Halaman 1

JMMR (Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Rumah Sakit), 8 (3): 198-208, Desember 2019
http://journal.umy.ac.id/index.php/mrs
https://doi.org/10.18196/jmmr.83107
Penerapan Lean Management dalam Mempercepat Kesehatan
Proses Klaim Asuransi di Rumah Sakit
Elisabeth Lia Friskasari *, Chriswardani Suryawati **, Henry Setyawan ***
* Korespondensi Penulis: lia.friskasari16@gmail.com
* Universitas Diponegoro, Kota Semarang, Jawa Tengah Indonesia
** Universitas Diponegoro, Kota Semarang, Jawa Tengah Indonesia
*** Universitas Diponegoro, Kota Semarang, Jawa Tengah Indonesia
INDEKS
ABSTRAK
Kata kunci:
Manajemen yang ramping;
Klaim Asuransi Kesehatan;
Casemix;
Kata kunci:
Manajemen Lean;
Klaim Asuransi
Kesehatan;
Casemix;
Akibat adanya perubahan sistem pembayaran pelayanan kesehatan di era Jaminan Kesehatan Nasional
mulai dari fee untuk pelayanan menjadi INACBGs (Indonesian Case Base Groups), sistem pembiayaan pelayanan kesehatan
telah berubah dari biaya layanan menjadi sistem paket INACBGs (Indonesian Case Base Groups). Di
hal ini, rumah sakit khususnya yang swasta harus memiliki kemampuan keuangan yang stabil untuk dapat melakukannya
bertahan dan beroperasi. Salah satu upaya untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan meningkatkan efisiensi di segala
aspek dan
untuk mengajukan klaim tepat waktu. Upaya peningkatan berkelanjutan diperlukan untuk mengidentifikasi pemborosan
dan meningkatkan efisiensi suatu proses, salah satunya adalah penerapan Lean Management. Pelajaran ini
bertujuan untuk mengidentifikasi waste yang dapat menghambat proses pengajuan klaim. Studi ini dilakukan
di rumah sakit swasta di Jawa Tengah. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan deskriptif analitik
metode. Hasil penelitian menunjukkan waste pada proses klaim rawat jalan sebesar 52,4% dan waste in
proses klaim rawat inap adalah 52,2% dari seluruh aktivitas. Penerapan manajemen lean untuk
Proses klaim asuransi kesehatan diperkirakan dapat mengurangi siklus waktu klaim rawat jalan
proses dari 97.018 detik menjadi 181 detik dan siklus waktu proses klaim rawat inap dari
109,897 detik hingga 406 detik.
Dengan berubahnya sistem pembayaran pelayanan kesehatan di era Jaminan Kesehatan Nasional
(JKN) dari fee for service menjadi sistem paket INACBGs (Indonesian Case Base Groups). Rumah
Sakit milik swasta harus memiliki kemampuan finansial yang stabil untuk bertahan dan
beroperasinal.Salah satu upayanya adalah dengan melakukan efisiensi di segala aspek dan
mengupayakan agar klaim yang diajukan dapat melebihi waktu yang tepat. Diperlukan suatu upaya
perbaikan berkelanjutan dapat mengidentifikasi limbah, salah satunya adalah penerapan
Manajemen yang ramping. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi pemborosan (limbah) pada proses
pengajuan klaim yang menyebabkan pengiriman berkas klaim terlambat
Penelitian dilakukan di sebuah RS swasta di Jawa Tengah. Penelitian yang digunakan adalah jenis
penelitian kualitatif dengan metode deskriptif analitik. Pengumpulan data dilakukan dengan
observasi partisipatif dan wawancara mendalam (wawancara mendalam)
bahwa aktivitas limbah pada proses pengajuan klaim rawat jalan adalah sebesar 52,4%, dan limbah
pada proses pengajuan klaim rawat inap adalah sebesar 52,2% dari total aktivitas, dengan
jenis terbesar adalah pengolahan ekstra sampah. Penerapan lean management pada proses pengajuan
klaim asuransi kesehatan yang mampu menurunkan waktu siklus proses pengajuan klaim rawat
jalan dari 97.018 detik menjadi 181 detik dan proses waktu siklus pengajuan klaim rawat inap dari
109,897 detik menjadi 406 detik.
JMMR 2019.  Seluruh hak cipta
Sejarah Artikel: Diterima 2019-Aug-21; Revisi 2019-Agustus-23; Diterima 2019-Nov-20
PENGANTAR
Fasilitas perawatan kesehatan saat ini menghadapi tantangan besar
dengan meningkatnya biaya perawatan pasien termasuk obat-obatan dan
alat kesehatan. Karenanya, rumah sakit harus menghilangkan pemborosan
untuk proses perawatan kesehatan yang efisien. 1 Pemborosan dalam terminologi lean
bisa diartikan sebagai masalah dan gangguan itu
selalu timbul dan mempengaruhi pekerjaan atau layanan bagi pasien. 2
Dalam bahasa Jepang, limbah disebut muda, yang semuanya merupakan tindakan
dilakukan tanpa menambah / menghasilkan nilai. Taiichi Ohno
(1988) membagi sampah di pelayanan kesehatan menjadi tujuh jenis,
dan Linker (2006) dikembangkan lebih lanjut menjadi delapan jenis
limbah, termasuk Cacat, Produksi Berlebih, Menunggu, Non-

Halaman 2
| 199 | Elisabeth Lia Friskasari *, Dkk - Pelaksanaan…
keterampilan yang digunakan, Transportasi, Inventaris, Gerakan, dan lainnya
pemrosesan (proses yang berlebihan / tidak perlu). 3 Satu sumber
Bahkan dikatakan bahwa perilaku karyawan merupakan pemborosan yang kesembilan. 4
Akibat dari pemborosan dalam pelayanan kesehatan tidak hanya menjadi pemborosan
biaya atau material, tetapi juga, antara lain, perpanjangan
waktu tunggu pasien untuk mendapatkan layanan gawat darurat 5 , yaitu
munculnya ketidakpuasan pelanggan dan karyawan,
perpanjangan Lama Rawat Inap (LOS) perawatan pasien, dan
kasus yang lebih buruk adalah terjadinya insiden keselamatan pasien,
seperti infeksi (Infeksi Acquired Rumah Sakit), pasien
jatuh, terjadinya penerimaan kembali pasien,
kesalahan pengobatan, dan bahkan kematian. 2,6 Di Amerika Serikat
dan Kanada, New England Journal of Medicine Study
menyatakan bahwa pasien sebenarnya hanya menerima 55% dari
perawatan yang benar-benar dibutuhkan, yang berarti sisanya
limbah. 7
Dalam hal pendanaan, Donald Berwick pada tahun 2012
melakukan studi pemborosan dalam pengeluaran biaya kesehatan di
Amerika Serikat. Akibatnya, 40% layanan
dinyatakan sebagai pemborosan atau bukan nilai tambah perawatan yang tidak
tidak perlu. 8 Pada tahun yang sama, Institute of Medicine
memperkirakan sepertiga dari layanan kesehatan di Amerika Serikat
Negara adalah sampah dan jumlahnya mencapai 765 miliar
dolar setahun. 2
Rumah Sakit X merupakan rumah sakit umum tipe-B di Jawa Tengah
dengan kapasitas 345 tempat tidur yang dikelola oleh seorang religius
dasar. Sejak 2014, Rumah Sakit X telah bermitra
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan dalam pembiayaan kesehatan.
