Motivasi Dan PDF

Topik X Motivasi dan
Reka Bentuk
4 Kerja
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan teori-teori awal dan kontemporari motivasi;
2. Merangka strategi untuk meningkatkan motivasi dan prestasi;
3. Menganalisis hubungan antara motivasi dan reka bentuk kerja;
4. Mengkaji empat alternatif dalam kerja mereka bentuk; dan
5. Menggubal empat alternatif jadual kerja baru.
X PENGENALAN
Terma motivasi datang daripada perkataan Latin „alihkan‰, yang bermaksud
perkataan untuk bergerak. Dalam konteks hari ini, motivasi adalah sesuatu yang
mendorong individu atau kumpulan untuk melakukan sesuatu atau untuk
mencapai matlamat tertentu. Rajah 4.1 menunjukkan kata motivasi untuk
mencapai matlamat yang tinggi.
Rajah 4.1: Mutiara kata motivasi yang membantu individu atau kumpulan untuk
mencapai matlamat
66 X TOPIK 4 MOTIVASI DAN REKA BENTUK KERJA
Menurut Kreitner dan Kinicki (2007), motivasi adalah satu proses psikologi yang
memberikan kuasa, arah tuju dan usaha sukarela yang berterusan dalam
mencapai matlamat. Pengurus perlu memahami proses psikologi supaya mereka
akan berjaya dalam membawa pekerja ke arah mencapai objektif organisasi.
Robbins (2008) mengatakan bahawa motivasi adalah proses yang mengambil
kira satu sifat berhati-hati individu, arahan dan usaha yang berterusan ke arah
mencapai matlamat mereka.
Topik ini memberi tumpuan kepada teori-teori motivasi dan strategi untuk
memberi motivasi kepada pekerja untuk melaksanakannya. Kita juga akan
membincangkan secara ringkas reka bentuk kerja dan jadual kerja.
4.1 TEORI-TEORI MOTIVASI

Sekarang kita akan membincangkan teori-teori motivasi. Kedua-dua bahagian
teori ini adalah:
(a) Teori-teori awal motivasi; dan
(b) Teori-teori kontemporari motivasi.
4.1.1 Teori Awal Motivasi

Teori-teori awal motivasi membentuk asas di mana teori-teori kontemporari
telah dibina di atas. Walaupun teori-teori ini dikritik hebat dari segi kesahihan
dan kesesuaian permohonan mereka, mereka masih dirujuk oleh penyelidik
motivasi dan pengurus apabila menerangkan tentang pekerja.
Rajah 4.2: Teori-teori awal motivasi

TOPIK 4 MOTIVASI DAN REKA BENTUK KERJA W 67
Penerangan bagi teori-teori awal motivasi adalah seperti berikut:
(a) Hierarki Keperluan Maslow

Pakar psikologi, Abraham Maslow, mencadangkan Teori Hierarki
Keperluan pada tahun 1943. Menurut Maslow, lima jenis keperluan yang
disusun mengikut hierarki wujud dalam setiap orang seperti yang
digambarkan dalam Rajah 4.3.
Rajah 4.3: Teori hierarki keperluan Maslow
Beliau seterusnya membahagikan keperluan ini ke dalam:
(i) Keperluan Peringkat Rendah

Ini merujuk kepada tiga keperluan yang pertama: fisiologikal,
keselamatan dan kasih sayang/pemilikan.
(ii) Keperluan Peringkat Lebih Tinggi

Ini merujuk kepada penghargaan dan kesempurnaan diri.
Keperluan yang lebih tinggi peringkatnya dipenuhi secara dalaman

manakala keperluan peringkat rendah dipenuhi oleh faktor-faktor luaran
kepada individu, seperti upah, hubungan baik dengan rakan sekerja dan
kesatuan dan makanan yang mencukupi, seperti yang ditunjukkan dalam
Rajah 4.4.
Rajah 4.4: Keperluan peringkat yang lebih tinggi dan keperluan peringkat
rendah dalam hierarki keperluan Maslow
Sumber: Diadaptasi daripada Schermerhorn, Hunt & Osborn (2007)
Menurut Maslow, apabila satu tahap keperluan telah dipenuhi, seseorang

individu akan mula menginginkan untuk ke peringkat keperluan
seterusnya. Ini berterusan sehingga dia mencapai keperluan yang paling
tinggi, yang merupakan kesempurnaan diri. Dalam usaha untuk memberi
motivasi kepada seseorang, kita perlu tahu hierarki keperluan semasa
beliau dan memberi tumpuan kepada tahap yang lebih tinggi daripada
tahap semasa beliau. Ini disebabkan oleh hakikat bahawa apabila keperluan
dipenuhi, ia kehilangan potensinya sebagai sumber motivasi.
Amalan ini penting bagi pengurus untuk mendedahkan keperluan tidak

dipenuhi oleh kakitangan sebagai satu cara untuk terus memberi motivasi
kepada mereka.
(b) Teori X and Teori Y

Douglas McGregor memperkenalkan Teori X dan Teori Y dalam bukunya,
"The Human Side of Enterprise‰ pada tahun 1960. Berdasarkan
pengalamannya sebagai perunding pengurusan, McGregor merumuskan
dua andaian yang bertentangan tentang sifat manusia, iaitu andaian negatif
yang dipanggil Teori X dan anggapan positif, Teori Y. Jadual 4.1
menunjukkan andaian bagi kedua-dua Teori X dan Teori Y.
Jadual 4.1: Andaian Teori X dan Teori Y
Teori X Teori Y
Individu yang tidak suka bekerja akan Individu melihat kerja sebagai sesuatu
mencuba sebaik mungkin untuk yang semula jadi, seperti rehat dan
mengelakkan daripada melakukan bermain.
kerja tersebut. Individu-individu akan mengarahkan
Oleh sebab mereka tidak suka diri mereka jika mereka komited
pekerjaan mereka, mereka perlu kepada objektif organisasi.
sentiasa dikawal, ditegur dan dipaksa Pekerja akan lebih komited kepada
untuk mencapai objektif organisasi. objektif organisasi apabila mereka
Pekerja akan mengelakkan menerima ganjaran. Seorang pekerja
tanggungjawab dan akan sentiasa purata akan belajar untuk menerima
menunggu arahan rasmi untuk bekerja. dan mendapatkan tanggungjawab.
Kebanyakan pekerja inginkan Manusia biasa dengan imaginasi dan
keselamatan. Ia adalah yang terbaik kepintaran adalah inovatif dan kreatif.
dalam senarai keutamaan mereka
berbanding dengan faktor kerja yang
lain yang berkaitan. Mereka juga tidak
mempunyai cita-cita yang tinggi.
Apakah implikasi motivasi jika anda menerima analisis McGregor?

Menurut Robbins (2008), McGregor percaya andaian asas Teori Y adalah
lebih meyakinkan berbanding Teori X. McGregor mencadangkan strategi
seperti membuat keputusan secara kolektif, berkongsi tanggungjawab dan
kerja yang mencabar dan hubungan yang baik dengan rakan-rakan akan
mengekalkan tahap motivasi yang tinggi. Walau bagaimanapun, tidak ada
bukti-bukti empirikal untuk menyokong andaian ini.
(c) Teori Dua Faktor

Frederick Herzberg memperkenalkan Teori Dua Faktor. Juga dikenali
sebagai Teori Kebersihan-Motivasi Diri. Ia dibina atas hasil kajian yang
dijalankan oleh Herzberg ke atas 203 orang akauntan dan jurutera. Beliau
menemu bual mereka untuk menentukan faktor-faktor yang menyumbang
kepada kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. Herzberg mendapati
terdapat perbezaan yang signifikan antara faktor-faktor yang menentukan

kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja.
Kepuasan kerja biasanya dikaitkan dengan pencapaian, penghargaan, ciri-ciri

kerja, tanggungjawab dan promosi. Faktor-faktor ini telah dikaitkan dengan
kandungan kerja. Herzberg memanggil faktor-faktor ini sebagai faktor
motivasi kerana mereka dikaitkan dengan kerja keras dan prestasi tinggi.
Dalam hipotesis beliau, faktor-faktor motivasi adalah punca untuk

seseorang beralih daripada ketidakpuasan hati kepada kepuasan hati. Oleh
itu, menurut teori ini, seorang pengurus boleh memberi motivasi dengan
mudah kepada kakitangan beliau dengan memperkenalkan faktor motivasi
dalam tugas-tugas mereka.
Herzberg juga mendapati bahawa rasa tidak puas hati berkaitan dengan
faktor konteks kerja atau alam sekitar. Dasar syarikat, upah dan hubungan
interpersonal dengan penyelia dan persekitaran tempat kerja merupakan
antara faktor yang bertanggungjawab untuk rasa tidak puas hati. Herzberg
merujuk ini sebagai Faktor Kebersihan diri. Menurut beliau, faktor ini tidak
merangsang individu tetapi sebaliknya mengurangkan kepuasan kerja
beliau. Dalam usaha untuk meningkatkan motivasi, faktor-faktor motivasi
perlu diberi penekanan.
Rajah 4.5 menunjukkan perbezaan antara faktor pendorong dan kebersihan

diri.
Rajah 4.5: Perbezaan antara faktor kebersihan dan pendorong

Sumber: Diadaptasi dari Schermerhorn, Hunt & Osborn (2007)
AKTIVITI 4.1
Huraikan tiga teori awal motivasi dengan menggunakan peta minda.
4.1.2 Teori Kontemporari Motivasi

