Dalam menunggu proses pelayanan, “Ya memang ini lama kali tapi kan mau
apa yang biasa dilakukan? gimana lagi karena kita yang butuh. Ya
selagi nunggu paling ya ngobrol sama
pasien lainlah. Terus memang proses
meracik obat itu kan lama. Nanti kalo
petugasnya diburu-buru, bisa-bisa salah
kasi obat ke pasien.”
Di bawah ini adalah hal-hal yang mempengaruhi kecepatan pelayanan di
apotek RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam:
i. Nomor antrian dibedakan antara resep puyer dan non puyer.
ii. Jumlah petugas yang hadir (kadang-kadang banyak yang dinas/turun juga)
iii. Jumlah pasien yang ada (bila liburan sekolah atau awal bulan, pasien
cenderung lebih banyak)
iv. Ruangan apotek menggunakan kaca bening sehingga pasien bisa melihat
langsung petugas apotek yang sedang bekerja.
v. Nomor antriannya tidak bisa disela.
vi. Sebelum resep datang antara pukul 07.30 – 10.00 WIB, petugas apotek sudah
mempersiapkan obat yang sering digunakan ke dalam plastik obat-obatan
standar atau obat-obat racikan (dapat digunakan sampai dengan 2 (dua) hari).

90
4.3.4 Hasil Value Assessment Pasien
Pada assessment pasien di rumah sakit, perhitungan dimulai saat pasien
masuk ke ruang IGD.Value assessment untuk aliran pasien dipaparkan dalam Tabel
4.10 di bawah ini, pada hari Jumat, 01 Desember 2017 di mana pasien lebih banyak
daripada hari kerja biasa karena tanggal tersebut adalah hari libur nasional.
Tabel 4.10 Value Assessment AlurPelayanan IGD
No Kegiatan Waktu Aliran Informasi Value Non Value added

rata-rata added Avoidable Non
(detik) (detik) Avoidable
1 Masuk ruang IGD 23 Bed disiapkan 23
2 Menunggu 4200 Alat disiapkan 4200
tindakan triase oleh perawat
3 Tindakan triase 720 720
4 Menunggu 824 Alat disiapkan 824
diperiksa dokter oleh perawat
5 Pemeriksaan 1800 RM disiapkan 1800
dokter IGD
6 Konsul 587 Surat Konsul 587
7 Pemeriksaan 1750 Hasil Lab 1750
Lab/Rad
8 Kasir 30 Bayar jasa dokter 30

9 Menerima hasil 7 Hasil Lab 7
lab/rad
10 Masuk ruang IGD 824 Resep 824
(menyerahkan
hasil lab)
11 Apotek 15 Kelengkapan adm 15

(menyerahkan obat
resep)
12 Menunggu obat 1293 Obat disiapkan 1293
13 Resep selesai dan 82 Obat diterima dan 82
edukasi obat edukasi
TOTAL 12155 3219 6819 2117
Value added (VA) = 3219/12155 x 100%= 26,48%

Non value added (NVA) = 8936/12155 x 100%= 73,52%

91
Berdasarkan hasil observasi di atas, diperoleh bahwa aktivitas keseluruhan
dalam alur pelayanan gawat darurat yang value added hanya 26,48% (berada di
bawah 30%).Penyumbang waste terbesar adalah pada proses tindakan triase, dimana
waktu tunggu yang dibutuhkan pasien untuk memperoleh tindakan triase adalah rata-
rata 4200 detik (70 menit). Hal ini disebabkan pasien harus sabar menunggu
gilirannya akibat keterbatasan jumlah bed dan perawat di IGD. Suatu rumah sakit
dikatakan lean apabila rasio antara aktivitas yang memberikan nilai (value added)
dengan aktivitas yang tidak memberikan nilai/pemborosan (non value added/waste)
mencapai 30%.
4.3.5 Visual Management Assessment IGD
VSM digunakan untuk alat bantu yang memperlihatkan masalah, peringatan,
peraturan, dan hal lainnya dalam waktu yang cepat tanpa harus
menghadirkan/memerlukan bantuan dari pihak-pihak atau personel lain untuk
membantu menyampaikan, mentransfer informasi yang akan disampaikan kepada
personel lain. Hal ini dapat membuat kondisi ataupun masalah yang abnormal
menjadi terlihat oleh petugas pelaksana sehingga dengan segera dapat diketahui benar
atau tidaknya.
Tabel 4.11 Visual Management Assessment di IGD
Visual
No Lokasi Management Bentuk VM
Ada Tidak
1 Pintu masuk menuju  Petunjuk arah menuju ke ruang
ruang IGD IGD kurang jelas

92

2 Klasifikasi pasien  Jalur antrian khusus untuk pasien
IGD di depan ruang IGD
Tempat form  Tulisan form terlalu kecil
pendaftaran
Informasi tentang  Info tentang keberadaan layanan
pelayanan dokter/hari libur dll
3 Petunjuk alur proses  Dapat berupa banner;
sesuai klasifikasi pasien Dapat berupa brosur
di IGD
4 Petunjuk lokasi ruang  Tulisan di atas pintu ruangan jelas
poliklinik, lab/radiologi
Petunjuk keberadaan  Announcement:
poliklinik, dekat pintu IGD dan pendaftaran
laboratorium/ radiologi
Petunjuk keberadaan  Ditulis di lokasi toilet
toilet
5 Lemari penyimpanan  Tiap rak dipakai untuk menyimpan
peralatan medis di peralatan ruang IGD, bukan untuk
ruang IGD penyimpanan dokumen pegawai
lama
Dari hasil perhitungan Value Stream Map di atas, maka diperoleh non-value
added untuk kegiatan per pasien. Hal ini sejalan dengan konsep lean yang
menyatakan bahwa segala bentuk waste bagi pelanggan dan tidak menambahkan nilai
tambah (value) harus dihilangkan atau diminimalisasi. Berdasarkan observasi
langsung dengan menggunakan alat 7 waste di pelayanan kegawatdaruratan dimulai
dari pendaftaran hingga apotek, diperoleh permasalahan utama yang menjadi keluhan
dari pasien di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam.Seven plus one waste ini diantaranya
adalah sebagai berikut:
1. Confusion akibat ketidakjelasan regulasi atau SPO yang berdampak pada
errors atau kesalahan pada dokumen.

93
2. Transport of document and communication.
3. Doing unnecessary work (motion not requested) seperti menelepon saat
melakukan pekerjaan di ruang IGD.
4. Waiting for the next process step (delay)yaitu kegiatan mengantri atau
menunggu dokter.
5. Inventory yaitu kurangnya atau lebihnya stok obat di gudang farmasi.
6. Defects (cacat) seperti perawat yang melakukan pekerjaan berulang seperti
mengukur tekanan darah akibat tidak fokus atau salah baca tensimeter.
7. Overproduction (duplication/rework) seperti kesalahan saat mengisi status
pasien di dokumen rekam medis.
8. Underutilized employees yaitu adanya pegawai yang bekerja tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikannya.
Di bawah ini adalah jenis pemborosan yang ditemukan saat penelitian
berlangsung berdasarkan method, man, machine dan environment pada proses
pelayanan kegawatdaruratan di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam. Terdapat 4 (empat)
permasalahan yang diteliti pada Instalasi Gawat Darurat di RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam, yaitu:
a. Permasalahan berdasarkan struktur organisasi/method, yaitu
leadership dari direktur dan pihak manajemen IGD dalam menanggapi
kesenjangan masalah yang terjadi pada proses pelayanan di RSU Sari
Mutiara Lubuk Pakam serta sikap/keputusan yang dilakukan oleh
petugas IGD dalam proses kerja seperti justifikasi dokter.

94
b. Permasalahan berdasarkan SDM/man, yaitu kompetensi tenaga rumah
sakit, serta kegiatan manajerial yang kurang optimal.
c. Permasalahan berdasarkan peralatan pendukungnya/machine, yaitu
sarana dan prasarana yang membantu proses kerja di Instalasi Gawat
Darurat seperti ketersediaan obat, mobil ambulans, ventilasi ruangan,
sistem komputer, tempat tidur, meja informasi dan lain-lain.
d. Permasalahan berdasarkan lingkungan/environment, yaitu tidak
jelasnya prosedur atau peraturan yang berlaku di rumah sakit sehingga
baik petugas maupun pasien melakukan aktivitas berdasarkan persepsi
mereka masing-masing.
Tabel 4.12“Seven plus One”Type of Waste pada Proses Pelayanan

Kegawatdaruratan RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Lokasi Waktu
No Jenis Waste Resources Alasan Terjadinya
Pemborosan Kejadian
1 Pasien yang Man IGD Proses Kurangnya SDM dan
menunggu pelayanan ketersediaan tempat
karena petugas gawat tidur di ruang IGD
belum selesai darurat
menangani
pasien lainnya
2 Pasien Man IGD Proses Dokter terlambat
menunggu pelayanan datang karena jarak
kedatangan gawat antara RS dengan
dokter yang darurat rumah cukup jauh
bertugas di IGD (method);
Kurangnya SDM
yang bertugas di IGD
3 Dokter IGD Man Ruang Proses Petugas RM masih
menunggu penyimpanan konsul membutuhkan waktu
petugas rekam RM untuk mencari dan
medis mengambil RM yang
menemukan lainnya (method);
berkas RM

95

4 Lemari untuk Man Ruang IGD Selama Lemari dialokasikan
menyimpan proses sebagai tempat
peralatan IGD pemeriksaan penyimpanan
tidak rapi dokumen pegawai
lama (machine)
5 Belum adanya Machine Rumah Sakit Selama Petugas masih
sistem komputer proses mengandalkan daya
yang pelayanan ingatnya saja dan
menghubungkan gawat komunikasi verbal
antar darurat face-to-face (method)
departemen
(ruang IGD –
layanan
penunjang –
rawat inap)
6 Dokter Man IGD Selama Berkas RM belum
melakukan proses dikirimkan ke IGD
aktivitas lain pelayanan (method);
gawat
darurat Habisnya persediaan
kapas atau perban di
IGD (machine)
7 Perawat Man IGD Proses Perawat tidak fokus
melakukan pelayanan akibat kelelahan
pemeriksaan gawat
tekanan darah darurat
berulang
8 Sistem komputer Machine Loket Selama Sewaktu petugas
yang digunakan pendaftaran proses melakukan entry data
tidak secara pendaftaran pasien, harus buka
otomatis tutup program data
menyimpan data
pasien
9 Petugas bolak- Environment Ruang IGD Selama Habisnya
balik ruangan proses ketersediaan kapas,
IGD dan pelayanan perban dan jarum
poliklinik/apotek pasien suntik sehingga
perawat mengambil
persediaan dari
departemen lain
10 Petugas Environment Ruang IGD Proses Perawat kurang
menusukkan pelayanan cekatan sehingga
jarum ke pasien gawat harus menusukkan
berulang kali darurat jarum berulang kali
membuat pasien ke pasien untuk
merasa tidak memasang infus
nyaman

96

11 Menerima Method Ruang IGD Proses Petugas selama
telepon penanganan melayani pasien, juga
pasien harus menerima
telepon dari luar
(klinik, rekan kerja
dll)
12 Perawat IGD Method Ruang Selama Dokter di IGD telah
mengambil penyimpanan proses selesai dengan pasien
sendiri berkas rekam medis pencarian namun RM belum
RM di ruang RM datang akhirnya
penyimpanan perawat yang
mengambil sendiri
RM
13 Dokter Environment Ruang IGD Proses Sering terjadi karena
terpeleset urin, pelayanan kecelakaan kerja
muntahan dan pasien karena dokter tidak
darah pasien mengenakan APD
14 Dokter terciprat Method Ruang IGD Selama Petugas tidak fokus,
darah pasien proses terburu-buru
atau tertusuk pelayanan
jarum suntik IGD
15 Justifikasi Method Ruang IGD Selama Perawat yang
tingkat proses sebelumnya telah
kegawatan pelayanan melakukan tindakan
pasien IGD triase, tidak
memberikan label
triase kepada pasien
16 Tidak Method Ruang IGD Selama Tidak jelasnya SPO
diberikannya proses IGD yang berlaku
label triase pelayanan
gawat
darurat
17 Kesalahan Method Ruang IGD Selama Petugas tidak fokus;
pengambilan proses terburu-buru.
peralatan medis pelayanan Lemari penyimpanan
gawat tidak tersusun rapi
darurat
18 Jumlah jarum Machine Ruang IGD Selama Tidak adanya
suntik kurang proses pengawasan dari
layanan manajemen IGD
gawat
darurat
19 Jumlah tempat Machine Ruang IGD Selama Tidak adanya evaluasi
tidur tidak sesuai proses dan anggaran dari
dengan SPM layanan manajemen untuk
IGD Kepmenkes gawat menambah tempat
No. 856 Tahun darurat tidur

97

2009
20 Persediaan Machine Ruang IGD Selama Tidak adanya
kapas dan proses pelaporan rutin dari
perban di IGD layanan petugas IGD maupun
habis gawat monitoring dari
darurat manajemen IGD
terhadap ketersediaan
alat dan bahan di IGD
21 Perawat tidak Man Ruang IGD Saat pasien Minimnya

ramah baru ingin komunikasi perawat
melakukan kepada pasien
pemeriksaan membuat pasien
bingung akan
tindakan yang hendak
diberikan kepadanya
22 Dokter yang Man IGD Saat pasien Tidak ada
bertugas ingin pemberitahuan berupa
mendadak melakukan tulisan di papan
berhalangan dan pemeriksaan pengumuman
terlambat sehingga pasien harus
menunggu lebih lama
23 Pasien baru Environment Loket Proses Banner tentang alur

kesulitan pendaftaran pendaftaran proses tidak ada;
mengetahui alur Tidak ada petugas d
proses depan loket
pelayanan pendaftaran yang
mengarahkan
keluarga/pengantar
pasien
24 Pasien tidak Environment IGD Proses Minim penunjuk arah
mengetahui pelayanan ruangan
ruangan (toilet,
laboratorium,
poliklinik,
pendaftaran)
25 Pasien Environment IGD Proses Aturan tata cara
berkerumunan di pelayanan pendaftaran tidak
depan pintu tegas;
masuk IGD Jika pasien terlalu
banyak maka pasien
suka masuk sendiri ke
ruang IGD tanpa
mengantri
26 Pemanfaatan Machine RSU Sari Selama Personil yang ada
personil di ruang Mutiara tidak tidak menjabat