Sejak itu, rumah sakit harus beradaptasi dengan kesehatan yang baru
sistem pembiayaan. Sebelum memasuki era Nasional
Asuransi Kesehatan, pembiayaan rumah sakit umumnya menggunakan fee
untuk mekanisme layanan, artinya semua pembayaran masuk
sesuai dengan jumlah layanan yang diberikan. Memasuki
era Jaminan Kesehatan Nasional, pemerintah melalui
BPJS Kesehatan telah menerapkan pembiayaan prospektif
kebijakan sistem. Diantara model pembayaran prospektif
digunakan dalam program BPJS Kesehatan, INA-CBGs
Sistem paket (Indonesian Case Base Groups) adalah biaya
sistem untuk membayar layanan kesehatan yang disediakan berdasarkan
kelompok penyakit pasien. 9 Besarnya biaya yang dibayarkan BPJS
Kesehatan bergantung pada keakuratan kodifikasi.
Pada akhir 2017, Rumah Sakit X membentuk Casemix
Tim yang bertanggung jawab atas proses pengkodean BPJS
Klaim kesehatan. Semua layanan BPJS Kesehatan
diharapkan diberi kode dan dikirimkan tepat waktu. Namun,
klaim belum diproses dengan benar. Kebanyakan, klaim
diajukan paling lambat 10 th , sehingga memiliki potensi untuk mengganggu
arus kas rumah sakit. Idealnya, klaim harus dibayar 15 hari
setelah pengajuan klaim. 10 Panjang casemix
proses / pengajuan klaim menunjukkan bahwa proses tersebut sedang berlangsung
tidak efisien dan dapat dianggap sia-sia. Di sini setelah,
mengumpulkan dan mengirim klaim klaim akan disebut sebagai a
proses casemix.
Upaya yang harus dilakukan rumah sakit untuk
menjaga kelestariannya adalah dengan menerapkan efisiensi dalam segala hal
aspek tanpa mengabaikan kualitas layanan dan
memaksimalkan klaim tanpa penipuan. 11 Untuk mencegah kontinyu
sampah, sampah harus dicegah dengan sistematis-
metodologi yang dirancang. Ada banyak metodologi
tentang peningkatan kinerja. Salah satu yang paling
metode terbaru untuk mengatasi inefisiensi perawatan kesehatan adalah ramping
metode. Penerapan lean management dalam bidang kesehatan
jasa telah terbukti mampu menghilangkan pemborosan,
meningkatkan nilai tambah, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. 12
Gerakan lean yang saat ini terjadi di beberapa tempat
negara mulai ada sejak 1990-an, tetapi unsur-unsurnya
dan konsep sebenarnya telah ada 100 tahun yang lalu. 13
Itu
Filsafat berpikir lean atau lean pertama kali dipelopori oleh
Toyota yang awalnya hanya digunakan di industri atau
dikenal sebagai lean manufacturing dan sejak tahun 1990 berkembang pesat
diikuti oleh praktisi industri pelayanan kesehatan,
terutama rumah sakit. 14
Manajemen ramping adalah upaya berkelanjutan untuk meminimalkan
limbah yang pada akhirnya akan meningkatkan nilai tambah produk
kepada pelanggan. 1 Dengan kata lain, manajemen lean bisa
meningkatkan rasio nilai tambah dengan pemborosan. 15 Bersandar
manajemen dapat diterapkan tidak hanya pada unit layanan itu
berhubungan langsung dengan pasien, tetapi juga dapat diterapkan
unit administrasi, menjawab masalah keuangan dan
meningkatkan layanan. 2
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan
metode deskriptif analitik. Data dikumpulkan melalui
observasi dan wawancara mendalam. Pengamatan dulu
dilakukan secara partisipatif, di mana peneliti
terlibat langsung untuk melihat arus dan limbah di
proses casemix. Wawancara mendalam dilakukan kepada
gali penyebab pemborosan dan rintangan.
Responden dalam penelitian ini adalah perwakilan dari
Anggota Casemix Team sedangkan objek penelitian ini adalah
dokumen / file klaim. Jumlah dokumen
sampel dihitung dengan rumus Lemeshow. Sebagai
Hasilnya, ada 100 berkas klaim yang proporsional
dibagi menjadi 80 file rawat jalan dan 20 file rawat inap.
Penelitian ini dilakukan dalam tiga tahap. Yang pertama
Tahap, tim casemix diamati dengan merekam 100
casemix file dari entri pertama mereka hingga dokumen final.