Setakat ini kita telah membincangkan teori-teori awal motivasi; kini kita akan
beralih kepada perbincangan seterusnya iaitu teori-teori kontemporari motivasi.
Rajah 4.6 menunjukkan teori-teori kontemporari.
Rajah 4.6: Teori-teori kontemporari motivasi
Penjelasan mengenai teori-teori kontemporari motivasi adalah seperti berikut:
(a) Teori ERG

Clayton Alderfer memperkenalkan Teori ERG (Kewujudan, Pertalian dan
Pertumbuhan) dalam tahun 1970an. Alderfer menggunakan Teori Hierarki
Keperluan Maslow sebagai rujukan kepada bukti empirikal. Teori ini
membahagikan keperluan manusia kepada tiga kategori:
(i) Kewujudan
Beliau menggabungkan keperluan fisiologikal Maslow dan keperluan
untuk keselamatan seperti keperluan untuk makanan, perlindungan
dan persekitaran kerja yang selamat. Beliau menamakannya sebagai
keperluan kewujudan.
(ii) Pertalian
Keperluan keberhubungan merujuk kepada keperluan individu
untuk berinteraksi dengan orang lain, penghargaan dari masyarakat
dan rasa selamat di khalayak ramai.
(iii) Pertumbuhan
Keperluan pertumbuhan terdiri daripada penghargaan diri seseorang
individu, yang dicapai melalui pencapaian peribadi dan
kesempurnaan diri seperti yang dinyatakan dalam model Maslow.
Bertentangan dengan Teori Hierarki Keperluan Maslow, teori ERG

mengekalkan bahawa seseorang individu boleh pada satu-satu masa
didorong oleh unsur-unsur dari dua hierarki. Anda mungkin mencari
untuk memenuhi keperluan anda untuk pertumbuhan walaupun
keperluan anda untuk pertalian belum dipenuhi.
Tidak seperti Teori Hierarki Keperluan Maslow, teori ERG

merangkumi proses kekecewaan-regresi, di mana seorang individu
yang tidak dapat memenuhi keperluan peringkat yang lebih tinggi,
boleh merosot kepada keperluan tahap yang lebih rendah. Sebagai
contoh, seseorang tetap akan kecewa jika keperluan pertumbuhan
beliau tidak dipenuhi meskipun telah dipenuhi keperluan
kewujudannya dan keperluan pertalian. Dalam kes ini, keperluan
pertalian beliau akan mengatasi keperluannya untuk pertumbuhan
dari segi keutamaan dan boleh menjadi sumber dominan motivasi
untuk individu.
AKTIVITI 4.2
Adakah anda bersetuju bahawa seseorang individu boleh didorong
serentak dari dua tahap yang berbeza seperti yang dicadangkan oleh
Teori ERG? Mengapakah anda fikir begitu?
(b) Teori Keperluan McClelland

David I. McClelland, seorang ahli psikologi terkenal, mengemukakan Teori
Keperluan beliau untuk menjelaskan motivasi. McClelland dan
pasukannya telah mengkaji hubungan antara keperluan dan tingkah laku
sejak tahun 1940an. Mereka menggunakan Thematic Apperception Test
(TAT) sebagai alat untuk mengukur keperluan manusia.
TAT merupakan teknik unjuran yang memerlukan subjek untuk melihat

gambar dan menulis cerita tentang apa yang mereka lihat dalam gambar.
McClelland, pada satu masa, menunjukkan gambar seorang lelaki yang
duduk di mejanya sambil melihat gambar keluarganya disusun di atas meja
kepada tiga orang eksekutif.
Hasil yang diterimanya adalah menarik. Eksekutif pertama meneka

bahawa lelaki dalam gambar itu seorang jurutera yang berfikir tentang
berkelah bersama keluarganya pada hari berikutnya. Eksekutif kedua
meneka bahawa lelaki itu ialah seorang pereka yang baru sahaja mendapat
inspirasi untuk reka bentuk baru dari keluarganya dan eksekutif yang
terakhir meneka lelaki itu ialah seorang jurutera yang cuba untuk
menyelesaikan masalah berkaitan dengan kerja. Daripada ekspresi
eksekutif ketiga, lelaki dalam gambar kelihatan mencari penyelesaian
kepada masalah beliau.
Daripada kajian beliau, McClelland mengenalpasti tiga keperluan penting

dalam memahami tingkah laku individu yang merupakan Keperluan
Pencapaian (nAch), Keperluan Gabungan (nAff) dan Keperluan Kuasa
(nPower), seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.7.
Rajah 4.7: Tiga keperluan tingkah laku individu
McClelland menganjurkan bahawa pengurus belajar untuk mengenal pasti

bagaimana untuk menentukan sama ada mereka mempunyai nAch , nAff
atau nPower dalam diri mereka dan juga orang lain di sekeliling mereka
supaya persekitaran kerja yang responsif kepada profil mereka boleh
diwujudkan.
Menurut Schermerhorn (2007), teori ini amat berguna kerana setiap

keperluan boleh dikaitkan dengan keutamaan kerja utama. Seorang pekerja
yang mempunyai keperluan yang lebih besar untuk dicapai lebih suka
kepada tanggungjawab individu, satu matlamat yang sederhana namun

mencabar dan maklum balas mengenai prestasinya. Usahawan yang
berjaya diketahui mempunyai keperluan yang tinggi untuk pencapaian
kerana mereka biasanya menetapkan matlamat yang amat mencabar.
Seorang pekerja dengan keperluan yang lebih besar untuk gabungan akan
cenderung ke arah hubungan interpersonal dan peluang untuk
komunikasi. Pengurus dengan nAff yang rendah akan mempunyai
kesukaran sedikit ketika membuat keputusan kerana dia kurang
mengambil berat tentang apa yang difikirkan oleh beliau. Sebaliknya,
seorang pekerja yang mempunyai tahap yang tinggi dalam keperluan
untuk kuasa akan cuba untuk mempengaruhi orang lain dan membesar
dengan perhatian dan pengiktirafan.
McClelland telah mengekalkan bahawa keperluan ini dipelajari atau

diperoleh dan tidak datang dengan naluri. Manusia perlu untuk dilatih
bagi memenuhi keperluan tersebut. Latihan mengenai keperluan untuk
pencapaian yang telah dijalankan di India menunjukkan keputusan yang
baik. Kebanyakan peserta telah memulakan perniagaan atau berkembang
dalam perniagaan mereka berbanding dengan mereka yang tidak hadir
latihan.
(c) Teori Penetapan Matlamat

Menjelang akhir 1960an, Edwin Locke memperkenalkan teori penetapan
matlamat. Menurut Locke dan pasukannya, matlamat adalah "apa yang
individu cuba untuk capai. Ia adalah objek atau sasaran tindakan tertentu‰.
Matlamat adalah objektif yang hendak dicapai, contohnya pengurangan

kos, pengurangan dalam ketidakhadiran dan peningkatan dalam kepuasan
kerja atau prestasi. Sebagai contoh, matlamat untuk mencapai sasaran
jualan sebanyak sepuluh unit kereta sebulan bagi setiap jurujual,
mengurangkan kecacatan produk sebanyak 5% berbanding dengan angka
bulan sebelumnya, atau mensasarkan sifar kemalangan di tempat kerja.
Menetapkan matlamat adalah satu proses memotivasi pekerja dan

membantu mereka dalam mencapai tahap yang diharapkan dalam prestasi.
Menurut Gordon (2001) dan McShane dan Von Glinow (2006), untuk
menjadi efektif, matlamat perlu mempunyai enam ciri seperti yang
digariskan dalam Rajah 4.8.
Rajah 4.8: Ciri-ciri matlamat yang berkesan
Jadual 4.2 menerangkan enam ciri matlamat yang berkesan.

