PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pada haketnya Perencanaan merupakan suatu rangkaian proses kegiatan
menyiapkan keputusan mengenai apa yang diharapkan terjadi sperti (peristiwa,
keadaan, suasana), dan sebagainya. Perencanaan bukanlah masalah kira-kira,
manipulasi atau teoritis tanpa fakta atau data yang kongkrit. Dan persiapan
perencanaan harus dinilai. Bangsa lain yang terkenal perencanaannya adalah
bangsa Amerika Serikat. Perencanaan sangat menentukan keberhasilan dari suatu
program sehingga bangsa Amerika dan bangsa Jepang akan berlama-lama dalam
membahas perencanaan daripada aplikasinya.
Pembangunan Jangka Panjang Tahap Pertama boleh dikatakan telah
berhasil meletakkan landasan yang kuat bagi pembangunan Jangka Panjang Tahap
Kedua. Adapun tujuan Pembangunan Jangka Panjang II (PJP II), adalah
mewujudkan bangsa yang maju dan mandiri, sejahtera lahir batin dalam rangka
mewujudkan masyarakat adil makmur dalm Negara kesatuan Republik Indonesia
berdasarkan Pancasila dan UUD-1945. Rumusan yang luas tersebut dapat kita
sebut tujuan normatif atau visi normative dari pembangunan nasional. Dalam
rangka pencapaian tujuan normative PJP II tersebut di rumuskan pula sebagai
sasaran umum ialah terciptanya kualitas manusia dan kualitas masyarakat
Indonesia yang maju dan mandiri.
Hasil yang dicapai selama Pembangunan Jangka Panjang I (PJP I),
merupakan pula perwujudan dari suatu rencana pendidikan dan pelatihan selama
PJP I sesuai dengan kondisi bangsa dan masyarakat Indonesia pada waktu itu.
Masyarakat semakin berkembang, semakin cerdas, dan semakin luas pula horison
pilihannya, sebagai hasil sumber daya manusia Indonesia. Menghadapi
Pembangunan Jangka Panjang II (PJP II) banyak hal yang perlu di perhitungkan
untuk lebih mengarahkan tujuan Pembangunan Jangka Panjang Kedua, demikian
pula sasaran umum yang akan dicapainya harus lebih rinci agar perkembangannya
tidak melebar atau melenceng tanpa arah yang jelas. Dalam kerangka ini perlu
dirumuskan suatu tujuan dan sasaran yang strategisnyang saya sebut sebagai visi

1
strategis dan rencana strategis pembangunan pendidikan dan pelatihan menapak
abad 21. Dalam alur pikiran inilah penulis menyajikan suatu konsep atau
pemikiran mengenai perencanaan pendidikan dan pelatihan yang efektif dan
efisien.
Sebagai unsur di dalam pertama di dalam program pengembangan SDM
Indonesia mencapai tujuan Pembangunan Jangka Panjang II, pendidikan dan
pelatihan haruslah berpijak pada dua prinsip pokok, yaitu sifatnya yang
komprehensif, dan dinamik. Sifat yang komprehensif disebabkan karena seluruh
program pembangunan nasional yang pada hakekatnya dilaksanakan oleh manusia
Indonesia yang mampu untuk melaksanakannya. Manusia Indonesia tersebut
adalah manusia hasil binaan pendidikan dan pelatihan yang relevan dengan
tuntutan pasar atau tuntutan pembangunan nasional. Untuk menjadi bangsa yang
mandiri, pada dasarnya tidak ada satupun sector kehidupan bangsa atau sektor
pembangunan nasional yang tidak dijamah oleh Sumber Daya Manusia Indonesia.
Apabila Sumber Daya Manusia Indonesia tidak dipersiapkan, maka sector-sektor
tersebut akan diisi oleh tenaga-tenaga asing sesuai dengan dinamisme kehidupan
dunia dewasa ini yaitu dunia terbuka. Dunia yang terbuka memungkinkan
persaingan antar manusia dan antar bangsa. Hanya bangsa dan manusia yang
terampil, bermutu, akan mampu berkompetisi dengan bangsa-bangsa yang lain
dalam era globalisasi. Perencanaan pendidikan dan pelatihan yang komprehensif
berarti bahwa bahwa perencanaan tersebut haruslah sejalan dan seiring dengan
strategi pembangunan serta prioritas nasional.
Sesuai dengan arah dan sasaran Pembangunan Jangka Panjang II (PJP II),
maka perencanaan pendidikan dan pelatihan nasional haruslah dinamis sesuai
dengan dinamika yang hidup di dalam masyarakat Indonesia yang sdemakin
tinggi mutu kehidupannya dan tingkat pemikiran rakyatnya. Dinamika masyarakat
yang semakin meningkat menuntut partisipasi masyarakat luas, untuk
memberdayakan masyarakat yang dikenal sebagai rass root planning,
mengikutsertakan dinamika masyarakat berarti pula proses perencanaan harus
rentan pada perubahan yang hidup di dalam kehidupan yang nyata dan bukan
merupakan rekayasa dari atas atau pemerintah pusat. Meskipun tidak seluruhnya

2
rekayasa pemerintah bersifat negative, tetapi dinamika menuntut suatu adonan
yang serasi antara tuntutan pemerintah pusat dengan keikutsertaan masyarakat
banyak. Kebutuhan pasar, kebutuhan rakyat banyak mencerminkan meningkatkan
kehidupan demokrasi juga merupakan hasil suatu proses perencanaan pendidikan
dan pelatihan yang semakin dekat dengan kebutuhan masyarakat.
Perencanaan pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan masyarakat masa
depan adalah perencanaan yang didorong oleh mekanisme pasar. Yang berarti
tujuan pembangunan nasional akan lebih dekat dan mendapat support dari
masyarakat secara utuh. Dan selanjutnya dunia masa depan, dunia abad 21 sebagai
abad informasi dan kemajuan ilmu pengetahuan serta teknologi (IPTEK), telah
dan akan mengubah gaya hidup masyarakat Indonesia yang sedang menapak kea
rah kearah masyarakat industri. Transformasi masyarakat masa depan menuntut
suatu fisi pendidikan dan pelatihan yang jelas, yang mengakomodasikan dinamika
transformasi social-ekonomi masyarakat yang akan terjadi. Era teknologi
komunikasi akan lebih mendekatkan manusia satu dengan yang lain, sehingga
dinamika tersebut harus ditampung untuk lebih mensukseskan tercapainya tujuan
pembangunan nasional. Visi strategis tersebut harus dapat mengarahkan proses
perencanaan pendidikan dan pelatihan nasional, sehingga dengan demikian
program-program pembangunan nasional yang diprioritaskan pada bidang
ekonomi dalam PJP II, akan di support oleh adanya Sumber Daya Manusia
Indonesia yang cerdas dan terampil sesuai dengan kebutuhan masyarakat global.
Transformasi sosial-ekonomi masyarakat Indonesia masa depan dalam era
globalaisasi abad 21 menuntut suatu proses perencanaan pendidikan dan pelatihan
berdasarkan paradikma-paradigma baru bukan saja untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat Indonesia, tetapi juga untuk mewujudkan Shared values masyarakat
dunia.

B. Definisi Perencanaan Pendidikan

Dari berbagai pendapat atau definisi yang dikemukakan oleh para pakar
manajemen, antara lain :

3
 a. Menurut, Prof. Dr. Yusuf Enoch
Perencanaan Pendidikan, adalah suatu proses yang yang mempersiapkan
seperangkat alternative keputusan bagi kegiatan masa depan yang diarahkan
kepadanpencapaian tujuan dengan usaha yang optimal dan mempertimbangkan
kenyataan-kenyataan yang ada di bidang ekonomi, sosial budaya serta
menyeluruh suatu Negara.

b. Beeby, C.E.
Perencanaan Pendidikan adalah suatu usaha melihat ke masa depan ke
masa depan dalam hal menentukan kebijaksanaan prioritas, dan biaya pendidikan
yang mempertimbangkan kenyataan kegiatan yang ada dalam bidang ekonomi,
social, dan politik untuk mengembangkan potensi system pendidikan nasioanal
memenuhi kebutuhan bangsa dan anak didik yang dilayani oleh system tersebut.

c. Menurut Guruge (1972)

Perencanaan Pendidikan adalah proses mempersiapkan kegiatan di masa
depan dalam bidang pembangunan pendidikan.

d. Menurut Albert Waterson (Don Adam 1975)

Perencanaan Pendidikan adala investasi pendidikan yang dapat dijalankan
oleh kegiatan-kegiatan pembangunan lain yang di dasarkan atas pertimbangan
ekonomi dan biaya serta keuntungan sosial.

e. Menurut Coombs (1982)

Perencanaan pendidikan suatu penerapan yang rasional dianalisis
sistematis proses perkembangan pendidikan dengan tujuan agar pendidikan itu
lebih efektif dan efisien dan efisien serta sesuai dengan kebutuhan dan tujuan para
peserta didik dan masyarakat.

f. Menurut Y. Dror (1975)

Perencanaan Pendidikan adalah suatu proses mempersiapkan seperangkat
keputusan untuk kegiatan-kegiatan di masa depan yang di arahkan untuk
mencapai tujuan-tujuan dengan cara-cara optimal untuk pembangunan ekonomi
dan social secara menyeluruh dari suatu Negara.

4
 Jadi, definisi perencanaan pendidikan apabila disimpulkan dari beberapa
pendapat tersebut, adalah suatu proses intelektual yang berkesinambungan dalam
menganalisis, merumuskan, dan menimbang serta memutuskan dengan keputusan
yang diambil harus mempunyai konsistensi (taat asas) internal yang berhubungan
secara sistematis dengan keputusan-keputusan lain, baik dalam bidang-bidang itu
sendiri maupun dalam bidang-bidang lain dalam pembangunan, dan tidak ada
batas waktu untuk satu jenis kegiatan, serta tidak harus selalu satu kegiatan
mendahului dan didahului oleh kegiatan lain.
Secara konsepsional, bahwa perencanaan pendidikan itu sangat ditentukan
oleh cara, sifat, dan proses pengambilan keputusan, sehingga nampaknya dalam
hal ini terdapat banyak komponen yang ikut memproses di dalamnya. Adapun
komponen-komponen yang ikut serta dalam proses ini adalah :
1. Tujuan pembangunan nasional bangsa yang akan mengambil keputusan
dalam rangka kebijaksanaan nasional dalam rangka kebijaksanaan nasional dalam
bidang pendidikan.
2. Masalah strategi adalah termasuk penanganan kebijakan (policy) secara
operasional yang akan mewarnai proses pelaksanaan dari perencanaan pendidikan.
Maka ketepatan pelaksanaan dari perencanaan pendidikan.
Dalam penentuan kebijakan sampai kepada palaksanaan perencanaan
pendidikan ada beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu : siapa yang
memegang kekuasaan, siapa yang menentukan keputusan, dan faktor-faktor apa
saja yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Terutama dalam hal
pemegang kekuasaan sebagai sumber lahirnya keputusan, perlu memperoleh
perhatian, misalnya mengenai system kenegaraan yang merupakan bentuk dan
system manajemennya, bagaimana dan siapa atau kepada siapa dibebankan tugas-
tugas yang terkandung dalam kebijakan itu. Juga masalah bobot u ntuk jaminan
dapat terlaksananya perencanaan pendidikan. Hal ini dapat diketahui melalui
output atau hasil system dari pelaksanaan perencanaan pendidikan itu sendiri,
yaitu dokumen rencana pendidikan.
Dari beberapa rumusan tentang perencanaan pendidikan tadi dapat
dimaklumi bahwa masalah yang menonjol adalah suatu proses untuk menyiapkan

5
suatu konsep keputusan yang akan dilaksanakan di masa depan. Dengan
demikian, perencanaan pendidikan dalam pelaksanaan tidak dapat diukur dan
dinilai secara cepat, tapi memerlukan waktu yang cukup lama, khususnya dalam
kegiatan atau bidang pendidikan yang bersifat kualitatif, apalagi dari sudut
kepentingan nasional.

C. Tujuan, Fungsi dan Proses Perencanaan

a. Tujuan Perencanaan
Pada dasarnya tujuan perencanaan adalah sebagai pedoman untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Sebagai suatu alat ukur di dalam
membandingkan antara hasil yang dicapai dengan harapan. Dilihat dari
pengambilan keputusan tujuan perencanaan adalah :
 Penyajian rancangan keputusan-keputusan atasan untuk disetujui
pejabat tingkat nasional yang berwenang.
 Menyediakan pola kegiatan-kegiatan secara matang bagi berbagai
bidang/satuan kerja yang bertanggung jawab untuk melakukan kebijaksanaan.

b. Fungsi Perencanaan
Fungsi perencanaan adalah sebagai pedoman pelaksanaan dan pengendalian,
sebagai alat bagi pengembangan quality assurance, menghindari pemborosan
sumber daya, menghindari pemborosan sumber daya, dan sebagai upaya untuk
memenuhi accountability kelembagaan. Jadi yang terpenting di dalam menyusun
suatu rencana, adalah berhubungan dengan masa depan, seperangkat kegiatan,
proses yang sistematis, dan hasil serta tujuan tertentu.

c. Proses Perencanaan
Perencanaan merupakan siklus tertentu dan dan melalui siklus tersebut
suatu perencanaan bias dievaluasi sejak awal persiapan sampai pelaksanaan dan
penyelesaian perencanaan. Dan secara umum, ada beberapa langkah penting yang
perlu diperhatikan di dalam perencanaan yang baik, yaitu:

6
  Perencanaan yang efektif dimulai dengan tujuan secara lengkap
dan jelas.
 Adanya rumusan kebijaksanaan, yaitu memperhatikan dan
menyesuaikan tindakan-tindakan yang akan dilakukan dengan factor-faktor
lingkungan apabila tujuan itu tercapai.
 Analisis dan penetapan cara dan sarana untuk mencapai tujuan
dalam kerangka kebijaksanaan yang telah dirumuskan.
 Penunjukan orang - orang yang akan menerima tanggung jawab
pelaksanaan (pimpinan) termasuk juga orang yang akan mengadakan pengawasan.
 Penentuan system pengendalian yang memungkinkan pengukuran
dan pembandingan apa yang harus dicapai, dengan apa ya ng telah tercapai,
berdasarkan criteria yang telah ditetapkan.
Dengan demikian, beerdasarkan unsure-unsur dan langkah-langkah dalam
perencanaan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa proses perencanaan
merupakan suatu proses yang diakui dan perlu dijalani secara sistematik dan
berurutan karena keteraturan itu merupakan proses rasional sebagai salah satu
property perencanaan pendidikan.

