Laporan PPC

LAPORAN PRAKTIKUM
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PRODUKSI
Laporan ini di Buat untuk Memenuhi Tugas

Mata Kuliah Perencanaan dan Pengendalian Produksi
MKK: TID-511
Disusun Oleh:
KELOMPOK 1
ANDIKA FIRDAUS (1726201120)
WANJEN SIGUKGUHI (1726101120)
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

SEKOLAH TINGGI TEKNOLOGI DUMAI
2019
ii
KATA PENGANTAR
Pertama-tama saya sampaikan puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha
Esa atas segala berkat dan anugerah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
laporan ini dengan baik dan lancar. Laporan ini dibuat untuk memenuhi salah
satu syarat kelulusan mata kuliah Perencanaan dan Pengendalian Produksi, MKK-
TID: 511 (3 SKS), yang di jurusan Teknik Industri Sekolah Tinggi Teknologi
Dumai.
Laporan ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak, khususnya Ibuk Novri Jenita Marbun, ST.,MT sebagai dosen
pengampuh mata kuliah ini, sehingga dapat memperlancar pembuatan laporan ini.
Untuk itu penulis menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang
telah berkontribusi dalam pembuatan laporan ini.
Terlepas dari semua itu, penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasa dari laporan ini.
Oleh karena itu dengan tangan terbuka penulis menerima segala saran dan kritik
dari pembaca agar penulis dapat memperbaiki laporan ini untuk ke depannya.
Dumai, Oktober 2019

Hormat Kami
(Kelompok 1)
Penyusun
iii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ......................................................................................... i
KATA PENGANTAR ....................................................................................... ii
DAFTAR ISI ...................................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ............................................................................................. v
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ...................................................................................... 1

1.2. Tujuan ................................................................................................... 3
1.3. Manfaat ................................................................................................. 3
BAB II DASAR TEORI
2.1. Tinjauan Pustaka .................................................................................. 4
2.2. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi.................................. 7
2.2.1. Fungsi Perencanaan dan Pengendalian ...................................... 7
2.2.2. Elemen-elemen Sistem Perencanaan.......................................... 8
2.3. Perancangan Jangka Panjang ................................................................ 14
2.3.1. Umum......................................................................................... 14
2.3.2. Perencanaan Strategis (Strategic Planning) ............................... 14
2.3.3. Perencanaan Bisnis (Business Planning) ................................... 15
2.3.4. Manajemen Permintaan (Demand Management)....................... 17
2.3.5. Perencanaan Pemasaran (Marketing Planinng) ......................... 18
iv
2.3.6. Perencanaan Agregat (Aggregate Planning) .............................. 18
2.3.7. Perencanaan Sumber Daya (Resource Planning) ...................... 19
2.3.8. Teknik-Teknik Peramalan .......................................................... 20
2.4. Pengertian Perencanaan Jangka Menengah .......................................... 22
2.5. Penyusunan Jadwal Induk Produksi

(Master Production Schedulling) ....................................................... 24
2.6. Rough-Cut Capacity Planningl (RCCP)............................................... 30
BAB III STUDI KASUS ..................................................................................... 31
3.1. Gambaran Umum.................................................................................. 31
3.2. Resource Planning ................................................................................ 32
3.3. Rough-Cut Capacity Planning.............................................................. 33
3.4. Inventory Record .................................................................................. 33
3.5. Product Structure Tree ......................................................................... 34
3.6.Data Rute Operasi .................................................................................. 35
3.7. Kalender Perusahaan .......................................................................... 37
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 38
4.1. Kalender Perusahaan ............................................................................ 38
4.2. Rencana Persediaan yang Dikaitkan Dengan Perkiraan Permintaan

Produksi Secara Agregat dan Perkiraan Jumlah Hari Kerja ................. 37
4.3. Perkiraan kebutuhan kapasitas jangka panjang (resource plan)..........47
4.4. Rencana Produksi Agregat................................................................... 49
4.5. Rough-Cut Capacity Planning.............................................................. 52
v
4.6. Jadwal Induk Produksi......................................................................... 57
BAB V PENUTUP ............................................................................................... 60
5.1. Kesimpulan ......................................................................................... 60
5.2. Saran ................................................................................................... 60
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................61
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Hubungan Perencanaan dan Pengendalian dalam Sistem

