RANCANGAN MANAJEMEN RISIKO PADA DEALER OTOMOTIF

INDEPENDEN PT. SEJAHTERA BUANA TRADA

Nama Mahasiswa: Ananda Biantoni & Anzala Ryanto;
Email: anandabiantoni@gmail.com & anzalariveris@gmail.com
Nama Pembimbing: Arian Syahputra Effendi; Email: effendiarian@gmail.com

I. PENDAHULUAN

Dalam dinamika perkembangan perekenomian dunia yang semakin terintegrasi dengan

teknologi, beberapa industri, sektor otomotif khususnya, mengalami perkembangan inovasi
produk dan persaingan yang cukup berat. Hal itu ditambah dengan fakta bahwa Indonesia
memiliki potensi pasar otomotif yang besar dengan demografis yang cukup beragam.
Kebutuhan dalam memenuhi keinginan konsumen otomotif di Indonesia dimana infrastruktur
sangat berkembang dengan cepat sangat besar. Sehingga banyak perusahaan retail otomotif
bersiap untuk bersaing memperebutkan market share yang ada di Indonesia. Akibatnya, para
pemain di sektor penjualan otomotif menerapkan strategi untuk melakukan ekspansi bisnis.

Industri otomotif merupakan salah satu pilar penting pada sektor manufaktur di Indonesia,
karena selain menopang pertumbuhan ekonomi, otomotif juga menyediakan lapangan kerja
untuk Indonesia. Hal ini menunjukkan Indonesia masih memiliki potensi sebagai pasar
otomotif yang cukup.

Mobil masih menjadi salah satu alat transportasi yang sangat diminati masyarakat, hal ini
terjadi karena berbagai alasan mulai dari gaya hidup, keamanan, dan harga mobil yang
semakin terjangkau. Pasar indonesia cenderung sulit bagi pelaku pasar otomotif karena minat
konsumen Indonesia terhadap produk sangatlah variatif dengan kondisi kebutuhan masyarakat
Indonesia. Komposisi masyarakat tingkat ekonomi menengah ke atas masih sedikit
dibandingkan dengan tingkat ekonomi menengah ke bawah. Dengan letak geografis Indonesia
yang mayoritas kepulauan menyebabkan biaya distribusi unit dan operasional menjadi sangat
mahal.

Dalam pangsa pasar otomotif Indonesia yang begitu ketat dan beragam, penguasaan market
share menjadi hal yang paling diperebutkan. Hal ini dikarenakan klasifikasi konsumen
Indonesia yang cenderung memliki kriteria melihat harga yang lebih terjangkau, efisiensi
terhadap perawatan unit dan bahan bakar. Sehingga pelaku otomotif di Indonesia sangat
berpengaruh terhadap variabel-variabel di atas untuk mempertahankan eksistensi di pasar.

Dikarenakan variabel tersebut, penjualan di sektor otomotif ini masih cenderung menurun
di beberapa tahun belakangan karena pergerakan ekonomi yang secara masif sedang melemah.
Keadaan ini menaikan gairah pasar masyarakat menengah ke bawah yang mayoritas
merupakan pembeli sepeda motor untuk beralih ke mobil LCGC. Adanya peningkatan
penjualan di LCGC membuat penjualan mobil secara retail kembali menunjukkan tren positif
terhadap penjualan retail keseluruhan industri otomotif.

1
 PT Sejahtera Buana Trada (SBT) adalah perusahaan yang bergerak di bidang penjualan
mobil dengan salah satu merk mobil asli Jepang, Suzuki, yang beroperasi di seluruh wilayah
Indonesia sebagai holding dari 5 perusahaan yang berjumlah 49 cabang yang dikelola
langsung oleh dealer dan 13 joint venture yang bekerjasama dengan investor lain dengan
spesifikasi dealer yang berbasis penjualan otomotif, service dan suku cadang. PT SBT
merupakan anak tunggal perusahaan pemegang merk tunggal Suzuki di Indonesia dengan
nama PT Suzuki Indomobil Sales (SIS).