98

IGD yang ada adanya sebagai Kasubdep
tidak optimal koordinator/ IGD
manajemen
yang
kompeten
terhadap
petugas
IGD
27 Personil yang Machine IGD Selama Tidak ada sanksi
bertanggung kegiatan terhadap dokter yang
jawab terhadap pelayanan terlambat atau
seluruh proses gawat mendadak tidak hadir;
pelayanan di darurat Kurangnya ketegasan
IGD masih dari kepala IGD
belum bekerja terhadap pegawai
secara optimal yang belum
melakukan pekerjaan
secara optimal
Permasalahan utama di IGD adalah tidak adanya SPO (Standar Prosedur Operasional)
yang jelas, keterbatasan perawat dan dokter dalam menangani pasien serta kurangnya
ketersediaan fasilitas di IGD.
4.4 Action Planningsesuai Manajemen Pelayanan Kegawatdaruratan yang
Ideal berdasarkan Prinsip Lean Hospital
Setelah diketahui permasalahan yang terjadi dalam pelayanan
kegawatdaruratan di IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam, maka penulis menyusun
disain usulan perbaikan yang disesuaikan dengan manajemen pelayanan
kegawatdaruratan yang ideal berdasarkan prinsip-prinsip lean hospital.Action
planning dibuat berdasarkan man, method, machine dan environmental.
Tabel 4.13 Action Planning dalam Pelayanan Kegawatdaruratan berdasarkan

Prinsip Lean Hospital
Resources What Why How Where

Man Peningkatan Perawat Latihan Dinas Ruang rapat

99

kompetensi melakukan Dalam (LDD) RSU Sari
tenaga medis pemeriksaan Mutiara
dan non medis triase berulang
Perawat tidak
ramah
Meminta tenaga
Jumlah pasien
Penambahan tambahan Ruang IGD
tidak sebanding
tenaga dokter kepada RSU RSU Sari
dengan jumlah
dan perawat Sari Mutiara Mutiara Lubuk
tenaga medis
IGD Medan melalui Pakam
yang ada
Yayasan
Dokter datang
Meninjau terlambat atau RSU Sari
Mengatur waktu
kembali waktu mendadak Mutiara Lubuk
kerja dokter
praktik dokter berhalangan Pakam
hadir
Menambahkan
program e-
kanban untuk
Meningkatkan melakukan
Tidak ada arsip
kemampuan rekam data Pendaftaran,
informasi yang
SIMRS dengan pasien yang IGD, Poliklinik,
jelas mengenai
menggunakan e- saling terhubung Rawat Inap
data pasien
kanban dengan
departemen
lainnya
Lemari Pindahkan
dialokaskan dokumen lama
sebagai tempat ke ruang
penyimpanan administrasi
Penataan
dokumen lama umum
kembali rak Ruang IGD
Merapikan letak
penyimpanan
Kesalahan dan susunan
pengambilan perlatan medis
Method peralatan medis di dalam lemari
Label triase
Keraguan dalam dibuat dan
justifikasi dipasang di
Pemberian label
tingkat pergelangan Ruang IGD
triase
kegawatan tangan pasien
pasien dan tempat tidur
Mengoptimalkan Persediaan Melakukan Ruang rapat

Machine
kegiatan jarum suntik, pertemuan/ RSU Sari

100

manajerial perban dan rapat rutin Mutiara Lubuk
kapas habis secara konsisten Pakam
Jumlah tempat (harian,
tidur tidak mingguan dan
sesuai bulanan)
Seluruh pegawai
Sering terjadi medis dan non
kecelakaan kerja medis wajib
karena dokter bekerja dengan RSU Sari
tidak prosedur yang Mutiara Lubuk
mengenakan berlaku, bagi Pakam
APD (Alat yang tidak patuh
Menyusun
Pelindung Diri) akan diberikan
Standar
sanksi
Prosedur
Disusun alur
Operasional Aturan tata cara
pendaftaran
yang jelas pendaftaran Pendaftaran
yang harus
tidak tegas
dipatuhi
Dibuat banner
dan brosur RSU Sari
Minim penunjuk
untuk Mutiara Lubuk
arah ruangan
memudahkan Pakam
pasien
Pasien
menunggu lama
Membedakan karena petugas
ruang konsultasi belum selesai
Dibuat ruangan Ruang IGD
dan ruang menangani
khusus RSU Sari
tindakan dengan pasien lainnya
observasi dan Mutiara Lubuk
ruang observasi Pasien merasa
operasi Pakam
dan ruang kurang nyaman
operasi dengan
privasinya
Environmental Memisahkan
Meja kerja yang barang-barang
Ruang IGD
berantakan yang tidak
diperlukan
Menerapkan
Disediakan meja
budaya kerja 5S
dan alat tulis di
dan
Tidak loket
implementassi
tersedianya pendaftaran
error proofing Pendaftaran
ruang tunggu untuk
yang memadai mengurangi
waktu tunggu

101

Tidak tersedia
ventilasi yang Dibuat ventilasi
memadai, di ruangan,
penerangan penerangan
Ruang IGD
yang kurang yang lebih baik
baik dan tempat dan penyediaan
sampah. tempat sampah
Petugas
menusukkan Diposisikan
jarum ke pasien perawat yang
Ruang IGD
berulang kali senior atau lebih
untuk terlatih di IGD
memasang infus
Letak ruang Lokasi IGD
Letak ruang
IGD berada di dipindahkan ke
IGD dan RSU Sari
dalam gedung tempat yang
layanan Mutaira Lubuk
RSU dan jauh letaknya dekat
penunjang Pakam
dari loket dengan bagian
dibuat strategis
pendaftaran informasi
Usulan-usulan ini telah diterima oleh RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam dan dicoba
untuk diterapkan selama penelitian berlangsung.
4.5 Implementasi Lean (Action Taking)
Setelah mengetahui aktivitas-aktivitas yang merupakan value added dan non-
value added, maka penulis membuat disain perbaikan yang dicoba diimplementasikan
di instalasi gawat darurat RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam. Berikut adalah
implementasi lean yang terjadi selama penelitian berlangsung.
a. Peningkatan Kompetensi Tenaga Medis dan Non Medis
Untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan petugas medis di IGD,
maka perlu diadakan LDD (Latihan Dinas Dalam) yang diadakan RSU Sari
Mutiara sendiri dengan meminta bantuan dari tenaga terlatih dari luar. Adanya

102
pelatihan ataupun kursus tidak sebatas dengan petugas IGD tapi semua anggota
RS dengan jenis pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan organisasi sehingga
perlu kerja sama dengan bagian lain. Hal ini telah dicoba dilakukan pertama kali
di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam, yaitu pelatihan terkait K3 pada tanggal 23
Desember 2017 dengan mengundang tenaga ahli dari Medan.
Pelatihan perdana di RSU Sari Mutiara
Gambar 4.9 Pelatihan K3 di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Hasilnya, karyawan rumah sakit semakin antusias dalam belajar dan motivasi
kerja meningkat. Hal ini terbukti dengan berkurangnya keluhan petugas terhadap
manajemen ataupun direksi rumah sakit.

103
Gambar 4.10 Model e-kanban di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Kanban adalah tanda yang menunjukkan data pasien yang terintegrasi. Maka
e-kanban merupakan sistem elektroniknya. Usulan penulis adalah agar pihak rumah
sakit menambahkan program e-kanban untuk melakukan rekam data pasien IGD
yang terhubung dengan departemen lainnya. Hal ini juga dapat mengatasi
keterbatasan tempat penyimpanan rekam medis yang menjadi sumber waste di RSU
b. Meninjau Kembali Waktu Praktik Dokter
Rumah sakit sangat membutuhkan kehadiran dokter dalam menjalankan
kegiatan operasionalnya, sementara dokter spesialis di RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam sangatlah terbatas dan dokter umum yang selalu standby di IGD hanyalah satu
orang. Adanya dokter tamu dalam fungsi pelayanannya, tentu akan sangat membantu
rumah sakit dalam fungsi pelayanannya. Namun demikian, rumah sakit juga perlu

104
untuk memfasilitasi pasien dalam memperoleh pelayanan dan kenyamanan yang
dibutuhkan.
Before Lean
After Lean
Gambar 4.11 Pengumuman Jadwal Dokter di RSU Sari Mutiara
Sebelumnya, pihak rumah sakit hanya menuliskan secarik kertas dan diletakkan di
depan ruangan IGD/poliklinik apabila dokter terlambat/berhalangan hadir. Namun,
melalui pendekatan lean, pihak rumah sakit memutuskan untuk menampilkan jadwal
rutin dari setiap dokter di rumah sakit pada papan pengumuman. Hal ini
mengakibatkan berkurangnya pasien yang pulang tanpa bertemu dokter.
c. Mengoptimalkan Kegiatan Manajerial
Sebelumnya, pasien maupun keluarga pasien harus mengantri sambil berdiri
di loket pendaftaran untuk mengisi form dan melengkapi administrasi, sehingga rata-
rata waktu tunggu di loket pendaftaran hingga 60 menit. Kemudian penulis bersama
dengan pihak RSU Sari Mutiara mengadakan meja dan alat tulis di dekat loket
pendaftaran sehingga keluarga pasien/pasien bisa mengisi form di tempat yang telah

105
disediakan. Setelah disediakannya meja khusus untuk pengisian form dan alat tulis di
loket pendaftaran, maka lamanya waktu tunggu (antrian) di loket pendafatarn
berkurang hingga 30 menit sehingga rata-rata waktu tunggu menjadi 10 menit.
Apabila pihak RSU Sari Mutiara bersedia untuk memodifikasi ruang tunggu menjadi
lebih luas, tidaklah mustahil apabila kedepannya rata-rata waktu tunggu bisa lebih
diminimalisasi.
Before Lean
After Lean
Gambar 4.12 Situasi Before dan AfterLean Hospital Implementationdi

Pendaftaran
d. Label Triase
Sebelumnya, pasien tidak diberikan label triase oleh petugas IGD sehingga
memunculkan aktivitas berulang (rework) oleh perawat maupun dokter untuk

106
memeriksa ulang status kegawatan pasien. Hal ini adalah waste. Kurangnya
pelatihan juga salah satu faktor yang mempengaruhi kesadaran petugas IGD akan
pentingnya label triase.
Before Lean After Lean
Gambar 4.13 SituasiBefore dan AfterLean Hospital ImprovementLabel Triase
Melalui disain label triase yang sederhana, maka di RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam telah tersedia label triase yang akan dipasangkan baik di pergelangan
tangan pasien maupun tempat tidur pasien. Dengan adanya label triase ini, maka
petugas lebih mudah untuk memindahkan pasien dari ruang IGD ke ruang
tindakan selanjutnya.
e. Menerapkan Budaya Kerja 5S dan Error Proofing
Penerapan budaya 5S akan membentuk budaya kerja yang mengutamakan
keselamatan, kesehatan kerja sekaligus meningkatkan produktivitas karyawan,
oleh sebab itu penggunaan 5S harus menghilangkan waktu tunggu pasien, dokter
dan perawat yang terlalu lama dan menjadikan tempat kerja dan perilaku pegawai
menjadi aman dan selamat, memperpendek lead time dan meningkatkan moral
pegawai karena kepuasan bekerja di tempat yang bersih dan rapi.

107
Before Lean
After Lean
Gambar 4.14 Kondisi Loket Pendaftaran
Disain implementasi juga harus memuat prinsip error proofing untuk
memudahkan petugas dalam penerapannya. Pengembangan sistem error proofing
adalah untuk mengurangi terjadinya kesalahan karena kelalaian. Metode ini
merupakan dasar penulis dalam setiap usulan perbaikan yang diharapkan dapat
meminimalisasi kesalahan oleh pelaksana.
Gambar 4.15 Penyediaan Tempat Sampah di IGD berdasarkan Jenisnya

108
Beberapa budaya 5S adalah memelihara tempat kerja yang bersih dan
terorganisir dengan cara monitoring/inspeksi, mencari waste yang tersembunyi,
peralatan, komputer, meja kerja dan area penyimpanan harus dalam keadaan bersih,
penyediaan tempat sampah serta ventilasi yang memadai dan penerangan yang baik.
Selain itu, pertemuan/rapat juga dilakukan untuk membagi informasi dengan
anggota tim di RS dan mempertahankan motivasi dalam bekerja. Berikut adalah
jenis-jenis rapat yang diaplikasikan untuk perbaikan pelayanan gawat darurat di RSU
Tabel 4.14 Jenis-jenis Pertemuan di RSU Sari Mutiara setelah Lean

Implementation
Jenis Rapat Frekuensi Durasi Tujuan

Upaya keselamatan pekerja (agar
seluruh anggota tim tetap fokus
Tingkatan Kepala pada keselamatan, mengantisipasi
Harian 5 menit
Bagian dan Anggota bahaya/masalah yang timbul di
tempat kerja)
Tingkatan Antar 5-10

Harian Diskusi Umum
Kepala Bagian menit
Identifikasi masalah, rencana
Tingkatan Kasubdep
Bulanan 1 jam solusi dan penugasan
dan Kabag
Diskusi terbuka, informasi
Tingkatan Direktur,
keadaaan antar departemen,
Kasubdep, Komite
Mingguan 1,5 jam identifikasi masalah dan tindakan
Medis, Komite
perbaikan
Farmasi dan Kabag
Diskusi terbuka, informasi
keadaan departemen, mengatasi
Tingkatan Direktur, masalah dan tindakan perbaikan,
Kasubdep, Kabag dan Bulanan 1,5 jam berbagi informasi RS,
seluruh anggota mengidentifikasi masalah pada
anggota