Produksi ........................................................................................... 8
Gambar 2.2. Kelompok Produk I Terdiri dari Produk A, B, dan C..................... 9
Gambar 2.3. Sub-sistem Perencanaan Produksi Jangka Menengah..................... 24
Gambar 3.1. Produk-produk Yang Tergabung Dalam Dua Kelompok .................31
Gambar 3.2. Product Group I : Produk A dan B ....................................................34
Gambar 3.3. Produk Group II : Produk C dan Produk D ......................................35
vi
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1.Perkiraan Permintaan Terhadap Kelompok Produk I,II, III
Selama 24 Bulan ke Depan BerdasarkanMarket Plan....................... 20
Tabel 2.2.Rencana Agregat Produksi Kelompok Produk I,II, III dan Perkiraan
Persediaan untuk Memenuhi Permintaan 24 Bulan Kedepan ...............21
Tabel 2.3. Bulan Januari.........................................................................................27
Tabel 2.4. Bulan Februari ......................................................................................27
Tabel 2.5. Bulan Maret...........................................................................................27
Tabel 2.6. Rencana Produksi Agregat ....................................................................29
Tabel 2.7. Rencana Produksi Produk A, B dan C dalam Kelompok Produk I...... 29
Tabel 2.8. Jadwal Induk Produksi A, B dan C Untu Kelompok Produk I .............30
Tabel 3.1. Data Waktu Setup Dalam Satuan Jam dan Waktu Operasi Dalam Jam
Per Unit .................................................................................................33
Tabel 3.2. Status Persediaan Pada Awal Periode Rencana ....................................33
Tabel 3.3. Data Rute OperasiProduk A ..................................................................35
Tabel 3.4. Data Rute OperasiProduk B ..................................................................35
vii
Tabel 3.5. Data Rute OperasiProduk C ..................................................................36
Tabel 3.6. Data Rute OperasiProduk D..................................................................36
Tabel 3.7. Contoh Kalender Januari 2019 ..............................................................37
Tabel 4.4. Bulan Januari.........................................................................................38
Tabel 4.2. Bulan Februari ......................................................................................39
Tabel 4.3. Bulan Maret...........................................................................................39
Tabel 4.4. Bulan April ............................................................................................40
Tabel 4.5. Bulan Mei ..............................................................................................40
Tabel 4.6. Bulan Juni .............................................................................................41
Tabel 4.7. Bulan Juli ..............................................................................................41
Tabel 4.8. Bulan Agustus .......................................................................................42
Tabel 4.9. Bulan September ...................................................................................42
Tabel 4.10. Bulan Oktober .....................................................................................43
Tabel 4.11. Bulan November .................................................................................43
Tabel 4.12. Bulan Desember ..................................................................................43
Tabel 4.13. Tingkat Permintaan Tiap Kuartal ........................................................45
Tabel 4.14. Jumlah Permintaan Dari Tahun Ke Tahun Untuk Produk Group I ....45
Tabel 4.15. Jumlah Permintaan Dari Tahun Ke Tahun Untuk Produk Group II ...45
Tabel 4.16. Jumlah Penjualan Tahun Ke I Produk I Dan II ...................................45
Tabel 4.17. Jumlah Penjualan Tahun Ke II Produk I Dan II..................................46
Tabel 4.18. Jumlah Penjualan Tahun Ke III Produk I Dan II ................................46
viii
Tabel 4.19. Jumlah Penjualan Tahun Ke IV Produk I Dan II ................................46
Tabel 4.20. Jumlah Penjualan Tahun Ke V Produk I Dan II .................................46
Tabel 4.21. Jumlah Kebutuhan Dan Permintaan ....................................................47
Tabel 4.22. Kapasitas Stasiun Kerja Dan Resourcenya .........................................48
Tabel 4.23. Perkiraan Kebutuhan Kapasitas Jangka Panjang ................................49
Tabel 4.24. Rencana Produksi Agregat ..................................................................49
Tabel 4.25. Rough-Cut Capacity Planning ............................................................52
Tabel 4.26. Jadwal Induk Produksi ..........................................................................5
ix
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar belakang Masalah
Perencanan dan pengendalian produksi (production planning and control)
merupakan proses untuk merencanakan dan mengendalikan permintaan pasar
dengan jumlah yang tepat, waktu penyerahan yang tepat,dan biaya produksi yang
minimum. Dengan demikian, pekerjan yang terkandung dalam perencanaan dan
pengendalian produksi secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua hal yang
saling berkaitan, yaitu bagaimana sistem perencanan produksi dan pengendalian
produksi. Pekerjaan pengendalian produksi akan sangat bergantung kepada ada
tidaknya penyimpangan dalam pelaksanaan produksi dibandingkan dengan
rencana produksi yang telah dibuat sebelumnya, bila penyimpangan yang terjadi
cukup besar, maka perlu diadakan tindakan–tindakan penyesuaian untuk
ketentuan arah pengembangan perusahan dalam jangka panjang.
1.2. Perumusan Masalah
Perumusan masalah dari pembuatan laporan ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana kalender perusahaan untuk 1 tahun kedepan?
2. Bagaimana rencana persediaan yang dikaitkan dengan perkiraan permintaan
produksi secara agregat dan perkiraan jumlah hari kerja ?
3. Bagaimana perkiraan kebutuhan kapasitas jangka panjang (resource plan)?
4. Bagaimana rencana produksi agregat?

5. Bagaimana RCCP dari Product Group-I dan Product Group-II?
6. Bagaimana jadwal induk produksi?
7. Bagaimana jadwal kebutuhan bahan (materials requirements plan)?
8. Apaitu backward scheduling process?
1.3. Tujuan
Adapun tujuan dari pembuatan laporan ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui bagaimana kalender perusahaan untuk 1 tahun kedepan.
2. Untuk mengetahui bagaimana rencana persediaan yang dikaitkan dengan
perkiraan permintaan produksi secara agregat dan perkiraan jumlah hari kerja.
3. Untuk mengetahui bagaimana perkiraan kebutuhan kapasitas jangka panjang
(resource plan).
4. Untuk mengetahui bagaimana rencana produksi agregat.
5. Untuk mengetahui bagaimana RCCP dari Product Group-I dan Product
Group-II.
6. Untuk mengetahui bagaimana jadwal induk produksi.
7. Untuk mengetahui bagaimana jadwal kebutuhan bahan (materials
requirements plan).
8. Untuk mengetahui apa itu backward scheduling process.
2
1.4. Manfaat
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengembangkan persoalan dari penegembangan dan pengendalian produksi
sesuai dengan yang telah didapat di bangku kuliah perancangan dan untuk
menyaingi sumberdaya manusia (SDM) lain dari pasar tenaga kerja.
2. Menentukan variable yang digunakan dalam perencanan produksi yang meliputi
antara lain :
a. Menentukan dan mendefinisikan parameter pengembangan dan perencanaan
produksi diwaktu yang akan datang.
b. Merencanakan perencanaan jangka panjang dalam penghitungan dan
peramalan permintan.
3. Dalam tugas pembelajaran ini, khusus pihak kampus sebagai motor yang bergerak
dibidang pendidikan dapat menciptakan mahasiswa /mahasiswi yang intelektual
dan mendapatkankan SDM yang berkualitas.
3
4
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Tinjauan Pustaka
Matswaya, A., dkk (2019), dengan judul penelitian “Anlisis Perencanaan
Kapasitas Produksi dengan Metode Rought Cut Capacity Planning (RCCP) pada
Pembuatan Produk Kasur Busa (Studi pada PT Buana Spring Foam di
Purwokerto)”. Penelitian dilakukan pada PT Buana Spring Foam di Purwokerto,
yang memproduksi spring bed dan kasur busa. Pokok masalah dalam penelitian
ini adalah menyusun rencana kapasitas produksi kasur busa sehingga mampu
memenuhi permintaan konsumen yang beragam sesuai dengan yang dijadwalkan.
Perencanaan kapasitas dilakukan dengan metode Rought Cup Capacity Planning
(RCCP). Bedasarkan hasil perhitungan dengan metode Rought Cup Capacity
Planning (RCCP) tersebut dibuat load profile yang menunjukan bahwa hasil
penelitian terhadap jadwal induk produksi layak digunakan untuk proses produksi
kasur busa. Kelayakan ini dihitung berdasarkan kesesuaian antara total kapasitas
tersedia 28224 unit dengan kapasitas terpakai 19415 unit.
Erwin Prasetyowati (2018), dengan judul penelitian “Aplikasi Penentuan
Harga Pokok Produksi Batik Madura dengan Metode Activity Based Costing dan
Analisis Regresi Linier”: Pada umumnya, pengrajin batik di Pamekasan tidak
menghitung secara rinci biaya-biaya yang dikeluarkan dalam proses produksi,
serta menetapkan harga jual berdasarkan harga yang berlaku di pasar, sehingga
keuntungan bersih tidak dapat diketahui secara pasti. Berdasarkan permasalahan
tersebut, penelitian ini difokuskan untuk mengurai pembiayaan produksi batik