Catatlah waktu dan kendala / pemborosan itu

Halaman 3
JMMR (Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Rumah Sakit), 8 (3), 198-209
| 200 |
terjadi selama proses tersebut. Dari pengamatan,
diagram alir proses casemix dan aliran nilai saat ini
pemetaan dirancang. Pada saat yang sama, para responden
diwawancarai tentang alur kerja, proses kerja dan
kendala. Pada tahap kedua, Penilaian Nilai adalah
dilakukan dengan menggunakan pedoman dan analisis sehingga menambahkan-
aktivitas nilai, aktivitas non-Nilai Tambah (pemborosan), dan
non-nilai tambah tetapi kegiatan yang diperlukan bisa jadi
dibedakan. Pada tahap terakhir, penyebab pemborosan adalah
teridentifikasi. Pada saat yang sama, proposal perbaikan juga diajukan
dirancang. Kemudian, pemetaan aliran nilai status masa depan bisa
dipersiapkan.
HASIL DAN DISKUSI
Informan dalam penelitian ini terdiri dari 10 orang utama
responden dan 2 responden triangulasi. Semua
responden dipilih menurut kriteria inklusi
dan kebutuhan penelitian. Responden utama adalah Casemix
tim sebagai pelaksana dan Direktur Keuangan.
Selain itu, responden triangulasi adalah Casemix
pemimpin tim dan Direktur Pelaksana.
Dari pengamatan pertama berikut ini adalah
hasil yang diperoleh:
Diagram alir proses casemix
Proses Casemix file rawat jalan
Ini terdiri dari tahap penerimaan file, pengkodean dan
tahap verifikasi, tahap pemindaian, dan tahap input keuangan.
Gambar 1. Diagram alir proses file casemix rawat jalan
Proses Casemix file rawat inap
Ini terdiri dari tahap penerimaan file, pengkodean dan
tahap verifikasi, tahap pemindaian, tahap pembayaran dan
tahap input keuangan
Gambar 2. Diagram alir proses file casemix rawat inap
Pemetaan Arus Nilai Status Saat Ini
Pemetaan Arus Nilai Status Saat Ini dari File Pasien Rawat Jalan
Gambar 3. Pemetaan Arus Nilai Status Pasien Rawat Jalan Saat Ini
File (CT: Cycle Time; VA: Aktivitas bernilai tambah; NVA; Non
Aktivitas Nilai Tambah)
Total waktu yang diperlukan untuk melanjutkan satu file
diajukan adalah 97.018,97 detik atau sekitar 27 jam. Saya t
terjadi karena proses tidak dapat dilakukan
terus menerus. Ada tahapan dimana file itu menunggu
untuk proses selanjutnya. Waiting Time (WT) dari file
tahap penerimaan hingga tahap verifikasi coding adalah
rata-rata 52,3 detik. Itu terjadi karena keuangan
staf dan staf pengkodean bekerja di ruangan yang berbeda, jadi mereka
menghabiskan lebih banyak waktu untuk masuk ke ruang pengkodean / casemix
staf. Dari tahap pengkodean dan verifikasi hingga tahap pemindaian,
waktu tunggu adalah 6240 detik karena file-file itu
tidak segera dipindai. Tahap pemindaian saja
selesai ketika file dikompilasi menjadi satu bundel. Pada

Halaman 4
| 201 | Elisabeth Lia Friskasari *, Dkk - Pelaksanaan…
tahap pemindaian, file yang disiapkan juga tidak
segera dipindai, sehingga menyebabkan waktu tunggu juga.
Setelah pemindaian, file tidak langsung menjalani
input keuangan, tetapi mereka menunggu sampai semua file rawat jalan
dipindai. Dalam banyak kasus, input keuangan hanya bisa
dilakukan keesokan harinya. Akibatnya, dibutuhkan 79.200
detik untuk melanjutkan.
Pemetaan Arus Nilai Status Saat Ini dari File Rawat Inap
Gambar 4. Pemetaan Arus Nilai Status Saat Ini dari File Rawat Inap
(CT: Waktu Siklus; VA: Aktivitas nilai tambah; NVA; Non Nilai
Aktivitas tambahan)
Mirip dengan proses casemix rawat jalan, prosesnya
dari satu tahap ke tahap lainnya tidak dapat dilakukan secara terus menerus.
Waiting Time (WT) yang dihabiskan dari penerimaan file ke file
tahap verifikasi dan pengkodean rata-rata 11.976,5
detik karena penundaan kodifikasi oleh dokter casemix. Itu
File klaim pasien rawat inap yang tidak lengkap harus dilakukan terlebih dahulu
sesuai dengan tanggal pengembalian. Dari pengkodean dan
tahap verifikasi ke tahap scanning, ada juga yang a
waktu tunggu / WT 16,388,1 detik karena
staf pemindaian lebih awal memindai file.
File yang tidak langsung dipindai menyebabkan jeda /
waktu tunggu sebelum dipindai. Setelah memindai, file
tidak langsung diserahkan ke kasir rawat inap
staf untuk mencetak kwitansi. File-file itu dicetak dalam waktu 1
hari dengan waktu tunggu 8.243,3 detik. Di tahap terakhir,
staf keuangan memasukkan file-file itu, tetapi mereka tidak bisa
menyelesaikannya dengan cepat. Sedangkan kasir baru saja selesai
prosesnya di sore hari, staf keuangan tidak berdiri
oleh. Waktu tunggu yang diperlukan untuk membagikan file
kasir ke staf keuangan adalah 63.664,2 detik. Itu
total waktu untuk satu pengiriman file adalah 109.897,3 detik atau
sekitar 30 jam.
Penilaian Nilai Tambah
Penilaian Nilai Tambah Proses Casemix Rawat Jalan
Tabel 1. Penilaian Nilai Tambah Proses File Casemix Rawat Jalan
Tidak Ada Panggung
Kegiatan
VA
Limbah NNVA
Detail
1.