109
Usulan pertemuan di atas telah disepakati oleh pihak rumah sakit dan telah
dilaksanakan. Harapannya, pihak rumah sakit akan terus komitmen untuk memelihara
komunikasi dengan sesama karyawannya.
Gambar 4.16 Pertemuan Wakil Direktur dengan Kasubdep dan Kabag
Gambar di atas adalah salah satu pertemuan mingguan yang telah dicoba
diterapkan di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam antara direksi dengan kasubdep dan
kabag dalam konsep diskusi terbuka untuk membahas informasi antar departemen
dan solusi untuk setiap masalah yang ditemukan dalam alur pelayanannya
Standarisasi harus disahkan dan dilegalisasi oleh pimpinan RS dan
dikomunikasikan dalam bentuk manajemen visual di lokasi kegiatan yang
dilakukan. Begitu juga laporan harus dibuat dan sebagai error proofing, laporan
harus di manajemen visual-kan dalam bentuk papan pengumuman laporan.Dengan
melakukan audit 5S, dapat dipastikan program dapat berjalan dengan efektif dan
efisien.Bagi setiap pegawai yang tidak disiplin, contohnya untuk dokter yang
terlambat harus menyumbangkan uang senilai Rp 50.000,- untuk rumah sakit

110
(denda).Hasilnya, kegiatan ini dapat menciptakan lingkungan kerja aman dan
meningkatkan moral pegawai.
After Lean
Before Lean
Gambar 4.17 Kondisi Rak Penyimpanan di Ruang IGD Sebelum dan Setelah
Lean
Gambar 4.18 Contoh Standarisasi yang Harus Dipatuhi Pasien di Rumah Sakit

111
f. Modifikasi dan Relokasi Ruang IGD
Sebelumnya, ruang IGD terletak jauh dari pintu masuk RSU Sari Mutiara
Lubuk Pakam. Tanda penunjuk yang menjadi panduan bagi pasien untu menuju
ruang IGD juga tidak jelas. Selain itu, di ruang IGD hanya terdapat 2 tempat tidur
yang digunakan untuk tindakan bedah/non bedah, observasi dan resusitasi. Hal ini
mengakibatkan ketidaknyamanan bagi pasien diantaranya: lamanya waktu tunggu
untuk masuk ke ruang IGD, lamanya waktu penanganan triase serta privasi
pasien.
Before Lean
(a)
Hanya ada 2 bed di IGD
(b)

112
After Lean
Penambahan Ruang untuk Bedah & Observasi
Gambar 4.19 SituasiBefore dan AfterLean Hospital Implementation di Ruang

IGD
Beberapa perubahan yang dilakukan untuk ruang IGD yaitu: 1) relokasi
ruang IGD menjadi lebih visual sehingga ketika pasien berada di lingkungan
RSU Sari Mutiara, pasien bisa langsung menuju IGD sebab IGD memiliki pintu
masuk sendiri; 2) menambahkan 1 tempat tidur di ruangan IGD khusus untuk
tindakan observasi dan bedah; 3) membuat 1 loket pendaftaran khusus pasien
IGD sehingga terpisah dengan loket pendaftaran yang terletak di lobi utama.
Setelah dilakukan implementasi lean untuk ruang IGD, tidak terlihat lagi
adanya pasien yang berdiri di depan pintu IGD mengantri menunggu masuk
ruang IGD, pasien tidak merasa bingung untuk menuju ruang IGD karena ruang
IGD sudah diletakkan di depan dekat dengan parkiran dan sudah memiliki loket
pendaftaran/informasi tersendiri. Dengan bertambahnya satu kamar terpisah
untuk bedah dan observasi maka pihak RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam juga
telah menambahkan 1 dokter umum dan 2 perawat yang bertugas di IGD yaitu 2

113
dokter dan 4 perawat per shift. Penambahan tenaga dokter dan perawat ini
dengan meminta alokasi tenaga tambahan dari RSU Sari Mutiara Medan. Setelah
disediakannya kamar bedah dan observasi ini, tentunya pasien akan merasa lebih
nyaman karena privasinya terlindungi.
4.6 Peningkatan Kualitas(Action Evaluation)
Implementasi lean hospital melalui planned actions berdasarkan prinsip-
prinsip lean: value stream map, visual management, 5S telah memberikan dampak
positif bagi pelayanan di rumah sakit ini yaitu peningkatan kualitas. Peningkatan
kualitas dalam penelitian ini dinilai berdasarkan efektivitas dan efisiensi waktu
pelayanan yang terjadi pada setiap alur proses IGD di RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam. Setelah pendekatan lean hospital dicoba diaplikasikan di ruang IGD,
kemudian penulis melakukan perhitungan value assessment kembali untuk aktivitas-
aktivitas yang sebelumnya menghasilkan waste, sehingga diperoleh hasil sebagai
berikut.
Tabel 4.15 Perbandingan Aktivitas Sebelum dan Setelah Lean Hospital
No Kegiatan Waktu Rata-rata Waktu Rata-rata QI

Sebelum Lean Setelah Lean
(detik) (detik)
1 Pendaftaran 3600 600 √
2 Menunggu tindakan triase 4200 1200 √
3 Menunggu diperiksa dokter 824 70 √
4 Pemeriksaan Lab/Rad 1750 650 √
5 Masuk ruang IGD 824 45 √

(menyerahkan hasil lab/rad)

114
Lima aktivitas di atas merupakan penyumbang waste terbesar untuk alur
pelayanan di IGD. Di atas adalah perbandingan antara lamanya waktu yang
diperlukan untuk setiap aktivitas sebelum dan setelah diimplementasikannya lean
hospital.
Di loket pendaftaran dari waktu rata-rata 3600 detik menjadi 600 detik.
Setelah bertambahnya jumlah tenaga dokter dan perawat di IGD, maka pasien tidak
perlu menunggu lama untuk diberikan tindakan triase karena dokter selalu ada di
tempat. Jika sebelumnya waktu tunggu rata-rata untuk tindakan triase mencapai 4200
detik, maka setelah implementasi lean, waktu tunggu berkurang menjadi 1200 detik.
Begitu pula dengan waktu tunggu untuk diperiksa oleh dokter, jika sebelumnya 824
detik maka saat ini rata-rata waktu tunggu menjadi 70 detik. Pemeriksaan lab/rad
terhitung sejak pasien berjalan dari IGD menuju laboratorium/radiologi hingga
pemeriksaan di lab/rad selesai dilakukan. Akibat jarak IGD dengan layanan
penunjang berjauhan, maka sebelumnya waktu rata-rata yang diperlukan adalah 1750
detik. Setelah adanya relokasi ruang penunjang menjadi berdekatan dengan ruang
IGD, maka waktu yang dibutuhkan dari IGD menuju ruang lab/rad lebih sedikit,
sehingga waktu rata-rata yang diperlukan berkurang menjadi 650 detik. Selesai dari
ruang lab/rad, maka pasien tentunya akan kembali lagi ke ruang IGD untuk
menyerahkan hasil lab/rad. Penghematan waktu penyerahan hasil terjadi dari 824
detik menjadi 45 detik.
Selain itu, peningkatan kualitas yang terjadi adalah meja yang dahulunya
selalu berantakan kini sudah rapi dan bebas dari tumpukan kertas yang tidak

115
diperlukan. Perawat juga tidak lagi melakukan kesalahan dalam pengambilan alat
kesehatan karena rak penyimpanan di ruang IGD sudah tersusun rapi dan tidak
bercampur dengan dokumen lama pegawai.
Pasien pun merasa puas karena dokter selalu tersedia di IGD serta perawat
yang beroperasi di IGD sudah lebih ahli sehingga tidak ditemui kejadian penusukan
jarum berulang kali untuk pemasangan infus kepada pasien.
4.7 Implikasi Penelitian
Melalui penelitian lean hospital ini, disain perbaikan yang telah diusulkan
oleh penulis telah berhasil diaplikasikan dalam usaha RSU Sari Mutiara mencapai
akreditasi pada Desember 2017 sehingga berhasil lulus akreditasi tahap pertama
dengan perolehan bintang 1. Sejak diresmikannya sebagai rumah sakit pada tahun
1996, rumah sakit ini akhirnya telah diverifikasi sebagai rumah sakit terakreditasi.
Hal ini membuktikan bahwa pendekatan lean hospital telah memberikan solusi untuk
meningkatkan kualitas rumah sakit.
Gambar 4.20 Perolehan Akreditasi setelah Lean Hospital Improvement

Simulation
Sumber: akreditasi.kars.or.id/accreditation/report_accredited.php

116
4.8 Keterbatasan Penelitian
Dalam proses penyusunan dan penyelesaian penelitian ini, penulis mengalami
keterbatasan-keterbatasan yang sering ditemui pada saat turun lapangan dalam proses
observasi secara langsung dan wawancara mendalam. Hal-hal yang menjadi
keterbatasan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Berbagai data yang dibutuhkan untuk proses penelitian tidak tersedia karena
buruknya sistem manajerial di rumah sakit ini sehingga peneliti membuat
record sendiri berdasarkan observasi langsung yang dilakukan sejak survei
pendahuluan hingga penelitian berlangsung.
2. Sistem kerja di IGD yang masih serabutan dan fleksibel mempersulit dalam
pengamatan.
3. Beberapa informasi yang diperoleh dalam observasi langsung tidak
terdokumentasi dalam bentuk transkrip, foto atau data. Hal ini karena
informasi tersebut berupa hasil dari wawancara tidak terstruktur selama
observasi atau berupa emosional yang dirasakan oleh penulis sendiri saat ikut
berkecimpung di objek penelitian yaitu kegiatan pelayanan kegawatdaruratan
di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam.
4. Shift kerja IGD dibagi menjadi dua yang secara keseluruhan mencakup 14 jam
yaitu dari pukul 07.00-21.00 WIB sehingga peneliti tidak bisa melakukan
penelitian yang dimulai dari shift awal hingga shift kerja berakhir disebabkan
penulis harus bekerja.

117
5. Pada saat wawancara mendalam berlangsung, beberapa informan dalam
keadaan bekerja. Hal ini disebabkan sulitnya mencari waktu longgar dan
padatnya beban kerja sehingga tidak bisa ditinggal, sehingga penulis merasa
wawancara mendalam tersbut kurang optimal karena berlangsung dalam
kondisi yang kurang kondusif.

BAB 5
PEMBAHASAN
5.1 Situasi Instalasi Gawat Darurat RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Berdasarkan temuan di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam, tidak ada
ketersediaan tenaga Sarjana Kesehatan Masyarakat. Untuk kategori RS tipe C, jika
dibandingkan dengan RS tipe C lainnya, RSU Sari Mutiara merupakan rumah sakit
dengan ketersediaan SDM yang terbatas. Hal ini dibuktikan dengan minimnya jumlah
perawat IGD yang berjumlah 2 orang dimana berdasarkan Permenkes No. 56 Tahun
2014, perawat IGD harus berjumlah 6 orang. Selain itu, pemerintah juga mengatur
bahwa setiap rumah sakit harus memiliki sedikitnya 2 (dua) tenaga kesehatan
masyarakat. Menurut Notoatmodjo (2003), peran tenaga kesehatan masyarakat di
rumah sakit sangat penting untuk menginformasikan, mendidik dan memberdayakan
SDM serta mengembangkan kebijakan dan rencana yang mendukung upaya
kesehatan di rumah sakit tersebut.Peran sarjana kesehatan masyarakat di rumah sakit
adalah dalam pelayanan administrasi, penyuluhan dan pencegahan serta pelacakan
masalah kesehatan masyarakat (Permenkes No. 75 tahun 2014). Dengan adanya
tenaga kesehatan masyarakat, maka implementasi pelayanan kuratif dan rehabilitatif
yang terpadu di rumah sakit didukung oleh pelayanan promotif dan preventif secara
berkesinambungan (Depkes RI, 2007).Pernyataan ini didukung oleh penelitian
Dickson (2009) bahwa dengan adanya tenaga public health dalam memanajemen
118

119
suatu rumah sakit akan berpengaruh terhadap peningkatan nilai pada pelayanan di
rumah sakit tersebut.
Berdasarkan hasil observasi, terlihat adanya kejadian dimana pasien IGD
terbaring di tempat tidur dan harus menunggu kehadiran dokter. Keterlambatan
dokter IGD sudah menjadi kebiasaan yang dimaklumi oleh direktur. Hal ini
disebabkan tidak jelasnya SPO di RSU Sari Mutiara khususnya di IGD. Apabila
dokter IGD belum datang, maka direktur yang berprofesi sebagai dokter umum, akan
turun menangani pasien di IGD. Menurut penelitian Furwanti (2014) menunjukkan
bahwa pasien yang telah menunggu di IGD akan mengalami kecemasan yang dapat
menurunkan kualitas hidup serta harapan hidup pasien. Berbeda dengan penelitian
Roselawaty (2006) dimana pasien merasa puas dengan pelayanan di IGD karena
keberhasilan rumah sakit dalam memberikan pelayanan sebesar 80%.
Kepala IGD menyatakan bahwa kematian pasien di IGD juga dipengaruhi
oleh kurang lengkapnya fasilitas yang memadai di IGD khususnya ketersediaan alat-
alat medis yang terbatas. Ketersediaan alat di IGD yang minim, salah satunya
ditunjukkan dari sederhananya rak yang disediakan di IGD untuk pelayanan kegawat-
daruratan. Tampilan lemari penyimpanan alat dan bahan IGD di RSU Sari Mutiara
Lubuk Pakam juga tidak sesuai dengan Pedoman Teknis Bangunan Rumah Sakit
Ruang Gawat Darurat (Kemenkes, 2012).
Pasien IGD di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam dikelompokkan menjadi 3
yaitu pasien gawat darurat, pasien darurat tidak gawat dan pasien tidak gawat tidak
darurat.