melalui aktivitas-aktivitas produksi yang dilakukan secara rinci menggunakan
metode Activity Based Costing (ABC). Jumlah produksi Batik Cap 2 Warna
adalah 140 unit, Batik Cap 3 Warna adalah 60 unit, Batik Tulis 2 Warna adalah 40
unit, serta Batik Tulis 3 Warna adalah 30 unit. Berdasarkan HPP per unit dan
harga jual, total keuntungan terbesar terdapat pada Batik Cap 2 Warna sebesar Rp.
2.452.100,00.
Khikmawati, E., (2017), dengan judul penelitian “Anlisis Perencanaan
Biaya Persediaan Produk Semen Melalui Pendekatan Perencanaan Kebutuhan
Bahan Baku (Material Requirement Planning)”: Persediaan bahan baku
merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh produsen semen,
karena disamping sebagai faktor utama yang menentukan berjalan tidaknya suatu
produksi, persediaan bahan baku adalah pemakai dana terbesar bagi perusahaan
yang mencapai 40% dari total kebutuhan dana. Tujuan dari perencanaan ini adalah
membuat sebuah rencana persediaan bahan baku yang optimal dan biaya yang
minimal menggunakan metode Material Requirement Planning (MRP), lalu
menyarankannya kepada perusahaan yang sedang mengalami perubahan sumber
pasokan bahan baku. Hasil perencanaan yang diawali dengan meramalkan
permintaan dengan metode Exponential Smoothing dan Regresi Linear pada kedua
produk semen OPC dan PPC, lalu menentukan jadwal induk produksi (JIP)
dengan menggunakan metode perencanaan produksi transportasi, dan selanjutnya
menghitung kebutuhan bersih, serta ukuran lot dengan metode Lot for Lot (L4L),
diperoleh sebuah rencana persediaan yang optimal dengan total biaya persediaan
sebesar Rp. 10.561.876.415,-. Rencana persediaan bahan baku dengan metode
5
MRP mampu menghasilkan estimasi biaya 32,31% lebih kecil daripada kebutuhan
biaya persediaan perusahaan yang mencapai Rp. 15.602.700.228,-.
Taroreh, G., (2016), dengan judul penelitian “Analisis Persediaan Bahan
Baku di Rumah Makan Sebuah Oki Sario – Manado”: Persediaan merupakan
kekayaan perusahaan yang memiliki peranan penting dalam operasi bisnis,
sehingga perusahaan perlu melakukan manajemen proaktif. Artinya, perusahaan
harus mampu mengantisipasi keadaan maupun tantangan yang ada dalam
manajemen persediaan untuk mencapai sasaran akhir yaitu untuk meminimalisasi
total biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk penanganan persediaan.
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui sistem persediaan
bahan baku yang diterapkan di rumah makan sabuah oki. Metode analisis yang
digunakan adalah metode Economoc Order Quantity (EOQ). Berdasarkan hasil
analisis diperoleh bahwa persediaan bahan baku di rumah makan sabuah oki dan
dibandingkan dengan metode Economic Order Quantity (EOQ), perbedaan biaya
persediaan bahan baku rumah makan sabuah oki terdapat selisih 1,083% untuk
ikan tuna, 0,61% untuk ikan tindarung dan 0,81% untuk ikan tude.
Saptiyadi, A., dkk (2015), dengan judul penelitian “Usulan Perencanaan
Agregat Produksi Pipa Baja Spiral Dan Longitudinal Di PT.XYZ”: PT.XYZ
adalah perusahaan bergerak dalam bidang manufaktur yang memproduksi
berbagai macam pipa baja yaitu pipa baja spiral dan longitudinal. Rencana
produksi di PT.XYZ selama ini hanya berdasarkan jumlah pesanan yang ada tanpa
memperhitungkan optimalisasi faktor produksi yang digunakan, diantaranya
persediaan barang jadi, penggunaan jam kerja regular dan lembur. Tidak memiliki
6
perencanaan persediaan barang jadi yang cukup baik dapat menimbulkan ongkos
biaya simpan semakin besar, penyempitan gudang penyimpanan, dan dapat
menimbulkan kerusakan barang jadi. Serta penggunaan jam kerja yang kurang
optimal dapat menimbulkan ongkos penggunaan jam kerja semakin besar.
Penelitian ini bertujuan untuk meramalkan permintaan pipa baja serta membuat
rencana agregat produksi secara keseluruhan, baik persedian barang jadi dan
penggunaan jam kerja regular dan lembur yang optimal sehingga dapat memenuhi
permintaan dengan memaksimalkan sumber daya yang ada dengan biaya total
minimum. Metode yang digunakan adalah perencanaan agregat menggunakan
model linear programming. Berdasarkan hasil peramalan didapat jumlah
permintaan peramalan pipa baja spiral dan longitudinal sebesar 3747,47 ton dan
2015,72 ton setiap periodenya. Dengan total permintaan sebesar 69158,28 ton
selama 12 periode. Dan hasil perencanaan agregat didapatkan jumlah persediaan
barang jadi pipa baja spiral dan longitudinal yang optimal 1969,18 jam dan 709,26
jam, jam kerja reguler 18492,76 jam dan 5598,16 jam, jam kerja lembur 551,88
jam dan 743,29 jam. Biaya total yang optimal untuk memenuhi jumlah
permintaan pipa baja spiral dan longitudinal sebesar Rp. 270.243.700,78 dan Rp.
97.616.711,20. Dengan biaya keseluruhan sebesar Rp. 367.860.411,98.
2.2. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi
2.2.1. Fungsi Perencanaan dan Pengendalian
Perancangan pengendalian peroduksi ada dua fungsi manjemen yang tidak
dapat dipisahkan dalam setiap kegiatan termasuk kegiatan produksi. Perancangan
(planning) adalah dua fungsi manajemen yang meliputi penentapan tujuan dan
7
sasaran yang ingin dicapai dan keputusan tentang bagaimana cara mencapai
tujuan dan sasaran tersebut.
Seperti terlihat pada gambar 2.1, perencanan dan pengendalian di
hubungkan oleh proses eksekusi yaitu proses implemetasi rencana yang telah
disusun. Proses implemetasi di kendalikan yaitu dimonitor, diawasi, dievaluasi
dan terhadap setiap deviasi yang terjadi tindakan perbaikan (corrective actions).
Hasil
Perencanaan Eksekusi
Pengendalian
Gambar 2.1. Hubungan Perencanaan dan Pengendalian dalam Sistem Produksi