Penerimaan file
Menyortir File
Iya
File yang cocok
Iya
Memeriksa kelengkapan
Iya
Memperbaiki detail
Iya
Cacat
Bergerak
Iya
Transportasi, Gerakan
2.
Coding dan
verifikasi
File yang cocok
Iya
Pemrosesan ekstra
Mengkalibrasi resume dan biaya
Iya
Memasukkan kode
Iya
Biaya input
Iya
Memeriksa kelengkapan
Iya
Pemrosesan ekstra
Mencetak Klaim Pasien Individual
Dokumen
Iya
Menunggu
Iya
Menunggu
3.
Memindai
Mempersiapkan file
Iya
Pemrosesan ekstra
Menunggu
Iya
Menunggu
Memindai
Iya
Memisahkan file
Iya
Menunggu dan bergerak
Iya
Menunggu, gerak,
angkutan
4.
Input Keuangan
File yang cocok
Iya
Pemrosesan ekstra
Memasukkan hasil pengkodean
Iya
Pemrosesan ekstra
Biaya pencocokan dan NCC
Iya
Pemrosesan ekstra
Memastikan posisi file
Iya
TOTAL
33,3%
14,3%
52,4%
 Halaman 5
JMMR (Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Rumah Sakit), 8 (3), 198-209
| 202 |
Penilaian Nilai Tambah menunjukkan bahwa Nilai Tambah
aktivitas, aktivitas yang tidak menambah nilai tetapi aktivitas yang diperlukan, dan
sampah berada pada perbandingan 33,3%: 14,3%: 52,4%. Ini menunjukkan
bahwa proses casemix rawat jalan yang sedang berlangsung tidak ada di
kondisi ramping. Daerah-daerah yang ditemukan limbah sebagai berikut:
Limbah Cacat
Dalam penerimaan file, mungkin ada ketidaksesuaian
antara resume dokter dan rincian biaya. Jika memang
tidak diperbaiki, BPJS Kesehatan akan menolak klaim dan
akhirnya menyebabkan penundaan pembayaran. Koreksi seperti itu perlu
banyak waktu dan dapat dianggap sebagai pemborosan. Saya t
membutuhkan waktu untuk memperbaiki sesuatu yang tidak dilakukan dari
awal. 2
Limbah Transportasi dan Limbah Gerak
Antara penerimaan file dan tahap pengkodean dan di antaranya
pemindaian dan tahap input keuangan, ada selang waktu
sementara staf pindah dari ruang keuangan ke ruang pengkodean
dan sebaliknya karena kamar terpisah. Penyimpangan seperti itu
waktu disebut pemborosan transportasi, yang mengacu pada
pergerakan produk yang berlebihan. 2 Pemborosan transportasi
menyebabkan pemborosan menunggu dan pemborosan karena miskin gerak
tata letak. 16
Pemborosan Pengolahan Ekstra
Dalam proses kasus rawat jalan, staf keuangan
dan staf pengkodean memeriksa kelengkapan file. Proses ini
dianggap sebagai pemborosan pemrosesan ekstra. 2 Salah satu penyebab
pemborosan ekstraproses adalah prosedur yang tidak efektif dan
kebijakan. 3
Pemborosan Menunggu
Pemborosan ini terjadi di setiap tahap. Setelah file itu
selesai, itu ditumpuk kecuali setiap file lain atau beberapa
file lainnya sudah lengkap. Nyatanya, hanya beberapa file saja
dilakukan keesokan paginya karena beda divisi / kantor
kamar.
2. Penilaian Nilai Tambah Kasus Rawat Inap
Proses
Tabel 2. Penilaian Nilai Tambah Proses File Kasus Rawat Inap
Tidak
Tahap
Kegiatan
VA
Limbah NNVA
Detail
1.
Penerimaan file
Rekap yang cocok dan dicetak
file
Iya
Memeriksa kelengkapan file
Iya
Menunggu
Iya
Menunggu
2.
Pengkodean dan verifikasi
Mengkalibrasi resume dan biaya
Iya
Memasukkan kode
Iya
Menghitung dan memasukkan
biaya
Iya
Pemrosesan ekstra
Memeriksa kelengkapan file
Iya
Pemrosesan ekstra
Mencetak Pasien individu
Klaim Dokumen
Iya
Menunggu
Iya
Menunggu
Memindai
Mempersiapkan file
Iya
Pemrosesan ekstra
Menunggu
Iya
Menunggu
Memindai
Iya
Memisahkan file
Iya
Menunggu dan bergerak
Iya
Menunggu, gerak dan
angkutan
Pembayaran
Mencocokkan biaya dengan posting
Iya
Pemrosesan ekstra
dan cacat
Mencetak detail pendek
Iya
Menulis tanda terima
Iya
Merangkum pendapatan
Iya
Menunggu dan bergerak
Menunggu, gerak dan
angkutan

Halaman 6
| 203 | Elisabeth Lia Friskasari *, Dkk - Pelaksanaan…
Tidak
Tahap
Kegiatan
VA
Limbah NNVA
Detail
5.
Masukan keuangan
Pendapatan yang cocok
rekapitulasi, kredit dan
biaya untuk pasien individu
dokumen klaim
Iya
Pemrosesan ekstra dan
cacat
Menyortir file
Iya
Pencocokan pendapatan dan kredit
dengan biaya pasien individu
dokumen klaim
Iya
Pemrosesan ekstra dan
cacat
Memeriksa tanggal dan kelas
klaim pasien individu
dokumen
Iya
Pemrosesan ekstra dan
cacat
Memeriksa kredit individu
Iya
Pemrosesan ekstra dan
cacat
TOTAL
26,1% 21,7% 52,2%
Hasil Penilaian Nilai Tambah menunjukkan
komposisi aktivitas Nilai Tambah, bukan nilai tambah
kegiatan, dan sampah dengan perbandingan 26,1%: 21,7%:
52,2%. Ini menunjukkan bahwa proses casemix rawat inap yang sedang berlangsung
tidak dalam kondisi kurus. Sebuah perusahaan dapat dikategorikan
sebagai ramping jika rasio limbah dengan total aktivitas mencapai a
minimal 30%. 2 Limbah yang ditemukan adalah sebagai berikut:
Pemborosan Pengolahan Ekstra
Pada tahap pengkodean dan verifikasi, biaya adalah
dihitung ulang sebelum dimasukkan ke program klaim.