Jadual 4.2: Enam Ciri Matlamat Berkesan
Ciri-ciri Penerangan
Spesifikasi Ini merujuk kepada sejauh mana pencapaian matlamat boleh dipantau
Matlamat dan diukur. Sebagai contoh, matlamat seperti meningkatkan jualan
sebanyak 50% atau mengurangkan ketidakhadiran sebanyak 20%
sebelum 15 Jun adalah lebih tepat dan khusus daripada kenyataan
umum seperti "jualan meningkat" atau "mengurangkan ketidakhadiran".
Matlamat khusus dapat menggalakkan pekerja kerana matlamat yang
boleh diukur membolehkan pekerja untuk menggambarkan dengan jelas
apa yang diharapkan daripada mereka.
Kesukaran Ini merujuk kepada tahap kesukaran untuk individu atau kumpulan
Matlamat untuk mencapai matlamat tertentu. Sebagai contoh, meningkatkan
jualan sebanyak 5% mungkin mudah, 10% sedikit sukar tetapi 25% akan
menjadi amat sukar. Untuk memberi motivasi kepada pekerja, tahap
kesukaran matlamat perlu ditetapkan pada tahap yang mencabar. Kajian
telah menunjukkan bahawa prestasi bertambah baik dengan
peningkatan dalam tahap kesukaran matlamat hingga ke satu tahap di
mana ia tidak lagi boleh dicapai. Menetapkan matlamat yang mustahil
dalam hal ini, akan mengurangkan motivasi.
Penerimaan Penerimaan matlamat adalah kesediaan menerima matlamat yang
Matlamat ditetapkan. Matlamat yang ditetapkan oleh kakitangan yang berpangkat
lebih tinggi dengan kuasa atau pihak berkuasa adalah lebih mudah
untuk diterima dan dipatuhi. Ini memberi kesan kepada motivasi
pekerja. Walau bagaimanapun, ada kalanya rakan-rakan boleh
mempengaruhi penerimaan rakan lain tentang matlamat yang
ditetapkan.
Penyertaan Salah satu cara untuk membina atau mengekalkan komitmen kepada
dalam matlamat adalah dengan melibatkan pekerja dalam proses penetapan
Menetapkan matlamat. Ini akan meningkatkan komitmen untuk mencapai matlamat
Matlamat itu kerana ada rasa pemilikan matlamat, berbanding dengan matlamat
yang semata-mata ditetapkan oleh pengurus.
Matlamat Matlamat mesti berkaitan dengan tugas atau dalam kawalan individu.
yang Sebagai contoh, matlamat untuk mengurangkan sisa akan mempunyai
Berkaitan nilai yang sedikit jika pekerja tertentu tidak dapat melakukan apa-apa
atau tidak mempunyai kawalan proses pengeluaran.
Maklum Maklum balas merupakan satu lagi faktor yang perlu dalam menetapkan
balas kepada matlamat yang berkesan. Ia membolehkan kita untuk menentukan sama
Matlamat ada kita telah mencapai sasaran yang ditetapkan itu atau berada di
landasan yang betul ke arah mencapai matlamat. Maklum balas adalah
penting untuk motivasi memandangkan hakikat bahawa keperluan kita
untuk pertumbuhan tidak dapat ditunaikan sehingga kita menerima
maklum balas mengenai pencapaian matlamat kita itu.
Pengaplikasian Teori Penetapan Matlamat: Pengurusan melalui Objektif
Pengurusan melalui Objektif (MBO) adalah contoh aplikasi teori penetapan

matlamat. Terdapat empat ciri program MBO. Mereka adalah seperti
berikut:
(i) Matlamat yang spesifik dan jelas;
(ii) Membuat keputusan secara partisipatif;
(iii) Satu garis masa yang jelas dan pasti; dan
(iv) Maklum balas prestasi.
Objektif MBO mestilah satu kenyataan yang jelas tentang matlamat yang
dimaksudkan, kenyataan ini mesti jelas dan spesifik. Sebagai contoh, untuk
meningkatkan jualan sebanyak tujuh peratus. Objektif ini dicipta bersama-
sama antara pengurus dan orang bawahan. Ia bukanlah matlamat yang
ditentukan oleh pihak pengurusan melalui atas ke bawah atau pendekatan
bawah ke atas. Sebaliknya, ia dibuat oleh dua pihak dan mereka perlu
bersetuju tentang misi yang mahu dicapai.
Setiap objektif mempunyai garis masa yang perlu dipenuhi, seperti satu
bulan, enam bulan atau setahun. Kedua-dua pihak akan berusaha ke arah
mencapai matlamat itu dalam masa yang diberikan. Ciri terakhir ialah
program MBO mesti menerima maklum balas yang berterusan ke atas
prestasinya. Maklum balas ini membolehkan permulaan strategi dan
mengambil langkah-langkah pembetulan jika kemajuan telah menyimpang

daripada matlamat yang dimaksudkan.
SEMAK KENDIRI 4.1

Sediakan dua jangkaan yang boleh dibuat mengenai seorang pekerja
berdasarkan hubungan antara keperluan untuk pencapaian dan
prestasi kerja.
(d) Teori Pengukuhan

Teori pengukuhan menyatakan hasil atau akibat yang menentukan tingkah
laku atau sikap seseorang individu. Dalam teori ini, pengukuhan seperti
gaji, kenaikan pangkat, satu tugas yang mencabar atau pujian digunakan
untuk menggalakkan tingkah laku yang diingini dan mengurangkan atau
menghapuskan tingkah laku yang tidak diingini.
(i) Jenis Pengukuhan

Teknik-teknik pengukuhan akan menggalak atau mengurangkan
tingkah laku yang dikehendaki dengan mengguna atau
mengurangkan pengukuhan. Jadual 4.3 menunjukkan empat jenis
pengukuhan.
Jadual 4.3: Empat Jenis Pengukuhan
Jenis Penjelasan
Pengukuhan Positif Ini bermakna memberi ganjaran atau maklum balas apabila
tingkah laku yang diingini berlaku dengan harapan bahawa
tingkah laku dan hasil akan diulangi.
Sebagai contoh, jika seseorang jurujual mencapai sasaran
jualan 10 buah kereta sebulan, maka jurujual akan diberikan
insentif sebanyak RM2, 000 selain gaji bulanannya.
Pengukuhan melalui ganjaran ini akan mewujudkan
kelakuan pekerja yang menggalakkan mereka untuk bekerja
lebih keras. Seseorang pengurus boleh menyatakan pujian
setiap kali jurujual dapat menjual kereta. Bagaimanapun,
beliau tidak boleh menyatakan pujian apabila tiada jualan.
Pengukuhan Negatif Pengukuhan negatif menggalakkan pekerja untuk
atau Pengelakan mengelakkan tindakan yang tidak diingini oleh pihak
pengurusan, seperti pengawasan ketat dalam kerjanya.
Tindakan akan berhenti apabila pekerja merubah sikap beliau
kepada keadaan yang dikehendaki oleh organisasi.
Contoh peneguhan negatif adalah apabila terdapat aduan
mengenai operator telefon syarikat yang menggunakan

bahasa yang keras apabila menjawab panggilan telefon.
Melalui pengukuhan negatif, anda sebagai pengurus patut
meneliti kerja operator telefon dan berhenti berbuat demikian
jika operator telefon berubah dan tidak lagi mendapat
aduan.
Kepupusan Melalui kepupusan, pengurus boleh menghapuskan tingkah
laku melalui penggantungan pengukuhan. Sebagai contoh,
pekerja yang sentiasa mengambil cuti sakit akan melihat
elaun kehadiran mereka ditarik balik. Melalui strategi ini,
pekerja tidak akan hanya mengambil cuti sakit. Walau
bagaimanapun, penggantungan pengukuhan juga boleh
menyebabkan tingkah laku yang diingini seperti produktiviti,
kreativiti atau kehadiran penuh untuk berhenti. Sebagai
contoh, jika seorang pekerja bekerja lebih masa tetapi tidak
menerima bayaran tambahan atau pujian untuk berbuat
demikian, terdapat kemungkinan besar bahawa pekerja tidak
akan bekerja lebih masa lagi.
Hukuman Melalui hukuman, anda akan menghapuskan tingkah laku
yang tidak diingini dengan peristiwa-peristiwa negatif yang
dipanggil hukuman. Pekerja yang selalu lewat untuk bekerja
(kelakuan yang tidak diingini) akan menghadapi tindakan
tatatertib yang diambil ke atas mereka, seperti pemotongan
gaji (hukuman) dengan harapan bahawa pekerja tidak akan
lewat lagi.
(ii) Jadual Pengukuhan