Sumber: Sukaria Sinulingga, 2009
2.2.2. Kerangka Dasar
Sistem perencanaan dan pengendalian produksi terdiri dari beberapa sub-
sistem yang di rancang untuk mencapai secara utuh dua sasaran pokok
perencanaan dan pengendalian produksi yaitu tercapainya kepuasan pelanggan
dan tingkat utilisasi sumber daya pengunan produksi. Agar sasaran-sasaran
tersebut dapat dicapai secara maksimum maka seluruh sub-sistem harus secara
sinergik melakukan fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian misalnya
perencanan dan pengendalian bahan, kapasitas dan proses produksi.
Kerangka dasar sistem perencanaan dan pengendalian produksi yang
terintegrasi melibatkan tiga tingkatan perencanaan yaitu perencanaan jangka
8
panjang ( top management planning ), perecanaan jangka menengah ( operation
management planning) dan perencanaan operasi ( operation management
execution ) atau perencanaan eksekusi di lantai pabrik, seperti terlihat pada
Gambar 2.2.
Demand Management Business Planning

Forecasting Top
Distribution manage-
Require ments Marketing Panning ment
Planning planning
Order Entry
Agregate Planning Resource Planning
Final Assembly Rought-cut Capacity

Master Production
Scheduling Planning
Scheduling Operation
manage-
ment
Bills of Materials Materials Capacity Requiremens planning
Requiremens Planning Planning
Inventory Records
Production Activity Control Purchasing of Materials

Order releas Vendor selection
Operation scheduling Order placement
Dispacting Vendor scheduling Operation
Expediting Order follow-up manage-
Production reporting ment
execution
Performance Measurement
Gambar 2.2. Kerangka Dasar Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi

9
2.3. Perancangan Jangka Panjang
2.3.1. Umum
Perancangan jangka panjang pada dasarnya mencakup 4 sub sistem
perancangan yang bersifat hierakis yaitu perencanaan strategis, Perencanaan
bisnis, perencanaan pemasaran dan perencanaan agrerat. Input utama dalam sub-
sistem perencanaan strategis ialah analisis lingkungan internal dan analisis
lingkungan eksternal sedangkan input untuk perencanaan bisnis, perencanaan
pemasaran dan perencanaan agregat ialah demand management dan resource
plan.
2.3.2. Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
Strategic Planning adalah suatu proses perencanaan mengenai ketentuan
arah pengembangan perusahaan dalam jangka panjang. Jangkauan rencana
strategis pada umumnya lima tahun kedepan.
Fokus perencanaan ialah analisis tentang berbagai kemungkinan skenario
perubahaan pada lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan serta
dampaknya terhadap perusahaan dalam jangka panjang. Faktor-faktor lingkungan
eksternal yang dalam jangka panjang mengalami perubahaan dan membawa
dampak kepada perusahaan nasional maupun internasional, perkembangan
ekonomi, persaingan global, perkembangan teknologi , sosial budaya politik dan
isu-isu lingkungan ekologis. Faktor-faktor lingkungan internal antara lain pada
saat ini maupun pada masa yang akan datang, potensi keuangan, pengalaman
panjang perusahaan dan lain lain. Output utama dari Strategic Planning yaitu
10
pertanyaan tentang visi, misi, dan tujuan/sasaran perusahaan dalam jangka
panjang tersebut. Misi perusahaan menjelaskan pondasi dan pilar-pilar perusahaan
yang harus dibangun dan dikokohkan untuk mewujudkan visi perusahaan.
Misalnya, untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan antara lain ialah:
1. Memperkokoh riset dalam bidang teknologi otomotif.
2. Membangun profesionalisme sumber daya manusia untuk memanfaatkan hasil
riset dalam proses manufackturing.
3. Mengembangkan jaringan pemasaran berbasis teknologi informasi dan lain
lain.
Tujuan jangka panjang perusahaan ialah peryataan tentang target-target
pencapaian jangka panjang yang sejalan dengan pernyataan visi dan misi
perusahaan.
2.3.3. Perencanaan Bisnis (Business Planning)
Perencanaan bisnis (business planning) merupakan tahap lanjutan atau
penjabaran dari strategic planning. Business planning ialah proses penyusunan
rencana bisnis (business plan) yaitu rencana tentang bisnis apa saja yang akan
dikembangkan atau ditingkatkan dalam jangka panjang. Business plan
dipersiapkan dengan menggunakan masukan dari proses analisis potensi
permintaan pasar (demand management) disamping hasil-hasil analisis
lingkungan eksternal, lingkungan internal. Business plan akan menjadi sebuah
dokumen yang merupakan komitmen pimpinan pucuk (explicit top executive
commitment) mengenai arah pengembangan perusahaan.
11
Seperti ditunjukkan dalam diagram Gambar2.3, business plan disusun oleh
top executive dan memuat dengan jelas hal-hal berikut secara makro, (Sheikh,
2002):
a. Strategi produk dan pemasaran yang meliputi, pangsa pasar yang ingin
dicapai, rencana pengembangan produk baru, analisis persaingan, strategi
distribusi, rencana profit dan posisi produk dalam mencapai sasaran kepuasan
pelanggan.
b. Daerah geografis pasar dan target demografis yang akan dijadikan basis
pemasaran.
c. Rencana penjualan tahunan yang dinyatakan dalam satuan finansial.
d. Penetapan kebijakan tentang membuat atau membeli tentang berbagai input
yang dibutuhkan dalam pencapaian target penjualan.
e. Keputusan tentang penggunaan teknologi proses yang akan digunakan antara
semua alternatif yang tersedia untuk dipilih.
f. Kebijakan tentang pengadaan atau peningkatan kapasitas yang meliputi
perluasan fasilitas, lokasi, ketenagaan dan lain-lain.
g. Kebijakan sumber daya manusia yang meliputi rancangan struktur organisasi,
sistem penghargaan terhadap prestasi kerja, dan rencana peningkatan
keterampilan personalia dalam semua unit perusahaan.
h. Rencana investasi dan sumber pendanaan.
i. Kebijakan infrastruktur manufacturing yang meliputi sistem pengendalian
produksi dan persediaan (tingkat persediaan, sasaran turn over persediaan),
sistem mutu dan pembiayaan, manajemen ketenagakerjaan dan lain-lain.
12
Analisis lingkungan eksternal mencakup analisis tentang kecendrungan
perubahan dimasa depan yaitu lima tahun yang akan datang akibat perubahan
yang ditimbulkan oleh berbagai faktor eksternal. Berikut ini akan diterangkan
secara ringkas masing-masing faktor eksternal yang dimaksud.
Analisis Lingkungan Demand Manajemen:

Eksternal : Analisis Permintaan
- Legal Dan Kecendrungan
- Ekonomi Skenario Masa
- SosialBudaya Depan
- Ekologi
- Politik
- Teknologi
- Kompetisi
Business Planning
Business Plan (5
Analisis Lingkungan tahun kedepan):
Internal: - Tujuan
- Sumberdaya - Sasaran
- Finansial - Strategi
- SDM
- kebijakan
- Organisasi
- Manajemen
Gambar 2.3. Proses Penyusunan Rencana