PT SBT memiliki kompetitor selain dari perusahaan yang bekerjasama dengan Agen
Tunggal Pemegang Merk PT SIS, namun juga memiliki tantangan dari pesaing pemilik merk
lain dalam mencapai volume penjualan dan perolehan market share di masing masing area.
Namun bahwasanya situasi persaingan yang cukup sulit dari faktor internal dan eksternal
menciptakan banyak dealer independen yang bekerjasama di bawah PT SIS dan pengusaha
merk lain melakukan penutupan terhadap aset dan pasar mereka.

Dealer otomotif yang sumber pendapatan terbesar terletak pada penjualan, jelas memiliki
risiko dalam setiap strategi perusahaan yang dijalankannya. Situasi pasar yang cenderung
tidak menentu sejak menurunnya tren penjualan otomotif di Indonesia karena daya beli
masyarakat yang rendah menunjukkan seberapa rentannya industri otomotif di Indonesia.
Daya saing dan biaya operasional dealer yang cenderung terbatas di pasar yang sangat
kompetitif sangat menentukan umur suatu dealer.

Beberapa faktor latar belakang inilah yang menggambarkan risiko bagi sebuah dealer
sehingga penulis menganggap sebuah dealer perlu untuk memiliki sebuah manajemen risiko.
Dibutuhkannya sebuah sistem manajemen risiko terhadap dealer tersebut adalah untuk tujuan
selain tidak kehilangan market share di wilayah tersebut, namun juga mampu meningkatkan
nilai perusahaan. Manajemen risiko juga akan menjadi alat yang menopang kesuksesan
strategi suatu perusahaan karena satu kesatuan strategi akan dirangkai sedemikian rupa agar
tidak menyimpang dari tujuan strategi.

Enterprise Risk Management (ERM) adalah sebuah pendekatan yang komprehensif dalam
mengelola seluruh risiko yang dimiliki suatu perusahaan dan meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk mengelola ketidakpastian. ERM sangat diperlukan ketika ingin melakukan
ekspansi pasar. Penentuan, pengukuran dan pertimbangan yang tepat sangat diperlukan, saat
itulah ERM sangat perlu diterapkan agar segala risiko di seluruh aspeknya dapat
diperhitungkan dan dipertimbangkan sehingga tidak memberikan dampak negative pada
perusahaan di masa mendatang.

Dengan ini manajemen risiko PT SBT akan menjadi aspek yang penting sebagai dasar
pertimbangan untuk menerapkan strategi yang nantinya akan dikembangkan menjadi dasar
dari langkah-langkah operasional yang di dalamnya terdapat rumusan dan kebijakan-
kebijakan untuk operasionalisasi strategi tersebut. Manajemen risiko akan menggambarkan
preferensi risiko dalam menentukan strategi sehingga terbentuk Manajemen Risiko Korporat
Terintegrasi (MKRT).

2
 Dalam melakukan sistem manajemen risiko, diperlukan adanya analisis horizontal di
dalam laporan keuangan secara periodik untuk menggambarkan komparasi rasio dari laporan
keuangan dari sisi perkembangan posisi keuangan perusahaan. Dengan melihat perkembangan
laporan keuangan, penulis berharap mampu mengukur kapasitas perusahaan dan bisa melihat
pergerakan capital untuk mengetahui ukuran dasar expected loss dan unexpected loss yang
akan dihadapi untuk mengukur risiko strategi perusahaan.

Dan manajemen risiko dapat memitigasi langkah strategi perusahaan saat melakukan
ekspansi perusahaan saat melakukan akuisisi pasar melalui penilaian calon target akuisisi.
Dengan penerapan fungsi manajemen risiko, diharapkan dapat membantu perusahaan untuk
bisa mendapatkan hasil yang positif setelah melakukan strategi seperti merger dan akuisisi.

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Di tengah sengitnya pasar otomotif dan kebutuhan mobilitas untuk pasar Indonesia,
kebutuhan akan otomotif menjadi hal yang primer dimiliki oleh setiap keluarga. Kebutuhan
akan transportasi di Indonesia juga semakin meningkat setiap tahunnya dikarenakan jumlah
penduduk, gaya hidup dan daya beli masyrakat yang meningkat. Dan juga kultur budaya
masyarakat Indonesia yang cenderung memiliki siklus mobilitas di setiap tahunnya untuk
memenuhi kegiatan mobilitas masyarakat, dibutuhkan moda transportasi yang bersifat lebih
pribadi. Kebutuhan inilah yang melatar belakangi model bisnis PT Sejahtera Buana Trada
dalam menjalankan perusahaan.