120
5.2 Permasalahan di Instalasi Gawat Darurat

5.2.1 Value Stream Map IGD
Tujuan dari lean adalah membuat sistem menjadi efektif dan efisien dengan
menghilangkan waste yang tidak menambah value kepuasan pelanggan. Berdasarkan
value stream map pelayanan gawat darurat di RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam,
pasien mengeluhkan tidak tersedianya ruang tunggu yang memadai dimana pasien
harus berdiri sambil mengantri. Hal ini juga ditemukan oleh Willoughby et al (2010)
dimana hampir setengah pasien IGD mengeluhkan pentingnya ruang tunggu yang
nyaman di rumah sakit. Berdasarkan Permenkes No. 24 tahun 2016, setiap rumah
sakit harus memiliki ruang tunggu dengan kapasitas yang memadai dan harus
dipisahkan ruang tunggu untuk pasien dengan penyakit menular.
Kemudian, kurang sesuainya kapasitas tempat kerja dengan beban dan
keergonomisan petugas. Hal ini dibuktikan dengan ventilasi yang tidak sesuai dengan
K3, ruang IGD yang terlalu sempit sehingga tidak dibedakan antara ruang tindakan
dengan ruang resusitasi/observasi.Agustiningsih (2011) juga menemukan
permasalahan yang serupa di RS Karya Bhakti Depok yaitu kurangnya kesadaran
rumah sakit terhadap pentingnya K3 dalam mengelola ruangan seperti tidak adanya
ventilasi di ruangan manajemen dengan alasan bahwa ruangan itu memiliki AC
sehingga tidak terlalu mempengaruhi pegawai.
Di IGD, petugas tidak memberikan label triase (merah, kuning, hijau) untuk
membedakan tingkat kegawatan pasien. Hasil penelitian Asmono (2014) bahwa
faktor penyebab tidak diberikannya label triase pada pasien adalah karena petugasnya

121
tergesa-gesa dan Prosedur Tetap IGD terkait pemberian label triase yang tidak
dijalankan. Rumah sakit ini sudah memiliki mobil ambulans sesuai dengan peraturan
pemerintah yang berlaku (Kepmenkes No. 856 tahun 2009).
Di layanan penunjang (laboratorium/radiologi), pasien diberikan tindakan
sesuai dengan surat pengantar yang dituliskan oleh dokter IGD.Setelah diperiksa,
pasien akan membawa hasilnya ke IGD dan dokter akan melakukan justifikasi.
Secara keseluruhan, untuk alur pelayanan gawat darurat di RSU Sari Mutiara
Lubuk Pakam belum sepenuhnya tepat karena response time untuk pelayanan IGD di
rumah sakit ini lebih dari 5 menit.Respons time adalah waktu yang dibutuhkan pasien
untuk mendapatkan pertolongan sejak memasuki pintu IGD (Kepmenkes, 2009)
dengan waktu ideal ≤ 5 menit. Dalam hal ini pelayanan IGD di rumah sakit belum
memenuhi standar pelayanan minimal yang ditetapkan oleh Kepmenkes. Hal serupa
juga ditemukan oleh Willoughby et al (2010) dimana rata-rata waktu tunggu pasien
sekitar 5 jam di IGD. Namun, berbeda dengan RS tipe C lainnya seperti RS Bhakti
Mulia Jakarta (Roselawaty, 2006) dimana ketika pasien tiba di rumah sakit, pasien
langsung dibawa masuk ke ruang gawat darurat dan diberikan tindakan triase oleh
dokter yang selalu standby di IGD.
Hal ini juga tidak sesuai dengan visi dan tugas dari IGD RSU Sari Mutiara itu
sendiri yang berbunyi “mengutamakan keselamatan pasien gawat darurat dan
memberikan pelayanan yang bermutu serta mencegah kematian/kecacatan” dan
“meminimalisasi kegawatan pasien yang datang ke IGD RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam”. Apabila manajemen dan SPO di rumah sakit tersebut tidak jelas, tentu

122
mustahil untuk mewujudkan visi dan tugas dari IGD itu sendiri. Hasil penelitian
berdasarkan geographical flowchart menunjukkan bahwa jarak antara lokasi loket
pendaftaran dengan ruang IGD cukup jauh yaitu 36,4 meter. Selain itu, dari disain
geografis RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam, tidak dibedakan pintu masuk IGD dengan
pintu masuk lobi utama. Hal ini tidak sesuai dengan Pedoman Bangunan IGD yang
ditetapkan oleh Kepmenkes No. 856 Tahun 2009. Hakikatnya, sesuai dengan UU No.
44 tahun 2009 pasal 10 menyebutkan bahwa ruang IGD memiliki pintu masuk
tersendiri atau pintu masuk ke area IGD terletak pada pintu masuk yang pertama kali
ditemui oleh pengguna kendaraan untuk memasuki area rumah sakitseperti yang
terlihat di bawah ini.
Gambar 5.1 Contoh Lokasi Bangunan Ruang Rawat IGD sesuai UU No. 44
tahun 2009
Sumber: UU No. 44 Tahun 2009

123
Berdasarkan peraturan, letak loket pendaftaran dengan ruang UGD/IGD haruslah
berdekatan. Iswanto (2014) menyatakan apabila jarak lokasi IGD jauh dengan loket
pendaftaran, sebaiknya rumah sakit membuat loket pendaftaran khusus untuk pasien
IGD. Modifikasi ini dilakukan di RSIA Kemang Medical Care, sehingga berhasil
meningkatkan indeks kepuasan pasien dari 76% menjadi 87%.
5.2.2 Waste yang terjadi selama proses pelayanan gawat darurat
Pada bagian pendaftaran, tidak ada ruang tunggu yang memadai sehingga
pasien harus berdiri sambil mengantri di depan pintu IGD. Pada penelitian yang
dilakukan oleh Dickson (2009) pada 4 rumah sakit sekaligus, mengemukakan bahwa
diantara 4 rumah sakit yang ditelitinya, terdapat 2 rumah sakit dengan ruang tunggu
pasien IGD yang tidak memadai. Hal ini menunjukkan kurangnya kesadaran dari
pihak rumah sakit untuk memfasilitasi pasien. Selain itu, tidak ada penunjuk arah
yang menjadi acuan pasien untuk menuju ke satu lokasi ke lokasi lain. Di loket
pendaftaran, juga tidak ada banner atau brosur yang memberikan informasi pelayanan
atau dokter.Rundolph (2010) menyatakan bahwa antrian pasien yang tidak normal
menyebabkan proses kerja menjadi sangat sibuk dan memunculkan permasalahan.
Antrian yang tidak efisien akan berdampak pada proses pelayanan RS secara luas,
kualitas dan keselamatan layanan serta pendapatan RS. Hasil penelitian Sutriningsih
(2015) menemukan bahwa waktu tunggu pasien untuk mendapatkan tindakan medis
di ruang IGD di 3 rumah sakit di Malang, hanya sebagian yang sudah sesuai standar
yaitu 77,5% sedangkan yang tidak sesuai standar 22,5%. Efe (2016) mengemukakan

124
bahwa rumah sakit dengan minim informasi akan menghasilkan waste lebih banyak
pada setiap aspek pelayanan di rumah sakit.
Petugas juga tidak senantiasa memberikan label triase pada pasien maupun
tempat tidurnya. Hal ini juga ditemukan pada penelitian Savitri (2015) di RS Mata
“Dr Yap” Yogyakarta dimana petugas IGD tidak memberikan label triase adalah
karena petugas terburu-buru. Berbeda dengan penelitian Mahendra (2011), sebelum
petugas memberikan label triase, rumah sakit mengalami banyak kendala antara lain
dokter kesulitan untuk memberikan justifikasi. Namun setelah pemberian label triase
dan pengelompokan map rekam medis berdasarkan tingkat kegawatannya, masalah
tersebut dapat diatasi.
Selain itu, pada departemen rekam medis, masih terjadi keterlambatan dalam
mengantarkan map rekam medis ke ruang IGD.Menurut Dahlen (2000), latar
belakang perlunya dibuat rekam medis adalah untuk mendokumentasikan semua
kejadian yang berkaitan dengan kesehatan pasien serta menyediakan media
komunikasi diantara tenaga kesehatan bagi kepentingan perawatan penyakitnya
sekarang maupun yang akan datang.
Dalam penelitiannya, Dahlen (2000) menemukan bahwa petugas rekam medis
dengan latar belakang pendidikan yang sesuai dengan bidangnya, mengisi berkas
dengan lengkap yaitu sebesar 63,6%.Indar dan Naiem (2013) meneliti bahwa petugas
rekam medis yang mempunyai pengetahuan kurang, lebih banyak mengisi berkas
rekam medis dengan tidak lengkap yaitu 93,8%. Di ruang IGD, penulis menemukan
adanya dokter yang terlambat sehingga di dalam ruangan IGD hanya tersedia 2 orang

125
perawat yang bertugas. Akibatnya pasien sering menunggu lama untuk memperoleh
penanganan. Masih belum jelas alasan keterlambatan dokter ini. Dokter yang
diwawancarai hanya memberi keterangan bahwa alasan beliau terlambat karena
rumahnya jauh dari rumah sakit padahal dia sudah bekerja selama 15 tahun di rumah
sakit tersebut. Direktur RSU Sari Mutiara yang juga berprofesi sebagai dokter, sering
menggantikan tugas dokter IGD dalam memberi tindakan kepada pasien. Pihak
direktur juga tidak memberikan sanksi yang tegas terhadap perilaku tidak disiplin ini.
Setelah diselidiki, ternyata RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam belum memiliki SPO
yang jelas, serta tidak ada peraturan yang tertera di rumah sakit baik itu terhadap
pegawai maupun pasien.
Hakikatnya, setiap rumah sakit harus memiliki SPO (Kepmenkes No. 856
Tahun 2009). Sebuah studi di rumah sakit Swedia (Burstorm, 2013) menunjukkan
38% dari pasien di Instalasi Gawat Darurat menghabiskan waktu menunggu lebih dari
4 jam untuk mendapatkan pemeriksaan dari perawat atau dokter. Berdasarkan
penelitian Dahlen et al (2012), dari hasil wawancara naratif diperoleh 14 pasien yang
telah menunggu lebih dari 3 jam di IGD untuk mendapat perawatan medis, tidak
diberikan perhatian oleh perawat. Menurut penelitian Furwanti (2014), hasil
menunjukkan bahwa pasien yang menunggu terlalu lama untuk diberikan tindakan di
IGD akan mengalami kecemasan berat sekali (9,3%), kecemasan berat (41,2%),
kecemasan sedang (29,4%) dan sisanya mengalami kecemasan ringan (20,1%).
Selain itu, di IGD juga sering kehabisan kapas atau perban, sehingga perawat
harus mengambil dari ruangan poliklinik yang mengakibatkan pasien harus

126
menunggu lama dalam pemberian tindakan gawat darurat. Hal ini disebabkan
kurangnya monitoring dari pihak manajemen IGD terhadap kebutuhan alat dan bahan
di ruang IGD.Hal serupa juga ditemukan oleh Qibtiyah (2015) di IGD RSUD Kudus
dimana belum terprogramnya SPO yang jelas sehingga belum ada pengawasan dan
pemeriksaan rutin apakah kegiatan IGD sesuai rencana dan evaluasi kebutuhan
IGD.IGD hanya memiliki 2 bed yang berfungsi dan jumlah perawat yang hanya 2
orang di ruang IGD juga mempengaruhi kecepatan pelayanan gawat darurat.
Penelitian Litvak et al (2002) menyebutkan kurangnya tempat tidur di IGD dan
jumlah SDM yang kurang, meningkatkan beban layanan di IGD. Kesalahan medis
dapat terjadi karena kondisi unit yang sibuk dan beban tenaga kesehatan yang
meningkat. Kondisi tersebut juga terjadi di RSUD Dr. Moewardi Surakarta
(Setyaningsih, 2015) dimana sebanyak 57,14% harus menunggu selama >3 jamuntuk
ditangani di IGD.
Di bagian laboratorium/radiologi (penunjang), pasien harus menyerahkan
surat pengantar untuk pemeriksaan penunjang maka akan segera dilakukan tindakan,
kemudian pasien membayar biaya pemeriksaan ke kasir dan kembali ke ruangan
laboratorium/radiologi untuk mengambil hasil.Dalam praktiknya, prosedur ini sesuai
dengan Standar Pelayanan Instalasi Gawat Darurat yang telah ditetapkan di
Kepmenkes No. 856 tahun 2009.
Akan tetapi, dari proses tersebut, ditemukan ada pasien yang tidak membayar
tindakan sementara bahan reagen/film rontgen sudah terpakai. Hal ini disebabkan
disain rumah sakit yang memiliki ruang terbuka serta letak kasir yang jauh dari

127
laboratorium/radiologi sehingga memungkinkan bagi pasien untuk tidak membayar
tindakan laboratorium/radiologi.Idealnya, apabila letak kasir dengan layanan
penunjang berdampingan, akan mengurangi peluang kejadian dimana pasien tidak
membayar tindakan laboratorium/radiologi.
Di bagian apotek, selama penelitian berlangsung, penulis melihat sendiri
proses kerja di apotek, seperti adanya inovasi dari kepala bagian apotek dalam
meotivasi dan meningkatkan kualitas anak buahnya dan hal ini berdampak positif
bagi pasien. Meski pasien harus menunggu sampai 30 menit di apotek, mereka tidak
beranggapan bahwa kerja dan waktu tunggu di apotek terlalu lama. Selain itu, pasien
juga sangat terbantu dengan adanya edukasi obat oleh petugas apotek. Hal serupa
terdapat dalam penelitian Wasetya (2012) yang mengemukakan bahwa edukasi dan
proses kerja yang baik di apotek akan mempengaruhi persepsi pasien terhadap lama
tidaknya waktu tunggu di bagian apotek.
5.2.3 Value Assessment Pasien
Penyumbang waste terbesar pada proses pelayanan gawat darurat di RSU Sari
Mutiara Lubuk Pakam ini adalah di proses tindakan triase, dimana waktu rata-rata
pasien dalam menunggu diberikannya tindakan triase adalah 4200 detik (70 menit).
Hal ini disebabkan pasien harus sabar menunggu gilirannya akibat keterbatasan
jumlah bed dan perawat di IGD. Dari hasil perhitungan waktu yang dilakukan
penulis dengan menggunakan stopwatch, diperoleh bahwa persentasi dari keseluruhan
aktivitas dalam pelayanan gawat darurat yang memberikan nilai value added hanya
26,48%. Nilai ini berada di bawah 30%, dimana suatu rumah sakit akan dikatakan