Kemampuan perusahaan dalam merespons perubahan yang ditimbulkan
oleh faktor eksternal sangat menentukan keberlanjutan (sustainability) perusahaan
tersebut dalam lingkungan persaingan yang semakin ketat. Tidak ada satu
perusahaan pun yang mampu bertahan tanpa menyesuaikan diri dengan tekanan
dan arah perubahan faktor eksternal (Gambar 2.4).
13
Legal danPeraturan Ekonomi
Sosial Budaya dan

Kompetisi
Perusahaan
Demografi
Teknologi Politik Ekologi
Gambar 2.4. Tekanan Faktor Eksternal Terhadap Perusahaan

a. Faktor Legal
Perubahan peraturan perudang-undangan termasuk kebijakan pemerintah
merupakan faktor yang cukup dominan membawa dampak kepada perusahaan.
Misalnya perubahan pada undang-undang perpajakan, ketenagakerjaan,
penanaman modal, kebijakan fiscal dan moneter, dan lain-lain akan selalu
membawa dampak besar positif atau negatif tergantung dari arah perubahan
tersebut.
b. Faktor Ekonomi
Perkiraan atau proyeksi perkembangan ekonomi nasional dan global
sangat membantu manajemen dalam membuat perkiraan peluang dan potensi
bisnis yang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan bisnis yang ada saat ini.
c. Faktor Sosial Budaya dan Demografi
Faktor sosial budaya dan perkembangan demografi tidak jarang membawa
resiko kepada perusahaan apa bila tidak diantisipasi secara cermat.
14
Kecenderungan perubahan sistem nilai pada masyarakat, kondisi sosial ekonomi,
tingkat pendidikan dan kesehatan, pertumbuhan penduduk dan harapan hidup, sex-
ratio pengangguran, kriminalisme dan berbagai penyakit sosial dimasyarakat
sangat mempengaruhi kinerja perusahaan yang beroperasi di lingkungan
masyarakat tersebut.
d. Faktor Ekologis
Perusahaan hanya dapat beroperasi dengan aman dan berkelanjutan apa
bila lingkungan ekologis menunjang. Reaksi masyarakat terhadap perusahaan
akan berubah sejalan dengan perubahan pada kualitas lingkungan ekologis karna
perusahaan selalu dianggap sebagai sumber utama penyebab kerusakan
lingkungan.
e. Faktor Politik
Analisis lingkungan politik terkait dengan perkiraan potensi dan peluang
kerjasama bisnis antar perusahaan. Persaingan dalam era global telah mendorong
kerjasama antar negara khususnya antar negara-negara yang berbatasan semakin
kuat.
f. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi merupakan salah satu faktor yang paling cepat
memberikan perubahan pada perusahaan. Sejak awal tahun 1980-an hingga
pertengahan dekade 1990-an dikenal sebagai era industri. Dalam periode tersebut
berkembang teknologi industri yang dikenal sebagai advanced manufacturing
technology (AMT). dengan teknolog itersebut persaingan bisnis meningkat tajam
karena customized production system dapat diimplementasikan dengan baik.
15
Perusahaan industri manufacturing yang gagal mengadopsi teknologi tersebut
sangat kehilangan daya saing.
g. Faktor Kompetisi
Faktor kompetisi bisnis yang saat ini cenderung bersifat frontal sebagai
konsekuensi dari penandatangan GATT (General Agreement on Tarif Trade) di
Marokko pertengahan dekade 1990-an lalu merupakan salah satu faktor perubahan
lainnya yang penting diantisipasi secara terus menerus. Pemerintah yang terkait
dengan penandatanganan GATT sudah tidak diperkenankan melakukan
pelindungan bisnis domestik secara diskriminatif dengan perusahaan pesaing dari
luar. Dengan kata lain, masing-masing perusahaan harus mampu memagari diri
sendiri dalam menghadapi persaingan.
2.3.4. Manajemen Permintaan
Potensi permintaan perlu dikelola secara baik, dengan memperhatikan
perubahan berbagai faktor lingkungan khususnya perkembangan persaingan,
perubahan ekonomi, sosial budaya masyarakat. Sasaran pengelolaan permintaan
(demand management) produk-produk perusahaan ialah:
a. Mendapatkan gambaran proyeksi permintaan yang paling wajar (the most
reasonable projection of demand) untuk masa yang akan datang.
b. Mengidentifikasi perbedaan permintaan yang cukup berarti termasuk
kecenderungan permintaan antar daerah pemasaran secepat mungkin agar
tindakan penyesuaian dapat dilakukan tepat waktu.
c. Memutahirkan proyeksi permintaan dimasa yang akan datang apabila
ditemukan gejala yang menunjukkan terjadinya perubahan permintaan.
16
Teknik-teknik peramalan permintaan perlu dievaluasi dan digunakan
dalam pengelolaan permintaan. Teknik peramalan dibutuhkan untuk penyusunan
rencana jangka panjang. Peramalan menggunakan model matematik
mengasumsikan trend permintaan pada masa lalu.
Disamping peramalan tentang potensi permintaan dari luar perusahaan
juga perlu dikelola permintaan yang disampaikan secara langsung oleh para
pelanggan kepada perusahaan (order entries) dan juga kosumsi internal yaitu
kemungkinan penggunaan sebagian produk-produk yang dihasilkan untuk
memenuhi kebutuhan internal perusahaan. Berdasarkan sasaran di atas maka
ruang lingkup demand management ialah:
a. Peramalan dan antisipasi permintaan produk-produk baru.
b. Advertensi dan promosi perusahaan dan produk-produknya termasuk
penetapan kebijakan harga jual.
c. Pelayanan kepada pelanggan yang meliputi melayani pertanyaan pelanggan
dan memahami semua keinginan khusus pelanggan potensial serta berinteraksi
serta berinteraksi secara terus-menerus dengan tim penyusun jadwal induk
produksi (master production scheduler)
d. Memproses permintaan langsung pelanggan (actual order entry processing)
e. Jadwal pengiriman terhadap order-order pelanggan
2.3.5. Perencanaa Pemasaran (Marketing Planning)
Perencanaan pemasaran (marketing planning) ialah proses penjabaran
business plan ke dalam aspek marketing dengan memperhatikan hasil analisis dari
demand management. Analisis pasar mencakup dua entitas pokok yaitu secara
17
demografik dan geografik. Entitas demografik meliputi kelompok masyarakat atau
tipe pelanggan yang akan dijadikan sasaran pemasaran untuk merealisasi business
plan, misalnya kelompok masyarakat berpengahasilan tinggi, kelompok
masyarakat industri, kelompok usia remaja dan lain-lain, serta membuat
perbandingan potensi dan proyeksi pertumbuhan dari masing-masing kelompok
tersebut.
Penetapan segmen pasar yang akan dijadikan target didasarkan pada
potensi masing-masing segmen serta kondisi yang perlu dipenuhi untuk
merealisasi potensi setiap segmen. Secara garis besar sasaran dari marketing plan
ialah:
a. Mengelaborasi potensi pemasaran secara demografik dan geografik target
pemasaran yang ditetapkan dalam business plan.
b. Mengidentifikasi product groups yang potensial untuk masing-masing segmen
pasar.
c. Menganalisis proporsi distribusi penjualan pada masing-masing segmen
terpillih.
d. Membuat kebijakan saluran distribusi dan persediaan pada masing-masing
segmen.
e. Mengelaborasi kebijakan advertensi, promosi pada yang ditetapkan dalam
business plan untuk masing-masing segmen pasar.
f. Mengantisipasi besar investasi untuk implementasi market plan.
Perlu diketahui bahwa dalam marketing plan selain mengidentifikasi
segmen pasar serta potensi penjualan pada masing-masing segmen baik secara
18
demografik maupun geografik serta kebijakan saluran pemasaran. Pada tahap ini
jumlah product groups yang akan dihasilkan juga diidentifikasi. Misalnya, 500
ton batangan baja per tahun untuk daerah pemasaran asia tenggara, 1.000 ton
lembaran baja per tahun untuk daerah pemasaran Timur Tengah dan sebagainya.
Pada tahap ini masing-masing product groups tersebut belum rinci kedalam