Penelitian ini akan berfokus pada perusahaan PT Sejahtera Buana Trada yang berdiri di
tahun 2011 yang merupakan holding dari beberapa perusahaan subsidiary yang berfokus pada
purna jual, pelayanan service dan penjualan suku cadang untuk mobil dengan brand Suzuki.
PT Sejahtera Buana Trada merupakan anak perusahaan yang berada di bawah naungan salah
satu Agen Tunggal Pemegang Merk otomotif yang khusus bertugas di penjualan retail
langsung ke konsumen.

Objek penelitian yang beralamatkan di Jl. Raya Bekasi KM 19, Pulogadung, Jakarta Timur
dipilih karena kemudahan dalam penulisan dan kemudahan mendapatkan data untuk
melakukan penerapan manajemen risiko. PT Sejahtera Buana Trada adalah perusahaan yang
bergerak sebagai salah satu main dealer untuk menjual segala jenis tipe unit mobil seperti tipe
penumpang (passenger) ataupun comercial seperti pick up secara retail ataupun perusahaan
(fleet). Saat ini PT Sejahtera Buana Trada memiliki 49 cabang dengan jumlah 13 joint venture
yang tersebar di DKI Jakarta, Banten, Jawa Barat, Pekanbaru, Semarang, Surabaya, Bali dan
Ternate.

3
 Gambar 4.1 Susunan Perusahaan

2.1 Aktivitas Perusahaan

Secara garis besar kegiatan perusahaan terfokus pada penjualan mobil dengan brand
Suzuki dan pengelolaan bengkel resmi melayani perbaikan jangka panjang unit mobil
Suzuki. Selain itu, PT Sejahtera Buana Trada juga melakukan order spare part terhadap
unit mobil yang meminta pergantian sparepart untuk konsumen mobil Suzuki.

2.2 Kepemilikan Usaha

Bentuk kepemilikan perusahaan adalah dalam bentuk perseroan terbatas dimana

kekuasaan tertinggi berada di tangan Direktur Utama yang menentukan langkah-langkah
strategis untuk perusahaan. Dikarenakan modal utama untuk perusahaan berbentuk saham
yang mayoritas dipegang oleh perusahaan induk, PT Suzuki Indomobil Sales maka setiap
langkah strategis juga disesuaikan dengan rencana jangka panjang perusahaan induk.

Penanaman modal PT Sejahtera Buana Trada bersifat tertutup dan tidak

diperjualbelikan di bursa saham sehingga tidak semua orang dapat ikut-serta memiliki
dan menukar saham perusahaan tersebut. Perkembangan selanjutnya mungkin akan
memungkinkan bagi perushaaan untuk menerima investor lain untuk pengembangan
usaha yang akan datang namun dalam perdagangan tertutup.

2.3 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

PT Sejahtera Buana Trada memiliki visi, misi dan nilai-nilai terkandung yang menjadi
acuan dalam menjalankan proses bisnisnya sebagai berikut,

2.3.1 Visi

Menjadi dealer otomotif yang terbaik di Indonesia dalam bidang manajemen,

memastikan diri mampu mencapai kemajuan dan laba yang berimbang serta
mampu memberikan kepuasan total kepada pelanggan.

4
 2.3.2 Misi

a. Menjadi pilihan utama pelanggan untuk memiliki kendaraan dan mendapatkan

layanan service kendaraan yang memuaskan
b. Menciptakan tempat yang tepat bagi karyawan agar senantiasa bekerja dengan
sepenuh hati dan senang untuk menjalankan bisnis
c. Menciptakan pertumbuhan dan menghasilkan keuntungan yang optimal bagi
Pemegang Saham
d. Bersama dengan segenap mitra bisnis, kami menciptakan semangat sinergi bagi
kerjasama yang saling menguntungkan

2.3.3 Nilai - nilai Perusahaan

a. Respect Each Other

Perusahaan menciptakan lingkungan dimana memperlakukan satu sama lain
dengan hormat dan santun.

b. Team Work
Perusahaan menilai bahwa bekerja secara bersama-sama dengan team akan
meraih lebih baik.