Namun, program tersebut dirancang oleh divisi IT untuk
penghitungan biaya tidak berjalan dengan baik dan menyebabkan pemborosan
pemrosesan ekstra.
Seperti proses file casemix rawat jalan, double-
pemeriksaan kelengkapan dokumen klaim oleh PT
staf administrasi dan dokter casemix juga
menunjukkan sisa-sisa pemrosesan ekstra. 2
Limbah pengolahan ekstra juga dapat ditemukan di
tahap input keuangan. Staf harus memasukkan dan mencocokkan
data keuangan dengan rekapitulasi pendapatan dan keuangan
melaporkan meskipun datanya diambil dari sumber yang sama.
Limbah Cacat
Pemborosan cacat terjadi ketika file klaim tidak lengkap
ditemukan selama tahap pemeriksaan. Misalnya medis
resume hilang, laporan operasi tidak dilampirkan,
surat kronologis tidak lengkap, dll. Ditemukan itu
Kebanyakan resume medis tidak lengkap, begitu pula para staf
meminjam catatan medis atau menunjuk dokter di
unit rawat jalan atau unit rawat inap untuk mengisi resume medis.
Karena kegiatan ini memakan waktu lama, dianggap sebagai pemborosan
cacat.
Pemborosan Menunggu
Sama halnya dengan proses kasus kasus rawat jalan, file
Proses casemix rawat inap memiliki selang waktu setiap kali
perubahan tahapan karena file yang tidak lengkap. File tidak lengkap
tidak akan segera dilaporkan ke tahap selanjutnya sebelumnya
atau beberapa file lainnya telah diselesaikan.
Limbah Transportasi dan Gerakan
Limbah ini juga ditemukan di bagian rawat inap casemix
proses sejak staf administrasi rawat inap atau kasir,
staf keuangan, dan staf pengkodean memiliki ruangan yang berbeda.
Dari keseluruhan proses, baik rawat jalan maupun rawat inap
Pada proses casemix, sampah yang paling banyak ditemukan adalah sampah
ekstraproses (60%). Dalam studi sebelumnya tentang lean
RS di unit pelayanan, sampah yang paling banyak ditemui adalah
buang-buang waktu menunggu. Dalam penelitian Nancy tahun 2017 berjudul Lean
Pendekatan Rumah Sakit untuk Perbaikan Berkelanjutan di
Proses Pelayanan Instalasi Apotek di Betesda
RSUD Yogyakarta peringkat pertama di bidang farmasi
layanan satelit adalah pemborosan menunggu, diikuti dengan pemborosan
gerak dan transportasi. 17 Sejalan dengan penelitian, a
studi oleh Chan HY pada tahun 2014 di Unit Gawat Darurat menyatakan
bahwa sampah yang paling banyak memakan waktu adalah sampah
menunggu. 18
Tata Letak
Banyaknya pemborosan transportasi dan
gerakan terjadi karena tata letak yang buruk. 16 Berikut ini adalah a
diagram spaghetti yang menggambarkan pergerakan casemix
file dan staf dari satu ruangan ke ruangan lain. Garis merah
menggambarkan proses file rawat jalan sedangkan garis biru
menggambarkan proses file rawat inap.

Halaman 7
JMMR (Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Rumah Sakit), 8 (3), 198-209
| 204 |
Gambar 5. Diagram sphaghetti Proses File Kasus Rawat Inap dan Rawat Jalan
Penyebab Identifikasi Limbah
Identifikasi penyebab limbah diilustrasikan di
diagram tulang ikan berikut:
Penyebab Limbah Cacat
Gambar 6. Diagram penyebab waste of defect fishbone

Halaman 8
| 205 | Elisabeth Lia Friskasari *, Dkk - Pelaksanaan…
Pemborosan cacat pada proses casemix antara lain:
melakukan koreksi terhadap rincian biaya / tagihan pasien,
melakukan koreksi / melengkapi resume dokter,
menyelesaikan file klaim, dan melakukan koreksi pada
laporan keuangan.
Penyebab pemborosan dalam istilah Manusia termasuk
dokter tidak menulis resume lengkap, dokter tidak
segera melengkapi resume, tulisan dokter tidak
terbaca, petugas / perawat melakukan tindakan input yang salah /
fasilitas, dan petugas kurang paham kelengkapan
dari file klaim. Hal-hal ini menyebabkan cacat yang dibutuhkan
cukup waktu untuk diperbaiki. 2
Ketidaklengkapan resume medis ini ada di
sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Dewi Apriyantini di
RS Fatmawati Jakarta tahun 2016. Hasilnya adalah
pengisian diagnostik tidak lengkap (sekunder) sebesar 39% karena
Prosedur Operasi Standar yang belum dijalankan
secara optimal, tidak tersedianya reward langsung dan
hukuman dan tidak tersedianya yang terus menerus
sistem sosialisasi. 19
Penelitian yang dilakukan oleh Irmawaty Indar (2013) tentang
kelengkapan rekam medis menunjukkan bahwa faktor-faktor itu
mempengaruhi dokter dalam menulis rekam medis yang tepat
status pekerjaan (PNS dan non-PNS),
pengetahuan, dan masa kerja. 20
Sedangkan penyebab waste of defect dari segi metode
/ proses adalah terjadinya sistem kesalahan, manual
proses input keuangan dan rekam medis masih
manual (bukan elektronik). Kesalahan sistem sulit dihindari,
tapi masih bisa diperbaiki. Akibat dari kesalahan sistem ini, file
data yang diperoleh dalam satu waktu tidak sama, sehingga membutuhkan waktu
untuk memeriksa dan merevisi data. Proses input keuangan di
Kasir yang masih manual juga bisa memicu kesalahan input
karena tingkat salah baca. Dalam proses yang akan datang, itu akan menyebabkan
pemborosan cacat yang membutuhkan perbaikan. Hal terakhir adalah
Jika rekam medis masih manual, prosesnya
meminta kelengkapan berkas ke dokter akan
butuh waktu lama dalam mencari file rekam medis,
menunggu dokter mengisi (bisa lebih dari satu hari).