spesifik produk masing-masing.
2.3.6. Perencanaan Agregat (Aggregate Planning)
Perencanaan agregat (aggregate planning ) merupakan langkah-langkah
berikutnya setelah marketing plan tersusun. Aggregate planning marketing
planning sering disusun secara simultan dan keduanya disebut sales and
operation planning (S&OP). Aggregate planning mengkonversikan antisipasi
penjualan dan product groups yang dinyatakan dalam business plan dan market
plan ke dalam rencana agregat (aggregate plan). Rencana agregat pada umumnya
mempunyai rentang waktu satu tahun dengan time bucket satu bulan atau satu
minggu.
Sasaran dari perencanaan agregat ialah menetapkan jumah produk yang
akan dihasilkan, tingkat persediaan dan perkiraan jumlah tenaga kerja yang
optimum dalam situasi permintaan yang berfluktuasi. Beberapa alternatif strategi
yang digunakan untuk mengahadapi permintaan yang berfluktuasi ialah:
a. Berproduksi dengan volume produksi yang konstan dari periode ke periode
dan fluktuasi permintaan diabsorb oleh akumulasi persediaan.
b. Berproduksi dengan kapasitas yang konstan tetapi pada volume yang bervariasi
melalui pengadaan kerja lembur, sub-kontrak dan lain-lain.
19
c. Berproduksi pada kapasistas dan volume produksi yang bervariasi mengikuti
fluktuasi permintaan sewaktu-waktu.
d. Mempelajari kemungkinan penerapan backlog terencana (kemungkinan
pengiriman susulan apabila jumlah produk yang tersedia).
Strategi ke tiga kemungkinan paling sulit dilakukan bahkan membawa
resiko biaya paling besar karena melibatkan perekrutan dan penghentian tenaga
kerja (planned hiring and layoffs work force) dari periode ke periode mengikuti
fluktuasi permintaan .
Persediaan akhir = persediaan awal + produksi periode berjalan –
pengiriman
Berdasarkan data market plan, estimasi jumlah permintaan terhadap
masing-masing kelompok produk dalam 5 tahun kedepan ialah 12.000 unit
kelompok produk I, 10.500 unit kelompok produk II dan 7.500 unit kelompok
produk III.
Diperkirakan bahwa dalam 2 tahun kedepan sebesar 40% dari perkiraan di
atas akan dapat diwujudkan. Dengan demikian, dalam 24 bulan kedepan rencana
produksi masing-masing ialah kemlompok Produk I sebanyak 4.800 unit,
kelompok produk II sebanyak 4.200 unit, dan kelompok produk III sebanyak
3.000 unit dengan rincian seperti terlihat dalam Tabel 2.1.
20
Input
PROSES Kel.produk I O
Kel.produk II u
Transformasi
t
Kel.produk III p
o Bahan-bahan u
o Tenaga Kerja t
o Modal
o Energi
Gambar 6.4. Tiga Kelompok Produk Sebagai Output Proses Transformasi
Dimisalkan pula bahwa persediaan awal yaitu jumlah produk yang tersisa
di warehouse untuk masing-masing kelompok produk I, II, III ialah 44, 25, dan 30
unit. Besarnya persediaan pada akhir setiap periode diperkirakan berkisar antara
10-15% dari jumlah permintaan pada periode berikutnya. Fluktuasi jumlah
persediaan awal tergantung dari perkiraan fluktuasi permintaan pada periode
berikutnya.
Tabel 6.1: Perkiraan Permintaan Terhadap Kelompok Produk I,II dan III
Selama 24 Bulan Ke Depan Berdasakan Market Plan
Kelompok Bulan Kuartal
produk Jan Feb Mar Apr Mei Jun 3 4 1 2 3 4
I 220 240 170 180 190 200 600 570 660 620 500 570
II 180 200 150 160 140 170 480 520 560 520 540 580
III 120 140 130 100 150 160 340 360 400 380 350 370
Dimisalkan pula bahwa persediaan awal yaitu jumlah produk yang tersisa
di warehouse untuk masing-masing kelompok Produk I,II dan III ialah 39,27 dan
18 unit. Besarnya persediaan dari jumlah permintaan pada periode berikut
21
nya.Fluktuasi jumlah persediaan awal tergantung dari perkiraan fluktuasi
permintaan pada periode berikutnya.
Berdasarkan perkiraan diatas maka aggregate plan untuk rentang waktu
rencana 24 bulan ke depan ialah seperti terlihat dalam table 6.2. Rencana agregat
ini masih perlu diuji kewajaran nya dengan perkiraan kapasitas yang dapat
disediakan. Rencana agregat pada tahap ini disebut sebagai Prospective aggregate
plan.
Tabel 6.2: Rencana Agregat Produksi Kelompok Produk I,II dan III dan
Perkiraan Persediaan Untuk Memenuhi Permintaan 24 Bulan
Kedepan
Kelompok Produk
I II III
Bulan/Kuartal Jumlah Hari Kerja
Stok Awal Kebutuhan Prod Stok Awal Kebutuhan Prod Stok Awal Kebutuhan Prod
Jan 22 33 220 217 27 180 183 18 120 123
Feb 20 30 240 235 30 200 192 21 140 139
Mar 21 25 170 172 22 150 152 20 130 125
Apr 20 27 180 181 24 160 157 15 100 107
Mei 22 28 190 188 21 140 144 22 150 152
Jun 20 26 200 200 25 170 169 24 160 153
Jul-Sep 64 26 600 602 24 480 482 17 340 341
Okt-Des 64 28 570 576 26 520 522 18 360 362
Jan-Mar 63 34 660 657 28 560 558 20 400 399
Apr-Jun 62 31 620 622 26 520 521 19 380 378
Jul-seP 64 33 580 581 27 540 542 17 350 351
Okt-Des 64 34 570 567 29 580 577 18 370 372
Total 506 - 4.800 4.798 - 4.200 4.199 - 3.000 3.002
Prospective aggregate plan diatas memperlihatkan fluktuasi persediaan
yang mengikuti fluktuasi permintaan. Mungkin akan dibutuhkan penyesuaian
22
apabila analisis resource planning menunjukan kapasistas yang tersedia atau dapat
disediakan secara agregat tidak mendukung.
2.3.7. Perencanaan Sumber Daya (Resource Planning)
Seperti telah dijelaskan padabab terdahulu, sebuah rencana sumber daya
(resourceplan) menjelaskan banyaknya sumber daya tertentu dibutuhkan untuk
menunjang permintaan agregat yang dinyatakan dalam rencana agregat
(aggregate plan). Kapasitas suatu sumber daya diukur atau dinyatakan sebagai
level kapasitas (capacity level) yaitu jumlah waktu maksimum tersedia bagi
sumber daya tersebut untuk dimanfaatkan per satuan waktu. Sebagai contoh,
sebuah Assembly Machine dapat dioperasikan 40 jam per minggu, maka dikatakan
level kapasitas mesin tersebutialah 40 jam-mesin per minggu (Sinulingga, 2009).
Perencanaan sumber daya (resource planning) digunakan untuk
perencanaan kapasitas jangka panjang, pada umumnya berjangka 2-5 tahun
kedepan yang kemudian dijabarkan dalam rencana tahunan. Hanya sumber daya
kunci yang diperhatikan dalam perencanaan kapasitas ini. Sumber daya kunci
ialah sumber daya yang kritis yaitu bersifat khusus, sulit, langka, memerlukan
keterampilan sangat tinggi, dan tidak fleksibel. Sumber daya yang sering
mengalami bottle neckk termasuk dalam kategori sumber daya kunci. Seperti
halnya sebuah rantai yang kekuatannya ditentukan oleh mata rantai yang terlemah,
kapasitas sumber daya kunci juga menentukan total kapasitas seluruh proses
manufaktur (Sinulingga, 2009).
23
Perencanaan sumber daya ditujukan untuk menguji kecukupan kapasitas
yang tersedia terhadap kapasitas yang dibutuhkan dalam mendukung rencana
agregat. Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam menghitung kapasitas yang
tersedia ialah jumlah hari kerja per minggu, jumlah shift per hari, jumlah unit
sumber daya dan faktor efisiensi operator. Karena unit produksi dalam rencana
agregat dinyatakan dalam kelompok produk (product-mix atau product group)
maka perlu ditetapkan besarnya kapasitas sumber daya yang dibutuhkan untuk
memproduk setiap unit produk campuran tersebut (Sinulingga, 2009).
Misalkan, analisis proses operasi manufaktur untuk ketiga kelompok
produk di atas menunjukkan bahwa stasiun kerja kritikal akan terjadi pada
Department Assembly. Selanjutnya, berdasarkan analisis pasar, Kelompok Produk
I terdiri dari tiga jenis produk yaitu A, B, dan C dapat dilihat pada Gambar 2.6
berikut (Sinulingga, 2009).
Gambar 2.6: Kelompok Produk I Terdiri dari Produk A, B, dan C