7
 PEMBAHASAN
A. Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan yang Efektif
dan Efisien
Perencanaan pada hakekatnya merupakan suatu proses yang mengarahkan
sebagai usaha untuk mencapai suatu tujuan. Perencanaan pembangunan nasional
merupakan suatu proses yang mengarahkan keseluruhan usaha yang melibatkan
kemampuan serta pemanfaatan sumber-sumber daya dan dana untuk mencapai
tujuan pembangunan nasional. Pendidikan dan pelatihan sebagai proses sumber
daya manusia yang akan melaksanakan dan menikmati hasil pembangunan
nasional haruslah sejalan dengan proses untuk mencapai tujuan pembangunan
nasional.
Perencanaan pendidikan dan pelatihan nasional harus diarahkan kepada
pencapaian tujuan dan visi normatif pembangunan nasional sebagaimana kekuatan
internal serta kecenderungan-kecenderungan global yang mempengaruhi arah
pembangunan nasional dalam PJP II, maka kita dapat merumuskan visi strategis
mengenai pembangunan nasional kita. Dalam rangka untuk mewujudkan visi
strategis pembangunan nasional, maka perencanaan pendidikan dan pelatihan
yang sejalan dengan itu perlu dirumuskan. Perencanaan pendidikan dan pelatihan
tersebut tidak lain yaitu suatu proses perencanaan yang efektif dan efisien yang
mengandung 3 unsur pokok, yaitu : a) system, b) materi pembelajaran dan
pelatihan, c) proses pembelajaran dan pelatihan.
Dengan proses perencanaan pendidikan dan pelatihan nasional yang
demikian bukanlah semata-mata pencapaian target kuantitatif tetapi juga bahkan
terlebih berkenan dengan pembenahan system agar supaya lebih efektif dan
efisien, meningkatkan mutu proses pembelajaran dan pelatihan, serta materi yang
disampaikan di dalam proses. Tersebut bukan hanya mempunyai kualitas yang
tinggi tetapi juga relevan dengan tuntutan pembangunan nasional.

8
B. Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan yang Efektif
Rencana yang efektif adalah rencana yang yang menunjang pencapaian
tujuan PJP II, khususnya tujuan strategis PJP II yang telah dijadwalkan pada
periode Repelita. Seperti yang dirumuskan, tujuan strategis dari pembangunan
PJP II yaitu : menyiapkan masyarakat industri maju. Suatu masyarakat industri
maju memiliki ciri-ciri yang khusus yaitu masyarakat yang mengenal disiplin.
Tanpa disiplin tidak mungkin industri maju yang menggunakan unsur-unsur posisi
tinggi berjalan tanpa disiplin. Disiplin dalam pekerjaan, di dalam produksi dan di
dalam kehidupan. Tidak ada suatu negara industri maju tanpa kedisiplinan
warganya. Oleh karena itu, perencanaan pendidikan dan pelatihan haruslah
diarahkan kepada tumbuhnya suatu masyarakat yang berdisiplin.
Rencana yang telah disepakati haruslah dilaksanakan sesuai dengan
kesepakatan, menyampingkan tujuan-tujuan tambahan dan memfokuskan kepada
rencana yang telah ditentukan. Bukan berarti bahwa rencana yang telah disepakati
tidak dapat ditawar-tawar lagi. Penyesuaian suatu rencana hanya dapat terjadi
apabila kondisi meminta untuk perbaikan-perbaikan selama pelaksanaan.
Keterbatasan dana, ketidakmampuan pelaksana, kurang koordinasi di lapangan
dapat menyebabkan penyesuaian pelaksanaan.
Perencanaan pendidikan dan pelatihan diarahkan pada pengembangan dan
penguasaan IPTEK serta penerapannya. Berikutnya keterampilan yang
diprogramkan adalah keterampilan yang dibutuhkan di dalam pasar kerja oleh
dunia industri atau oleh kesempatan-kesenmpatan yang muncul karena kemajuan
ilmu dan teknologi kemudian perencanaan yang disajikan merupakan suatu
rencana yang melahirkan inisiatif.
Demikianlah proses perencanaan pendidikan dan pelatihan yang efektif
harus dapat menumbuhkan suatu system pendidikan dan perencanaan yang
mengakomodasikan lahirnya kemampuan-kemampuan yang diperlukan oleh suatu
masyarakat industri. Sistemnya haruslah efektif, artinya tidak ada duplikasi serta
program tanpa arah. Seluruh sistem diberdayakan agar secara cepat dan tepat
menunjang pencapaian tujuan PJP II. Hal ini berarti perencanaan Ppendidikan dan

9
pelatihan haruslah komprehensif, sebab sumber daya manusia yang aka n
dibutuhkan oleh semua sector pembangunan.
Selama PJP II tujuan ini belum sepenuhnya dapat dilaksanakan sehingga
terjadi berbagai pemborosan dan bermuara kepada angka pengangguran yang
semakin besar. Pengangguran menandakan bukan hanya oleh factor-faktor
ekonomi, melainkan juga sebagai variable ketidakefektifan proses perencanaan
pendidikan dan pelatihan dalam membangun suatu system yang efektif.
Suatu proses perencanaan pendidikan dan pelatihan yang efektif juga
berkenaan dengan proses pembelajaran. Era informasi dengan cyber learning akan
mengubah seluruh proses belajar baik di dalam system pendidikan sekolah
maupun pendidikan luar sekolah. Oleh karena itu, cyber learning harus
direncanakan dan dimanfaatkan seoptimal mungkin dalam rencana pendidikan
dan pelatihan masa depan.

C. Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan yang Efisien

Efisien artinya penggunaan sumber-sumber secara tepat guna dalam
rangka pencapaian suatu tujuan. Dalam hubungan ini, proses perencanaan yang
efisien adalah proses perencanaan yang mempunyai karakteristik, antara lain :
efisiensi berimplikasi tanpa duplikasi berarti intensifikasi. Tetapi apabila duplikasi
tanpa kerjasama, maka hal itu dapat dikatakan pemborosan.
Dengan demikian proses perencanaan pendidikan dan pelatihan akan
dangkal sifatnya atau akan melenceng dari tujuan nasional karena tidak
memperhitungkan kepentingan sector-sektor lainnya. Oleh sebab itu, kerjasama
intern, instansi antar lembaga, antar departemen di dalam proses perencanaan
pendidikan dan pelatihan merupakan syarat mutlak. Proses kerjasama ini sudah
dapat diperlancar dengan adanya teknologi komunikasi yang canggih. Maka dari
itu, dapat dirumuskan secara lebih efisien serta lebih tepat dan cepat program-
program nasional yang mempunyai dimensi antar sektoral.

10
D. Keseimbangan antara Pendidikan dan Program
Pelatihan
Kita telah merencanakan program pendidikan terpisah dari program
pelatihan. Namun di dalam era informasi di mana pendidikan merupakan
pendidikan seumur hidup, maka porsi umur yang diperuntukkan bagi program
pendidikan sekolah ialah singkat dibandingkan dengan porsi umur yang diberikan
kepada program pelatihan yang berjalan seumur hidup. Apabila karakteristik
pekerjaan masa depan yang dinamis akan memberikan relevansi yang tinggi
terhadap program pelatihan. Oleh karena itu, di dalam proses pendidikan dan
pelatihan masa depan yang efisien harus lebih memperhatikan kepada
pengembangan program pelatihan nasional.

E. Tenaga-tenaga Perencana yang Professional

Perencanaan pendidikan dan pelatihan masa depan yang efektif dan efisien
tentunya meminta tenaga-tenaga yang professional tersebut, yaitu para perencana
harus merupakan suatu tim multi-disipliner. Dan mereka bukan hanya ahli-ahli
dalam bidang pendidikan dan pelatihan melainkan juga dari disiplin-disiplin dari
luar pendidikan, seperti teknik, ekonomi, antropologi, filsafat, dan bidang-bidang
lainnya yang relevan. Tentunya yang ideal adalah adalah ahli-ahli pendidikan
yang menguasai disiplin-disiplin lainnya.
Dalam transformasi IKIP menjadi Universitas, maka tenaga-tenaga
perencana yang professional akan lebih terbuka. Para akademisi dari berbagai
disiplin ilmu pengetahuan akan dapat didik sebagai tenaga-tenaga perencana
pendidikan dan pelatihan yang lebih mantap dan professional. Tim perencana
yang multi-disipliner, yang menghayati masalah-masalah pendidikan, akan dapat
menghayati dan membangun suatu system pendidikan dan pelatihan yang relevan
dengan tujuan strategis dan misi strategis pembangunan serta dapat
mengembangkan materi yang akan disampaikan di dalam proses pembelajaran
dan pelatihan, serta menguasai tehnik proses pembelajaran itu sendiri.

11
 Proses perencanaan pendidikan dan pelatihan yang efektif dan efisien
secara mutlak harus ditopang oleh peneliti (riset). Riset yang dibutuhkan adalah
dalam dua bidang, yaitu bidang kebijakan dan dalam bidang intern pendidikan.
Pelaksanaan riset kebijakan pendidikan dapat dilaksanakan oleh badan pemerintah
tetapi juga oleh lembaga-lembaga swasta yang independent agar supaya dapat
dirumuskan kebijakan-kebijakan dari berbagai arah serta tidak berpihak.
Demikian juga pelaksanaan riset mengenai masalah-masalah pendidikan
an sich perlu dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pemerintah, misalnya di
lingkungan universitas dan lembaga-lembaga riset masyarakat mengenai
mengenai pendidikan. Dewasa ini dirasakan suatu kelemahan di dalam
pengembangan pendidikan dan pelatihan nasional karena ketiadaan data riset
mengenai masalah-masalah pendidikan san pelatihan yang dibutuhkan oleh
masyarakat Indonesia sendiri yang sedang berkembang me nuju masyarakat
industri.
Dari berbagai konsep pendidikan dan pelatihan berasal dari pinjaman atau
limpahan pemikiran-pemikiran barat mengenai perkembangan yang sebenarnya
dari Indonesia sampai dewasa di dalam lingkungan kebudayaan Indonesia.

F. Kurikulum Nasional yang Ramping

Perencanaan yang efisien dalam sector pendidikan dan pelatihan juga
diarahkan kepada terwujudnya suatu kurikulum yang ramping. Kita mengetahui
bahwa dewasa ini, kurikulum sudah sangat berat dengan pengetahuan yang
kurang relevan dengan kehidupan nyata. Era reformasi bukan berarti menghafal
dan penguasai semua informasi dan data yang ada, tetapi bagaimana mengelola
informasi yang ada agar supaya bermanfaat bagi kehidupan.
Dengan demikian perencanaan pendidikan dan pelatihan yang efisien
menuntut lebih banyak pemanfaatan pendidikan umum sebagaimana
diproyeksikan oleh Negara-negara Uni Eropa dewasa ini. Oleh karena itu, apabila
dewasa ini kita mengenal Kurikulum Nasional dan Kurikulum Lokal di mana
seolah-olah yang penting adalah Kurikulum, maka dalam menjalani abad 21 justru

12
yang penting adalah Kurikulum Lokal yang merupakan kurikulum Kurikulum
Inti. Sedangkan Kurikulum Nasional merupakan lapisan plasma dari kurikulum
itu sendiri. Tentunya Kurikulum Lokal yang merupakan inti memerlukan
persiapan yang berat dan matang di daerah-daerah.

G. Perumusan Visi, Misi , dan Nilai-nilai

a. Visi
Langkah awal dalam strategy formulation adalah penetapan visi. Visi
merupakan bayangan cermin mengenai keadaan internal dan kehandalan inti
seluruh organisasi. Visi juga merupakan gambaran tentang masa depan (future)
yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu (dapat
mengisyaratkan adanya misi dan tantangan).
Visi adalah pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang
merupakan proses manajemen saat ini yang menjangkau dari peregangan masa
depan. Visi harus dapat memberi kepekaan yang kuat tentang area fokus bisnis
(Beyond the Boundary-D.Stace,D. Dunphy). Hal ini lebih lanjut diungkapkan oleh
(Hax dan Majuf,1984:45) bahwa visi adalah pernyataan yang merupakan arana
untuk :
 Mengkomunikasikan alasan keberadaan organisasi dalam artitujuan
dan tugas pokok.
 Memperlihatkan framework hubungan antara organisasi dengan
stakeholders (sumber daya manusia organisasi, konsumen / citizen,
pihak lain yang terkait).
 Menyatakan sasaran utama kinerja organisasi dalam arti pertimbuhan
dan perkembangan.
Kriteria-kriteria pembuatan visi meliputi antara lain:
 Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa depan
yang ingin diwujudkan
 Visi dapat memberikan arahan mendorong anggota organisasi untuk
menunjukan kinerja yang baik.