Dari segi material / infrastruktur, penyebab terjadinya pemborosan
Cacatnya adalah petugas tidak menggunakan checklist yang ada,
dan tidak semua tindakan tersedia di sistem penagihan /
daftar tarif tindakan rumah sakit. Pasien yang tidak menggunakan checklist
berpotensi memiliki file klaim yang tidak lengkap saat
proses klaim selesai. Administrasi Casemix
Petugas harus mencari kelengkapan berkas klaim
pertama, yang membutuhkan waktu lama, baik itu resume,
laporan tindakan, file pendukung, dll. Dalam beberapa kasus, di sana
adalah tindakan yang dilakukan oleh dokter yang tidak ada dalam daftar billing,
jadi kurang tepat jika perawat memasukkan biayanya. Akibatnya, itu
menyebabkan pemborosan cacat karena membutuhkan waktu untuk membuatnya
koreksi.
Penyebab Pemborosan Pengolahan Ekstra
Gambar 7. Penyebab pemborosan diagram tulang ikan extra processing
Pemborosan pemrosesan ekstra mengacu pada melakukan sesuatu
ekstra / lebih tinggi dari yang dibutuhkan atau melakukan yang tidak perlu
kerja. 2 Tidak adanya distribusi pekerjaan yang jelas juga berkontribusi pada
terjadinya limbah pengolahan ekstra, di mana masing-masing staf
dapat melakukan hal yang sama pada tahapan yang berbeda. Kelengkapan file
pemeriksaan dalam proses casemix rawat jalan dilakukan di
tahap penerimaan dan pengkodean file. Demikian juga, file
pemeriksaan kelengkapan dalam proses casemix rawat inap tersebut
dilakukan dua kali, meliputi tahap penerimaan berkas dan
tahap pengkodean dan verifikasi. Distribusi pekerjaan yang tidak jelas juga
terjadi pada tahap keuangan input rawat inap, dan
tahap kasir, dimana kegiatan mengecek harga dengan
posting tidak perlu dilakukan untuk membuatnya
kwitansi. Kegiatan ini seharusnya dilakukan di
tahap input keuangan tanpa file dikirim ke
kasir / administrasi rawat inap terlebih dahulu. Kurangnya
komunikasi juga bisa menjadi penyebab pemborosan ekstra ini
pengolahan. Jika dirunut lebih jauh, belum adanya kejelasan pada file
struktur Tim Casemix juga berkontribusi dalam hal ini
limbah. Meski dibentuk tim melalui SK
Direktur, Tim Casemix beranggotakan
setiap anggota memiliki kepala strukturalnya masing-masing. Pekerjaan atau
pekerjaan sehari-hari tidak hanya diatur oleh ketua
Casemix Team, tetapi juga diatur oleh masing-masing kepala.
Penyebab lain pemborosan pemrosesan ekstra adalah
pemindahan ruangan dari satu ruangan ke ruangan lain di casemix
proses. Staf keuangan memiliki ruang terpisah, pembuat kode
dan pemindai memiliki ruangan terpisah, dan kasir /
Administrasi rawat inap memiliki ruang tersendiri. Jadi, untuk
mentransfer file dari satu ruangan ke ruangan lain ke tahap berikutnya,

Halaman 9
JMMR (Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Rumah Sakit), 8 (3), 198-209
| 206 |
serah terima berkas diperlukan, artinya petugas harus
cocok apakah file tersebut diterima sesuai dengan apa
seharusnya menghindari kehilangan file. Padahal, itu tidak perlu
cocokkan rekap fisik dan file di pengkodean dan
tahap verifikasi, dan saat kembali ke ruang keuangan
lagi.
Program pembagian biaya tidak lengkap yang telah dibuat
oleh Rumah Sakit IT juga menyebabkan limbah pemrosesan ekstra, di
yang mana para pembuat kode harus menghitung ulang pengelompokan masing-masing
biaya. Biaya akhir seringkali tidak sesuai dengan yang ada
program, yang berarti harus melakukan penghitungan ulang
cocokkan mereka. Sementara itu, ketidakpercayaan staf terhadap program bisa
juga menyebabkan pemborosan pemrosesan ekstra. Petugas keuangan
harus memeriksa ulang hasil tarif INA CBG di kedua
file fisik, hasil unduhan / klaim NCC, dan di
laporan keuangan.
Sedangkan pemborosan pengolahan ekstra dari aktivitas
mempersiapkan file sebelum pemindaian dilakukan, karena file
petugas menginginkan pekerjaan yang lebih mudah menurut mereka tetapi lebih lama
perhitungan waktu.
Penyebab Pemborosan Menunggu
Gambar 8. Diagram Penyebab Pemborosan Menunggu Fishone
Pemborosan menunggu dapat diartikan sebagai waktu yang terbuang ketika
tidak ada aktivitas nilai tambah yang terjadi. 2 Penyebab pemborosan
menunggu adalah file yang diproses tidak dapat ditransfer
langsung dari satu tahap ke tahap berikutnya, tetapi ditumpuk atau menunggu
harus diselesaikan sampai seluruh file siap. Ini untuk
menghindari resiko file tersebar oleh petugas di
tahap selanjutnya karena mereka tidak berada di ruangan yang sama.