Sumber: Sinulingga, 2009
Ketiga produk ini membutuhkan Departemen Assembly masing-masing
sebesar 1.90, 1.50, dan 1.4 jam-mesin per unit. Komposisi rata-rata setiap produk
dalam Kelompok Produk I berdasarkan data produksi 2 tahun terakhir misalnya
adalah 40%, 25%, dan 35%. Berdasarkan data ini, billof resource untuk
Departemen Assembly ialah (0.40)(1.90) + (0.25)(1.50) + (0.35)(1.40) = 1.65 jam-
24
mesin per unit. Dengan cara yang sama kebutuhan kapasitas untuk pembuatan
setiap unit produk campuran dalam KelompokProduk II dan Kelompok Produk III
dapat dihitung dan hasilnya misalnya ialah 1.50 dan, 1.30 jam-mesin masing-
masing. Juga diketahui bahwa jumlah jam kerja ialah 8 jam per hari, dan 5 hari
per minggu. Dengan demikian, jumlah jam kerja per minggu ialah 40 jam. Sesuai
dengan kalender perusahaan, jumlah minggu kerja (working weeks) per bulan
dalam 24 bulan kedepan kemudian ditetapkan (Sinulingga, 2009).
Berdasarkan data tersebut, maka dapat diestimasi jumlah minggu kerja dan
kebutuhan kapasitas agregat pada Departemen Assembly untuk ketiga kelompok
produk tersebut yaitu seperti terlihat pada Tabel 2.3 berikut (Sinulingga, 2009).
Tabel 2.3. Perkiraan Jumlah Minggu ke dan Kebutuhan Kapasitas