13
  Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan.
 Menjembatani masa kini dan masa mendatang.
 Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang
menarik
 Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.
Suatu visi agar menjadi realistik, dapat dipercaya, meyakinkan, serta
mengandung daya tarik maka dalam proses pembuatannya perlu melibatkan
semua stakeholders. Hal lain yang terkadang terlihat simple namaun sering
dilupakan dalam pembuatan visi bahwa visi akan kebih mudah diingat dan
dijadikan komitmen jika dibuat dalam kalimat yang singkat. seperti yang
disebutkan diatas bahwa visi adalah pernyataan dari organisasi tentang tujuan
utama organisasi, kebijakan, dan nilai-nilai yang dianut. sebagai pernyataan yang
bersifat permanen, visi tidak pelu di update pada setiap planing cycle (misalnya 1
tahun), namun visi ini merupakan subyek untuk revisi dalam interval yang lebih
lama misalnya lima tahun atau lebih ( Hax dan Majluf, 1984:49).

b. Misi
Misi adalah pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi
yang berkepentingan di masa datang. Pernyataan misi mencerminkan tentang
segala sesuatu yang sangat diperlukan oleh masyarakat untuk pencapaian misi.
Definisi diatas memperlihatkan bahwa pernyataan misi memperlihatkan tugas
utama yang harus dilakukan organisasi dalam mecapai tujuan organisasi. Dalam
pernyataan misi terkandung definisi yang jelas tentang pekerjaan atau tugas pokok
yang diemban suatu organisasi dan yang diinginkan dalam kurun waktu tertentu.
Pernyataan misi menunjukan dengan jelas arti penting eksistensi
organisasi, karena misi mewakili alasan dasar untuk eksistansi organisasi, karena
misi mewakili alasan dasar untuk berdirinya organisasi banyak organisasi gagal
karena pernyataan misi yang dirumuskan hanya mementingkan kepentingan
dirinya sendiri saja, dan mengabadikan kepentingan masyarakat, pelanggan
maupun stakeholder. oleh karena itu misi harus jelas menyatakan kepedulian

14
organisasi terhadap kepentingan pelanggan (expressed in customer driven term)
Pernyataan misi itu harus :
 Menunjukan secara jelas mengenai apa yang hendak dicapai oleh
organisasi dan bidang kegiatan utama dari organisasi yang
bersangkutan.
 Secara eksplisit mengandung apa yang harus dilakukan untuk
mencapainya.
 Mengundang partisipasi masyarakat luas terhadap perkembangan
bidang utama yang digeluti organisasi.
Proses pengembangan misi sangat ditentukan oleh aspirasi dan persepsi
pelangan maupun input dari para stokeholders. Namun, demikian rumusannya
seharusnya tidak terlalu melebar yang mengakibatkan organisasi bergerak dalam
segala hal sehingga tidak efektif. Misi merupakan dasar bagi tahap selanjutannya
dalam management strategic seperti Critical Succes Factors (CsFs), tujuan, dan
sasaran organisasi.
Rumusan misi adalah sebagai berikut :
 Apa yang menjadi aspirasi hari ini.
 Pernyataan yang menjadi maksud dalam organisasi atas eksistensinya.
 Pernyataan spesifik maksud organisasi.
 Merupakan objektif primer rencana organisasi dan program-program
yang ingin dicapai.
 Sesuatu yang harus diselesaikan.
Sedangkan kriteria pembuatan misi meliputi :
 Penjelasan tentang bisnis / produk atau pelayanan yang ditawarkan
yang sangat diperluka oleh masyarakat.
 Harus jelas memiliki sasaran publik yang akan dilayani.
 Kualitas produk dan pelayan yg ditawarkan memiliki daya saing yang
meyakinkan masyarakat.
 Penjelasan aspirasi bisnis yang diinginkan pada masa datang juga
manfaat dan keuntungannya bagi masyarakat dengan produk dan
pelayanan tersedia.

15
 

c. Nilai-nilai
Kata value berasal dari bahasa perancis:valoin, suatu kata kerja yang
berarti “bernilai”. Nilai menjelaskn bagaimana kita dapat setiap harinya
melakukan tugas kita masing-masing dalam rangka mencapai visi organisasi.
Nilai-nilai atau values, sebagaimana ditulis dalam filsafat merupakan suatu istilah
yang sama artinya dengan ide yang berharga. Nilai-nilai adalah strategi tentang
kebaikan dan kebenaran yang diyakini dan diterapkan dalam kehidupan
organisasi, sehingga menjadi norma yang diyakini dalam kehidupan individu.
Teori nilai mempertimbangkan pada prinsip-prinsip atau kualitas berpikir
tentang apa yang diinginkan, yang berguna, atau yang baik, sebab ia mempunyai
moral yang baik, nyata, indah, dan strate. Nilai individu adalah prinsip yang
mengingatkan kita pada apa yang diinginkan. Nilai juga merupakan pertimbangan
bagaimana memperlakukan apa yang sebaiknya diperoleh. Definisi lain
menyebutkan nilai adalah aturan-aturan atau pedoman yang dibuat dan dianut oleh
suatu organisasi yang mengikat anggota-anggotanya untuk berperilaku sesuai
dengan nilai-nilai yang dianut itu, konsisten dengan peraturan-peraturan.
Kriteria nilai antara lain :
 Kriteria tentang kebaikan dan kebenaran yang diyakini dan diterapkan
dalam kehidupan organisasi.
 Faktor penggerak perilaku organisasi dan mendorong keunggulan
karyawan / individu dalam organisasi.
 Mampu mengklarifikasi ekspresi kinerja mutu.
 Menghargai pelanggan, supplier, vendor, dan masyarakat luas.
 Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai teladan.
 Sangat menentukan pencapaian visi dan misi.
Rumusan nilai adalah sebagai berikut :
 Penjelasan bagaimana pimpinan organisasi dalam sehari-harinya
melakukan tugas memimpin organisasi.
 Sikap saling menghormati serta menghargai terhadap strate,
berperilaku santun, rendah hati dan memberikan kesejukan dalam

16
 setiap pertemuan.
 Menanamkan rasa hormat pada orang lain terutama sikap menghargai
pelanggan, supplier, dan masyarakt luas.
Beberapa nilai-nilai (values) penting seperti :
 Togetherness, bekerja dalam kebersamaan jauh lebih baik dari pada
bekerja sendiri-sendiri.
 Empathy, memahami dan ikut merasakan masalah yang dihadapi orang
lain.
 Assist, kesediaan untuk selalu memberikan bantuan secara ikhlas.
 Maturity, kematangan dalam mengatasi permasalahan maupun
tantangan bersama.
 Willingness, kesediaan bekerjasama berdasarkan persahabatan atau
strategic17e.
 Oganizational, berperilaku secara oganisasional yakni berinteraksi satu
sama lain dalam memecahkan masalah ataupun krisis.
 Respect, saling menghormati serta menghargai terhadap strate
 Kindness, berperilaku santun, rendah hati, serta selalu memberikan
kesejukan dalam setiap pertemuan.
 Integritas, menanamkan rasa hormat kepada orang lain, kemantapan
pribadi.
 Inovatif, menjaga dan melanjutkan tradisi inovasi;mau dan dapat
mengadakan pembaharuan sesuai tantangan.
 Keunggulan, keyakinan untuk selalu menjadi yang terbaik.
 Flexibility, resilience, mastering change, memiliki ketahanan dan
menguasai perubahan.
 Wisdom, kearifan.

17
H. Telaah perencanaan strategic
a. Pendahuluan
Organisasi hidup dalam suatu sistem yang selalu saling berhubungan dan
mempengaruhi, sehingga untuk mempertahankan eksistensinya tersebut organisasi
perlu mengenali dan menguasai berbagai informasi lingkngan strategiknya. Untuk
mendapatkan strategi yabg tepat dan valid, penyusunan rencana strategik sebagai
bentuk action plan organisasi perlu didasarkan pada suatu analisis lingkungan
strategik.
Tujuan kegiatan telaah lingkungan adalah untuk mengenali kekuatan dan
keleman internal organisasi dan memahami peluang dan tantangan eksternal
organisasi sehingga dapat mengantisipasi perubahan-perubahan di masa yang
akan datang. LAN-RI(2004:95) menyebutkan beberapa manpaat dari telaah
lingkungan strategik antara lain:
 Mendeteksi perubahan-peruban dan peristuwa-peristiwa
penting,khusnya berkaitan dengan bidang sosial, politik,ekonomi,dan
kemajuan pengetahuan dan tekhnologi.
 Mendefinisikan tantangan,peluang atau perubahan yang di akibatkan
oleh peristiwa-peristiwa penting tessebt di atas terhadap organisasi.
 Memberikan infosmasi mengenai organisasi masadepan kepada setiap
jajaran pimpinan dan staf.
 Memberikan sinyal kepada seluruh jajaran tentang apa yang harus
ditperbuat terhadap organisasi,seperti: mempercepat atau
memperlambat proses manajemen,melakukan interaksi dengan instansi
lain,dan lain nya
b. Telaah Lingkungan Strategik
Berbagai informasi tentang masalah-masalah dalam lingkungan internal
dan eksternal dari telaah lingkungan strategik diproses dengan cara pembobotan
dan dirating menjadi suatu kesimpulan analisis.kegiatan inilah yang di sebut
sebagai telaah lingkungan internal(PLI) dan telaah lingkungan eksternal
(PLE),kesimpulan analisis faktor internal(KAFI) dan kesimpulan analisis faktor
eksternal(KAFE).

18
 Brison (dalam LAN-RI, 2004: 95-96) menyebtkan tiga langkah dalam
telaah dalam lingkungan strategik:
 Mengidentifikasi sumber-sumber untuk melakukan scanning
Langkah awal dalam telaah lingkungan adalah melakukan identifikasi
berbagai sumber untuk melakukan telaah lingkungan strategik. Sumber-sumber
ini pada dasarnya dibagi menjadi tiga level yaitu tasks environment, industry atau
organization enviroment, serta macro enviroment.
Tasks enviroent adalah sumber yang berkaitan dengan tugas-tugas (tugas
pokok dan fungsi). Misalnya individu dalam organisasi, unit organisasi, kapasitas
organisasi, serta struktur organisasi. Industry-organization environment berkaitan
dengan berbagai organisasi lain yang memiliki keterkaitan dengan lainnya baik
organisasi publik maupun privat. Macro environment adalah level yang paling
luas. Level ini meliputi sektor sosial, politik, ekonomi serta ilmu pengetahuan dan
tekhnologi, yang dapat memberikan pengaruh terhadap organisasi baik secara
langsung maupun tidak langsung.
 Melakukan scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal
Sebelum suatu organisasi membuat rencana hari depan, organisasi itu
harus menentukan dimana ia sekarang berada. Mekanisme yang digunakan untuk
mengukur kondisi di dalam dan di luar organisasi dilakukan dengan jalan
menjawab “dimana kita sekarang berada” hal itu merupakan penilaian internal dan
eksternal organisasi. Inilah inti dari kegiaatan scanning terhadap lingkungan
eksternal dan internal. Pelilaian internal dan eksternal adalah suatu telaah dan
identifikasi tentang kondisi internal dan data eksternal, serta faktor yang
mempengaruhi organisasi.
Hasil dari kegiatan ini adalah identifikasi berbagai kekuatan dan
kelemahan organisasi yang merupakan hasil dari scanning lingkungan internal dan
eksternal akan diperoleh identifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi
organisasi

 Melakukan analisis untuk menilai hasil scanning

19
 Tahap ketiga dari kegiaan telaah lingkungan startiegik adalah melakukan
analisi terhadap hasil scanning. Hasil dari kegiatan tahap ini adalah penilaian hasil
sacnning.penilaian biasanya difokuskan pada sisi input yang dibutuhkan dan
output yang dikeluarkan oelh instansi. Pada siis input umumnya berupa antara lain
: anggaran yang dipergunakan oleh intansi, jumlah pegawai, dan aspek lain.
Sedangkan pada sisi output, umumnya berupa jumlah (dan jenis) produk atau jasa
( barang dan pelayanan) yuang dihasilkan intansi ( organisasi), jumlah [pelanggan
( yang harus dilayani) dan lainnya. Sementara dari lingkungan eksternal dapat
dilakukan penentuan berbagai kejadian di luar intansi yang dapat memberikan
pengaruh terhadap organisasi/ intansi. Secara umum, kejadian tersebut dapat
digolongkan kedalam kejadian yang berkaitan dengan aspek-aspek ekonomi,
politik, sosial, perkembangan teknologi, kebijan pemerintah dan persaingan (
LAN – RI – 2004:96-97).
 Merumuskan hasil scanning unutk keperluan penentuan action plan
Di dalam kegiatan penyususnan telaah lingkungan internal = PLI (
SIE=Scanning Internal Environment) dan telaah lingkungan eksternal = PLE
(SEE= Scanning eksternal Environment) serta kesimpulan analisis faktor internal
= KAFI ( EFAS = eksternal Factor Analysis Summary) harus berpedoman pada
visi, ,misi dan nilai-nilai yang tealh disepakati sebelumnya dan berlaku di
lingkungan organisasi yang bersangkutan.
Kesesuaian antara hasil scanning dengan visi, misi dan nilai dalam
organisasi merupakan dasar dalam pembuatan action plan sehingga action plan
yang dibuat sesuai dengan keberadaan organisasi.

c. Telaah Lingkungan Internal dan Eksternal

Salah satu proses dalam manegemen strategik adalah penilaian lingkungan
organisasi melalui proses analisis lingkungan organisasi. Yang meliputi kondisi,
situasi, kkeadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh di dalam dan disekeliling
organisasi yang berdampak pada kehidupan orgnisasi berupa kekuatan internal.
Kelemahan internal, peluang, eksternal dan tantangan eksternal.
 Lingkungan internal meliputi :

20
 1. Kekuatan adalah situasi dan kemampuan internal yang bersifat positif
yang memungkinkan organisasi keuntungan strategik dalam mencapai
visi dan misi.
2. Kelemahan internal adalah situasi dan faktor-faktor luar organisasi
yang bersifat negatif, yang menghambat organisasi mencapai atau
mampu melampaui penncapaian visi dan misi.
 Lingkungan eksternal meliputi :
1. Peluang adalah situasi dan faktor- faktor luar organisasi yang bersifat
positif, yang membantu organisasi melampaui pencapaian visi dan
misi.
2. Tantangan/ancaman adalah faktor-faktor luar organisasi yang besifat
negatif yang dapat mengakibatkan organisasi gagal dalam mencapai
visi dan misi.
Lingkup analisis lingkungan strategik adalah telaah lingkungan internal
dan telaah lingkungan eksternal yang dapat menghasilkan kesimpulan analisis
faktor intenal dan analisis faktor eksternal.

d. Telaah lingkungan internal (PLI)

PLI mencermati ( scanning ) kekuatan dan kelemahan di lingkungan
internal organisasi sendiri yang dapat dikelola manajemen meliputi antara lain :
 Struktur organisasi termasuk susunan dan penempatan personelnya.
 Sistem organisasi dalam mencapai efektivitas organisasi termasuk
efektivitas komunikasi internal.
 Sumber daya manusia, sumber daya alam, tenaga terampil dalam
tingkat pemberdayaan sumbernya, termasuk komposisi dan kualitas
sumber daya manusianya.
 Biaya operasional berikut sumber dananya.aktor-faktor yang
menggambarkan dukungan terhadap proses kinerja/misi organisasi
yang sudah ada maupun yang secara potensian dapat muncul di
llingkungan internal organisasi seperti teknologi yang telah digunakan
sampai saat ini

21
e. Telaah lingkungan ekstrenal
PLE mencermati (scanning) peluang dan tantangan yang ada di
lingkungan eksternal organisasi sendiri ( yang tidak dapat dikelola management)
yang meliputi berbagai faktor yang dapat dikelompokan dalam bidang/aspek,
yaitu :
 Task environment secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi
organisasi seperti : klien, kinsumen, stakeholder, pesan pelanggan.
 Societal environment pada umumnya terdiri dari beberapa elemen
penting seperti ekonomi, teknologi, sosial budaya, politik, hukum,
lingkungan hidup,oekologi, geografi.
 Economic environment merupakan suatu kerawanan bagi kebanyakan
organisasi, dan analisis nya paling sulit dilakukan karena menyangkut
ekonomi tingkat nasional. Misalnya masalah keuangan negara, tingkat
inflasi, suku bunga, dan lainnya.
 Technological environment merupakan hal yang tidak kalah
pentingnya dibandingkan dengan ekonomi environment. Kemajuan
teknologi yang sangat pesat pada saat ini menuntut organisasi untuk
selalu mengikuti perubahan teknologi agar dapat berjalan dengan
efektif dan efisien.
 Social environment menjadi yang paling penting dalam kehidupan
organisasi karena menyangkut perilaku sosial dan nilai-nilai budaya.
Transparasi/ keterbukaan merupakan suatu tuntutan baru, terutama
terhadap pemerintahan, sementara kritik masyarakat harus
dip[erhatikan dan adanya tuntutan akan peningkatan “ quality of life”
yang semakin gencar.
 Ecological environment merupakan hal yang sangat sulit dianalisis.
Identifikasi tentang kecenderungan dan peluang sangat sulit dilakukan
karena sangat bergantung ada kemapanan lingkungan, belu ada suatu
pembakuan yang telah disepakati bersama. Termasuk dalam
ecolopgical environment ini antara lain masalah polusi dan
pencemaran lingkungan alam.