Terdapat dua jenis jadual iaitu pengukuhan berterusan dan
pengukuhan berkala. Pengukuhan berterusan melibatkan pemberian
ganjaran setiap kali tingkah laku yang diingini berlaku. Sebaliknya,
pengukuhan berkala melibatkan pemberian ganjaran pada masa-masa
yang ditentukan. Jadual 4.4 menunjukkan empat jenis pengukuhan
berkala.
Jadual 4.4: Empat Jenis Pengukuhan Berkala
Jenis Penjelasan
Interval Pengukuhan yang diberikan pada masa tetap seperti gaji bulanan, bonus
Tetap tahunan atau kenaikan gaji tahunan. Biasanya, kakitangan kerajaan akan
menerima gaji bulanan mereka pada masa yang tetap, biasanya pada akhir
bulan ini.
Interval Pengukuhan yang diberikan secara rawak seperti pujian oleh ketua jabatan
Berubah- atau pop kuiz (pop quiz) kepada para pelajar. Pensyarah tidak mempunyai
ubah jadual waktu yang ketat untuk menyampaikan pop kuiz mereka.
Nisbah Ini juga dikenali sebagai sistem komisen atau kerja upah ikut butir
Tetap (piecework). Ini merupakan satu pengukuhan yang diberikan apabila
sasaran dicapai. Sebagai contoh, seorang tukang jahit yang boleh
melengkapkan 10 helai baju akan diberikan komisen sebanyak RM20.
Nisbah Pengukuhan yang diberi selepas beberapa tindakan (tingkah laku) telah
Berubah- diambil dan ia membawa hasil yang diharapkan. Sebagai contoh, sebuah
ubah syarikat telepemasaran hanya boleh dapat menjual produk atau
perkhidmatannya selepas membuat lima, tujuh, 12 dan 20 panggilan
telefon kepada pelanggan yang berpotensi.
Jadual untuk pengukuhan berkala dapat dilihat dalam Jadual 4.5.
Jadual 4.5: Jadual Pengukuhan Berkala
Tetap Interval Tetap Nisbah Tetap

Pengukuhan diberi pada Pengukuhan diberikan pada setiap
masa yang tetap. sasaran yang dicapai.
Berubah-ubah Interval Berubah-Ubah Nisbah Berubah-Ubah
Pengukuhan diberikan Pengukuhan yang diberi selepas
secara rawak. beberapa tindakan tingkah laku
telah dilakukan dan membawa hasil.
(e) Teori Ekuiti

Pakar psikologi J. Stacey Adams telah memperkenalkan teori ekuiti.
Menurut Adams, terdapat dua komponen utama yang terlibat dalam
hubungan pertukaran antara pekerja dan majikan yang dipanggil input dan
hasil. Input pekerja adalah kerja, kemahiran, pengalaman dan pendidikan,
manakala hasil di mana organisasi boleh berikan sebagai pertukaran
kepada input pekerja seperti gaji, faedah sampingan, kenaikan pangkat dan
pengiktirafan.
Menurut Adams, apabila individu menyangka terdapat ketidaksamaan,

individu tersebut akan bertindak untuk mengurangkan ketidaksamaan ke
tahap di mana individu dianggap adil dan betul.
(i) Hasil daripada Ketidaksamaan

Seorang pekerja akan berasa tidak selesa dan tertekan secara emosi
apabila dia menyangka wujudnya ketidaksamaan. Jika tekanan ini
menjadi tidak tertanggung, ia akan mendorong pekerja untuk
mengambil tindakan untuk mengurangkan ketidaksamaan.
Menurut Berkowitz (seperti yang dipetik oleh McShane & Von Glinov,
2006), terdapat enam cara untuk mengurangkan rasa ketidaksamaan (rujuk
Jadual 4.6).
Jadual 4.6: Enam Cara Mengurangkan Perasaan Ketidaksamaan
Cara-cara Bagaimana
Menukar Input Pekerja yang merasakan bahawa mereka adalah di bawah ekuiti
akan mengurangkan usaha dan persembahan mereka dan hanya
bertindak supaya ia tidak menjejaskan pendapatan mereka.
Sebaliknya, pekerja yang terlebih bayar akan meningkatkan input
mereka (jarang berlaku) dengan bekerja lebih keras.
Menukar Keputusan Pekerja yang merasakan bahawa mereka adalah di bawah ekuiti
akan mula meminta untuk kenaikan gaji dalam gaji mereka untuk
setanding dengan rakan-rakan mereka. Jika strategi ini tidak
berfungsi, pekerja akan mengambil tindakan susulan seperti
melaporkan perkara itu kepada kesatuan mereka supaya
kesatuan itu akan berjuang untuk mereka.
Mengubah Persepsi Anda akan mengubah persepsi anda dengan mengatakan bahawa
kerja yang dilakukan oleh orang lain tidak menarik dan sangat
membosankan.
Meninggalkan Kerja Terdapat pekerja yang cuba mengurangkan ketidaksamaan
dengan menjauhi keadaan, meminta pemindahan, ponteng kerja,
pergi bercuti atau meletakkan jawatan.
Mengambil Anda akan membandingkan diri anda dengan orang lain dan
Tindakan Membuat membuat kesimpulan bahawa orang lain mempunyai
Perbandingan pengalaman yang lebih atau bekerja lebih keras atau mempunyai
dengan Orang Lain posisi yang lebih baik. Anda akan merasakan bahawa mereka
lebih berhak daripada anda kerana kerja mereka adalah lebih
rumit atau sukar, atau mereka perlu lebih tepat dalam
mengendalikan tugas mereka.
Menukar Anda menyedari bahawa rakan sekerja anda mendapat pakej gaji
Perbandingan yang lebih tinggi. Anda akan membandingkan diri anda dengan
orang lain dan membuat kesimpulan bahawa orang lain
mempunyai pengalaman yang lebih atau bekerja lebih keras atau
mempunyai posisi yang lebih baik. Anda akan merasakan
bahawa mereka lebih berhak daripada anda kerana kerja mereka
adalah lebih rumit atau sukar, atau mereka perlu lebih tepat
dalam mengendalikan tugas mereka.
AKTIVITI 4.3
1. Adakah anda bersetuju mengenai cara untuk mengurangkan rasa

ketidaksamaan yang kami bincangkan? Mengapa? Kemukakan
pandangan anda dalam sesi tutorial anda.
2. Teori ini menjelaskan bagaimana manusia cuba untuk
mendapatkan keadilan dan kesamaan dengan membandingkan diri
mereka dengan orang lain. Bayangkan bahawa anda seorang
akauntan eksekutif dan telah bekerja selama dua tahun dan anda
dapati bahawa rakan sekursus anda yang berada dalam universiti
telah ditawarkan pekerjaan di syarikat anda dengan gaji yang pakej
jauh lebih tinggi daripada anda untuk kedudukan yang sama.
Apakah perasaan dan tindakan anda terhadap situasi berkenaan?
(ii) Ketidaksamaan Positif dan Negatif

Ketidaksamaan positif berlaku apabila anda berasa bahawa anda
telah menerima lebih daripada orang lain. Ketidaksamaan negatif,
berlaku apabila anda merasakan bahawa anda telah menerima kurang
daripada orang lain.
Menurut Synder seperti yang dipetik oleh Schermerhorn (2000),

kajian menunjukkan bahawa individu yang merasakan bahawa
mereka telah terlebih bayar, iaitu ketidaksamaan positif, akan
meningkatkan kualiti kerja mereka dan kuantiti. Mereka yang
merasakan bahawa mereka tidak adil dibayar, iaitu, ketidaksamaan
negatif, akan mengurangkan usaha mereka.
(iii) Keadilan Organisasi