128
lean apabila rasio antara value added terhadap non value added (waste) minimum
telah mencapai 30% (Graban, 2016).Di rumah sakit tipe C di Indonesia seperti RSIA
Kemang Medical Care, setelah menerapkan lean pada tahun 2013, diperoleh
produktivitas 100% (zero waste) dan indeks kepuasan pasien meningkat dari 76%
menjadi 87% (Iswanto, 2014).
5.3 Action Planning dan Action Taking berdasarkan Prinsip Lean Hospital
Berdasarkan analisis akar permasalahan yang menjadi faktor pemborosan
(waste) pada sistem alur proses pelayanan gawat darurat, penulis telah mengusulkan
penyelesaian guna menghilangkan non value added yang ada. Pertimbangan-
pertimbangan lain yang disadari oleh peneliti bahwa untuk mengubah dan
merencanakan suatu ide harus melalui proses yang panjang, namun berkat dukungan
dari Direktur RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam beserta segenap manajemen dan staf
yang berwenang, penulis berhasil merumuskan suatu disain perbaikan untuk
memajukan pelayanan kegawatdaruratan di rumah sakit tersebut.
1. Peningkatan Kompetensi Tenaga Medis dan Non Medis
Belum adanya standar kerja membuat petugas mempelajari pekerjaan
sebagaimana orang sebelumnya atau atasan mengajarkannya kepadanya. Bersama
petugas seniornya, dalam waktu yang sedemikian rupa mereka harus
berimprovisasi sendiri, hasilnya setiap orang melakukan pekerjaan dengan caranya
sendiri. Untuk mengatasi hal ini diperlukan standarisasi kerja serta pelatihan yang
menjadi fondasi untuk mendapatkan hasil yang diinginkan, sehingga pekerjaan
pada hari ini dapat teridentifikasi, dengan cara:

129
a. Konsep takt-time, yaitu seberapa sering seharusnya produk kerja dihasilkan

(seperti: satu pasien per menit)
b. Rangkaian pekerjaan standar, yaitu tahapan mana yang harus diikuti dan
urutannya seperti apa
c. Work in process standar, yaitu seberapa banyak persediaan dimungkinkan
diantara tahapan proses.
Langkah-langkah tersebut telah diimplementasikan di 9 (sembilan) rumah sakit di
Italia (Bucci, 2016) dan terbukti melalui lean, seluruh rumah sakit mengalami
peningkatan pelayanan IGD termasuk peningkatan jumlah kunjungan pasien,
berkurangnya jumlah pasien yang pulang tanpa bertemu dokter, dan peningkatan
kepuasan pasien.
Penggunaan sistem informasi manajemen juga telah mempermudah pekerjaan
petugas rumah sakit, mengurangi waste dan sebagai error proofing untuk
mengurangi kesalahan yang terjadi. Melalui e-kanban dapat mengefisienkan
inventori dan beban kerja. Penggunaan e-kanban telah dilakukan pula di RS Islam
Cempaka Putih Jakarta (Nindya, 2012) dan hasilnya mampu membantu
mengurangi inventory yang tidak perlu, menciptakan kondisi lingkungan kerja
yang lebih aman, memperpendek leadtime handling barang (berkas rekam medis,
alat medis, obat di apotek) dan bisa menjaga delivery tepat waku.
2. Meninjau Kembali Waktu Praktik Dokter
Usulan peneliti melalui pendekatan lean hospitaladalah mengatur waktu kerja
dokter, terutama dokter-dokter spesialis yang memerlukan tindakan dalam
kegiatannya antara konsultasi pasien dengan tindakan medis sehingga pasien tidak
menunggu terlalu lama selama dokter melakukan tindakan terhadap pasien

130
sebelumnya. Hal ini telah dilaksanakan di RS Kanada Utara (Montgomery, 2014)
dengan hasil dokter lebih disiplin dalam kehadiran dan waktu tunggu pasien di ruang
IGD berkurang dari 124-230 menit menjadi 0-14 menit.
Kemudian, dibedakannya antara ruang konsultasi dengan ruang tindakan dan
ruang observasi dengan ruang operasi, sehingga dokter yang melakukan
konsultasi/observasi dengan dokter yang melakukan tindakan tetap dapat melayani
pasien. Hal ini mengacu kepada UU No. 44 tahun 2009, dengan pemisahan antara
ruang konsultasi dengan ruang tindakan dan ruang observasi dengan ruang operasi,
maka rumah sakit sedang melindungi privasi pasien dan pasien merasa lebih nyaman.
Hal ini sesuai dengan penelitian Ng et al (2010) bahwa peningkatan aliran pasien
terjadi melalui modifikasi ruangan tanpa adanya penambahan sumber daya di IGD.
Setelah itu, komite medis meninjau kembali perjanjian kerja sama dokter dan
pihak rumah sakit untuk meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit. Adellia (2015)
melalui penelitiannya menggunakan pendekatan lean healthcare di RS Islam Unisma
Malang menyimpulkan bahwa perjanjian kerja sama dokter dan pihak rumah sakit
yang konsisten akan meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit tersebut.
3. Mengoptimalkan Kegiatan Manajerial
Dalam lean, nilai-nilai yang dapat diadopsi untuk meningkatkan kualitas
pelayanan gawat darurat yaitu rasa saling menghargai dan perbaikan terus
menerus karena terkait erat dengan kepemimpinan dan manajerial suatu rumah
sakit (Gasperz, 2007). Ada 5 (lima) hal pendukung agar kegiatan manajerial lebih
optimal antara lain:

131
a. Tantangan, menciptakan visi jangka panjang dengan berani dan kreatif.
b. Kaizen, memperbaiki pelayanan rumah sakit secara terus menerus
(continuous improvement) dan selalu mendorong inovasi dan evolusi.
c. Genchi Genbutsu, pergi dan melihat; mendatangi sumber untuk
menemukan fakta-fakta yang berguna untuk membuat keputusan,
membangun konsensus dan mencapai sasaran.
d. Menghargai, bertanggung-jawab untuk melakukan yang terbaik guna
membangun rasa saling percaya.
e. Kerja sama tim, memaksimalkan pertumbuhan personal dan profesional
serta kinerja individual maupun tim.
Langkah selanjutnya adalah membuka jalur komunikasi secara formal
(atasan-bawahan), memelihara aktivitas sumber daya manusia agar komunikasi
tetap terbuka dan efektif serta membuka aktivitas informal yang berguna untuk
memfasilitasi dan memperbaiki komunikasi.
Melalui jalur komunikasi, pihak rumah sakit akan lebih mudah dalam
mengatasi masalah yang sudah ada maupun yang akan timbul (Wasetya, 2012).
Selain itu, dengan melakukan pertemuan/rapat merupakan kesempatan untuk
membagi informasi vital RS dengan anggota tim dan mempertahankan motivasi
dalam bekerja.
4. Label Triase
Untuk ketiadaan label triase, maka perlu diperbaiki dengan konsep 5S dan
error proofing.Hal ini sesuai dengan penelitian Sumampouw (2015) dimana

132
dengan disain rak penyimpanan yang tepat dan pelabelan triase yang jelas,
mampu mengurangi terjadinya keterlambatan dan mencegah terjadinya kesalahan
oleh petugas Instalasi Gawat Darurat dalam pemberian tindakan kepada pasien
gawat darurat.
5. Menerapkan Budaya Kerja 5S dan Error Proofing
Keputusan RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam untuk menerapkan budaya kerja
5Stelah menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, aman, rapi, bersih dan
kondusif bagi pegawai secara keseluruhan. Seiring meningkatnya motivasi dan
moral pegawai, maka respon pegawai terhadap pasien pun meningkat. Hal ini
didukung oleh penelitian Chan (2014) yaitu bahwa rumah sakit yang menerapkan
budaya kerja 5S dapat mengurangi kesalahan dan kecelakaan kerja. Setelah
diterapkannya lean di IGD, total waktu yang diperlukan dalam proses pelayanan
IGD berkurang dari 54,76 menit menjadi 24,45 menit (Chan, 2014). Demikian
juga dengan penelitian Holden (2011) dimana dengan pengorganisasian di IGD
dengan 5Sdan error proofing, telah berhasil meningkatkan kepuasan pasien dan
mengurangi adanya rework oleh petugas medis.
6. Modifikasi dan Relokasi Ruang IGD
Letak ruang IGD dimodifikasi mengacu kepada Pedoman Teknis Bangunan
Rumah Sakit Ruang Gawat Darurat (Kemenkes, 2012).Penulis mengusulkan untuk
menambah manajemen visual mulai dari pintu masuk hingga pasien selesai
mendapatkan obat, juga demi kenyamanan pasien dan memudahkan petugas dalam
melaksanakan pekerjaannya. Kemudian, menambahkan petunjuk arah fasilitas

133
umum seperti toilet, ruang menyusui, mushola, sebaiknya dilakukan. Usulan ini
telah diaplikasikan oleh Wasetya (2012) dimana dengan menambah manajemen
visual mulai dari pintu masuk hingga pasien selesai mendapatkan obat,
meningkatkan kepuasan pasien hingga 15%.
5.4 Peningkatan Kualitas (Action Evaluation)
Kualitas adalah dampak (output) yang diperoleh setelah pendekatan lean
hospital diterapkan dalam pelayanan kegawatdaruratan. Adanya peningkatan kualitas
telah terbukti dengan berkurangnya waktu tunggu pendaftaran 6 kali lipat dari 3600
detik menjadi 600 detik. Tindakan triase sebagai penyumbang waste terbesar juga
telah berhasil dilaksanakan dengan efisien melalui pendekatan lean. Peningkatan
kualitas ini juga terbukti dengan diverifikasinya RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
sebagai rumah sakit terakreditasi. Beberapa penelitian terdahulu yang telah
menerapkan lean hospital berhasil mencapai peningkatan kualitas pada rumah sakit
yang ditelitinya, seperti penelitian sejenis dengan metode action research oleh Costa
(2014) bahwa penerapan lean melalui metode 5S, Visual Management, SMED, Value
Stream Map, dan SPO berhasil meningkatkan pelayanan kesehatan di rumah sakit
dengan modifikasi ruang IGD, pengaturan rak penyimpanan, serta kemampuan
manajerial yang baik. King et al (2006) juga melakukan penelitian action research
yaitu di IGD pada rumah sakit pendidikan di Australia menyatakan bahwa intervensi
lean dengan disain Value Stream Mapping pada aliran pasien berhasil mengurang
waktu tunggu pasien, meningkatkan kepuasan pasien dan kecelakaan kerja yang
merugikan pasien.

134
Dickson (2008) juga melakukan penelitian action research di IGD rumah
sakit pendidikan di Amerika, yaitu melalui pendekatan lean pada rumah sakit
tersebut, telah meningkatkan jumlah kunjungan pasien dan mengurangi waktu tunggu
pasien. Hal ini juga didukung oleh Chadha et al (2012) melalui penelitian action
research di IGD pada 3 rumah sakit di India, diperoleh bahwa implementasi lean
telah berhasl meningkatkan angka kunjungan pasien dan menurunkan waktu tunggu
pasien dalam pelayanan gawat darurat. Migita et al (2011) menyatakan bahwa
melalui pendekatan lean pada 9 rumah sakit di Amerika selama 3 bulan yaitu dengan
memperbaiki standar kerja, menambah jumlah tempat tidur, dan menambah jumlah
dokter spesialis telah menurunkan angka kecelakaan kerja dan kecacatan pada pasien.
Murrel et al (2011) melakukan penelitian action research di ruang gawat darurat pada
salah satu rumah sakit di Amerika dengan rata-rata kunjungan pasien IGD sebanyak
67.000 per tahun. Melalui pendekatan lean dengan metode Value Stream Mapping,
pemberian label triase yang tepat sasaran, dan pelatihan secara berkala pada perawat,
telah berhasil menurunkan waktu tunggu pasien, angka kejadian pasien pulang tanpa
diperiksa dokter menurun hingga zero waste, dan jumlah kunjungan pasien
meningkat.
Kejadian serupa juga ditemukan oleh Ng et al (2010) dengan membagi tingkat
kegawatan pasien ke dalam 3 kategori melalui pelabelan triase dan menambah
penunjuk arah di rumah sakit, berhasil meningkatkan angka kepuasan pasien dan
waktu tunggu pasien berkurang serta angka kejadian pasien pulang tanpa diperiksa
dokter hampir menurun (18%). Demikian pula dengan penelitian oleh Mazzocato et

135
al (2012), melalui identifikasi masalah dengan Value Stream Mapping, relokasi ruang
IGD, penambahan tenaga medis di ruang IGD, dan perbaikan manajerial rumah sakit
diperoleh hasil bahwa dalam waktu 1 jam, dokter mampu menangani 4 pasien secara
berurutan karena dokter bekerja sesuai dengan beban kerjanya, berkurangnya waktu
tunggu pasien, meningkatnya kepuasan pasien. Banyaknya penelitian implementasi
lean hospital, dan keberhasilan RSU Sari Mutiara untuk diakreditasi pertama kalinya
sejak tahun 1996, membuktikan bahwa pendekatan lean hospital merupakan
pendekatan terbaik.

BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, maka kesimpulan yang dapat diambil adalah
sebagai berikut:
1. Hasil identifikasi Value Stream Mapkegiatan dan aktivitas selama proses
kerja pelayanan gawat darurat yang ada di RSU Sari Mutiara Lubuk
Pakam, diperoleh rasio aktivitas yang bernilai tambah (value added
activities) dengan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value added
activities) adalah 26,48% atau kurang dari 30% dimana penyumbang
waste terbesar adalah pada proses tindakan triase.Rendahnya angka value
added activities disebabkan adanya pemborosan (waste) di alur proses
pelayanan gawat darurat. Pemborosan-pemborosan yang terjadi
merupakan bentuk masalah, yaitu sebagai berikut:
- Man : petugas tidak melakukan tugasnya sesuai
dengan Standar Prosedur Operasional yang berlaku, kegiatan
manajerial yang kurang optimal dan belum terwujudnya budaya
kerja yang aman dan tertib.
- Methode : belum ada standar kerja (SPO), struktur
organisasi belum bisa mengantisipasi perkembangan zaman.
136

137
- Machine :lemari penyimpanan tidak memadai, ruangan
IGD yang tidak memenuhi standar K3, sistem komputer yang
kurang optimal.
- Environmental : tata letak ruang IGD dengan layanan
penunjang yang kurang strategis, serta pasien yang tidak disiplin
mengantri.
2. Bentuk perbaikan diperoleh dari hasil analisis akar penyebab masalah.
Action taking melaluiprinsip-prinsiplean hospitalyang telah diterapkan
yaitu peningkatan kompetensi tenaga medis dan non medis melalui
pelatihan, meninjau kembali waktu praktik dokter, mengoptimalkan
kegiatan manajerial, pemberian label triase, menerapkan budaya kerja 5S
dan error proofing, serta modifikasi dan relokasi ruang IGD.
3. Peningkatan kualitas yang diperoleh dalam penelitian ini antara lain
terjadinya penurunan waktu tunggu pasien khususnya untuk tindakan
triase dari 4200 detik menjadi 1200 detik, perawat tidak lagi melakukan
kesalahan dalam pengambilan alat medis karena rak penyimpanan di IGD
sudah dirapikan, meningkatnya kepuasan pasien karena dokter selalu
tersedia di IGD serta perawat yang beroperasi di IGD sudah lebih ahli.
6.2 Saran
Sebagai saran yang direkomendasikan oleh penulis dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:

138
1. Bagi direksi dan manajemen RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam, usulan-
usulan tersebut merupakan solusi ideal namun dalam pelaksanaannya harus
disertai dengan kemampuan rumah sakit mengingat keterbatasan resources
yang dimiliki serta komitmen agar kualitas dapat terpelihara dan
ditingkatkan sesuai dengan harapan. Selanjutnya, sebaiknya membuat tim
khusus monitoring dan evaluation program yang berlatar-belakang
pendidikan Sarjana Kesehatan Masyarakat. Hakikatnya, suatu rumah sakit
wajib memiliki tenaga kesehatan masyarakat agar perbaikan melalui
pendekatan lean di rumah sakit dapat berjalan dengan baik secara
berkesinambungan.
2. Bagi institusi pendidikan, sebaiknya membuat pelatihan
(seminar/workshop) mengenai lean hospital yang melibatkan seluruh
direksi dan manajemen rumah sakit di kabupaten/kota atau provinsi agar
informasi tentang pentingnya penerapan metode lean ini dapat
tersampaikan sehingga setiap rumah sakit dapat bersama-sama
memperbaiki kualitasnya.
3. Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat melanjutkan penelitian ini
dengan menggali lebih banyak lagi kejadian waste di instalasi lain seperti
rawat inap, rawat jalan dan hubungan pelayanan gawat darurat terhadap
unittersebut sehingga semakin terlihat titik-titik pemborosan pada setiap
aspek pelayanan di rumah sakit.

139
DAFTAR PUSTAKA
Abuhejleh, A., Gardiner, P., Ellahham, S., 2016, Exploring the Role of Lean
Methodology as A Tool for Performance Improvement in Healthcare Projects:
An Ethnographic Case Study in U.A.E., Dubai: Journal of Medical and Dental
Science Research, 3(8): 15-24.
Agustiningsih, A., 2011, Tesis: Disain Perbaikan Proses Pelayanan Unit Rawat Jalan
Dengan Konsep Lean Hospital Di Rumah Sakit Karya Bhakti, Depok:
Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia.
Apriyani, D., 2008, Peningkatan Hasil Belajar Siswa (Buku Elektronik) diakses 28
April 2017; http://idb4-wikispaces.com/file/view/ss4006.pdf
Asmono, MD, 2014, Faktor-Faktor Penyebab dan Dampak Tidak Menggunakan

Tracer di 132Bagian Penyimpanan Berkas Rekam Medis Rumah Sakit Mata
”Dr. YAP” Yogyakarta. (Jurnal Elektronik) diakses 8 November 2017;
http://etd.repository.ugm.ac.id/index.php?mod=penelitian_detail&sub=Penelit
ianDetail&act=view&typ=html&buku_id=61349
Australian Hospital Statistic, 2012, Australian Hospital Statistic 2011-2012

Emergency Department Care, Australia: Australia Institute of Health and
Welfare (Buku Elektronik) diakses pada 28 Desember 2017
http://www.aihw.gov.au/WorkArea/ DownloadAsset.aspx?id=10737423039
.Boos, H., Frank, G., Andreas, K., 2010, Excercises with the universal R-matrix,
Washington: Journal of Physics A: Mathematical and Theoritical, 43(41) 45-
49.
Boswick, John A., 1988, Perawatan Gawat Darurat, Jakarta: EGC.
Burstorm, et al, 2013, Waiting Management at the Emergency Department-A

Grounded Theory Study. (Jurnal Elektronik) diakses 03 Januari 2018;
http://www.biomedcentral.com/1472-6963/13/95
Chadha, RS, Kalra AJ, 2012, Lean and queuing integration for the transformation of
health care processess: A lean health care model, India: “Clinical
Governance” An International Journal, 17: p. 191-199.
Chan, HY, Lo SM, Lee LLY, et al, 2014, Lean techniques for the improvement of
patients’ flow in emergency department, Hongkong, China: World J Emerg
Med Vol. 5, 1: p.24-28.

140
Crew, R.F., Hafez, S.M., 2010, Applying lean thinking in construction and
performance improvement, Egypt: Alexandria Engineering Journal, 52:679-
695.
Costa, E., Alves, AC, Braganca, S., 2014, Action-research methodology to improve
performance using lean production tools, Portugal: Techniques Technologies
Education Management Vol. 9, 2: p.253-264.
Dahlen, I., Westin, L., dan Adolfson, A., 2012. Experience of being a low priority
patient during waiting time at an emergency department (Jurnal Elektronik)
diakses 3 Januari 2018.
Depkes RI, 2006, Standar Pelayanan Gawat Darurat di Rumah Sakit, Jakarta:
Direktorat Jenderal Pelayanan Medik.
Depkes RI, 2007. Pedoman Sarana dan Prasarana Bangunan IGD Rumah Sakit Tipe
C. Jakarta: Dirjen RI.
Dickson, EW, 2008, The sustainable improvement of patient flow in an emergency

treatment centre using lean, International Journal Six Sigma Competitive
Advantage, p.289-304.
Dickson, EW, 2010, Use of Lean in the emergency department: a case series of 4
hospitals, Ann Emerg Med: p. 504-510
Doss, R. & Orr, C., 2007, White Paper : “Lean Leadership in Healthcare”,diakses 23
April 2017; http://www.aptimise.com/LeanLeadershipWhitePaper
Dukovska-Papovska, I., et al, 2004, Strategic port development: identifying business

opportunities for the Port of Aaborg, Denmark: Trafikdage på Aalborg
Universitet, 16(03): 93-96.
Edwards, J.D., 2015. The Birth of Lean, Tokyo: Lean Enterprise Institute, Inc. (Buku
Elektronik) diakses 7 Maret 2017; https://www.lean.org/
Efe, DR, 2016, Improving service quality by understanding emergency department

flow: a white paper and position statement prepared for the American
Academy of Emergency Medicine, J Emerg Med: p. 70-79.
Emiliani, M.L., Stec, D.J., 2005. Leaders lost in transformation, New Britain (USA):
Leadership and Organization Development Journal, 26(5): 370-387.
Endsley, S., Maqill, M.K., Godfrey, M.M., 2006. Creating A Lean Practice, Oxford:
International Journal for Quality in Healthcare, 28(2): 150–165.

141
Fadhilah, 2013, Faktor-Faktor YangBerhubungan Dengan WaktuTanggap Pada

Pelayanan KasusKecelakaan Lalu Lintas DiInstalasi Gawat Darurat
RumahSakit Umum Pusat Dr. M. Djamil. Universitas Andalas: Skripsi.
Farrell, G., 2007, Survey of ICT and Education in Africa. Washington, USA: The
International Bank for Reconstruction and Development, The World Bank
Press (Buku Elektronik) diakses 5 Mei 2017; https://www.infodev.org/
Furwanti, E., 2014, Gambaran Tingkat Kecemasan Pasien DiInstalasi Gawat Darurat
(IGD)RSUD Panembahan Senopati Bantul, UGM Yogyakarta: Tesis.
Gasperz, V., 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard

dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama.
Gasperz, V., 2007. Lean Six Sigma for Manufacturing and Services Industries.
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Gasperz, V, 2011. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard

Dengan Malcolm Baldridge dan Lean Six Sigma Supply Chain Management
Contoh Implementasi pada Organisasi Bisnis dan Pemerintah, Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama.
Graban, M., 2016, Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee
Engagement, Northwestern, United States of America: Lean Enterprise
Institute, Inc.
Graban, M., 2011, Healthcare Kaizen, Northwestern, United States of America: Lean
Enterprise Institute, Inc.
Grunden, N., Hagood, C., 2012, Lean-led Hospital Design: Creating the Efficient
Hospital of the Future. Boston: Productivity Press.
Hobson, M. P., Efstathiou, G., Lasenby, A. N., 2007, General Relativity: An

Introduction for Physicists, Edinburgh: Cambridge University Press.
Houchens, N., Kim S. C., 2014, The Application of Lean in the Healthcare Sector:
Theory and Practical Examples, New York: Springer.
Indar M., Naiem, J., 2013, Profil Klinis dan Luaran Pasien Gawat Darurat Medis
Dewasa di Rumah Sakit Cipto Mangunkusumo, Jakarta.
Iswanto, H., 2014, Application of Lean Manufacturing techniques in the emergency

department, J Emerg Med: p. 177-182.

142
Jimmerson, C., 2007. A3 Problem Solving for Healthcare: A Practical Method for
Eliminating Waste, New York, United States of America: Healthcare
Performance Press.
Kemenkes RI, 2009, Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 856
tentang Standar Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit, Jakarta: Kementerian
Kesehatan Republik Indonesia.
Kemenkes RI, 2016. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 24

tentang Persyaratan Teknis Bangunan dan Prasarana Rumah Sakit. Jakarta:
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia.
King, DL, Ben-tovim DI, Bassham J, 2006, Redesigning emergency department

patient flows: application of Lean Thinking to healthcare, Emerg Med
Australias 2006, 18: 391-397.
Liker, J., 2004, The Toyota Way, New York: McGraw Hill Press.
Mahendra, B., Holden RJ, 2011, A human factors engineering paradigm for patient
safety: the SEIPS model. Qual Saf Health Care: p. 159-165.
McCulloch, W.S., Pitts, W.H., 2010, A Logical Calculus of the Ideas Immanent in
Nervous Activity, Massachusetts, USA: Bulletin of Mathematical Biophysics,
5:115-133.
Migita, R, Del-beccaro, M, Cotter D, 2011, Emergency department overcrowding:

developing emergency department capacity through process improvement,
USA: Clin Pediatr Emerg Med, 12: p.141-150.
Moraros, J., Lemstra, M., Nwankwo, C., 2016. Lean Intervention in healthcare: do
they actually work? A systematic literature review, Brasil: Lean Institute
(Jurnal Elektronik) diakses 1 Maret 2017; http://www.lean.org.br
Murrell, K. L., Offerman, S. R., Kauffman, R. N., 2011, Applying Lean:

Implementation of A Rapid Triage and Treatment System. West J Emerg
Med.: 184-191.
Ng D, Vail G, Thomas S., et al, 2010, Applying the Lean Principles of the Toyota
production system to reduce wait times in the emergency department, CJEM:
50-57.
Nindya, A, 2012, Usulan Perbaikan Lean Hospital pada Inventoris Gudang RS Islam
Jakarta, Universitas Indonesia: Skripsi.
Notoatmodjo, S., 2013, Metodologi Penelitian Kesehatan, Jakarta: Rineka Cipta.