22
  Political environment merupakan kebijakan-kebijakan pemerintah
yang berkaitan dengan bidang kegiatan organisasi, misalnya kebijakan
perpajakan moneter, perizinan, yang mempunya dampak jangka
panjang pada efektivtas organisasi. Hal ini akan terasa [pada organisasi
yang lainnya.
 Security environment merupakan aspek yang perlu dipertimbangkan
dengan teliti. Masalah keamanan sangat berpengaruhh terhadap
kehidupan dan kelangsungan suatu organisasi teruta yang memiliki
kegiatan yang berkaitan dengan kesejahteraan masyarakat.
Dari kedua telaah ini dapat diperoleh gambaran menyeluruh tentang situasi
dan kondisi organisasi dari berbagai aspek internal dan eksternal dan dengan
bertolak dari hasil telaah situasi dan kondisi serta dikaitkan dengan visi, misi dan
nilai-nilai barulah dilakukan pembobotan/rating dalam bentuk kesimpulan analisi
baik internbal maupun eksternal dan dikembangkan ke arah suatu perencanaan
strategik yang tepat.
Telaah lingkungan harus diteliti karena tantangan (ancaman) terhadap
sebagian dari organisasi dapat saja erupakan peluang bagi bagian lain organisasi
yang sama. Lingkungan eksternal yang dinamis sedapat mungkin direkayasa
(dalam arti positif) sedemikian rupa sehingga dapat dimanfaatkan oleh organisasi
lain secara positif. Secara eksteren “tantangan” direkayasa dan diubah menjadi
“peluang”.
Niali-nilai yang berkembang di lingkungan internal organisasi yang
melekat pada sumber daya manusia harus diperhatikan, dipertimbangkan,
dikembangankan berdasarkan budaya kerja yang selaras dengan rencana startegik
organisasi.
Telaah lingkungan strategik sangat bermanfaat dalam pembuatan rencana
strategik karena :
 Dapat mengetahui peluang-peluang spesifik yang ada dalam
lingkungan organisasi. Hal ini perlu bagi menagemen tingkaty atas
untuk menetapkan keterampilan utama serta sumber daya yang dapat
diterapkan pada peluang spesifik yang ada.

23
  Untuk meningkatkan ataupun memperingatkan organisasi akan adanya
faktor atau unsur di lingkungan organisasi yang mungkin akan
membahayakan organisasi di masa depan. Sehingga organisasi dapat
lebih prodiktif dan efektif dalam mengambil langkah-langkah untuk
mengubah kecenderungan lingkungan, intenal maupun ekstrenal atau
mengurangi dampak negatif terhadap organisasi.
f. Kesimpulan Analisis Faktor Internal dan Eksternal
Kesimpulan Analisis faktor internal (KAFI) dan kesimpulan Analisis
Faktor Eksternal merupakan daftar prioritas faktor lingkungan, baik internal
maupun eksternal, serta dampaknya terhadap masa depan organisasi yang
selanjutnya akan dipengaruhi pada hubungan internal organisasi. Dalam kaitannya
dengan penyusunan perencanaan strategik organisasi, KAFI dan KAFE dapat
disebut sebagai “Inventarisasi Organisasi.”
Faktor - faktor internal dan eksternal yang sudah diidentifuikasi
sebelumnya kemusdian masing-masing diberi bobot, rating, dan skor (nilai) untuk
mengetahui prioritasnya. Bobot adalah kemungkinan dampak dari faktor strategik
organisasi terhadap keberhasilan organisasi masa kini dan masa depan. Rating
adalah respon manegemen organisasi terhadap fakktor – faktor strategik internal
dan eksternal.
Hasil perkalian bobot dengan reting akan menghasilkan skore bobot (
nilai) dari masing – masing lingkungan (PLI – PLE) yang bersangkutan. Jumlah
nilai yang didapat dari perkalian tersebut akan menentukan urutan prioritas dari
faktor-faktor tersebut. Proses pemberian bobot dan rating maupun perolehan skore
dan poenentuan prioritas dari masing – masing PLI dan PLE hendaknya dilihat
dalam suatu bentuk daftar urutan prioritas lingkungan strategik berupa KAFI dan
KAFE.
KAFI dan KAFE harus mencantumkan semua kondisi atau keadaan
selengkap-lengkapnya dan tidak dibenarkan untuk menghilangkan atau
menghapus sekecil apapun data htentang kondisi yang berkaitan dengan visi, misi
serta nilal-nilai organisasi. Hal ini berguna untuk mencegah agar organisasi tidak

24
menyusun suatu perencanaan strategik dengan dasar atau anggapan bahwa di
masa depan tidak akan tejadi suatu situasi atau keadaan yang maha sulit.
Perencanaan ini memerlukan dasar yang konsisten. Dengan
menggabungkan KAFI dan KAFE managemen dapat memperoleh dasar-dasar
perencanaan strategik, dan untuk selanjutnya menyusun rencana kerja atau “action
plan” dan implementasi perencanaan strategik yang mantap.apabila terjadi
perubahan pada implementasi perencanaan strategik ini maka peruuncanaan
strategik dengan rencana kerjanya harus ditinjau dan diteliti ulang, untuk
kemudian dilakukan penyesuaian-penyesuaian apabila memang diperlukan.
Salah satu contoh KAFI dan KAFE organisasi adalah yang pernah disusun
oleh Nation Archives and records Administration (NARA)-USA ( semacam arsip
di Indonesia, sebagai berikut :
 Beban kerja dan sumbernya : NARA akan tumbuh terus seiring dnegan
meningkatnya tuntutan masyarakat dan pemerintah akan informasi,
sedangkan akan menjadi masalah yang signifikan dalam beberapa
tahun mendatang. Sumber daya manusia akan lebih berarti daripada
sumber daya dana.
 Hubungan dengan pihak luar : akan sangat berpengaruh terhadap
operasi NARA dengan banyaknya isi yang perlu diungkapkan kepada
pihak luar.
 Pelayanan yang diharapkan dan keterbatasan sumberdaya dana :
harapan akan pelayanan yang lebih capat bagi publik dan pemerintah
akan terus meningkat (dengan penyampaian infornasi secara
elektronik) dan lebih cepat daripada tersedianya dana untuk itu.
Dengan data yang lengkap dan terperinci, manajemen dapat melihat
secara jelas dasar-dasar untul penyusun suatu rencana kegiatan dan
bila terjadi perubahan dapat menetapkan apakah strategik organisasi
perlu diubah atau disesuaikan.
Pada umumnya strategic planning enjadi sasaran yang efektif pada KAFI
dan KAFE merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari strategic planning.
Alur Pikir PLI – PLE – KAFI – KAFE

25
 K
Telaah Penetapan
A
Lingkungan Prioritas
F
Internal Internal
I
Values dll

K
Telaah Penetapan A
Lingkungan Prioritas F
Eksternal eksternal E

g. Tipe Dasar KAFI dan KAFE Organisasi

 Mencakup identifikasi yang cukup luas yang biasanya dikembangkan oelh
kebanyakan organisasi tanpa memandang basar kecilnya organisasi ataupun
bidang organisasi. KAFI dan KAFE meliputi kecenderungan politik, kondisi
ekonomi, perubahan teknologi dan perilaku sosial.
 Jauh lebih sempit dan unik atau spesifik bagi organisasi yang telah mapan
dengan sistem perencanaan yang mantap, misal pada perusahaan penyedia
tenaga listrik untuk publik.
Fungsi perencanaan adalah sesuatu yang sulit dipahami sehingga para
menejer perencanaan biasanya menghadapi kesulitan mengenai apa yang harus
dilakukan pada tahun-tahun pemulaan. Hal ini disebabkan karena PLI – PLE-
KAFI-KAFE tidak atau belum dilaksanakan dengan serius.
Pada masa lalu, masalah politik kelihatannya kurang signifikat untuk
dipertimbangkan dalam penyusunan perencanaan organisasi tetapi pada dewasa
ini hal tersebut tidak dapat dikesampingkan, terutama bagi organisasi
pemerintahan di masa depan. Berbeda dengan masalah politik, semua organisai
sangat berkepentingan dengan kondisi ekonomi. Bagaimana pertumbuhan
ekonomi dengan inflasi ? suku bunga ? hal hal tersebut dan beberapa masalah
kunci dalam ekonomi menjadi dasar ekonomik dalam penyusunan perencanaan.
KAFI dan KAFE yang menyangkut kemajuan teknologi kadang-kadang
menjadi titk rawan dalam organisasi. Salah satu aspek yang paling mendasar
dalam penyusunan strategik planning adalah tuntutan untuk kecepatan, ketepatan,

26
efektivitas, dan efesiensi yang hal ini dapat diakomodasi dengan kamajuan
teknologi. Misalnya kemajuan tekniologi yang pesat dalam bidang komputer yang
tidak dapat diabaikan atau dremehkan.
KAFI dan KAFE dalam bidang perilaku sosialo dan nilai-niali budaya
semakin penting dalam kehidupan ekonomi saat ini. Strategi jangka panjang tidak
dapat disusun dengan efektif tanpa mempertimbangkan gejolak-gejolak oyang ada
di lingkungan organisasi. Perilaku sosial dan nilai budaya merupakan titik rawan
bagi pemerintah, misalnya unjuk rasa merupakan gejala sosial yang perlu
diwaspadai.
Tanggung jawab atas strategic planning terletak di tangan pada
manajemen tingkat atas (top management). Hanya dengan top manajemen
strategic planning dapat diterapkan dengan konsisten dan seksuansial. Organisasi
harus memppunyai manejer-manejer perencanaan dengan mutu yang prima untuk
dapat menyusun KAFI-KAFE dan menindaklanjuti menuju kesepakatan atau
persetujuan.

I. Analisis Strategik dan Kunci Keberhasilan

Analis lingkungan strategik dan faktor kunci keberhasilan merupakan
langkah-langkah lanjutan setelah tahapan PLI-PLE-KAFI-KAFE dan akan diikuti
dengan tahapan penetapan tujuan, sasaran dan strategi organisasi. mata pelatihan
analisis lingkungan strategik dan faktor kunci keberhasilan terdiri dari tiga
langkah, yaitu:
1. Analisis Pilihan Asumsi Strategi dan Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) atau
Critical Success Factors (CSS)
Analisis pilihan asumsi strategi merupakan analisis lebih lanjut dari
informaasi yang telah dikembangkan pada tahap-tahap sebelumnya (PLI-PLE-
KAFI-KAFE). Informasi tersebut sangat diperlukan dalam menentukan
rangkuman kegiatan yang harus dilaksanaka dan harus berorientasi pada misi
organisasi dalam usaha mencapai visi.
Beberapa pengertian tentang strategi

27
 Nama ahli Pengertian

Paul Forbes Strategi adalah metode untuk mencapai tujuan tertentu

Doug Stance dan strategi adalah seperangkat pemahaman yang sehari-hari membimbing arah
Dexter Dunphy dan perilaku organisasi
(1994)

hamel dan prahald strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
(1995) meningkat) dan terus menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan oleh par pelanggan di masa depan.

sondang p. siagian strategik adalah serangkaian keputusan dntindakan mendasar yang dibuat
(1998:15) oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajran suatu
organisasi dalam rangka pencapaia tujuan organisasi tersebut.

salusu (2003) strategik adalah suatu seni menggunakn kecakapan dan sumber daya untuk
mencapai sasaran melalui hubungan yang efektif dengan lingkungan dalam
kondisi yang menguntungkan.

argyris (1985), strategi merupakan respon secra terus menerus maupun adatif terhadap
mintsberg (1979), peluang dan ancaman atau tantangan eksternal, serta kekuatan dan
steiner dan miner kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi
(1977)

Dari pengertian para ahli diatas dapat ditarik kesimpulan, strategik adalah
pedoman atau aturan bagaimana memnafaatkan sumber daya terbatas, dengan
terus menerus secara efektif dan efesien untuk mencapai tujuan dalam kurun
waktu tertentu, dengan sangat memperhatikan fakto lingkungan intrnal dan
eksternal.
FKK adalah faktor-faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk
lebih memfokuskan strategi organisasi dalam rangka pencapaian visi dan misi
secar efektif dn efesien. faktor-faktor kunci tersebut antara lai berupa potensi,
peluang, kekuatan, tantangan, kendala dan kelemahan yang dihadapi trmasuk
sumbe daya, dana, sarana dan prasarana, peraturan perundang-undangan dan

28
kebijakan yang digunakan instasi pemerintah dalam kegiatan-kegiatannya. fkk ini
sangat membantu para pimpinan organisasi dalam mengembangkan suatu
perencanaan strategik agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan, serta
memfokuskan dan memantapkan perencanaan sebagai jembatan antara visi dan
misi organisasi.
2. Analis swot
Dalam hal ini analis swot / tows meupakan salh satu analisis pilihan
(strategi choice) yang sudah sangat populer. dalam proses pelatihan ini, analisis
swot/tows akan digunakan sebagai innstrumen analisis yang dapat
dipertimbangkan pernggunaanya, atau peserta bebas untuk memakai instrumen
lain yang dinilai lebih sesuai atau memadai dengan fokus-fokus yang telah
ditentukan dalam simulasi sub kelompok atau kelompok. karena tahapan ini
merupakan kelanjutan dari thapan sebelumnya (pli-ple-kafi-kafe), maka metode
evaluasi dan analisis pada tahapan ini harus dapat mengakomodasi hasil analisis
sebelumnya. oeh karena itu analisis yang digunakan pada tahaoan sebelumnya,
juga digunakan pada tahapan ini.
3. Balanced scorecard
Pada awalnya balanced scorecard digunsksn sebagai sistem pengukran
kinerja. namun karena tahpan balanced scorecard harus dimulai dari
penerjemahan visi, misi dan strateghi oorganisasi kedalam sasaran dan tolak ukur
yang spesifik, maka balanced scorecard merupakan integral dari proses
manajemen. balanced scorecard didefinisikan oleh atkinson (dalam yuwono,
2002:27) sebagai "a measur ement and management system that views a business
units performence from four perspectives; financial, customer, internal business
process, learning and growth.
Balanced scorecard mendidik manjemen dan organisasi untuk memandang
or ganisasi dari kurang lebih empa perspektif: keuangan, pelanggan,
pembelajaran, dan pertumbuhan, serta bisnis internal, yang menghubungkan
pengendalian operasional jagka pendek kedalam visi dan strategi jagka panjang.