Sejak 1980an, para penyelidik telah mula mengembangkan peranan
teori ekuiti dalam menerangkan sikap dan tingkah laku pekerja. Ini
membawa kepada istilah keadilan organisasi yang bermaksud sejauh
mana manusia boleh menganggap diri mereka dilayan dengan adil di
tempat kerja.
Terdapat tiga komponen dalam keadilan organisasi. Komponen-

komponen ini adalah Keadilan Pengagihan, Keadilan Tatacara dan
Keadilan Interaksi (rujuk Rajah 4.9). Cara terbaik untuk mewujudkan
keadilan organisasi adalah dengan memujuk dan memberi keyakinan
kepada pekerja bahawa semua sumber yang ada akan diagihkan
secara adil mengikut prosedur yang jelas dan telus. Prestasi yang
dirancang melalui sistem penilaian yang betul boleh mengurangkan
rasa tidak puas hati dalam kalangan pekerja kerana matlamat telah
ditetapkan dan dimaklum dengan jelas pada peringkat awal.
Rajah 4.9: Tiga komponen dalam keadilan organisasi
(f) Teori Jangkaan

Teori jangkaan telah diperkenalkan oleh Victor Vroom. Beliau
membangunkan Formula Matematik Teori Jangkaan pada tahun 1964
melalui bukunya Kerja dan Motivasi.
Dalam model beliau, Victor menyatakan:
Motivasi = Jangkaan x Instrumentaliti x Valens
Menurut teori ini, kekuatan individu untuk melakukan sesuatu bergantung

kepada jangkaan bahawa tindakannya akan menghasilkan beberapa
keputusan. Hasil dan keputusan itu akan menarik individu tersebut.
Sebagai contoh, anggaplah bahawa anda bekerja keras untuk menyiapkan

sesuatu tugas dengan harapan bahawa kerja keras itu akan memberi anda
RM10, 000. Anda bekerja keras kerana jumlah RM10, 000 mempunyai daya
tarikan kepada anda. Sebaliknya, anda tidak akan mempunyai motivasi
untuk bekerja keras jika manfaat yang diberikan hanyalah RM50. Tarikan
kepada ganjaran akan menentukan usaha yang diletakkan pada tugas.
Teori ini memberi tumpuan kepada tiga jenis hubungan (rujuk Rajah 4.10):
Rajah 4.10: Teori jangkaan

Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P. (2003)
Teori jangkaan membantu menjelaskan mengapa pekerja tidak bermotivasi

apabila menjalankan tugas dan hanya memasukkan usaha minimum untuk
tugas tersebut.
Menurut Robbins (2008), terdapat tiga soalan yang perlu dijawab oleh
pekerja untuk memaksimumkan motivasi mereka.
(i) Pertama, jika saya meletakkan jiwa dan raga saya untuk kerja, adakah
ia akan dilihat dalam penilaian prestasi?
(ii) Kedua, jika saya menerima ulasan yang terbaik dalam penilaian
prestasi saya, adakah saya akan diberi ganjaran oleh organisasi?
(iii) Ketiga, jika saya diberi ganjaran, adalah ia menarik kepada saya?
Teori ini menunjukkan betapa perlunya ganjaran bersesuaian dengan

keperluan individu. Malangnya, disebabkan fakta bahawa pengurus
mempunyai budi bicara mereka sendiri, ia adalah sukar untuk memberi
ganjaran yang bersesuaian untuk individu.
SEMAK KENDIRI 4.2

1. Bincangkan secara ringkas hubungan antara pengukuhan dan
ganjaran ekstrinsik.
2. Ketidaksamaan dalam ekuiti boleh menjejaskan prestasi kerja.
Terangkan mengapa ia berlaku.
AKTIVITI 4.4
Pertimbangkan keadaan ini:
Pekerja yang bekerja keras dan ganjaran yang dijangka hanyalah
kenaikan gaji, atau pekerja yang bekerja keras untuk menyelesaikan
tugas dengan harapan untuk dipindahkan ke Kuala Terengganu tetapi
sebaliknya telah dipindahkan ke Johor Bahru.
Adakah ini akan meningkat atau mengurangkan motivasi mereka?
Bincang dengan rakan kursus anda.
4.2 APAKAH YANG MENDORONG PEKERJA

UNTUK MELAKSANAKANNYA?
Anda kini mempunyai maklumat yang mencukupi mengenai teori-teori
motivasi. Seterusnya, kita akan membincangkan apa yang mendorong pekerja
untuk melaksanakannya. Selain belajar mengenai teori-teori motivasi, anda juga
perlu tahu tentang reka bentuk kerja dan memahami bagaimana persekitaran
kerja dan susun atur tempat kerja boleh mempengaruhi atau memberi kesan
terhadap tingkah laku pekerja dan motivasi. Rajah 4.11 menunjukkan beberapa
soalan yang berkaitan dengan apa yang mendorong pekerja untuk melaksanakan
sesuatu.
Rajah 4.11: Beberapa soalan yang berkaitan dengan apa yang mendorong pekerja untuk
melaksanakan sesuatu
Reka bentuk kerja adalah penting kerana ia sering dikaitkan dengan kualiti
kehidupan kerja. Kualiti kehidupan kerja merupakan satu konsep pengurusan
yang menekankan kepada kesejahteraan fizikal dan emosi pekerja. Reka bentuk
kerja juga boleh mempengaruhi prestasi dalam pekerjaan tertentu, terutamanya
yang mana motivasi pekerja boleh membuat perbezaan yang ketara. Kos yang
lebih rendah melalui perolehan dikurangkan dan ketidakhadiran juga berkait
dengan reka bentuk kerja yang baik.
Satu lagi perkara penting ialah reka bentuk pekerjaan juga boleh memberi kesan
kepada kepuasan kerja. Bagi mereka yang lebih berpuas hati dengan konfigurasi
kerja tertentu daripada orang lain, ia adalah penting untuk mengenalpasti apa
yang membuatkan kerja itu bagus. Reka bentuk kerja boleh menjejaskan kedua-
dua kesihatan fizikal dan mental pekerja. Sebagai contoh, masalah seperti sakit
belakang atau sakit kaki kadang-kadang boleh dikesan secara langsung kepada
reka bentuk kerja, seperti juga tekanan boleh dikaitkan dengan tekanan darah
tinggi dan penyakit jantung.
Oleh itu, kita perlu mengenal pasti keperluan organisasi dan pekerjanya apabila
mereka bentuk kerja dan menyingkirkan halangan yang boleh menghalang
keperluan ini daripada dicapai. Hasilnya, adalah diharapkan kedua-dua pihak,
majikan dan pekerja dapat mencapai objektif masing-masing dengan jayanya.
4.2.1 Model Ciri Kerja (JCM)

J. Richard Hackman dan Oldham Greg, dua orang penyelidik gelagat organisasi
membangunkan Model Ciri Kerja. Secara umum, kedua-dua penyelidik cuba
untuk menentukan bagaimana kerja dapat distrukturkan untuk memberikan
motivasi dalaman dan luaran kepada kakitangan. Menurut model ini, kerja boleh
digambarkan dengan menggunakan lima dimensi seperti pelbagai kemahiran,
identiti tugas, tugas yang penting, autonomi dan maklum balas (rujuk Rajah 4.12).
Rajah 4.12: Model ciri kerja

Sumber: Diadaptasi daripada Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)
Penjelasan yang terperinci untuk lima dimensi adalah seperti berikut:
(a) Kepelbagaian Kemahiran

Kepelbagaian kemahiran merujuk kepada pelbagai jenis aktiviti yang
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan sejauh mana pekerja akan
menggunakan pelbagai kemahiran dan bakat untuk menyiapkan kerja
tersebut. Sebagai contoh, sementara seorang pemandu bas pelancongan
hanya memerlukan kemahiran memandu untuk melaksanakan tugas
beliau, mekanik mesti berupaya untuk membaiki pelbagai kenderaan
seperti motosikal, kereta dan bas dan juga dapat mendiagnosis jenis
kerosakan yang berlaku kepada kenderaan.
(b) Identiti Tugas

Identiti tugas merujuk kepada setakat mana kerja memerlukan pekerja
untuk melengkapkan keseluruhan kerja. Ini mungkin melibatkan pelbagai
peringkat pengeluaran, bermula dari bahan mentah kepada produk akhir
atau dalam peringkat tertentu dalam pengeluaran sahaja. Sebagai contoh,
tukang jahit perlu bermula daripada memotong sehelai kain dan menjahit
bahagian yang telah dipotong untuk dibuat pakaian yang boleh dipakai
oleh pelanggan beliau. Pekerjaan ini memerlukan identiti tugas yang tinggi.
Dalam perkembangan lain, seorang pekerja atau pengendali di sebuah
kilang pembuatan televisyen mungkin bertanggungjawab hanya untuk
memasang bahagian-bahagian tertentu televisyen. Pekerjaan jenis ini
digambarkan sebagai identiti tugas tahap rendah.
(c) Kepentingan Tugas