143
Ohno, T., 1988, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, New
York: Productivity Press.
Qibtiyah, E. M., Sudiro, Wulan, L. R., 2015, Manajemen Mutu Pelayananan Instalasi
Gawat Darurat (IGD) RSUD Kudus (Studi Kualitatif), Jakarta: Jurnal
Manajemen Kesehatan Indonesia.
Rundolph, RJ, Cognitive performance-altering effects of electronic medical records:

an application of the human factors paradigm for patient safety, In press. Doi:
10.1007/s10111-10010-10141-10118.
Setyaningsih, 2016, Analisis Waktu Tunggu Pasien yang Dirujuk ke Rawat Inap
Melalui Instalasi Gawat Darurat (IGD) RSUD Dr. Moewardi, Yogyakarta.
Savitri, A., 2015, Pemanfaatan tracer di Penyimpanan Berkas Rekam Medis di UPT
Puskesmas Wonosari 1 (Tugas Akhir), Yogyakarta: Program Studi Rekam
Medis UGM.
Sugiyono, 2011, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D, Bandung:

Alfabeta.
Sutriningsih, Y., 2015. Hubungan WaitingTime Dengan Kepuasan PasienPrioritas 3

Di Instalasi GawatDarurat RS Waluya SawahanMalang. (Jurnal Elektronik)
diakses 28 Desember 2017;
jurnal.unitri.ac.id/index.php/care/article/download/301/302
Stralser, S., 2004, MBA In A Day-What You Would Learn at Top-Tier Business
Schools (If You Only Had the Time), New Jersey, USA: John Wiley & Sons,
Inc.
Taninecz, G., 2004, Lean Landscapers: Atlanta firm embraces lean in challenging
industry with multiple gembas., Atlanta, GA: Lean Enterprise Institute, Inc.
Timothy, B., Villavicecio, A., Waldron, B., 2010, A multilngual database of idioms,
Lisbon, Portugal: In Proceedings of the 4th International Conference on
Language Resources and Evaluation (LREC), 1127-1130.
Wasetya, D, 2012, Alur Proses Pelayanan Unit Rawat Jalan dengan Mengaplikasikan
Lean Hospital di RS Marinir Cilandak Tahun 2012, Depok: UI.
West, P. And Sweeting, H., 2001, Research papers in Education “Being different:
correlates of the experence of teasing and bullying at age 11”, England:
University of Glasgow 16(3): 225-246
Willoughby, K, 2010, Frequency, determinants and impact of overcrowding in an

emergency departments in Canada: a national survey. Healthc Q: 32-40.

144
White, K.R., Griffith, J.R., 2010, The Well-Managed Healthcare Organization:

Seventh Edition, Chicago: Health Administration Press (Buku Elektronik)
diakses 5 Mei 2017; http://dlib.bpums.ac.ir/multiMediaFile/20772127-4-1.pdf
WHO, 2003, The World Health Report: Shaping the Future, Geneva, Switzerland:
WHO.
Womack, J.P. et al, 2005, Going Lean in Healthcare, Cambridge: Institute for
Healthcare Improvement, 20 University Road.
Young, T., and McClean, S., 2009, Some challenges facing Lean Thinking in
Healthcare, Oxford: International Journal for Quality in Healthcare, 21(5):
309-310.
______, http://www/rff/com/cross-fucntional-template.htm/ diakses 25 April 2017
_____, 2009, Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang

Rumah Sakit, Jakarta: Kementerian Kesehatan Republik Indonesia.
_____, Hospital Indonesia 2014, http://www.leanindonesia.com/2017/05/lean-

hospital-rumah-sakit-bagian-3/ diakses 25 April 2017
______, 2011. Lean Hospital-Lean rumah Sakit (Jurnal Elektronik) diakses 14

Agustus 2017; http://www.leanindonesia.com/2011/08/lean-healthcare-
indonesia/

KEMENTERIAN RISET, TEKNOLOGI DAN PENDIDIKAN TINGGI
Jalan Universitas No.21 Kampus USU Medan 20155

Telp. (061) 8213221, Fax. (061) 8213221 Wibesite : http://fkm.usu.ac.id –
Email : fkm.usu.medan@gmail.com
Lampiran 1
PEDOMAN OBSERVASI
1.Pemetaan alur proses sistem pelayanan Value Assessment (aliran pasien)
No. Observasi :
Observer :
Tanggal
Aliran Non Value added Waste
Waktu Value
No Kegiatan proses/ Non- yang
(detik) added Avoidable
dokumentasi avoidable terjadi
TOTAL
143

2.Value Assessment (aliran Dokumen)
No. Observasi :
Observer :
Tanggal
Waktu Value
(menit) added Avoidable
TOTAL


Lampiran 2
PEDOMAN WAWANCARA
Hari, Tanggal :
Waktu :
Tempat :
Karakteristik Informan
Kode : P.01
Nama :
Jabatan : Kepala Rumah Sakit
Masa Jabatan :
A. UMUM
1. Ucapan terima kasih
2. Menjelaskan maksud dan tujuan wawancara ini
B. SPESIFIK
SDM dan metode pelayanan:
1. Bagaimana kondisi pelayanan di instalasi gawat darurat?
2. Bagaimana kebijakan direksi/pimpinan untuk meningkatkan mutu pelayanan
IGD? Apakah ada acuan khusus yang digunakan untuk meningkatkan mutu
pelayanan?
3. Apakah ada komplain/keluhan ke direksi/pimpinan terhadap proses pelayanan
(dokter, dokter tamu, staf, perawat, dll)?
4. Jika ada, apakah tindakan yang diambil dalam mengatasi keluhan tersebut
dipandang dari aspek sosial dan politis?
5. Apakah ada pembagian tugas dan tanggung jawab kerja secara spesifik?
6. Bagaimana kinerja/motivasi dari SDM sudah memberikan pelayanan yang baik
bagi pasien?
145

7. Apakah selama ini pejabat yang bertanggung jawab dalam proses pelayanan
gawat darurat sudah melaksanakan kegiatan manajerialnya (planning, evaluating
dan controlling) sebagaimana mestinya?
8. Sejauh ini, hambatan apa yang dihadapi saat melaksanakan implementasi dari ide
perbaikan pelayanan gawat darurat? (komitmen manajemen/SOP/kebijakan
pimpinan)
Fasilitas, lingkungan dan bangunan fisik
9. Adakah rencana untuk renovasi/penambahan/penempatan ruangan di RS?
10. Apakah fasilitas kesehatan di RS mampu mengakomodasi kebutuhan pelayanan
bagi pasien?
11. Apakah fasilitas penunjang (sistem informasi/keamanan/kenyamanan parkir)
memudahkan pasien/pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya/perawatannya?
12. Apakah letak ruang IGD terhadap pelayanan sudah strategis?
13. Apakah fasilitas dan fisik bangunan sudah dapat mengakomodsi proses
perawatan pasien dan pekerjaan pegawai?
14. Adakah saran dan harapan yang diperlukan untuk meningkatkan pelayanan di
IGD?
Hari, Tanggal :
Waktu :
Tempat :
Kode : P.02
Nama :
Jabatan : Kasubdep IGD
Masa Jabatan :
A. UMUM
B. SPESIFIK
SDM dan metode pelayanan:



pelayanan?
6. Bagaimana kinerja/motivasi dari SDM sudah memberikan pelayanan yang baik
bagi pasien?
7. Apa saja kesulitan yang terkait dengan “orang” yang selama ini menjadi
permasalahan:
a. Pasien (Tingkat sosial/jenis asuransi/BPJS)
b. Dokter (Keterlambatan. Komitmen pelayanan, kompetensi)
c. SDM lain (seperti perawat, bidan, staf lainnya)
8. Hambatan-hambatan apa saja yang dihadapi dalam melaksanakan tugas di RS?
9. Apakah fasilitas kesehatan di RS mampu mengakomodasi proses perawatan
pasien dan pelayanan pegawai?
memudahkan pasien/pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya/perawatannya?
IGD?
Hari, Tanggal : P.03

Waktu :
Tempat :
Kode :
147

Nama :
Jabatan : Dokter
Masa Jabatan :
A. UMUM
B. SPESIFIK
SDM dan metode pelayanan

pelayanan?
6. Bagaimana kinerja/motivasi dari SDM sudah memberikan pelayanan yang
baik bagi pasien?
7. Apa saja kesulitan yang terkait dengan “orang” yang selama ini menjadi
permasalahan:
a. Pasien (Tingkat sosial/jenis asuransi/BPJS)
b. Dokter (Keterlambatan. Komitmen pelayanan, kompetensi)
c. SDM lain (seperti perawat, bidan, staf lainnya)
8. Hambatan-hambatan apa saja yang dihadapi dalam melaksanakan tugas di
RS?
9. Apakah fasilitas kesehatan di RS mampu mengakomodasi proses perawatan
pasien dan pelayanan pegawai?
memudahkan pasien/pegawai dalam melaksanakan
pekerjaannya/perawatannya?
IGD?


Hari, Tanggal :
Waktu :
Tempat :
Kode : P.04
Nama :
Jabatan : Perawat
Masa Jabatan :
A. UMUM
B. SPESIFIK
gawat darurat? Apakah ada acuan khusus yang digunakan untuk meningkatkan
mutu pelayanan?
3. Apa ada kesulitan atau permasalahan dalam pekerjaan yang selama ini
dirasakan dalam proses pelayanan gawat darurat terkait dengan keberagaman
tingkat sosial/tuntutan pasien, jenis asuransi? Keluhan pasien apa saja?
4. Permasalahan yang dihadapi terkait dengan fasilitas kerja? (kekurangannya,
ketepatan, kemutakhirannya)
5. Bagaimanan kemampuan dan keterampilan kerja? Secara khusus perawat?
6. Bagaiman komitmen dengan manajemen dalam pemenuhan kebutuhan akan
fasilitas pendukung? Sistem intensif? Kerja sama manajemen-dokter dan
manajemen-perawat?
7. Apakah adanya SOP, petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis membantu
dalam pekerjaan sehari-hari?
149

Fasilitas dan bangunan fisik
8. Bagaimana letak dan bangunan fisik RS, apakah cukup strategis dalam
membantu proses perawatan bagi pasien? Sudahkah memudahkan
dokter/perawat/pegawai dalam melakukan pekerjaannya?
9. Adakah saran, ide dan harapan untuk perbaikan proses pelayanan gawat
darurat?
Hari, Tanggal :
Waktu :
Tempat :
Kode : P.05
Nama :
Jabatan : Pasien
Jenis Pembayaran : Asuransi/Umum
A. UMUM
B. SPESIFIK
2. Adakah keluhan bapak/ibu terhadap keadaan IGD? (dari segi kenyamanan,
pengaturan ruangan)
3. Adakah keluhan terhadap ketepatan dan kecepatan pelayanan di bagian IGD?
(termasuk waktu tunggu)
4. Apakah RS mampu memberikan kejelasan informasi mengenai persyaratan?
Bagaimana dengan urutan proses pelayanan? Apakah ada petunjuk arah?
5. Adakah keluhan terhadap keramahan pegawai (dokter, perawat, staf
administrasi) dalam pelayanan di bagian IGD?
6. Apakah bapak/ibu mempunyai keluhan terhadap kompetensi dan kemampuan
dokter dalam pelayanan di bagian IGD?
Jika ada, sebutkan.............
7. Dalam menunggu proses pelayanan, apa yang biasa dilakukan?


Fasilitas dan bangunan fisik

8. Apakah letak dan bangunan fisik RS cukup strategis dalam mempermudah
proses pelayanan?
9. Adakah saran, ide dan harapan untuk perbaikan proses pelayanan gawat
darurat? Sebutkan!
151


Lampiran 5
ANALISIS DENGAN METODE LEAN
1. Visual Manajemen
No. Observasi :
Observer :
Tanggal :
Visual Manajemen Waste

No Bagian yang Diamati Waste time yang
Ada Tidak Ada
Terjadi
1 Prosedur
Keseluruhan
2 Pendaftaran
3 Triase
4 Fasilitas dan Fisik

IGD
5 Lab/Rad
6 Apotek
7 Kasir
TOTAL
165

2. Seven plus One Waste (7 Pemborosan)
Area Kerja : Identifikasi Seven Waste di Instalasi Gawat Darurat
No. Observasi :
Observer :
Tanggal :
No Jenis Waste What When 5 Why

1 Penundaan (Delay)
2 Duplikasi
3 Gerakan yang Tidak

Perlu
4 Komunikasi yang
Kurang Jelas
5 Persediaan yang tidak

tepat
6 Kesempatan yang
Hilang
7 Error saat transaksi
8 Underutillized
employees


3. 5S
Area Kerja : Identifikasi 5S di Instalasi Gawat Darurat
No. Observasi :
Observer :
Tanggal :
Non 5S
No 5S
What When Why
1 Seiri/ringkas
2 Seiton/rapi
3 Seiso/resik
4 Seiketsu/rawat
5 Shitsuke/rajin
167

4. Value Added Assessment
Area Kerja : Pendaftaran/ IGD/ Poliklinik/ / Lab/ Rad/ Apotek/ Kasir
No. Observasi :
Observer :
Tanggal :

Waktu Value
(menit) added Avoidable
TOTAL

152
LAMPIRAN 3
GAMBAR PENELITIAN
Gambar 1. RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam

153
Gambar 2. Penanganan Pasien Gawat Darurat
Gambar 3. Pemberian Tindakan Triase

154
Gambar 4. Wawancara dengan Direktur RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Gambar 5. Wawancara dengan Bagian Administrasi Umum (HRD)

155
Gambar 6. Wawancara dengan Kepala IGD

156
Gambar 7. Perawat yang Bertugas di IGD
Gambar 8. Dokter yang Bertugas di IGD

157
Gambar 9. Toilet di IGD RSU Sari Mutiara Lubuk Pakam
Gambar 10. Ruang Tunggu setelah Implementasi Lean

158
LAMPIRAN 4
MANUSKRIP WAWANCARA
Informan
Pertanyaan Ka. Rekam Petugas
Direktur RSU Kepala IGD Petugas Lab Petugas Rad Dokter Perawat Pasien
Medis Apotek
Bagaimana Hmm... Pelayanan Hmm... kalo Kalo di IGD Kalo di IGD Keknya sih Di IGD kita Kalo di IGD Di IGD
kondisi sepertinya IGD memang menurut saya ya? IGD ya setau saya saya udah berusaha cepat sini udah lebih pelayanannya
pelayanan di sudah bagus, kita disini sih ya gitu, orang itu perawatnya bagus menangani baguslah ya apa
gawat darurat? ya walau kekurangan memang kurang itu sih udah bagus pasien ya tapi dibandingkan adanyalah
masih ada tenaga ya dibandingkan perawatnya, lah, ya itu tadi rumah sakit mba.
beberapa sama beberapa rumah sakit alat-alatnya pelayanannya mba,,, ada grand (Apalagi
aspek yang alat seperti lain masih juga masih lumayan, yang namanya medistra. kayak pasien
diperbaiki tapi mesin suction, kurang, tapi terbatas Cuma ya keterbatasan, Menurut BPJS ini, ya
saya kira tapi kalo gimana ya, memang harus karena pendapat saya pasrah ajalah
sudah cukup dibanding saya kurang diperbaiki lagi manusianya ya kami
bagus sebelumnya paham juga lah terbatas ya namanya
yang sekarang gitu lah juga dirujuk
udah lumayan kemari)
lebih baik lah
Bagaimana Kita sih Acuannya apa - - - - - - -
kebijakan mengikuti ya? Kalo SPO
direksi/pimpinan prosedur yang sih ada ya
untuk sebelum- seharusnya,
meningkatkan sebelumnya iya adalah...
mutu pelayanan mba....
IGD? Apakah ada Kalo SPO ada
acuan khusus tapi masih
yang digunakan harus
untuk diperbaharui
meningkatkan lagi
mutu pelayanan?
Apakah ada Sepertinya ya beberapa - - - - - - -
komplain/keluhan tidak ada pasien
ke pengennya
direksi/pimpinan cepat mba,
terhadap proses tapi kek
pelayanan? manalah kami
Jika ada, apakah disinipun
tindakan yang empot-
diambil dalam empotannya,
mengatasi bukannya