29
 financial

pelanggan Visi dan strategi Proses bisnis

Pembelajaran dan pertumbuhan

gambar 5.1: balanced scorecard

sumber: sony yuwono (2002)
Ada tiga prinsip yang memungkinkan balanced scorecard terhubung
dengan strategi, yaitu :
 cause and effect relationship, balanced scorecard mampu menjabarkan
tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik dalam
satu kesatuan yang terpadu. hubungan cause and effect dicerminkan
dengan penyataan if-then.
 performence driver, outcomes mencerminkan tuj uan umum dari
berbagai strtegi yang dimiliki oleh organisasi.
 linkage to financials, kebrhasilan organisasi dalam pencapaian berbagai
tujuan seperti kualitas, kepuasan, pelanggan, inovasi, dan
pemberdayaan, karyawan tidak akan membrikan perbaikan apabila
hanyadianggap sebagai tujuan akhir. namun pencapaian tujuan harus
dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujan akhir.
Keempat perspektif bsc memberikan manfaat :

30
  perspekif keuangan akan memberikan informasi tentang perbaikan-
perbaikan yang tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus
berhubungan dengan keuntungan yang terukur dan perkembangan
organisasi.
 perspektif pelanggan akan memberikan informasi tentang srategi
peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus and custmer
satisfaction.
 perspektif bisnis internal, memberikan informsi tentang proses internal
bisnis yang kritis yang harus diunggulkan suatu organisasi. juga untuk
mengetahui apakah produk atau jasa sesuai dengan spesifikasi
masyarakat atau pelanggan.
 per spektif pembelajaran dan pertumbuhan, membrikan informasi
tentang kesenjangan antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur
untuk mencapai kinerja yang di inginkan.
BSC telah mencapai kemanfaatan yang tinggi pada sektor bisnis namun
penerapan pada sektor publik harus dipertimbangkan dengan baik terutama
berkaitan dengan keuangan karena perspektif ini bukan merupakan indikator
utama untuk menilai kinerja organisasi publik.

J. Rencana Strategi
Materi rencana strategi ini meliputi penetapan tujuan, sasaran dan strategi
organisasi yang berisi kebujakan, program dan kegiatan. Materi ini merupakan
kelanjutan dari tahap manajemen strategi sebelumnya yaitu penetapan urutan
pilhan asumsi strategi. Setiap FKK dirinci lebih lanjut menjadi beberapa tujuan,
dan tiap-tiap tujuan dirinci menjadi beberapa sasaran, dan masing-masing sasaran
memiliki beberapa strategi yang dituangkan dalam kebijakan program dan
kegiatan.
 Tujuan organisasi (Goals)
FKK adalah bidang atau topic yang terkait dengan visi dan misi secara
keseluruhan, pencapaian FKK sangan mempengaruhi kinerja organisasi dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan sesuai dengan visi organisasi.

31
 Pencapaian tujuan merupakan ukuran dari keberhasilan kinerja factor-
faktor kunci keberhasilan suatu organisasi. Oleh karena itu tujuan merupakan
bagian integral dari proses Manajemen Strategi yang didalamnya mengandung
usaha untuk melaksanakan suatu tindakan.
Pencapaian tujuan dapat menjadi tolak ukur untuk menilai kinerja
organisasi. Secara singkat criteria tujuan adalah PAIN = Profitable, Achievable,
Important and Numerical (No Pain no gain) dan GAIN ( Goals Are Improvement
Number )
Tujuan organisasi pada dasarnya untuk jangka panjang, yang harus
diselesaikan selama waktu itu, dan akan mengarahkan kinerja harian organisasi
(drive day to day perfomance). Kinerja tujuan :
1. Tujuan harus serasi dan mengklarifikasi misi, visi dan nilai-nilai
organisasi.
2. Pencapaian tujuan akan dapat memenuhi atau berkontribusi memenuhi
misi, program dan sub program organisasi.
3. Tujuan akan menjangkau hasil-hasil penilaian lingkungan internal atau
eksternal dan yang diprioritaskan serta mungkin dikembangkan dalam
merespon isu-isu strategi.
4. Tujuan cenderung untuk secara esensial tidak berubah, kecuali terjadi
pergeseran lingkungan, atau dalam hal isu strategi hasil yang
diinginkan telah dicapai.
5. Tujuan biasanya secara relative berjangka panjang, yaitu sekurang-
kurangnya tiga tahun atau lebih.
6. Tujuan harus dapat mengatasi kesenjangan antara tingkat pelayanan
saat ini dengan yang diinginkan.
7. Tujuan menggambarkan hasil program / sub program yang di inginkan.
8. Tujuan menggambarkan arah yang jelas dari organisasi, program dan
sub program, tetapi belum menetapkan ukjuran-ukuran spesifik atau
strategi.
9. Tujuan harus menantang, namun realistic dan dapat dicapai
10. Perumusan tujuan

32
 Perumusan tujuan biasanya hanya 2 atau 3 butir untuk setiap factor FKK
(Accountable).
 Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam rangka mencapai tujuan
pada dasarnya merupakan penjabarab dari misi organisasi, oleh karena itu,
mengingat kegiatan dalam mencapai tujuan biasanya berjangka waktu 3-4 tahun,
maka tujuan menjadi benchmark untuk pengukuran kinerja organisasi.
 Tujuan menyatakan kegiatan khusus apa (what) yang akan
diselesaikan dan kapan (when) dilakukannya.

N Yang tidak memenuhi Yang memenuhi Kriteria

o. Kriteria
1 Melanjutkan melayani
. pelanggan (tidak menantang)
2 Memproses isian
. registrasi (tidak jelas
maksudnya
3 Memproses kenaikan
. pangkat 2006 pegawai pada
tahun anggaran 2006 (sangat
spesifik, jangka pendek, lebih
tepat sebagai “sasaran” atau
langkah tindakan
Meningkatkan
pelayanan perizinan dengan
mutu yang “tepat-cepat-murah”
Mempercepat
pengolahan isian registrasi
kelahiran
Memproses kenaikan
pangkat pegawai sebanyak 25%
dari total pegawai pada setiap
tahun

 Sasaran Organisasi (Objectives)

Sasaran organisasi merupakan penggambaran hal yang ingin, diwujudkan
melalui tindakan-tindakan yang di ambil organisasi guna mencapai tujuan.
Sasaran organisasi merupakan bagian integral, tidak terpisahkan dari suatu proses
perencanaan strategik.
Sasaran organisasi adalah penting karena merupakan salah satu tonggak
(Cornerstone) dari proses perumusan perencanaan strategic yang efektif yang

33
mendukung setiap tujuan dan menyatakan tugas-tugas khusus (Spesifictasks) yang
harus dirampungkan dalam jangka waktu pendek (Short-term) jika organisasi
ingin sukses.
Sasaran mengungkapkan tugas-tugas spesifik yang harus dilaksanakan
dalam jangka pendek yang memungkinkan organisasi bersangkutan dapat
berhasil. Keberhasilan organisasi diukur dengan cara membendingkan antara
kesesuaian tujuan jangka panjang dengan SCFs, sehingga dengan demikian
teecapai pulalah visi dan misi organisasi.
Rencana yang harus memenuhi sasaran suatu organisasi harus mempunyai
kualitas bervariasi jika diharapkan para karyawan di berbagai tingkatan ikut ambil
bagian untuk melaksanakannya.
Beberapa ciri yang sangat spesifik/khusus yang dimiliki sasaran
organisasi (Coorporate Objectives) ini adalah :
 Sasaran organisasi harus dapat diukur
 Sasaran organisasi harus bersifat spesifik karena merupakan panduan
(Guidance) bagi keluarga organisasi bersangkutan
 Sasaran organisasi haruslah bertingkat dimana yang dibawah
mendukung yang diatasnya.
Ciri-ciri sasaran :
Sasaran hendaknya mempunyai ciri-ciri (Caracteristic) yang sangat
khusus atau spesifik. Ciri sasaran yang SMART, adalah sebagai berikut:
 Spesific
Sasaran organisasi harus spesifik karena merupakan panduan
(Guidance) untuk kelompok-kelompok organisasi yang bersangkutan.
 Measurable
Sasaran suatu organisasi harus dapat diukur. Sasarn tersebut merupakan
standar yang dapat dipakai untuk mengukur kemajuan organisasi yang
bersangkutan. Dimensi yang dapat diukur antara lain dimensi kuantitas,
kualitas, waktu, tempat, anggaran, penanggung gugat.
 Aggressife and Attainable, Aggresif yang dan dapat dicapai

34
 Karena sasaran dijadikan standar pencapaian maka haruslah menantang
dan dapat diwujudkan.
 Results-Oriented
Sasaran haruslah menspesifikasikan hasil yang ingin dicapai
 Time Bound
Sasaran harus menspesifikasi suatu kerangka waktu yang relative
singkat, mulai dari harian, mingguan sampai dengan tidak lebih dari 1
tahun. Umumnya sasaran harus lebih dapat dikelola dan diterpadu
dengan proses anggaran.
Merumuskan sasaran :
Sasaran dapat dikembangkan melalui berbagai cara, dan setiap organisasi
akan menggunakan proses yang dirasakannya paling sesuai dengan gaya
organisasinya. Proses perumusan sasaran dilakukan sebagai berikut:
 Review misi dan tujuan
 Tetapkan hasil yang diinginkan
 Tetapkan suatu kerangka waktu bagi pencapaian hasil
 Membangun akuntabilitas
Contoh tujuan dan sasaran :
Suatu pelatihan membaca bagi orang dewasa.
Tujuan: meningkatkan kemampuan membaca bagi siswa dewasa.
Sasaran:
 Periode 1, meningkatnya jumlah siswa dewasa yang mampu membaca
diatas tingkat 6 hingga 25%
 Periode 2, meningkatnya jumlah siswa dewasa yang mampu membaca
diatas tingkat 6 hingga 30%
 Periode 3, meningkatnya jumlah siswa dewasa yang mampu membaca
diatas tingkat 6 hingga 35%
1. Strategik Organisasi (Coorporate Strategies)
Setelah menentapkan apa (what) dan kapan (when) sasaran yang
dibutuhkan dicapai, strategic organisasi perlu menyatakan bagaimana hal tersebut
dicapai.

35
 Strategi organisasi adalah suatau pernyataan mengenai arah dan tindakan
yang diinginkan oleh organisasi di waktu yang akan datang. Strategi ,encakup
bagaimana sasaran kinerja harus di penuhi, bagaimana suatu organisasi akan
menitik beratkan perbaikan pada pelanggan, bagaimana suatu organisasi akan
memperbaiki kinerja pelayanan, dan banyak hal mengenai bagaimana suatu
organisasi akan melaksanakan misinya.
Strategi organisai mencakup kebijakan, program dan kegiatan-kegiatan
manajemen untuk melaksanakan misinya. Strategi berkaitan dengan :
 Bagaimana target-target kinerja yang harus dipenuhi
 Bagaimana organisasi akan memberikan focus (perhatian) pelanggan
 Bagaimana organisasi akan memperbaiki kinerja pelayanan, serta segi-
segi lainnya
 Bagaimana organisasi akan melaksanakan misinya
Strategi biasa mengalami perubahan setiap saat sesuai dengan lingkungan yang
mempengaruhinya. Strategi tidak statis melainkan dinamis.
Perumusan strategi
 Dalam rangka membuat rencana operasional, para manajer, para
penyedia, dan anggota-anggota staf kunci harus menentukan bagaimana
mencapai hasil yang diinginkan
 Biaya, keuntungan serta konsekuensi yang mungkin timbul dari
berbagai alternative tindakan harus dievaluasi, dan diseleksi mana yang
paling efektif dan efisien
 Pertanyaan-pertanyaan berikut dapat digunakan untuk menguji setiap
alternative yang disarankan:
1. Jika serangkaian tindakan ini di implementasikan, apakah masuk akal
(Plausible) bahwa sasaran akan dicapai ?
2. Berapa biaya yang diperlukan dan keuntungan yang diperoleh untuk
rangkaian tindakan inin?
3. Apakah rangkaian tindakan ini akan berdampang positif atau negative
pada setiap sasaran lain ?