Penyebab Pemborosan Transportasi
Gambar 9. Diagram Fishbone Penyebab Pemborosan
Satu-satunya penyebab Pemborosan Transportasi adalah karena
ruang kerja berbeda dari satu petugas ke petugas lainnya atau
antara satu tahap dengan tahap lainnya. Limbah transportasi mengacu
untuk pergerakan produk yang berlebihan. Pemborosan ini bisa terjadi
karena tata letak yang buruk, atau juga karena produknya
dibawa dari satu ruangan ke ruangan lain sehingga hal itu juga menyebabkan
sampah lainnya, yaitu pemborosan menunggu. 2
Meningkatkan Desain
Perubahan Struktur Tim Casemix
Penerapan manajemen lean bisa berhasil
jika didukung oleh kepemimpinan yang kuat, pemberdayaan staf, dan
komitmen untuk melakukan perbaikan yang berkelanjutan. 21 Satu hal
yang menyebabkan aktivitas berulang anggota tim terlalu beragam
yang berasal dari divisi berbeda dan bekerja di bawah
kepala yang berbeda. Struktur seperti itu dapat menyebabkan kelimpahan dan
deskripsi pekerjaan yang tumpang tindih. Oleh karena itu, disarankan agar
Tim Casemix dan staf harus bekerja di bawah
Divisi Keuangan.
Perubahan Tata Letak
Karena tata letak yang buruk berkontribusi pada pemborosan, tata letak ruangan
harus dirancang sebagai berikut:
Gambar 10. Rekomendasi Tata Letak Tim Casemix
Garis merah menggambarkan aliran file casemix rawat jalan
sedangkan garis biru menggambarkan file casemix rawat inap. Dari

Halaman 10
| 207 | Elisabeth Lia Friskasari *, Dkk - Pelaksanaan…
Gambar 10, semuanya dalam alur yang utuh
meminimalkan pergerakan staf di ruangan yang sama.
Casemix StaffingRegulation
Aktivitas berulang dalam proses ini adalah pemeriksaan file oleh
staf pengkodean dan dokter casemix. Idealnya, keuangan
staf dan staf administrasi harus menangani proses ini.
Staf pengkodean dan dokter casemix punya lebih banyak
pemahaman tentang masalah medis sehingga mereka bisa
lengkapi file secara akurat.
Tata letak dan kondisi kerja yang ideal, limbah minimal,
perhitungan akurat, jumlah ideal staf terdiri dari 1
staf keuangan rawat jalan, 1 staf keuangan rawat inap, 2
staf pengkodean, 2 staf pemindaian rawat jalan, 2 staf rawat inap
staf pemindai, 2 dokter casemix. Ada 14 anggota
bekerja dalam tim, tetapi sistem ideal seperti itu dapat menurun
4 pekerja. Jam kerja juga dirancang secara bertahap
sehingga dapat menghemat waktu. Staf keuangan rawat jalan harus
memulai pekerjaannya pada jam 7.00 pagi sementara staf pengkodean,
staf pemindaian, dan dokter casemix juga harus mulai
7.30 pagi. Jadwal seperti itu dapat memberikan staf keuangan rawat jalan
kesempatan untuk melakukan serah terima. Sedangkan rawat inap
staf keuangan akan mulai pukul 09.00 karena dia bisa
bekerja setelah berkas telah selesai dari kasir.
Meningkatkan Program TI
Sistem IT yang baik dapat meminimalkan pemborosan ekstra
pengolahan, pemborosan menunggu, pemborosan cacat, dan pemborosan
angkutan.
1) Merancang rekam medis elektronik
Tujuannya adalah untuk meminimalkan pemborosan gerakan untuk tunduk
file lengkap. Dokter bisa mengisi dokumen tanpa
meminjam yang tercetak.
2) Meningkatkan program input dan biaya pemisahan
Program yang baik dapat menghilangkan pemborosan ekstra
pengolahan. Para staf tidak lagi harus secara manual
kalkulator untuk mengajukan klaim.
3) Meningkatkan Program Keuangan
Dengan program keuangan yang baik, keuangan
staffstaffsjangan menginput ulang atau mencocokkan data karena mereka bisa
mengambil data dari sumber yang sama.
Flowchart dan Pemetaan Arus Keadaan Masa Depan
Proses Casemix
Diagram Alir Casemix Rawat Jalan setelah aplikasi
Manajemen Lean
Gambar 11. Diagram alir proses casemix rawat jalan setelah
penerapan Lean Management
Berdasarkan Gambar 11, Lean Management dapat mengurangi
tahapan proses casemix dari 16 tahapan menjadi 10 tahapan.
Pemetaan Arus Status Masa Depan dari Casemix Rawat Jalan
Proses
Gambar 12. Pemetaan Status Masa Depan Casemix Rawat Jalan
Proses File
Waktu siklus keseluruhan dapat dikurangi dari 97.018
detik ke 181,78 detik setelah Lean Management
terapan.

Halaman 11
JMMR (Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Rumah Sakit), 8 (3), 198-209
| 208 |
Diagram Alir Proses Casemix Rawat Inap setelah
Penerapan Manajemen Lean
Gambar 13. Diagram Alir Proses Casemix Rawat Inap Setelah
Penerapan Manajemen Lean
Berdasarkan Gambar 13, Lean management dapat diminimalkan
hingga 13 tahap dalam proses casemix rawat inap.
Pemetaan Aliran Status Masa Depan dari Proses Casemix
Gambar 14. Pemetaan Arus Keadaan Masa Depan Casemix Rawat Inap
Proses
Penerapan manajemen lean tidak menunjukkan hasil
limbah sama sekali. Oleh karena itu, waktu siklus proses secara keseluruhan
diperkirakan menurun dari 109,897 detik menjadi 405,95
detik
KESIMPULAN
Proses casemix yang sedang berlangsung tidak dalam proses lean
kondisi dengan total limbah 52,4% di rawat jalan
proses file casemix dan 52,2% di file casemix rawat inap
proses. Limbah tersebut termasuk limbah transportasi, limbah
gerak, pemborosan menunggu, pemborosan pemrosesan ekstra, dan
pemborosan cacat. Secara keseluruhan, pemborosan pengolahan ekstra telah
komposisi terbesar.