c. Integrity
Perusahaan akan menciptakan karyawan yang selalu berkomitmen pada
standard integritas yang tinggi.

d. Gratitude
Perusahaan menyadari bahwa rasa syukur dapat mengubah pekerjaan rutin
menjadi kegembiraan, dan hal hal yang biasa menjelmakan keberkahan.

e. Agility
Perusahaan menciptakan pribadi yang antusias dan tangkas dalam menghadapi
setiap kesempatan, situasi dan perubahan

2.4 Struktur Organisasi

Seiring dengan adanya perkembangan kebutuhan yang dialami di industri, pasar dan
perusahaan maka PT Sejahtera Buana Trada terus-menerus melakukan beberapa
penyesuaian terhadap struktur organisasi. Struktur organisasi yang baik harus mampu
memperhatikan pembagian tugas, wewenang, tanggung jawab dan fungsi yang jelas dan
terorganisir agar dapat menciptakan kerjasama yang baik dalam menjalankan aktivitas
dan tercapainya tujuan perusahaan demi kepentingan perusahaan untuk tetap sustainable
kedepannya.

5
 Dengan adanya struktur organisasi yang jelas, diharapkan dapat menjadikan aktivitas
perusahaan dapat menjadi semakin efisien, efektif dan terarah. Karena struktur organisasi
berperan penting dalam membuat aktivitas perusahaan yang sesuai dengan langkah
strategis yang dibuat oleh manajemen. Tanpa adanya struktur organisasi, perusahaan akan
sulit membuat keputusan-keputusan strategis dan kebijakan yang penting yang
disesuaikan dengan koridor dan bidang yang dibutuhkan.

Struktur organisasi garis menggambarkan adanya klasifikasi dalam struktur pekerjaan

yang disesuaikan dengan tugas, wewenang dan tanggung jawab yang terbagi setiap
tingkat dari direktur utama, direktur tiap divisi, kepala divisi, supervisi dan staff. Dalam
struktur tersebut menjelaskan bahwa setiap orang yang bertanggung jawab atas divisi dan
tim tersebut akan bertanggung jawab atas perintah dan mampu melaksanakan perintah
tersebut.

III. ISU STRATEJIK EKSTERNAL

Dalam pangsa pasar otomotif Indonesia yang begitu ketat dan beragam, penguasaan market
share menjadi hal yang paling diperebutkan. Hal ini dikarenakan klasifikasi konsumen
Indonesia yang cenderung memliki kriteria melihat harga yang lebih terjangkau, efisiensi
terhadap perawatan unit dan bahan bakar. Sehingga pelaku otomotif di Indonesia sangat
berpengaruh terhadap variabel-variabel di atas untuk mempertahankan eksistensi di pasar.
Dikarenakan variabel tersebut, penjualan di sektor otomotif ini masih cenderung menurun di
beberapa tahun belakangan karena pergerakan ekonomi yang secara masif sedang melemah.
Keadaan ini menaikan gairah pasar masyarakat menengah ke bawah yang mayoritas
merupakan pembeli sepeda motor untuk beralih ke mobil LCGC. Adanya peningkatan
penjualan di LCGC membuat penjualan mobil secara retail kembali menunjukkan tren positif
terhadap penjualan retail keseluruhan industri otomotif.

Berdasarkan informasi yang didapat dari data GAIKINDO (Gabungan Industri Kendaraan
Bermotor Indonesia kami menggunakan data penjualan (wholesale), kami mendapati sebuah
kesimpulan bahwa Suzuki menempati lima besar dengan menduduki nomor lima dengan
meraup penjualan sebanyak 32.637 unit untuk tipe 4x2. Penjualan tersebut didapat dari
beberapa penjualan tipe model unggulan, antara lain New Ertiga, Neo Baleno dan Ignis.
Ketiga tipe model tersebut menjadikan merk Suzuki melambung sehingga mampu bersaing
dengan empat merk ternama lainnya.

IV. ISU STRATEIJIK INTERNAL

PT SBT memiliki kompetitor selain dari perusahaan yang bekerjasama dengan Agen
Tunggal Pemegang Merk PT SIS, namun juga memiliki tantangan dari pesaing pemilik merk
lain dalam mencapai volume penjualan dan perolehan market share di masing masing area.
Namun bahwasanya situasi persaingan yang cukup sulit dari faktor internal dan eksternal
menciptakan banyak dealer independen yang bekerjasama di bawah PT SIS dan pengusaha
merk lain melakukan penutupan terhadap aset dan pasar mereka.