36
 4. Apakah sasaran ini tergantung pada keberhasilan implementasi
sasaran lainnya?
5. Apakah organisasi ini diorganisasi untuk menginplementasikan
tindakan tersebut, jika tidak, apa yang harus diubah untuk
mengakomodasi implementasi ?
6. Jika diperlukan perubahan, berapa lama waktu diperlukan ? apakah
ada kendala yang akan terjadi?
7. Setelah diimplementasi, apakah diperlukan perubahan procedural, jika
demikian, apakah dampaknya terhadap organisai?
8. Langkah-langkah apasaja yang diperlukan untuk
mengimplementasikan rangkaian tindakan ini, dan berapa lama waktu
yang diperlukan bagi setiap langkah?
Menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut diatas dapat dilakukan langkah-
langkah sebagai berikut :
1. Serangkaian tindakan yang akan diimplementasikan untuk mencapai
sasaran-sasaran yang sudah ditentukan, dapat dilihat masuk akal atau
tidak, dapat dipelajari atau dikaji dengan melihat saling terkaitannya
dalam usaha mencapai suatu tujuan dengan “Systemic Thinking” atau
“Systematic thinking”.
2. Seluruh biaya yang akan dikeluarkan pada semua kegiatan untuk
mencapai suatu sasaran, harus benar-benar menguntungkan.
3. Rangkaian tindakan-tindakan akan berdampak positif atau negative
dapat diketahui dengan melihat saling terkaitannya dalam “Systemic
Thinking” atau “Systematic thinking” yang logis.
4. System yang dipilih dalam jawaban nomor 3, juga dapat menjawab
apakah kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dapat m,endukung
kegiatan yang lain, atau malah mengganggu atau terlepas dari kegiatan
yang lainnya.
Strategi akan memperjelas makna dan hakikat suatu rencana strategi
khususnya sasaran tahunan dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik
tentang bagaimana para pimpinan harus mengelolanya. Dengan kata ;lain strategi

37
merupakan terjemahan pemikiran kepada tindakan yang diarahkan pada
penyelenggaraan operasional sehari-hari dari seluruh komponen dan unsure
organisasi. Kebijakan, program operasional dan kegiatan atau aktivitas organisasi
tetap mengacu pada visi, misi, tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
Kebijakan organisasi
Kebijakan adalah pedoman pelaksanaan tindakan-tindakan tertentu.
Kebijakan merupakan kumpulan-kumpulan keputusan :
 Menentukan secara teliti bagaimana strategi akan dilaksanakan.
 Mengatur suatu mekanisme tindakan lanjutan untuk pelaksanaan
pencapaian tujuan dan sasaran.
 Menciptakan kebijakana dimana setiap pejabat dan pelaksana
diorganisasi mengetahui apakah memperoleh dukungan untuk bekerja
dan mengimplementasikan keputusan.
Dalam buku SAKIP (LAN-RI, 2004 :113) disebutkan bahwa : elemen
penting dalam menyiapkan kebijakan adalah kemampuan untuk menjabarkan
strategi kedalam kebijakan-kebijakan yang cocok, dapat dilaksanakan, dan tidak
hanya baik dalam teoritis. Jumlah kebijakan yang akan disusun pada setiap
instansi pemerintah berbeda. Kebijakan yang ada dalam rencana strategic ini
adalah kebijakan teknis.
Program Operasional Organisasi
Program dalam SAKIP didefinisikan sebagai kumpulan kegiatan yang
dihimpun dalam satu kelompok yang sama secara sendiri-sendiri atau bersama-
sama untuk mencapai tujuan dan sasaran (LAN-RI, 2004 :113). Beberapa ciri
program operasional adalah sebagai berikut :
 Program kerja opersional pada dasarnya merupakan upaya untuk
implementasi strategi organisasi
 Program kerja operasional merupakan proses penentuan jumlah dan jenis
sumber daya yang diperl;ukan dalam rangka pelaksanaan satu rencana.
 Program operasioanal merupakan penjabaran real tentang langkah-
langkah yang diiambil untuk menjabarkan tindakan

38
  Program operasional dapat bersifat jangka panjang dan menengah (3-5
tahun) atau bersifat tahunan saja.
 Program kerja operasional tidak terlepas dari kebijakan yang telah
ditetapkan sebelumnya
 Program kerja operasional didasarkan atas perumusan visi, misi, tujuan,
sasaran dan kebijakan yang telah ditetepkan
Kegiatan Organisasi Instansi Pemerintah
Kegiatan (aktivitas) instansi pemerintah merupakan penjabaran dari
program kerja operasional yang telah dibuat oleh organisasi tersebut.
Kegiatan organisasi merupakan penjabaran kebijakan sebagai arah dari
pencapaian tujuan dan sasaran yang memberikan konstribusi bagi pencapaian visi
dan misi organisasi.
Rencana kegiatan terdiri dari pilihan=pilihan instansi pemerintah untuk
melaksanakan metode, proses, keterampilan, peralatan dan system kerja dalam
rangka mengimplementasikan program kerja operasional yang telah dibuat dengan
memperhatikan lingkungan organisasi, baik lingkungan internal maupun
lingkungan eksternal.
Kegiatan ini perlu kita letakkan dalam rencana operasional secra brsama-
sama. Hal-hal penting dalam upaya ini antara lain:
 Rencana operasional adalah tingkatan dimana hasil yang actual dari
suatu program dilaksanakan.
 Rencana operasioanl menggambarkan siapa yang akan bertanggung
jawab atas setiap langkah, dan kapan langkah tersebut selesai.
 Proses berikut adalah sutu cara mengelola rencana operasional.
 Merinci rencana operasional dalam langkah-langkah.
 Menentukan penanggung jawab bagi implementasi rencana operasional
 Mengatur kerangka waktu bagi penyelesaian rencana operasioanal
 Menentukan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakannya

39
K. Model Manajemen Strategik Dalam Mengembangkan
Mutu Kinerja
BAB I : Pendahuluan
A. Latar belakang masalah
Salah satu faktor penyebab lambatnya dinamika pembangunan di
Ondonesia adalah kualitas sumberdaya manusia yang masih rendah. salah satu
cara untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia adalah pendidikan.
Memang banyak faktor yang mempengruhi kualitas pendidikan itu sendiri. Salah
satunnya adalah faktor perencanaan pendidikan yang nantinya akan membentuk
suatu sistem tertentu. Sistem pendidikan harus sesuai dnegan relevansi kebutuhan
dann tuntutan zaman. Pendidikan yang baik harus dilaksanakan secara terarah,
sistematis sesuai tujuan yang telah direncanakan serta mangacu pada kenajuan
ilmu pengetahuan dan teknologi dan dilandasi dengan keimanan dan ketakwaan.
Dalam hal ini, perencanaan pendidikan memiliki posisi yang cukup
strategis dalam keseluruhan proses pendidikan.perencanaan pendidikan akan
dapat memberikan kejelasan arah usaha dalam proses pendidikan. Dengan
kejelasaan arah ini usaha pendidikan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Perencanaan pada hakikatnya merupakan kegiatan yang berorintasi ke
depan. Ada suatu ungkapan yang mengatakan bahwa “the future without planning
is nonsense”. Memang harus diakui bahwa masa depan bukan merupakan
khayalan, tetapi merupakan peluang dan tantangan yang memerlukan pengelolaan
secara kreatif, profesional, efektif, dan efisien.
Dalam rangka memberikan pendidikan yang berkualitas, perencanaan
pendidikan harus dirumuskan secara menyeluruh mulai dari tingkat nasional
(makro), tingkat daerah (mikro). Sejaln dengan semakin kompleknya lingkungan
internal dan eksternal pendidikan, kebutuhan melakukan perencanaan strategis
semakin diperlukan. Gejala ini perlu mendapat respon proaktif dengan cara berupa
untuk memahami paradigma baru dalam pengelolaan pendidikan yang menuntut
kajian kontektual tempat institusi/organisasi pendidikan itu beroperasi.

40
 Perencanaan penyusunan perncanaan mikro, diterapkan dalam konteks
penyusunan perencanaan sekolah. Djam’an Satori (2000:10-11) mengemukakan
bahwa pertimbangan kontektual dalam menyusun perencanaan mikro ini
mencakup :
1) Analisis pihak-pihak yang berkepenntingan dilakukan dengan
memperhartikan aspirasi guru-guru dan kepala sekolah sebagai streholder
internal serta aspirasi murid .
2) Perumusan visi, misi dan tujuan pengembangan sekolah merefleksikan
aspirasi para stekholder. Visi, misi dan tujuanj menunjujkan arah dan
orientasi pengembangan sekoalah seperti yang dikehendaki oleh
stekeholder.
3) Perumusan bidang hasil pokok (perluasan dan pemerataan mutu relevansi
dan efektifitas dan efesiensi pengelolaan) perlu di artikulasikan sebagai
rumusan-rumusan yang khas untuk lembaga sekolah itu.
4) Analiss posisi mencakup kajian lingkungan internal dan ekstrenal sekolah
5) Kajian yang sistematis dan kritis terhadap lingkungan internal dan
eksternal lembaga akan melahirkan sejumlah isu-isu strategis sebagai
sumber bagi pengembangan sasaran dan program prioritas.
6) Perumusan sasaran pengembangan sekolah menggambarakan nilai-nilai
perubahan atau keadaan yang diinginkan oleh lembaga.
7) Perencana perlu merumuskan dengan jelas strategi sasaran perencanaan
dan pengembangan sekolah.
8) Program pengembangan lembaga sekolah diturunkan dari dari strategi
tindakan untuk mencapai sasaran pengembangan.
9) Pelaksanaan atau implementasi suatu program merupakan fase kritis.
10) Pengendalian dan umpan balik dimaksudkan untuk meningkatkan
efektivitas pencapaian sasaran dan mengkaji aspek efisiensinya.
B. Tujuan dan manfaat
Tujuan dibuatnya model perencanaan strategis pengembangan pendidikan
terpadu di SD Alam Raya adalah :

41
 1. Memberikan arah usaha pendidikan dengan jelas agar usaha pendidikan
dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
2. Memberikan kemudahan dalam mengidentifikasikan hambatan yang
timbul dalam usaha mencapai tujuan pendidikan.
3. Menghindarkan diri dari perkembangan dan pertumbuhan suatu usaha
pendidikan yang tidak terkontrol.
4. Sebagai sarana untuk mengindentifikasikan tiingkat keberhasilan
pendidikan yang telah tercapai.
5. Memberikan gambaran umum bagi pihak-pihak yang berkepentingan bagi
pengembangan pelayanan pendidikan di SD Alam Raya.
Melalui perencanaan pengembangan SD Alam Raya ini diharapkan dapat
memberikan manfaat barupa :
1. Dapat memberikan kejelasn arah bagi semua komponen pelaksana
pendidikan di SD Alam Raya dalam melakukan usaha-usaha pendidikan
sehingga dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
2. Dapat memberikan kemudahan bagi semua komponen pelaksana
pendidikan di SD Alam Raya dalam mengidentifikasikan hambatan yang
timbul dalam usaha mencapai tujuan pendidikan.
3. Dapat menghindarkan diri dari perkembangan dan pertumbuhan suatu
usaha pendidikan yang tidak terkontrol.
4. Dapat mengidentifikasikan tingkat keberhasilan peendiidikan yang tealh
tercapai.
5. Dapat Memberikan gambaran umum bagi pihak-pihak yang
berkepentingan bagi pengembangan pelayanan pendidikan di SD Alam
Raya, termasuk masyarakat sekitar dan pemerintah.
C. Sistematika penulisan
Sistematika penulisan perencanaan pengembangan SD alam Raya terdiri
atas lima bab, yaitu :
Bab I : pendahuluan berisi tentang latar belakang masalah, tujuan dan
manfaat, dan sistematika penulisan.

42
 Bab II : membahas tentang anaklisi masalah yang mencakup analisi
lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.
Bab III : membahas tentang rencana pengembangan
Bab IV : membahas tentang prosedur implementasi perencanaan
Bab V : merupakan kesimpulan dan implementasi
BAB II : Analisis masalah
A. Sejarah singkat SD Alam Raya
Keberadaan Sd Alam Raya tidak bisa dilepaskan dari keberadaan masjid
Jami Alam Raya. Berawal dari pengajian agaa islam rutin khusus bagi anak-anak
timbul inisiatif untuk membuat suatu sekolah yang tidak hanya mengajarakan
masalah-masalah yang berkaitan dnegan agama tetapi juga mengajarkan
pengetahuan-pengetahuan umum lainnya. Dengan mengandalkan swadaya
masyarakat maka dibangunlah gedung sekolah semi permanen sebagai tempat
belajar.
Berikut ini adalah identitas Sd Alam Raya :
Nama sekolah : Sd Alam Raya
Alamat sekolah : Desa Bojong Kenyot Kec Bumi, Kota Angkasa
Penyelenggara sekolah : yayasan pendidikan alam raya
Status sekolah : diakui
Tahun berdiri : 1972
Tahun akredetasi : 1988

B. Analisis masalah
1. Analisis Lingkungan Internal
a. Analisis siswa
Siswa yang belajar di SD Alam Raya untuk tahun ajaran 2004/2005
berjumlah 245 siswa. Jumlah keseluruhan tersebut dibagi dalam enam rombongan
belajar (kelas). Pada tahun itu juga, jumlah siswa yang berhasil menyelesaikan
studi sebanyak 40 siswa. Dari jumlah ini sebanyak 36 atau 90% melanjutkan
ketingkat sltp.

43
 Secara umum prestasi yang ditunjukan oleh siswa tergolng cukup baik.
Buktinya ditunjukkan dengan banyakannya lulusan SD yang memasuki SLTP
Negeri.

b. Analisis tenaga kependidikan

Tenaga kependidikan yang bekerja di SD Alam Raya terdiri atas : satu
orang kepala sekolah, dan 8 guru honorer. Guru secara bergantian berperan
sebagai tenaga admisistratif.pendidikan tertinggi adalah sarjana (S1) dan
pendidikan terndah guru adalah SMA.

c. Analisis sarana fisik sekolah

SD Alam Raya terdiri diatas tanak seluas 450 m2 . memiliki satu gedung
permanen yang terdiri atas : 6 ruang kelas, 1 ruang kantor, dan 1 ruang guru dan
perpustakaan.

d. Analisis kurikulum, meteri pendidikan, dan proses belajar mengajar

Kurikulum yang digunakan adalah kurikulum 1994. Mata pelajaran yang
diajarakan hampir sama dengan SD biasa hanya ditambah dengan pengayaan
seperti madrasah. Jadi semua berjumlah 10 mata pelajaran.

e. Analisis administrasi dan keuangan sekolah.

Samapi saat ini SD Alam Raya belum sistem administrasi yang baik.
Administrasi masih dikelola secara terpusat oleh kepala sekolah. Perlengkapan
dan peralatan ketatausahaan masih sangat terbatas, ketatausahaan masih
dilakukan secara manual dan belum mampu memanfaatkan tekknologi canggih.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

a. Analisis Lingkungan geografis sekolah
SD Alam Raya berada di daerah pinggiran perkotaan p[ada lingkungan
daerah yang asalny pertanian. Lokasi sekolah hanya berjarak 2 k dari kecamatan.

44
b. Analisis Lingkungan Sosial masyarakat
Berada pada lingkungan sosial masyarakat yang religius. Mayoritas
masyarakatnya adalah petani.untungnya perhatian dan tingkat partisipasi dalam
bidang pendidikan cukup tinggi.

c. Analisis peranan pemerintah dan yayasan

Ketika masa – masa awal SD Alam Raya terakreditasi, peranan
pemerintah cukup besar dalam membina SD Alam raya menjadi sekolah yang
mepan dan mandiri dengan tingkat penyediaan sarana dan prasarana sekolah
penunjang yangh memadai.