Kepentingan tugas merujuk kepada tahap kesan tugasan tertentu dalam
kehidupan atau kerja orang lain. Sebagai contoh, seorang pengamal
perubatan mempunyai tugas penting tahap tinggi berbanding dengan
penjaga bangunan di hospital yang sama. Ini disebabkan oleh hakikat
bahawa doktor bertanggungjawab untuk memastikan kesihatan yang baik
daripada pesakit beliau.
(d) Autonomi
Autonomi merujuk kepada tahap kebebasan yang diberikan kepada
seseorang individu dalam menentukan jadual kerja beliau dan prosedur
dalam menjalankan kerja. Sebagai contoh, seorang pengaturcara komputer
sering diberikan kebebasan yang tinggi memandangkan hakikat bahawa
kreativiti kerja dan imaginasi adalah faktor-faktor yang tidak boleh dipaksa
bagi individu. Sebaliknya, operator pengeluaran adalah terhad kepada
sasaran dengan objektif utama untuk memenuhi keperluan dan permintaan
pelanggan yang telah ditetapkan.
(e) Maklum Balas

Maklum balas merujuk kepada tahap maklumat yang diterima oleh
individu tentang keberkesanan kerja beliau. Sebagai contoh, seorang
operator pengeluaran yang ditugaskan untuk memasang radio dan
mengujinya untuk memastikan berfungsi dengan baik daripada semua
komponennya dikatakan mendapat maklum balas yang tinggi. Walau
bagaimanapun, operator pengeluaran yang memasang radio itu dikatakan
mempunyai tahap maklum balas yang rendah jika ia hanya diuji oleh
inspektor kawalan kualiti.
Merujuk kepada Rajah 4.12, tiga dimensi pertama, iaitu kepelbagaian tugas,
identiti tugas dan kepentingan tugas sangat penting untuk mewujudkan
perasaan bahawa kerja yang dilakukan adalah bermakna dan bernilai
kepada organisasi.
Di samping itu, perlu diambil perhatian bahawa kerja yang mempunyai

autonomi memberi perasaan tanggungjawab peribadi dalam kalangan
pekerja ke arah keputusan dan jika kerja itu menyediakan maklum balas
mengenai hasil kerja, pekerja boleh mendapat kesedaran tentang tahap
prestasi kerja.
Rajah 4.12 juga menunjukkan bahawa ketiga-tiga keadaan psikologi sangat

penting kepada organisasi kerana mereka dapat meningkatkan motivasi,
kualiti prestasi dan kepuasan kerja, manakala mengurangkan kadar
perolehan dan ketidakhadiran.
AKTIVITI 4.5
Adakah tugas guru memenuhi keperluan Model Ciri Kerja Hackman
dan Oldham? Bincangkan dengan rakan anda elemen tugas seorang
guru yang memuaskan setiap ciri.
4.2.2 Persekitaran Tempat Kerja

Cuba dan renungkan persekitaran di tempat kerja anda. Adakah anda selesa
dalam persekitaran kerja anda? Adakah anda mempunyai ruang yang cukup
untuk menjalankan tugas anda dengan cekap? Adakah lampu dan suhu di
tempat kerja anda cukup selesa untuk anda?
Soalan-soalan di atas adalah antara beberapa perkara yang perlu

dipertimbangkan secara serius dalam menentukan persekitaran tempat kerja.
Menurut penyelidik, persekitaran tempat kerja yang baik adalah penting kerana
ia memberi kesan kepada prestasi dan kepuasan kerja kakitangan. Dalam

seksyen ini, kita akan membincangkan persekitaran fizikal dan reka bentuk
ruang kerja.
(a) Persekitaran Fizikal

Persekitaran fizikal terdiri daripada elemen-elemen di sekeliling kita yang
boleh kita lihat, rasa atau dengar. Jadual 4.7 menerangkan persekitaran
kerja fizikal yang telah dikaji secara meluas dan telah dilihat sebagai
memberi kesan kepada pekerja.
Jadual 4.7: Persekitaran Elemen Fizikal yang Memberi Kesan kepada Pekerja
Elemen-elemen Kesan pada Pekerja

Fizikal
Suhu Suhu yang tinggi (sama ada panas atau sangat panas) didapati
mempunyai kesan negatif kepada pekerja manakala suhu
rendah tidak menunjukkan apa-apa kesan ke atas pekerja
kecuali apabila suhu kulit seseorang jatuh ke tahap yang sangat
rendah.
Walau bagaimanapun, suhu yang selesa untuk setiap individu
adalah berbeza. Apa yang mungkin menjadi suhu yang selesa
untuk satu individu mungkin tidak begitu selesa untuk yang
lain.
Bunyi Pelbagai jenis bunyi boleh menghasilkan kebisingan. Walaupun
keadaan persekitaran bising tidak semestinya mengganggu
pekerja, bunyi itu mungkin menyebabkan kerosakan kepada
pendengaran seseorang individu jika ia berterusan.
Walau bagaimanapun, bunyi yang tidak dijangka sekali-sekala
telah didapati mempunyai kesan emosi negatif terhadap
pekerja dan menjejaskan tumpuan mereka di tempat kerja.
Lampu Pencahayaan yang baik juga penting, terutamanya bagi kerja-
kerja yang rumit dan memerlukan tahap yang tinggi ketepatan.
Selain meningkatkan tahap pencahayaan yang baik boleh
meningkatkan produktiviti, ia (produktiviti) tidak terjejas
apabila tahap pencahayaan lampu dibuat lebih baik.
Kualiti Udara Kualiti udara di tempat kerja boleh memberi kesan kepada
kesihatan pekerja. Udara yang tercemar boleh menyebabkan
pelbagai jenis penyakit yang pada akhirnya akan memberi
kesan negatif kepada prestasi pekerja. Oleh itu, sistem
pengudaraan yang baik adalah penting, terutamanya dalam
bangunan tertutup.
(b) Reka Bentuk Tempat Kerja

Reka bentuk tempat kerja boleh memberi kesan kepada prestasi kerja
individu. Antara aspek yang perlu dipertimbangkan dalam mengatur
susun atur ruang kerja adalah saiz ruang kerja dan susunan kelengkapan.
(i) Saiz Ruang Kerja

Saiz ruang kerja merujuk kepada saiz kawasan untuk seseorang
melakukan kerja beliau. Walaupun ada kerja yang boleh dilakukan
dalam ruang yang sangat kecil, pekerjaan tertentu memerlukan
kawasan yang lebih besar.
Walau bagaimanapun, ini bukanlah faktor tunggal dalam

menentukan saiz ruang kerja. Keselesaan pekerja juga penting untuk
memastikan prestasi yang tinggi. Malah, dalam beberapa buah
organisasi, saiz ruang kerja ditentukan oleh status individu dalam
organisasi. Saiz ruang kerja seorang pekerja ialah mengikut pangkat
atau status seseorang individu di tempat kerja.
(ii) Susun Atur Peralatan

Susun atur susunan peralatan perlu mengambil kira jarak antara pekerja
dan peralatan yang digunakan, jarak antara dua peralatan yang berbeza
dan jarak antara pekerja. Jarak yang sesuai harus ditentukan dalam
susun atur ini untuk mengelakkan prestasi pekerja terjejas.
(iii) Kebolehan dan Kesediaan Pekerja

Pertimbangan kecekapan mestilah diseimbangkan dengan kebolehan
dan kesediaan pekerja untuk melakukan kerja. Dalam konteks ini,
sesetengah kerja memerlukan lebih latihan daripada yang lain. Pada
sesetengah masa, ramai pekerja baru yang berpotensi mempunyai
kekurangan pengalaman yang berkaitan untuk melakukan pekerjaan
itu. Oleh itu, perhatian hendaklah diberikan tentang siapa yang akan
benar-benar melaksanakan tugas.
(iv) Jangkaan Sosial

Pada masa dahulu, mendapatkan pekerjaan ialah kepentingan utama.
Pekerja harus bersedia untuk melakukan apa-apa pekerjaan dan di
bawah apa jua keadaan. Walau bagaimanapun, ia mungkin tidak
sama pada hari ini.
Pengetahuan dan kesedaran pekerja telah meningkat dengan ketara

dewasa ini. Selain itu, harapan dalam kerja juga telah berubah. Oleh
itu, kerja mungkin perlu direka untuk memenuhi jangkaan pekerja.
(v) Jangkaan Kebudayaan