159
Informan
Medis Apotek
keluhan tersebut banyak tenaga
dipandang dari disini. Paling
aspek sosial dan kami Cuma
politis? suruh
pasiennya
supaya sabar
sikit
Apakah ada Kesulitannya Ya - - - - Kesulitannya Adalah -
kesulitan atau ya? Hmmm kesulitannya paling kalo beberapa
permasalahan kayaknya sih itu tadi, kami pas lagi keluhan
dalam pekerjaan gak ada, coba kurang tenaga banyak pasien misalnya
yang selama ini mba tanya ke dan kurang ya khususnya mereka mau
dirasakan dalam bagian IGD fasilitas. pasien BPJS cepat, mau
proses pelayanan mungkin Terus pasien ya kami disini supaya gak
gawat darurat mereka lebih kan butuh harus kerja sakit, tapi kan
terkait dengan tahu cepat, harus ekstra prosedurnya
keberagaman juga ditangani harus diikuti
tingkat sosia/ dengan benar jugalah
tuntutan pasien, ya dengan
jenis asuransi? segala
Keluhan pasien keterbatasan
apa saja? itu ya pasien
harus maklum
Apakah ada Ada, pastinya Ada. Tapi ya Ada, tapi kami Pastinya ada Ada lah Kalo di apotek Pastinya ada Hmm, kalo -
pembagian tugas ada kadang- disini saling sih kita kerja spesifik ya
dan tanggung kadang kalo membantu rame-rame mungkin ada.
jawab kerja yang satu gak kalo misalnya
secara spesifik? sempat ada pekerjaan
terpkasa yang kurang
perawat lain dipahami
yang
mengcover
kerjaan dia
Bagaimana Kalo Ya kita tetap Udahlah, Kami disini Hmm, udahlah Kalo menurut Kami sih Ya kami -
kinerja/motivasi motivasinya berusaha sejauh yang pasti berusaha kami sih udah disini tim ya sadari
SDM, apakah sih ada untuk saya lihat sih kasi yang kayaknya mbak, ya keterbatasan
sudah pastinya, itu memberikan udahlah terbaiklah mba walau jumlah kami, tapi kalo
memberikan sudah cukup yang terbaik sedikit tapi memberi
pelayanan yang untuk hasil berusaha buat pelayanan yg
baik bagi pasien? pelayanan kasi yang terbaik
yang baik terbaik mungkin

160
Informan
Medis Apotek
belum cuma
akan tetap
berusaha
Apakah selama Kita sekarang Ya sudah tapi Kurang tau, - - - Ya, kalo kami Kalo -
ini pejabat yang sedang itulah kadang bagian orang melapor pelaksanaan
bertanggung berusaha untuk masih suka itulah kak misalnya sih ada tapi
jawab dalam itu, supaya kuranglah kapas habis, kurang pas
proses pelayanan kegiatan kayak perban perban habis,
gawat darurat perencanaan, sama kapas, ya memang
sudah evaluasi itu terpaksalah dibeli orang
melaksanakan pelaporannya kadang kami itu tapi tetap
kegiatan jelas dan rutin. jemput ke gak cukup.
manajerialnya poliklinik
(planning,
evaluating dan
controlling)
sebagaimana
mestinya?
Apa saja Ya ada saja Ya paling Paling sesama Nggak ada, Kayaknya sih Ga ada kek Apa ya, - -
kesulitan yang dokter yang pasien yang kawan di paling itulah kami aman- nya hmmm paling
terkait dengan suka terlambat. kurang rekam pasien ada aman aja, pasien itulah
orang yang Kadang saya sabaran ya medislah ya, yang jugul, paling ya itu kayak yang
selama ini yang gantiin. udah gitu gak maunya gak pasien datang kubilang tadi,
menjadi Kalo pasien ya bisa mereka itu dibayarnya kemari tp gak gak mau
permasalahan? paling suka dibilangin. rapilah sikit biaya lab, jd jadi bayar. bersabar.
(pasien, dokter, serobot antrian Kadang kami kerja. sia-sialah itu Ntah apa!
SDM lain) ya jadi ntar kewalahan hasil
ributlah itu juga kalo pemeriksaan
apalagi kalo dokternya dia
udah hari belum datang
sabtu, penuh
rumah sakit
kami sama
pasien BPJS

161
Informan
Medis Apotek
Sejauh ini, Hambatannya Hambatannya - - - - Ya paling Perlu adanya -
hambatan apa sih kayaknya ya susah dilengkapi evaluasi
yang dihadapi belum ada mengatur dululah berkala supaya
saat orang fasilitas orang kamipun tau
melaksanakan termasuk dari sama mana yang
implementasi dari diri sendiri, ya ruangannya harus
ide perbaikan kan mbak baru bisa diperbaiki
pelayanan gawat berjalan
darurat?
(komitmen
manajemen, SPO,
kebijakan
kepemimpinan)
Adakah rencana Ada. Kita Belum tau. Gak tau juuga Kurang tau Gak tau Ruangan kami Berharapnya Ada kayaknya, -
untuk renovasi/ rencana mau mba. Tapi inilah kak sih ada. Biar dengar-dengar
penambahan/ pindahkan kalo bisa katanya nanti ruang IGD gitu
penempatan apotek biar ruangan kami mau dipindah inilah dulu
ruangan di RS? dekat ke IGD inilah maunya direhab, sama
sama agak dibagusi ruang rawat
poliklinik sikit inap di lantai
3 itu dibagusi
maunya biar
gak kayak jadi
rumah hantu
Apakah fasilitas Ya lebih Kalo Ya sebagian - - - Menurut saya Sudah. Belum.
kesehatan di RS kurang menurutku sih besar udahlah untuk rumah
mampu mampulah. kurang ya kek nya. sakit tipe C
mengakomodasi mbak, kayak memang
kebutuhan kami butuh belum
pelayanan bagi mesin suction, sempurna, tapi
pasien? masih belum kita berharap
lah menurutku terus
dilakukan
perbaikan
Apakah fasilitas Iya Hmm.... iya Iya kek nya Iya Iya, Saya mau Kurang sih
penunjang selayaknya sih bilang iya. mba
memudahkan begitu
pasien/pegawai
dalam
melaksanakan
pekerjaannya/

162
Informan
Medis Apotek
perawatannya?
Apakah letak Memang sih Belum, masih Belum Ya belum Belum sih Agak jauh Belum tapi Belum Ih bingung
ruang IGD belum, kalo jauh dari pintu memang memang sudah ada kami entah
terhadap ada dana nanti utama wacana untuk dimana IGD,
pelayanan sudah kami coba direlokasi gak jelas
strategis? perbaiki letaknya
Apakah fasilitas Sepertinya Sudahlah Ya sudah Semestinya Sudah aja deh Hehehe sudah Kalo menurut Keknya sudah Mungkin...
dan fisik sudah sih sudah kali ya kami ya sudah
bangunan IGD cukupla
sudah dapat
mengakomodasi
proses perawatan
pasien dan
pekerjaan
pegawai?
Adakah keluhan - - - - - - - - Banyak,
Bapak/Ibu apalagi itu
terhadap IGD? antrinya
panjang kali.
Kayaknya
ada
permainan di
bagian
pendaftaran
itu, lama kali
awak masuk
Adakah keluhan Selama saya Ya ada, itulah Kurang tau Coba tanya Mungkin ada Hmmm Ya kita Kalo pas lagi
terhadap memimpin, tadi karena langsung ke kurang tau manusia pasti rame kali
ketepatan dan belum ada kami cuma IGD aja mba juga ada pasien, itulah
kecepatan sedikit kekurangan, kami bingung,
pelayanan di sementara keluhan ya ya maulah
bagian IGD? pasien tentunya ada pasiennya
banyak , harap marah2 sama
maklum kami
Apakah RS - - - - - - - - Ih gak
mampu ngertilah
memberikan kami mbak,
kejelasan di
informasi pendaftaran
mengenai capek kami
persyaratan? berdiri antri,

163
Informan
Medis Apotek
Bagaiman dengan udahlah tak
urutasn proses disediakan
pelayanan? meja atau
Apakah ada pulpen,
petunjuk arah? berbelit-
belitlah
prosedurnya.
Ntah dimana
pendaftaran,
ntah dimana
IGD, pusing
kepala.
Adakah keluhan - - - - - - - - Perawatnya
terhadap sih nggak,
keramahan paling
pegawai dalam dokternya
pelayanan di agak cerewet
bagian IGD?
Apakah - - - - - - - - Dokternya
Bapak/Ibu itu lama kali
mempunyai datang, kek
keluhan terhadap mana bisa
kompetensi dan coba ada
kemampuan nama
dokter dalam dokternya
pelayanan di tapi gak di
bagian IGD? tempat?
Dalam menunggu - - - - - - - - Main hape
proses pelayanan, lah, apa lagi?
apa yang biasa
Anda lakukan?
Adakah saran dan Semoga IGD Ya tolonglah Semoga IGD Supaya lebih Ya kalo bisa - Berharap ada Kami berharap Semoga
harapan yang lebih tanggap supaya ruangannya cepat adalah perhatian agar IGD antriannya
diperlukan untuk dan cepat pimpinan lebih luas, tanggaplah penambahan lebih dari dilengkapi gak terlalu
meningkatkan dalam perhatikan tempat pegawainya yayasan dan sarana dan lama, dokter
pelayanan IGD? menangani fasilitas kami. tidurnya disitu direksi, juga prasarana nya jangan
kasus gawat Terus kalo dilengkapi dan dibuatlah terlambat
darurat. boleh, pegawainya pelatihan lagi, gitulah
dibikinlah juga untuk kami paling eh
pelatihan rutin terus
supaya dibuatlah

164
Informan
Medis Apotek
kamipun bisa penunjuk
lebih terampil, arah yang
terus segala jelas, mana
kekurangan kami hapal2
tenaga SDM letak ruangan
maunya di rumah
adalah, biar sakit ini
gak
kewalahan
kali kami

Konsep Lean Hospital IGD PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Konsep Lean Hospital IGD PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitas Sumatera Utara

Repositori Institusi USU http://repositori.usu.ac.id

Peningkatan Kualitas Dalam Pelayanan

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

Universitas Sumatera Utara

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

Universitas Sumatera Utara

PANITIA PENGUJI TESIS

Universitas Sumatera Utara

PENINGKATAN KUALITAS DALAM PELAYANAN KEGAWATDARURATAN

Medan, 09 Februari 2018

Universitas Sumatera Utara

Kata Kunci: Lean Thinking, Lean Hospital, Instalasi Gawat Darurat,

Universitas Sumatera Utara

Universitas Sumatera Utara

Universitas Sumatera Utara

Medan, 09 Februari 2018

Universitas Sumatera Utara

Penulis bernama Febrina Elisabeth, lahir pada tanggal 14 Februari 1991 di

Jenjang pendidikan formal penulis dimulai dari, SD RK Serdang Murni

1 Plus Matauli Sibolga (2005-2008), S1 Fakultas Kesehatan Masyarakat UI (2008-

2012) dan penulis menempuh pendidikan lanjutan di Program Studi S2 Ilmu

Kesehatan Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit Fakultas Kesehatan

Masyarakat Universitas Sumatera Utara tahun 2015.

Saat ini penulis mengikuti pendidikan lanjutan di Program Studi S2 Ilmu

Kesehatan Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit Fakultas Kesehatan

Universitas Sumatera Utara

BAB 1: PENDAHULUAN .................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 1

BAB 2: TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................... 12

2.1 Instalasi Gawat Darurat.......................................................................12

Universitas Sumatera Utara

BAB 3: METODE PENELITIAN ......................................................................53

3.1 Jenis Penelitian...................................................................................53

BAB 4: HASIL PENELITIAN...........................................................................67

4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian..................................................67

Universitas Sumatera Utara

BAB 6: PENUTUP ..............................................................................................136

DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................139

Universitas Sumatera Utara

2.1 Prinsip-prinsip Lean di Rumah Sakit ........................................................ 28

Universitas Sumatera Utara

2.1 Pilar Toyota Way..................................................................................... 21

Universitas Sumatera Utara

1 Pedoman Observasi .......................................................................... 143

Universitas Sumatera Utara

5S = Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

BRE = Building Research Establishment

Depkes RI = Departemen Kesehatan Republik Indonesia

DOA = Death on Arrive

HRD = Human Resources Department

ICU = Intensive Care Unit

IGD = Instalasi Gawat Darurat

K3 = Kesehatan dan Keselamatan Kerja

Kabag = Kepala Bagian

Kasubdep = Kepala Sub Departemen

Kepmenkes = Keputusan Menteri Kesehatan

LDD = Latihan Dinas Dalam

Menkes = Menteri Kesehatan

PDCA = Plan Do Check Action

RSIA = Rumah Sakit Ibu dan Anak

RSU = Rumah Sakit Umum