6
 Dealer otomotif yang sumber pendapatan terbesar terletak pada penjualan, jelas memiliki
risiko dalam setiap strategi perusahaan yang dijalankannya. Situasi pasar yang cenderung
tidak menentu sejak menurunnya tren penjualan otomotif di Indonesia karena daya beli
masyarakat yang rendah menunjukkan seberapa rentannya industri otomotif di Indonesia.
Daya saing dan biaya operasional dealer yang cenderung terbatas di pasar yang sangat
kompetitif sangat menentukan umur suatu dealer.

Beberapa faktor latar belakang inilah yang menggambarkan risiko bagi sebuah dealer
sehingga penulis menganggap sebuah dealer perlu untuk memiliki sebuah manajemen risiko.
Dibutuhkannya sebuah sistem manajemen risiko terhadap dealer tersebut adalah untuk tujuan
selain tidak kehilangan market share di wilayah tersebut, namun juga mampu meningkatkan
nilai perusahaan. Manajemen risiko juga akan menjadi alat yang menopang kesuksesan
strategi suatu perusahaan karena satu kesatuan strategi akan dirangkai sedemikian rupa agar
tidak menyimpang dari tujuan strategi.

V. RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang yang penulis uraikan di atas, maka penulis mencoba
merumuskan inti permasalahan dalam penulisan dan penelitian mengenai topik diatas sebagai
berikut:

1) Bagaimana bentuk rancangan model bisnis untuk PT Sejahtera Buana Trada?

2) Bagaimana rancangan manajemen risiko yang sesuai dengan model bisnis untuk PT
Sejahtera Buana Trada?
3) Apakah nilai perusahaan PT Sejahtera Buana Trada bisa meningkat saat melakukan
implementasi manajemen risiko?

VI. DAFTAR PUSTAKA

1) Djohanputro, Bramantyo. Panduan Penerapan dan Pengembangan Manajemen Risiko

Korporat Terintgrasi
2) Shimpi, Prakash. Integrating Corporate Risk Management.
3) Eales, Brian. Financial Risk Management.
4) Baskoro, A. (2014). Risk Management ISO 31000: 2009 Risk Management – Principles
and Guidelines: Apakah Pilihan Logis Dalam Konteks Masyarakat Ekonomi ASEAN.
Diakses dari http://www.crmsindonesia.org
5) Cintya, Y.A. (2014). Implementasi Standar Internasional ISO 31000:2009 Risk
Management-Principles and Guidelines di Sektor Energi Minyak dan Gas. Diakses dari
http://www.crmsindonesia.org
6) Kusuma. C. (2014). Perbandingan COSO ERM-Integrated Framework Dengan ISO
31000: 2009 Risk Management – Principles and Guideline. Diakses dari
http://www.crmsindonesia.org
7) Marks, N. 2011. 10 Reasons Not To Like The COSO ERM Framework – A Discussion
with Grant Purdy. Diakses dari: https://normanmarks.wordpress.com/2011/02/21/10-

7
 reasons-not-to-like-the-coso-erm-framework-%E2%80%93-a-discussion-with-grant-
purdy/
8) Pratama, I. P. A. E., & Suhardi. 2011. Manajemen Risiko Teknologi Informasi di Bank
Danamon Terkait Tiga Masalah yang Dihadapi di Tahun 2011 (Solusi Permasalahan
Dengan Usulan ISO 31000). Thesis. Institut Teknologi Bandung.
9) Ward, Lisa S., Lee, David H. Practical Application of the Risk-Adjusted Return on
Capital Framework
10) Kaplan, Robert S., and Norton, David P. 2005. Focus Your Organization on Strategy with
the Balanced Scorecard, 3rd Edition. Harvard Business Review Collection.
11) Osterwalder, Alexander. 2010. Business Model Generation. New Jersey: John Wiley &
Sons, Inc.
12) Rippel, Milan. 2009. Operational Risk – Scenario Analysis. Faculty of Social Sciences.
Charles University. Prague.