Jenis limbah yang paling berbeda antara
unit pelayanan dan unit administrasi. Di unit layanan,
sampah yang sering ditemukan adalah sampah menunggu, selama berada di tempat ini
studi tempat penelitian dilakukan bukan di dinas
unit, limbah yang ditemukan adalah pemrosesan ekstra.
Dukungan IT dan tata letak yang baik dapat mengurangi secara keseluruhan
buang dari 97,018 detik menjadi 181,76 detik. Ini juga bisa
menurunkan waktu siklus keseluruhan proses casemix rawat inap
dari 109,897 detik menjadi 405,95 detik dan angka tersebut
karyawan.
REFERENSI
1. Chalice R. Meningkatkan Perawatan Kesehatan menggunakan Lean Toyota
Metode Produksi: 46 langkah untuk perbaikan.
Meinholz M, editor. Tony, William; 2007
2. Rumah Sakit Graban M. Lean: Meningkatkan Kualitas,
Tabungan Pasien, dan Kepuasan Karyawan. edit ketiga.
New York: CRC Press; 2009.
3. Delisle DR. Melakukan Peningkatan Lean. Mainholz
M, O'Mara PD, editor. Milwaukee, Wisconsin:
Lynelle Korte; 2015. 18-21 hal.
4. Charron R, Harrington J, Voehl F, Wiggin H. The
Buku Pegangan Sistem Manajemen Lean. CRC Press
Taylor dan Francis Group; 2015.
5. Young T, McClean S. Pandangan kritis pada Lean
Berpikir dalam Perawatan Kesehatan. Sdr. Med J. 2008; 17: 382–6
6. Marija K, Milos J, Djapan M, Zivanovic-Macuzic I.
Berpikir ramping dalam perawatan kesehatan: Review of
hasil implementasi. Int J Qual Res.
2016; 10 (1): 219–30
7. Woolhandler S, Campbell T, Himmelstein DU. Biaya
Administrasi Perawatan Kesehatan di Amerika Serikat
dan Kanada. N Engl J Med [Internet]. 2003 Agustus 21
[dikutip 6 Jan 2019]; 349 (8): 768–75. Tersedia dari:
http://www.nejm.org/doi/abs/10.1056/NEJMsa02203
3
8. Berwick D, Hackbarth A. Menghilangkan Limbah di AS
Kesehatan. J Am Med Assoc. 2012; 307 (14): 1513–6.
9. Ananta I. Penerapan Pola Pembayaran INA-CBGS
BPJS Kesehatan Dalam Tinjauan Regulasi dan
Implementasi. 2015.
10. BPJS. Peraturan Badan Penyelenggaran Jaminan
Sosial nomor 3 tahun 2017 tentang Pengelolaan
Administrasi Klaim Fasilitas Kesehatan dalam
Penyelenggaraan Jaminan Kesehatan Nasional. 3
tahun 2017 Indonesia; 2017.

Halaman 12
| 209 | Elisabeth Lia Friskasari *, Dkk - Pelaksanaan…
11. Dumaris H. Analisis Perbedaan Tarif Rumah Sakit
dan Tarif INA-CBGs Pelayanan Rawat Jalan di
RSUD Budhi Asih Jakarta tahun 2015. J ARSI.
2016; 20
12. Dickson EW, Singh S, Cheung DS, Wyatt CC,
Nugent AS. Penerapan Lean Manufacturing
Teknik di Departemen Darurat. J Emergency
Med [Internet]. 2009 Agustus 1 [dikutip 2018 Nov
21]; 37 (2): 177–82.
Tersedia
dari:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S07
36467908002163
13. Gaspersz V. Panduan Eksekutif untuk Pelaksanaan
Lean Six Sigma. Gramedia Pustaka Utama; 2007
Schonberger RJ. Membentuk kembali lean dalam perawatan kesehatan:
Dari penghapusan limbah menuju pasien "tanpa antrian "-
perawatan terfokus. Bus Horiz [Internet]. 2018 Jan 1 [dikutip
21 November 2018]; 61 (1): 13–22. Tersedia dari:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S00
07681317301222
14. Eksekusi Fiore C. Lean: Implementasi dasar
panduan untuk memaksimalkan kinerja proses. CRC
Tekan; 2016
15. Hussain M, Malik M. Mengutamakan Lean Management
praktek di rumah sakit umum dan swasta. J Kesehatan
Kelola Organ [Internet]. 2016 Mei 16 [dikutip 2019
Jan
6]; 30 (3): 457–74. Tersedia
dari:
http://www.emeraldinsight.com/doi/10.1108/JHOM-
08-2014-0135
16. Nancy. Rumah Sakit Pendekatan Lean untuk Perbaikan
Berkelanjutan Proses Pelayanan Instalasi Farmasi RS
BethesdaYogyakarta. Universitas Gajah Mada; 2017.
17. Chan H, Lo S, Lo W, Yu W, YF W, ST H, dkk. Kurus
Teknik untuk Meningkatkan Arus Pasien
Departemen darurat. World Jounal Emergency Med.
2014; 1 (5): 24–8
18. Apriyantini D. Analisis Hubungan Kelengkapan
Pengisian Resume Medis Terhadap Kesesuaian
Standar Tarif INA CBGs Instalasi Rawat Inap Teratai
RSUP Fatmawati. ARSI. 2016; 2 (3): 194
19. 20.Indar I, Naiem F. Faktor Yang Berhubungan
Dengan Kelengkapan Rekam Medis di RSUD
Pandjonga Dg Ngalle Takalar. AKK. 2013; 2 (2): 10–8.
20. Niemeijer G, Trip A, De Jong L, Wendt K, Apakah R.
Dampak 5 tahun Six Sigma di universitas
Pu