BAB III :Rencana pengembangan

A. Asumsi – asumsi
Terdapat berbagai sistem dalam lingkungan pendidikan yang secara garis
besarnya dapat dibagi menjadi 4 sistem, yaitu :
a. Sistem aktivitas pendidikan.
Sistem ini mencakup aktivitas perencanaan kurikulum, perencanaan
sumberdaya, strategi program pembelajaran, interprogramming komunitas
sekolah, pelatihan pelayanan guru, dan evaluasi.

b. Sistem komunikasi pendidikan

Dibagi kedalam tiga sub-sistem, yaitu :
 Sub-sistem perpindahan
Berkaitan dengan masalah transportasi yang secara langsung maupun
tidak langsung berkaitan dengan masalah pendidikan.
 Sub-sistem inforamasi
Berkaitan dengan masalah penyediaan dan pengelolaan saran-sarana
informasi, seperti telephon, televisi, dll.
 Sub-sistem energi
Berkaitan dengan penyediaan energi yang akan digunakan dalam proses
pendidikan, seperti : listrik,, AC, dll.

45
c. Sistem fasilitas pendidikan
Mencakup penyediaan fasilitas sekollah bagi individu, meliputi : gedung
sekolah, kelas, lokasi, dll.

d. Sistem operasi pendidikan.

Encakup sesuatu yang tidak secara langsung terlibat dengan proses
pembelajaran, akan tetapi cukup membantudan mendukung aktifitas belajar.
Keempat sistem tersebut merupakan satu kesatuan yang membentuk
sistem pendidikan.
B. Analisis lingkungan
Berdasarkan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal SD
Alam Raya sebagaimana telah dijelaskan swbelumnya, maka kita dapat
melakukan suatu analisis pengembangan dengan menggunakan analisis SWOT.
Analisis SWAT ini di gunakan dengan tujuan untuk menganalisis kekuatan dan
kelemahan yang ada pada lingkungan internal dan peluang serta ancaman dari
lingkungan eksternal.
Berdasarkan data-data yang telah dijelaskan dalam analisis lingkungan
internal dan analisis lingkungan eksternal, maka kota dapat melakukan analisis
SWOT sebagai berikut :
1. Kekuatan
a. SD Alam Raya dinaungi oleh oleh suatu yayasan yang didukung oleh
konglemerat, akademis, dan tokoh masyarakat.
b. SD Alam Raya memiliki guru-guru yang secara akademis cukup
mendukung bagi pencapaian dan pengembangan pendidikan yang
berkualitas.
2. Kelemahan
a. SD Alam Rya memiliki tingkat pendanaan yang relatief cukup rendah.
b. Sarana fisik sekolah memerlukan perbaikan agar bisa digunakan
sebagai tempat pelaksanaan proes belajar mengajar yang layak.

46
 c. Sistem administrasi sekolah belum cukup baik karena masih berpusat
atau dikerjakan kepala sekolah dan guru, sebelum ada tenaga
administrasi khusus.
3. Peluang
a. SD Alam Raya menempati [osisi strategis, dimana berada di antara
beberapa kampung yang belum memiliki SD yang bernuansa islami.
b. Tingkat partisipasi masyarakat disekitar untuk menyekolahkan anak-
anaknya di SD Alam Raya tergolong cukup besar.
4. Ancaman
a. SD Alam Raya berada pada daerah pinggiran kota.
b. SD diseputar SD Alam Raya mulai pro aktif secara gencar
mengkampanyekan dan membujuk oraangtua siswa untuk bersekolah di
SD mereka.

C. Target pengembangan
Target pengembangan yang direncanakan adalah pengembangan
komprrehensif yang menyangkut seluruh komponen yang terlibat dalam proses
pendidikan, diantaranya :
1. Target untuk siswa
a. Mulai tahun pelajaran 2003/2004 jumlah siswa yang melanjutkan ke
tingkat SLTP harus mencapai 100%.
b. Rata-rata nilai hasil belajar siswa kelas 6 pada akhir pembelajaran
harus mencapai 7,5.
c. Jumlah pendaftaran siswa tidak boleh turun dari jumlah pendaftaran
tahun sebelumnya.
2. Target untuk guru
a. Mulai tahun pelajaran 2004/2005 guru yang berstatus PNS bertambah
sehingga komposisi guru menjadi 4 orang guru PNS dan 4 orang guru
honorer, ditambah tenaga administrasi.
b. kesejahteraan untuk guru honorer ditingkatkan.
3. Target untuk sarana fisik dan penunjang sekolah

47
 a. Siswa memperoleh layanan pendidikan yang lebih baik.
b. Tahun pelajaraan 2006/2007 sekolah sudah harus memiliki 6 ruang
kelas, satu buah WC guru, lapangan olahraga, dan satu buah kantin
sekolah.
4. Target untuk administrasi sekolah
a. Tahun pelajaraan 2003/2004 SD Alam Raya harus sudah memiliki
sistem administrasi yang baik.
b. Tahun pelajaran 2004/2005, SD Alam Raya sudah memiliki staf
administrasi sekolah.
5. Target pendapatan keuangan sekolah
Mulai tahun pelajaran 2003/2004 pendapatan sekolah harus mencapai
25.000.000,00 dan untuk tahun-tahun berikutnya harus mengalami pertumbuhan
sebesar 10 %.

D. Model pengembangan
Berdasarkan target yang telah ditetapkan, maka model pengembangan
yang akan direncanakan adalah sebagai berikut :
1. Secara intensif memberikan motivasi kepada para siswa dan orang tua
siswa untuk melanjutkan pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi.
2. Menyediakan buku-buku pelajaran bagi siswa, diperkirakan
menghabiskan dana sebesar Rp2.250.000,00.
3. Meningkatkan gaji hononarium guru dari Rp200.000,00 perbulan
m,enjadi 300.000 perbulan mulai tahun pelajaran 2003/2004.
4. Mengajukan permintaan kepada pemerintah untuk mengirimkan guru
bantuan yang berstatus PNS.
5. Lapangan olahraga dibuat menjadi lapangan olahraga permanen
dengan beralaskan tembok. Rencana ini harus terwujud sekitar tahun
pelajaran 2004/2005.
6. Mendirikan koperasi/kantin sekolah. Rencana ini diperkirakan harus
terwujud pada tahun pelajaran 2004/2005 dengan perkiraan biaya
sebesar Rp15.000.000,00

48
 7. Membangun WC untuk guru dan memperbaiki serta memperluas WC
murid. Rencana ini diperkiraan biaya sebesar Rp3.000.000,00
8. Membangun perpustakaan sekolah yang lebih representatif sekaligus
dengan penyediaan buku-bukunya. Dengan perkiraan biaya sebesar
rp25.000.000,00
9. Mengangkat satu orang staf Tata Usaha. Pengangkatan ini akan
menambah pengeluaran untuk gajji pegawai sebesar Rp2.400.000
10. Menaikkan iuran bulanan siswa.
11. Menaikkan uang pendaftaran awal tahun.
12. Menyediakan seragam sekolah dan perlengkapan sekolah lainnya
untuk dijual kepada para siswa, sehingga parea siswa tidak perlu
membeli dari luar.
13. Mengajukan permohonan bantuan dana kepada pihak-pihak yang
dianggap memiliki kepentingan dan kepedulian bagi peningkatan
kualitas pendidikan SD Alam Raya, selain kepada yayasan.
14. Mengadakan kerjasama dan studi banding dengan sekolah-sekolah
unggulan.

BAB IV : Prosedur implementasi

A. Identifikasi rencana
Tahap identifikasi rencana merupakan tahapan untuk mengkaji ulang kem
bali rencana-rencana yang telah ditetapkan, sebelum diimplementasikan.
Pengkajian ulang ini dimaksudkan untuk menganalisis secara terperinci jenis-jenis
rencana sesuai dengan skala prioritas.
Jenis rencana yang memiliki bobot tinggi, maka rencana itu yang di
jadikan prioritas utama, dan sebaliknya jenis rencana yang memiliki bobot lebih
rendah di tempatkan sebagai prioritas selanjutnya. Begitu seterusnya.
Identifikasi rencana jugaberfungsi untuk menilai kembali apakah rencana-
rencana yang telah ditetapkan itu layak untuk dilaksanakan ataukah tidak,
tentunya hal ini harus memperhatikan
skala prioritas dan kemampuan institusi itu sendiri.

49
B. Implementasi rencana
Pelaksana rencana memiliki posisi yang sangat strategis dalam
implementasi rencana, sebab bagaimanapun idealnya program atau rencana yang
akan diimplementasikan apabila salah dalam memilih pelaksana atau
pelaksananya tidak memiliki kemampuan dan kecakapan sebagaimana yang
diharapkan, maka niscaya semua program atau rencana itu tidak akan dapat
mencapai sasaran sebagai mana yang diharapkan.
Pelaksana rencana haruslah dipilih secara efektif dan efisien. Disini
seorang manager harus memiliki kemampuan untuk melakukan seleksi terhadap
siapa yang akan melakukan dan melaksanakan rencana.

C. Sumber dana
Sumber dana merupakan faktor yang sangat penting. Perkiraan atau
perencanaan sumber dana haruslah direncanakan terlebih dahulu sebelum
implementasi rencana dilakukan, sampai rencana mogok ditengah jalan atau tidak
bisa mencapai target sebagai mana yang diharapkan.
D. Proses monitoring dan evaluasi
Proses monotoring dan evaluasi memegang peranan penting dalam
menccapai implementasi rencana yang sesuai dengan target yang telah ditetapkan.
Implementasi rencana akan dapat berjalan dengan baik jika diikuti dengan proses
monotoring dan evaluasi yang baik pula.

BAB V : Kesimpulan dan Implementasi

A. Kesimpulan
Perencanaan pendidikan menepati posisi sangat strategis dalam
keseluruhan proses pendidikan. Yang dapat memberikan arah usaha dalam proses
pendidikan. Karena itu, keberhasilan proses pendidikan salah satunya sangat
bergantung kepada kualitas perencanaan pendidikannya.
Dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan, maka perencanaan
pendidikan yang baik dan berkualitas harus dirumuskan secaara menyeluruh
mulai dari tingkat nasional sampai daerah. Untuk memberikan pelayanan

50
pendidikan yang berkualitas dituntut ketersediaan sarana dan prasarana sekolah
yang menunjang bagi pelaksanaan belajar mengajar, dan kualitas pengajaran dari
guru itu sendiri.

B. Implementasi
Setiap institusi pendidikan memiliki kewajiban untuk menciptakan dan
memberikan pendidikan yang berkualitas. Kualitas pendidikan akan terwujud bila
ada kesungguhan yang tinggi dari para pengelola institusi untuk mempersiapkan
program dan pengelolaan pendidikannya secara terencana. Maka dari itu sebuah
konsep perencanaan yang baik haruslah dikuasai oleh setiap pengelola institusi
terutama para manajernya.

L. Model Rencana Strategi (RENSTRA)

 Manajemen Strategik
Manajemen strategic adalah suatu seni dan ilmu dari perbuatan
(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaqluating) keputusan-
keputusan strategic antara fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai
tujuannya masa dating. Pembuatan strategi meliputi pengembangan misi dan
tujuan jangka panjang, pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta
kekuatan dan kelemahan pada organisasi, pengembangan alternative strategi dan
penentuan strategi yang sesuai untuk diaplikasikan.
Dengan menerapkan perencanaan strategic sebagai kerangka kerja (frame
work) organisasi dalam mencapai dan mewujudkan tujuan, maka mendorong
setiap menejer untuk bepikir lebih kreatif dan strategic.
Beberapa manfaat yang diperoleh organisasi dalam menerapkan
menejemen strategic:
1. Memberikan arah dalam pencapaian tujuan jangka panjang
2. Membantu organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan yang terjadi
3. Menjadikan organisasi lebih efektif
4. Keunggulan komparatif yang semakin konpleks
5. Meningkatkan motivasi anggota

51
 6. Mengantisipasi masalah yang akan muncul
7. Menghindai kegiatan duplikasi
8. Memberikan terobosan bagi pegawai lama
 Perencanaan Strategic
Selama ini pemerintah cenderung menekankan kinerja hanya pada
masukan (input) dan produk (output) serta lebih menekankan pada pencapaian
realisasi fisik dan keuangan saja. Dlam perencanaan strategic tidak hanya
mencakup pada masukan (input) dan produk (output) tetapi juga hasil (outcome),
manfaat (benefits), dan dampak (impact) serta proses (process) pelaksanaanya.
Konsep ini andimaksudkan untuk menyatukan berbagai kegiatan dsalam
organisasi serta melakukan pengukuran secara keseluruhan, konsep tersebut akan
memudahkan menejer untuk memfokuskan perhatiannya pada pencapaian hasil
rangka mengetahui efektifitas, efisiensi dan ekonomi pencapaian kinerja
organisasi.
Perencanaan strategic merupupakan suatu proses yang sistematis dan
berkelanjutan dalam rangka pembuatan alternative-alternatif. Instruksi presiden
no. 7 tahun 1999, menyebutkan bahwa perencanaan strateik merupakan suatu
roses yang berorietasi pada hasil yang ingin dicapai pada kurun waktu satu sampai
lima tahun dengan memerhitungkan poteni, peluang, dan Kendal yangmungkn
timbul. Dalam menysun perencanaan strategic, terlebih dahulu harus menentukan
visi dan misi serta sasaran ynag ingin dituju, sebagai acuan operasional kegiatan
lembaga.
Perencanaan strategic memepunyai beberapa manfaat bagi organisasi,
antara lain; menyiapkan perubahan secar proaktif dalam mengadapi perubahan
lingkungan dalam organisasi; menuntun pada diagnose yang tepat dan objektif;
memberikan komitmen pada masa yang akan dating; dan jika diimpelentsikan,
akan meningkatkan komunikasi yang baik.
Menurut Salusu (1996: 356) strategi adalah “suatu seni menggunakan
kecakapan dan sumber-daya suatu organisasi untuk mencapai sasaranya melalui
hubungannya yang efektif dengan lingkungan yang paling menguntungkan”.
 Menejemen Kinerja

52
 Selama ini pelaksanaan tugas pokok instansi pemerintah belum dapat
dilakukuan secara objektif, sehingga sulit untuk mengetahui kegegalan maupun
keberhasilannya. Yang lebih dinilai selama ini adalah bagaiman suatu instansi
dpat menyarap anggaran 100%.
Melalui menejemen kinerja, kondisi tersebut diharapkan akan dapat
diperbaiki, karena dalam menejemen kinerja diterappkan model pengukuran
kinerja yang dapat untuk menilai keberhasilan atu kegagalan suatu program.
Sedangkan kinerja sendiri memmpunyai definisi, yaitu: unjuk kerja, jaminan
kerja, tampilan hasil kerja, capaian hasil kerja, dan kecepatan serta efektifitas
dalam mencapai tujuan.
Hodge (1993), konsep awal menejemen kinerja mencakup empat buah
perspekstif, yaitu: disipplin perencanaan nasional, perumusan efisiensi dan
efekktifitas sector public, monitoring pelaksanaan dan evaluasi program.
1. Perencanaan Kinerja
Merupakan hal yang penting bagi penyelenggaraan menejemen kinerja dan
juga merupakan tahapan penting dalam melaksanakan rencana strategic (renstra),
yang akan menuntun menejemen dan seluruh anggota organisasi kearah capaian
kinerja yang diinginkan.
Beberapa manfaaat yang dapat diperoleh dari perencanaan kinerja antara
lain:
1. Menghubungkan perencanaan strategic, rencana tindakan dan
perencanaan operasional yang terinci.
2. Menajamkan dan mengoperasionalkan rancangan perencanaan sampai
penganggaran.
3. Memudahkan pengukuran dan penelitian kerja.
4. Memudahkan proses monitoring dan evaluasi kerja, melancarkan proses
umpan balik bagi peningkatan kinerja.
5. Memudahkan menejemen dalam menetapkan beban atau target pada unit
kerja.
6. Memudahkan dalam penentuan kontrak untuk pembayaran pada pihak
yang diberi pekerjaan berdasarkan pencapaian kinerja.