Apabila mereka bentuk kerja untuk operasi antarabangsa, reka
bentuk seragam perlu bagi menyatu perbezaan kebangsaan dan
budaya pengabaian. Jam kerja, cuti, percutian, rehat, kepercayaan
agama, gaya pengurusan dan kecanggihan dan sikap pekerja boleh
memberi kesan kepada reka bentuk pekerjaan yang merentasi
sempadan antarabangsa. Kegagalan untuk mempertimbangkan
jangkaan sosial boleh membuat rasa tidak puas hati sosial, motivasi
yang rendah, sukar untuk mengisi peluang pekerjaan dan kualiti
yang rendah dalam kehidupan kerja, terutamanya apabila warga
asing terlibat, sama ada di negara asal mereka atau di luar negara.
SEMAK KENDIRI 4.3

1. Terangkan elemen-elemen dalam persekitaran kerja yang memberi
kesan kepada reka bentuk kerja.
2. Senaraikan empat elemen persekitaran fizikal yang didapati
mempengaruhi pekerja.
4.3 ALTERNATIF REKA BENTUK KERJA

Seterusnya, kita akan memberi tumpuan kepada alternatif reka bentuk
pekerjaan. Terdapat beberapa alternatif dalam mereka bentuk semula pekerjaan
untuk membuat kerja menjadi lebih menarik dan memenuhi lima dimensi
pekerjaan yang dibincangkan dalam Model Ciri Kerja. Hanya empat daripada
mereka akan diperkenalkan, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.13.
Rajah 4.13: Alternatif reka bentuk kerja
4.3.1 Pusingan Kerja

Peralihan pekerja daripada satu pekerjaan yang lain sambil mengekalkan tahap
dan kemahiran yang diperlukan untuk kerja baru dikenali sebagai pusingan
kerja. Satu contoh yang baik ialah pelatih pengurusan yang ditukarkan dari satu
jabatan yang lain dengan tujuan mendapatkan pengetahuan dan kemahiran yang
berbeza. Dalam hal ini, pusingan kerja juga dikenali sebagai latihan silang.
Dalam mereka bentuk semula pekerjaan, tujuan utama pusingan kerja ialah
untuk mengelakkan kebosanan dalam kalangan pekerja, terutamanya jika
mereka telah melakukan tugas yang sama untuk tempoh masa yang panjang.
Dengan melaksanakan pusingan kerja, pekerja boleh mendapatkan pelbagai
kemahiran manakala menjadikannya mudah bagi pengurusan untuk
menjadualkan kerja, mengisi kekosongan dan melakukan perubahan yang
diperlukan.
4.3.2 Perluasan Kerja

Perluasan kerja ialah pengembangan mendatar satu pekerjaan. Ini merujuk
kepada pemberian beberapa tugas tambahan kepada individu yang tidak
memerlukan kemahiran tambahan daripada beliau. Dalam hal ini, individu itu
menggunakan kemahiran sama yang telah digunakan untuk kerja semasa
portfolio baru. Sebagai contoh, seorang operator pengeluaran di sebuah kilang
pakaian yang hanya menjahit pakaian wanita kini diberi peluang menjahit
pakaian untuk kanak-kanak dan lelaki.
4.3.3 Pemerkayaan Kerja

Berbanding dengan perluasan kerja, pemerkayaan kerja merujuk kepada
perkembangan menegak pekerjaan. Dalam hal ini, pekerja akan memerlukan
kemahiran baru dan tambahan untuk melaksanakan portfolio beliau yang baru
diberikan. Sebagai contoh, pengendali di kilang pakaian (yang sebelum ini hanya
menjahit pakaian) kini diberi peluang untuk mereka bentuk, memotong dan
menyulam. Oleh itu, pengendali diberi tanggungjawab untuk mengawal
perancangan, pelaksanaan dan penilaian prestasi mereka sendiri.
4.3.4 Reka Bentuk Berasaskan Pasukan

Reka bentuk kerja berasaskan pasukan semakin popular dalam pengurusan
organisasi hari ini. Satu pasukan kerja akan berkesan jika ia memenuhi ciri-ciri
kerja seperti yang dicadangkan dalam Model Ciri Kerja. Di samping itu, pasukan
itu juga perlu memenuhi syarat-syarat satu pasukan yang berkesan.
SEMAK KENDIRI 4.4

1. Senaraikan empat alternatif dalam mereka bentuk semula pekerjaan.
2. Apakah pusingan kerja?
3. Bezakan antara perluasan kerja dan pemerkayaan kerja.
4.4 ALTERNATIF JADUAL KERJA

Waktu kerja biasanya dijadualkan selama lapan jam setiap hari, iaitu dari pukul
sembilan pagi sehingga pukul lima petang dan selama lima hari setiap minggu.
Dalam tempoh masa yang dinyatakan, pekerja telah berada di tempat kerja dan/
atau lain-lain tempat yang berkaitan untuk menjalankan tugas masing-masing.
Walau bagaimanapun, pada masa ini terdapat empat alternatif baru dalam
waktu kerja penjadualan seperti ditunjukkan dalam Jadual 4.8.
Jadual 4.8: Empat Alternatif di Waktu Penjadualan Kerja
Penjadualan Alternatif Penerangan

Minggu Kerja Minggu kerja termampat merujuk kepada pengurangan hari
Termampat bekerja dalam seminggu. Bentuk yang paling popular dalam
pemampatan kerja ialah seminggu kerja termampat menjadi
sepuluh jam sehari selama empat hari dalam seminggu.
Walaupun pekerja akan berasa sangat letih pada penghujung
hari kerja, konsep ini adalah sangat disukai kerana ia
menyediakan cuti hujung minggu yang lebih lama kepada
pekerja.
Waktu Anjal Melalui penjadualan anjal, pekerja diberi peluang untuk
menentukan waktu bekerja mereka sendiri untuk berada di
tempat kerja selain dari tempoh teras yang ditentukan (oleh
organisasi). Sebagai contoh, bagi tempoh kerja lapan jam,
tempoh teras ialah selama enam jam, bermula pada pukul
9.30 pagi hingga 3.30 petang.
Oleh itu, jika seseorang mahu meninggalkan pejabat pada
pukul 3.30 petang, dia perlu berada di tempat kerja pada
pukul 7.30 pagi, manakala seseorang yang tiba di pejabat
pada pukul 9.30 pagi hanya boleh pulang ke rumah selepas
jam 5.30 petang.
Perkongsian Kerja Perkongsian kerja membolehkan dua atau lebih pekerja

untuk berkongsi pekerjaan. Sebagai contoh, jika dua orang
pekerja berkongsi kerja sebagai penyambut tetamu di sebuah
syarikat swasta, salah seorang daripada mereka boleh bekerja
pada waktu pagi (sebelum waktu makan tengah hari),
manakala yang lain akan bekerja pada sebelah petang.
Satu lagi bentuk perkongsian adalah mengikut hari bekerja,
di mana Penyambut tetamu A bekerja pada hari Isnin dan
Selasa, manakala Penyambut tetamu B bekerja pada hari
Rabu dan Khamis.
Telekerja Telekerja ialah alternatif kepada penjadualan waktu kerja
(telecommuting) akibat daripada kemajuan teknologi. Ini merujuk kepada
pekerja yang melakukan kerja mereka dari rumah dengan
menggunakan komputer yang dihubungkan dengan
komputer di pejabat.
Oleh itu, pekerja tidak perlu berada di pejabat sepanjang hari.
Telekerja adalah sangat sesuai untuk tenaga kerja hari ini
kerana ia boleh meningkatkan kualiti hidup pekerja, di dalam
dan di luar pejabat.
SEMAK KENDIRI 4.5

1. Senaraikan empat alternatif baru dalam penjadualan kerja.
2. Berikan satu kelebihan daripada perspektif pekerja dan perspektif
majikan bagi setiap alternatif jadual kerja yang dibincangkan.
AKTIVITI 4.6
Untuk mendapatkan maklumat tentang sejauh mana pelaksanaan
telekerja di Malaysia, sila layari laman web berikut:
http://mgv.mim.edu.my/MMR/0106/010603.Htm.
Selepas melawat laman web ini, jawab soalan-soalan berikut:

1. Apakah pendapat masyarakat Malaysia, sektor swasta dan
kerajaan mengenai pelaksanaan telekerja?
2. Apakah bentuk persediaan yang perlu diberikan kepada tenaga
kerja untuk menjalankan telekerja?
3. Apakah pekerjaan yang sesuai untuk telekerja?
AKTIVITI 4.7
Pilih jawapan yang betul.
1. „Persepsi pekerja mengenai keadilan tatacara prosedur boleh

mempengaruhi bagaimana mereka bertindak balas terhadap
persepsi ketidaksamaan.‰
Kenyataan di atas merujuk kepada teori motivasi
A. Teori ERG
B. Teori Ekuiti
C. Teori Jangkaan
D. Teori McClelland
2. Pernyataan yang manakah tidak benar mengenai Teori

Penetapan Matlamat?
A. Matlamat seharusnya sukar tetapi realistik dan spesifik.
B. Teori ini berkaitan dengan proses menetapkan matlamat
keutamaan untuk pekerja.
C. Penyertaan dan maklum balas berguna untuk meningkatkan
pencapaian matlamat.
D. Teori ini menekankan kepada persepsi pekerja mengenai
hubungan antara usaha, prestasi dan ganjaran.
3. „Jika pekerja kecewa dalam pencarian untuk memenuhi

keperluan yang lebih tinggi, dia akan terus didorong oleh
keperluan yang lebih rendah.‰
Kenyataan ini merujuk kepada yang teori
A. Teori ERG
B. Teori Dua Faktor
C. Teori Penetapan Matlamat
D. Hierarki Keperluan Maslow
4. Alternatif di bawah yang manakah merujuk kepada Faktor

Kebersihan dalam Teori Dua Faktor?
A. Pencapaian
B. Tanggungjawab
C. Kemajuan kerjaya
D. Hubungan dengan rakan-rakan
5. Semua pernyataan di bawah menerangkan teori motivasi

daripada McClelland KECUALI:
A. Orang cenderung untuk menjadi pemikir positif.
B. Orang mencari maklum balas terhadap pencapaian mereka.
C. Orang yang mempunyai keperluan rendah untuk kuasa akan
cuba untuk mempengaruhi orang lain.
D. Orang yang mempunyai satu pencapaian keperluan yang
tinggi suka untuk menubuhkan matlamat mereka sendiri
dan lebih suka kesukaran yang sederhana.
Seorang pekerja yang bermotivasi tinggi boleh menyumbang secara berkesan

kepada organisasi.
Seorang pengurus perlu juga memahami perbezaan antara keperluan dan

keperluan pekerja.
Banyak teori yang dibincangkan mengenai motivasi. Di samping itu,

implikasinya juga dibincangkan.
Sebagai pengurus atau bakal pengurus, anda perlu memahami secara

terperinci konsep dan aplikasi motivasi.
Terdapat tiga teori awal motivasi teori hierarki keperluan Maslow, teori X
dan Y dan teori dua faktor.
Terdapat enam teori kontemporari motivasi - ERG teori, teori penetapan

matlamat, teori ekuiti, teori keperluan McClelland, teori pengukuhan dan
teori jangkaan.
Reka bentuk kerja merupakan satu strategi untuk meningkatkan motivasi

dan prestasi. Pekerjaan hendaklah direka untuk memastikan bahawa pekerja
boleh menjalankan kerja-kerja mereka dengan baik dan sentiasa bermotivasi
untuk meningkatkan prestasi kerja mereka.
Terdapat lima dimensi pekerjaan dalam model ciri kerja - pelbagai

kemahiran, identiti tugas, tugas yang penting, autonomi dan maklum balas.
Terdapat empat alternatif reka bentuk kerja - pusingan kerja, pembesaran

kerja, pengayaan kerja dan reka bentuk berasaskan pasukan.
Terdapat empat jadual alternatif kerja - minggu kerja termampat, waktu

anjal, perkongsian kerja dan telekerja.
Alternatif baru dalam mereka bentuk kerja dan penjadualan membolehkan

organisasi untuk memberi kehidupan baru kepada pekerjaan yang sukar
untuk dipenuhi atau sentiasa dianggap membosankan.
Untuk meningkatkan produktiviti dan keupayaan untuk bersaing, organisasi

harus mempertimbangkan secara serius kepentingan reka bentuk kerja yang
betul.
Alternatif penjadualan Pusingan kerja

Motivasi Reka bentuk berasaskan pasukan
Perluasan kerja Reka bentuk kerja
Pemerkayaan kerja Teori awal motivasi
Perkongsian kerja Teori motivasi kontemporari

Motivasi Dan PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Motivasi Dan PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Topik X Motivasi dan

4.1 TEORI-TEORI MOTIVASI

4.1.1 Teori Awal Motivasi

Rajah 4.2: Teori-teori awal motivasi

Penerangan bagi teori-teori awal motivasi adalah seperti berikut:

(a) Hierarki Keperluan Maslow

Rajah 4.3: Teori hierarki keperluan Maslow

Beliau seterusnya membahagikan keperluan ini ke dalam:

(i) Keperluan Peringkat Rendah

(ii) Keperluan Peringkat Lebih Tinggi

Keperluan yang lebih tinggi peringkatnya dipenuhi secara dalaman

Menurut Maslow, apabila satu tahap keperluan telah dipenuhi, seseorang

Amalan ini penting bagi pengurus untuk mendedahkan keperluan tidak

(b) Teori X and Teori Y

Apakah implikasi motivasi jika anda menerima analisis McGregor?

(c) Teori Dua Faktor

terdapat perbezaan yang signifikan antara faktor-faktor yang menentukan

Kepuasan kerja biasanya dikaitkan dengan pencapaian, penghargaan, ciri-ciri

Dalam hipotesis beliau, faktor-faktor motivasi adalah punca untuk

Rajah 4.5 menunjukkan perbezaan antara faktor pendorong dan kebersihan

Rajah 4.5: Perbezaan antara faktor kebersihan dan pendorong

Huraikan tiga teori awal motivasi dengan menggunakan peta minda.

4.1.2 Teori Kontemporari Motivasi

Rajah 4.6: Teori-teori kontemporari motivasi

Penjelasan mengenai teori-teori kontemporari motivasi adalah seperti berikut:

(a) Teori ERG

Bertentangan dengan Teori Hierarki Keperluan Maslow, teori ERG

Tidak seperti Teori Hierarki Keperluan Maslow, teori ERG

(b) Teori Keperluan McClelland

TAT merupakan teknik unjuran yang memerlukan subjek untuk melihat

Hasil yang diterimanya adalah menarik. Eksekutif pertama meneka

Daripada kajian beliau, McClelland mengenalpasti tiga keperluan penting

Rajah 4.7: Tiga keperluan tingkah laku individu

McClelland menganjurkan bahawa pengurus belajar untuk mengenal pasti

Menurut Schermerhorn (2007), teori ini amat berguna kerana setiap

kepada tanggungjawab individu, satu matlamat yang sederhana namun

McClelland telah mengekalkan bahawa keperluan ini dipelajari atau

(c) Teori Penetapan Matlamat

Matlamat adalah objektif yang hendak dicapai, contohnya pengurangan

Menetapkan matlamat adalah satu proses memotivasi pekerja dan

Rajah 4.8: Ciri-ciri matlamat yang berkesan

Jadual 4.2 menerangkan enam ciri matlamat yang berkesan.

Pengaplikasian Teori Penetapan Matlamat: Pengurusan melalui Objektif

Pengurusan melalui Objektif (MBO) adalah contoh aplikasi teori penetapan

mengambil langkah-langkah pembetulan jika kemajuan telah menyimpang

SEMAK KENDIRI 4.1

(d) Teori Pengukuhan

(i) Jenis Pengukuhan

Jadual 4.3: Empat Jenis Pengukuhan

mengenai operator telefon syarikat yang menggunakan

(ii) Jadual Pengukuhan

Jadual untuk pengukuhan berkala dapat dilihat dalam Jadual 4.5.

Jadual 4.5: Jadual Pengukuhan Berkala

Tetap Interval Tetap Nisbah Tetap

(e) Teori Ekuiti

Menurut Adams, apabila individu menyangka terdapat ketidaksamaan,

(i) Hasil daripada Ketidaksamaan

Jadual 4.6: Enam Cara Mengurangkan Perasaan Ketidaksamaan

1. Adakah anda bersetuju mengenai cara untuk mengurangkan rasa

(ii) Ketidaksamaan Positif dan Negatif

Menurut Synder seperti yang dipetik oleh Schermerhorn (2000),

(iii) Keadilan Organisasi