53
 Dalam melakukan perencanaan kinerja ada beberapa syarat yang harus
dipenuhi, yaitu: Penetapan tujuan dan sasaran yang jelas, penataan program yang
baik, dan penetapan indicator kinerja yang memadai. Dalam menentukan sasaran
yang ingin dicapai dan tingkat kinerja yang diinginkan dapat menggunakan
beberapa pendekatan:
1. Menggunakan pendekatan berdasarkan sasaran yang ingin dicapai
2. Menggunakan pendekatan indicator kinerja kunci
3. Menggunakan pendekatan common measure
4. Menggunakan pendekatan perencanaan outcome dan output
5. Menggunakan pendekatan “Balanced Scorecard”.
 Pengukuran Kinerja
Whittaker (1993), pengukuran kinerja merupakan suatu alat menejemen
yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan
akuntibilitas, elemen kunci dari system pengukuran kinerja meliputu
perencvanaan dan peneta[an tujuan: pengembangan ukuran yang relevan;
pelaporan formal atas hasil; serta penggunaan informasi. Pngukuran kinerja dapat
membantu menejer dalam memonitor implementasi program dengan cara
membandingkan antara hasil realisasi dengan sasaran dan tujuan strategis. Aspek
finasnsial, kepuasan pelanggan, operasional organisasi internal, kepuasan
pegawai, kepuasn komunitas, dan waktu adalah beberapa as[ek yang diukur dalam
pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja dipengaruhi oleh tingkatan (level) dalam
struktur organisasi, informasi hasil pengukuran dibutuhkan oleh pimpinan tingkat
atas akan berbeda dengan yang dibutuhkan oleh pimpinan tingkat menengah
ataupun bawah.
Proses pengukuran kinerja mungkin belum sempurna, sehingga dalam
prosesnya selalu dievaluasi dan dilakukan perbaikan-perbaikan. Pengukuran
kinerja merupakan proses yang berkelanjutan dan berulang-ulang, oleh karenanya
ukuiran kinerja perlu disesuaikan dengan besarnya organisasi, kultur, sasaran dan
struktur iorganisasi.
 System Kebijakan

54
 Aminullah (2000), dalam mengkaji aspek kebijakan perlu dipahami
terlebih dahulu pengertian tentang kebijakan, dalam arti sempit, kebijakan sering
diartikan sebagai “saling pengertian” atau ”mutual understanding” juga sering
dipersepsikan sebagai “refrensi personal”. Pengertian yang pertama sering
disalahgunakan oleh oknum tertentu dalam hal yang berkaitan dengan
pelanggaran terhadap ketentuan , sedangkan yang kedua aturan atau himbauan
yang sengaja dibuat oleh pejabat untuk kepentingan kelompok elit tertentu.
Pengertian kebijakan public dapat bervariasi dan tergantung pada susut
pandang,untuk memahami kebijakan dilihat dari ti ga sudut pandang yaitu
menejemen, proses operasi dan sistematik.
Analisis kebijakan sisematik pada dasarnya merupakan metodologi system
yang dikelompokan pada dua tipe yaitu metode system kerasn dan lunak. Metode
system keras cocok untuk analisis system diskrit yang umumnya terdapat pada
benda konkret seperti benda alam dan perekayasaan. Metode system lunak cocok
untuk analisis system kontinu yang umumnya terdapat pada benda yang abstrak
seperti system social, budaya politik dan ekonomi.
 Metode System Dinamis
1. Model Analisis Dinamis
Model system dinamis merupkan perpaduan antara analisis prilaku system
dalam proses interaksi, interelasi dan intertpendensi antara unsur-unsur internal
dalam system dan dengan lingkungan system. Pada model ini terjadi proses
kontribusi melalui induksi dari gejala yang ditangkap dan dipikirkan, tahap awal
bersifat kualitatif.
Metode ini dipekenalkan untuk pertama kalinya oleh Jay W. Forester
tahun 1960-an di MIT Amerika Serikatm penggunaan metode ini lebih ditekankan
untuk memahami perilaku system yanag muncul dari struktur kebijaksanaan
dalam system, hal ini sangat penting dalam pelaksanaan kebijakan yang efektif.
Sesuai dengan namanya system ini bersifat dinamis, artinya memiliki kepekaan
terhadap perubahan waktu dan struktur fenomenanya memiliki paling sedikit satu
struktur umpan balik (feedback structur).

55
 Dalam metode ini terdapat dua macam hubungan kasual (sebab-akibat),
yaitu hubungan kasual positif dan hubungan kasual negative.
2. Jenis-jenis Pola Dasar (Archtype)
Dari hasil pengkajian para pakar terhadap perilaku dinamis telah dapat
diidentifikasikan Sembilan pola dasar perilaku dinamis sebagai hasil
penyederhanaan kompleksitas dinamis, yaitu:
I. Balancing With Delay (Tindakan-tindakan koreksi dengan penundaan).
II. Eroading Goals (pergeseran/ menurunkan tujuan).
III. Limite to Growth (Batas-batas keberhasilan).
IV. Tragedhi of commons (malapetaka bersama).
V. Growth and Under investment (pertumbuhan dan investasi rendah)
VI. Shifting The Burden (pemindahan/ pengalihan beban).
VII. Fixes That Fail (perbaikan yang gagal).
VIII. Escalation (eskalasi) sukses bagi yang berhasil dan
IX. Rountie Defensif
 System Thinking
Merupakan kerangka konseptual dalam bidang ilmu pengetahuan yag
mrendasari semua pilar disiplin pembelajaran dan merupakan alat yang telah
dikembangkan selam hamper enam puluh tahun. Berpikir cara ini akan membantu
merupah pola piki atau cara pandang yang efektif.
Berpikir system merupakan teori ke lima yang dikembangkan oleh Peter
Senge (1990) yang merupakan tonggak tentang bagaimana organisasi
pembelajaran berpikir untuk mengkaji permasalahan kompleks yang
dihadapi.dengan demikian berpikir system mempunyai pengertian: sebuah
kerangka konseptual tentang pengetahuan dan perangkatnya, srana yang esensial
untuk mengelola organisasi lebih efektif, melihat dan mengubah sesuatu secara
efektif, memandang segala sesuatu sebagai dinamika kesisteman.
Berpilkir system melihat dari segala arah, visi bersama dibngun dari visi
pribadi dan merupakan komitmen jangka panjang. Berpikir system tanpa model
mental akan kehilangan makna, kedua hal tersebut harus saling berintegrasi,
karena model mental member focus pada asumsi yang bersifat abstrak. Berpikir

56
system memiliki peran sentral dan merupakan cara yang efektif untuk
mempelajari satu bahasan dalam tim.
 Menejemen Pendidikan
Engkowara (1990:126-127) berpendapat bahwa konsep administrasi
pendidikan sejajar derngan konsep menejemen pendidikan (pengelolaan
pendidkan). Fungsi dan ruang lingkupnya diuraikan menjadi perencana,
pelaksana, dan pengawasan.
Formulasi menejemen ppendidikan menurut Oteng Sutisna (1985:16-20),
terdiri dari:
1. Menejemen pendidikan merupakan koordinasi dalam bidang pendidikan
2. Dan Merupakan alat alat untuk mencapai tujuan organisasi pendidikan
3. Menyertakan banmyak orang dalam proses pendidikan seperti peserta
didik n
4. Partisispipasi tenaga edukatif dan orang lain dalam bidang pendidikan
Selanjutnnya Sutisna mengemukakan bidang garapan ,lembaga pendidikan
meliputi:
1. Pengajaran kurikulum
2. Pesera didik
3. Kepemimpinan masyarakat lembaga pendidikan
4. Personel lembaga pendidikan
5. Sarana gedung lembaga pendidkan
6. System transportasi lembaga pendidikan
7. Organisasi dan struktur
8. Keuangan lembaga pendidikan dan tata usaha.
 Kepemimpinan Kependidikan
Sutisna (1885:28), me\ngemukakan kewajiban yang paling penting dari
seseorang menejer sekolah adalah:
1. Menetapkan tujuan dan sasaran
2. Membuat kebijaksanaan
3. Menentukan peranan-peranan
4. Menganalisa efektifitas

57
 5. Menggunakan sumber-sumber pendidikan dari masyarakatt
6. Bekerja dengan kepemimpinan untuk meningkatkan perbaikan
pendidikan
7. Melibatkan orang-orang, dan
8. Melakukan komunikasi.
Dalam bidang pendidikan diperlukan pandangan baru atas
kepemimpinan, lembaga pendidikan sebagai organmisasi pembelajar memerlukan
seorang pemimpin yang mampu berperan sebagai perancang (designer), sebagai
pelayan (steward), dan guru (teacher). Seorang pemimpin bertanggung jawab
membangun organisainya, diman setiap orang dalam organisasi harus
berkesinambungan untuk meningkatkan kemampuan.
Pemimpin sebagai perancang (designer), merancang proses pembelajaran
dimana setiap orang dalam organisasi saling berinteraksi secara positif dan
produktif dengan masalah penting yang mereka hadapi dan mengembangkqan
keahlian mereka melalui disiplin belajar.
Pemipin sebagaiguru (teacher), bukanlah tentang bagaimana ia mengajar
anggota organisasi untuk mencapai visi mereka, tapi bagaiman menumbuhkan
semangat untuk terus belajar bagi semua orang dalam organisaisi.
Pemimpin sebagai pelayan ( steward), harus mampu memahami model
mental organisasi, mau mendengar kesulitan ya ng dihadapi anggota organisasi,
empati pada orang lain, memiliki kesadaran diri, memiliki kemampuan
membujuk, memiliki kemampuan melayani, memiliki komitmen tehadap
pertumbuhan organisasi dan memilikikomitmen untuk membangun masyarakat.
 Kemitraan
Semua organisasi mempunyai keinginan, sedangkan pemenuhannya
terbatas adanya; oleh karana itu organisasi tidak boleh dan tidak harus bekerja
sama dengan pihak lain (Trry 1975). Untuk memenuhi keinginan untuk
menyelenggarakan pendidikan bergelar harus mencari kemitraan dengan PTN
yang memiliki kewenangan penyelenggaraan ppendidikan bergelar, walaupun
pelaksanaannya tidak mudah.
 Kerangka Pemikiran

58
 Dalam menyusun rencana strategis perlu diperhitungkan factor kunci
keberhasilan yang berkaitan erat dengan visi, misi serta kinerja organisasi,
ketepatan dalam menegenali factor kunci keberhasilan akan sangat menentukan
arah serta keberhasilan pencapaian ttujuan organisasi.
Cara mencapai tujuan dan sasaran mereupakn strategi dalam
merealisasikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan, dalm bentuk suatu rencana
yang menyeluruh dan terpadu. Kerangka pemikiran terbagi menjadi dua, yaitu
jangka panjang (dalam kurun waktu lima tahun) dan jangka pendek (dalam kurun
waktu kurang dari lima tahun).
k. Metodologi Penelitian
 Batasan Lingkup Pekerjaan
Batasan lingkup pekerjaan penyusunan program jangka menengah pusdik
Alam raya meliputi hal-hal sebagai berikut:
1. Elaborasi Master Plan pusdik Alam raya sesuai dengan tuntunan
kebutuhan dilapangan
2. Identifikasi kebijakan
3. Melakukan identifikasi kebutuhan-kebutuhan kegiatan pusdik alam raya
dalam jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang.
4. Mereview perecanaan strategis pusdik alam raya
5. Menyusun program kerja
 Metode Analisis
1. Perumusan Visi Misi
2. Metode Analisis SWOT
 Metode Pengumpulan Data
N
Jenis Metode Jenis Instrumen
O
Angket
1 Angket, Checklist, Skala, Inventori
(questioner)
2 Wawancara Pedoman wawancara, Checklist
3 Pengamatan/ Lembar pengamatan, panduan

59
observasi (observation) pengamatan, panduan pengamatan, panduan
observasi, checklist
4 Dokumentasi checklist

60
 PENUTUP
Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk
menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk
mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia)
untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan
dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-
cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).
Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat
manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan
proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah
petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka
bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 )
Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi
dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan
perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada
proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan
manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah
senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk
mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka
mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer
operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan
strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara
tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah
perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).
Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen
perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965;
Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan,
bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari

61
inovasi dan merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak
mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan

62
 DAFTAR PUSTAKA
Akdon,Dr.M.Pd. 2006. Strategic Management for Education Management.
Alfabeta : Bandung
Renggani.2008. Perencanaan Pendidikan. Renggani.blogspot.com.
Diakses 30 Maret 2012
Tilaar,H AR. 1997. Peta Permasalahan Pendidikan Dewasa Ini, Perlu Visi
dan Rencana Strategi Pembelajaran Pendidikan dan Pelatihan Nasional
Berorientasi Masa Depan. Seminar Ilmiah ISKA

63