Jumla Kelompok
Bulan/ Jumlah h I II III
Kuartal Minggu Hari Unit Kapa Unit Kapa unit Kapasi-
Kerja s-itas -sitas tas
Jan 4 22 208 344 120 180 170 221
Feb 4 20 224 370 140 210 160 208
Mar 4 21 160 264 140 210 160 208
Apr 4 20 180 297 150 225 140 182
Mei 4 22 200 330 170 255 150 195
Jun 4 20 220 363 160 240 140 182
JulSep 13 64 480 792 480 620 510 663
OktDes 15 64 540 891 450 675 480 624
JanMar 12 63 450 743 480 620 420 546
AprJun 12 62 540 891 390 585 450 585
JulSep 13 64 540 891 420 630 480 624
OktDes 15 64 480 782 390 585 480 624
Total 5.03
104 506 4.222 6.968 3.490 3.740 4.862
5
Berdasarkan perkiraan prospective aggregate plan di atas, diperoleh
bahwa kebutuhan kapasitas Departemen Assembly rata-rata per hari ialah (6.968 +
25
5.035 + 4.862) + 506 hari =33.34 jam per hari. Angka ini menunjukkan bahwa
untuk mengeksekusi prospective aggregate plan tersebut, Departemen Assembly
harus memiliki kapasitas minimum sebesar 33.34 jam per hari. Apabila jumlah
jam kerja 8 jam perhari dengan tingkat efisiensi dan utilitas masing-masing
sebesar 90% dan 95% maka Departemen Assembly harus memiliki 4.87 = 5 unit
mesin yang bekerja secara parallel (Sinulingga, 2009).
Ada dua alternatif yang dapat dilakukan apabila kebutuhan kapasitas
sebesar 37,25 jam per hari pada saat ini belum dapat dipenuhi. Alternatif pertama
ialah menambah kapasitas dengan cara penambahan jumlah mesin pada stasiun
kerja tersebut. Hal ini dimungkinkan karena kebutuhan kapasitas tersebut bukan
dalam jangka pendek sehingga masih cukup waktu untuk proses pengadaan.
Alternatif kedua ialah mengoreksi prospective aggregate plan dengan cara
menurunkan angka estimasi jumlah unit product group dalam market plan
sehingga kapasitas yang tersedia dapat menjangkau kebutuhan (Sinulingga,2009).
Kedua alternatif tersebut perlu dianalisis secara cermat untuk mendapatkan pilihan
yang paling baik. Alternatif mana pun yang dipilih, haruslah memenuhi kedua
prinsip berikut ini:
1. Realistik yaitu dapat dilaksanakan apabila berada pada batas kemampuan
maksimal yang dapat diberikan.
2. Efisien yaitu alternatif terpilih tidak akan menurunkan daya saing produk di
pasar.
Sehubungan dengan itu, trade off analysis sering harus dilakukan dengan
mempertimbangkan juga faktor-faktor subjektif. Faktor subjektif yang dimaksud
26
antara lain pengalaman masa alu, kemungkinan perubahan permintaaan pasar, dan
lain-lain (Sinulingga, 2009).
2.3.8. Teknik-teknik peramalan
Penggunaan model matematik dalam peramalan besarnya potensi
permintaan terhadap produk-produk yang akan dibuat pada umumnya lebih
didominasi oleh perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan make-to-stock.
Tetapi, akhir-akhir ini perusahaan-perusahaan dalam lingkungan make-to-order
juga sudah semakin tertarik untuk menggunakan teknik-teknik peramalan,
walaupun hasilnya digunakan sebagai bahan pembandingan terhadap hasil-hasil
analisis.
Dalam pemilihan metode peramalan dan pengembangan sistem peramalan,
perlu diperjelas terlebih dahulu maksud dan tujuan dari peramalan sehingga
metode yang akan dipilih dapat disesuaikan dengan maksud dan tujuan tersebut.
Seperti terlihat dalam Gambar 6.1, perencanaan produksi meliputi penyusunan
serang-kaian rencana yang bersifat hierarkis mulai dari rencana jangka panjang
untuk produk dengan agregasi yang tinggi, rencana jangka menengah untuk
produk-produk yang lebih rinci dalam rentang waktu rencana medium, hingga
rencana jangka pendek dengan rentang waktu rencana yang relatif pendek.
Beberapa pertanyaan yang perlu dijawab sebelum perancangan sistem peramalan
dibuat ialah:
1) Agregat produk-produk, alternatif atau pilihan produk apa yang akan
diramalkan?
27
2) Area geograsif mana saja yang akan dicakup?
3) Berapa panjangkah rentang waktu peramalan (forecast horizon)?
4) Bagaimana rentang waktu perencanaan di bagi menjadi periode-periode yang
lebih pendek?
5) Berapa sering hasil peramalan harus di up-date?
6) Bagaimana tingkat akurasi yang diinginkan?
2.3.8.1. Karakteristik Peramalan Yang Baik
Setidaknya ada empat elemen yang disebut sebagai karakteristik
peramalan yaitu: ketelitian (accuracy), biaya (cost), respons (reponse) dan
kesederhanaan (simplicity)
a. Ketelitian (Accuracy)
Sasaran pertama dalam peramalan permintaan ialah mendapatkan hasil
peramalan dengan tingkat akurasi yang tinggi. Ada dua ukuran yang
digunakan dalam mengevaluasi akurasi peramalan yaitu penyimpangan (bias)
dan konsistensi (consistency).
b. Biaya (Cost)
Biaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan model peramalan serta
menggunkannya sering cukup besar.Makin banyak item yang diramalkan dan
makin tinggi tingkat ketelitian yang diinginkan makin besar pula biaya yang
dibutuhkan.Oleh karena itu perlu dilakukan trade-off antara tingkat akurasi
yang dibutuhkan dengan besarnya biaya yang harus di keluarkan.Peramalan
dengan menggunakan metode yang sangat komprehensif tidak selalu menjadi
pilihan apabila jumlah biaya yang harus dikeluarkan menjadi tidak sebanding.
28
c. Respons (Respons)
Sistem peramlan haruslah stabil dalam arti hasil peramalan tidak
memperlihatkan fluktuasi yang bersifat liar karena faktor random yang
berlebihan. Pada pihak lain, apabil tingkat permintaan yang sebenarnya
berubah maka hasil peramalan juga harus mudah disesuaikan. Untuk
mengkompromikan kedua situasi yang saling konflik ini maka sistem
peramalan perlu mencakup dua filter yaitu:
1) Monitoring terhadap terjadinya perubahan nyata permintaan produk
2) Kemampuan sistem untuk melakukan respons sesaat secara cepat
terhadap perubahan tersebut
Hasil peramalan akan sangat buruk apabila dalam situasi nyata terjadi
peningkatan permintaan tetapi peramalan tidak mampu mendeteksi situasi
tersebut sehingga hasil peramalan tidak menunjukan kenaikan permintaan.
d. Kesederhanaan (Simplicity)
Metode peramalan yang lebih sederhana selalu lebih diinginkan dibandingkan
dengan metode yang rumit karena akan lebih mudah dirancang, digunakan,
dan dipahami.
2.3.8.2. Prinsin-prinsip Peramalan
Ada lima prinsip peramalan yang sangat perlu diperhatikan untuk
mendapatkan hasil peramalan yang baik yaitu:
Prinsip-1: Peramalan selalu mengandung error.
29
Hampir tidak pernah ditemui bahwa hasil peramalan persis seperti
kenyataan di lapangan. Peramalan mengurangi faktor ketidakpastian tetapi tidak
pernah mampu untuk menghilangkannya.
Prinsip-2: Peramalan harus mencakup ukuran dari error.
Karena peramalan selalu mengandung error maka para pengguna perlu
mengetahui besarnya error yang terkandung. Besarnya error dapat dijelaskan
dalam bentuk kisaran sekitar hasil peramalan baik dalam unit atau persentase dan
probabilitas tentang permintaan sesungguhnya akan berada dalam kisaran
tersebut.
Prinsip-3: Peramalan item yang dikelompokan dalam famili selalu lebih
akurat dibandingkan dengan peramalan dalam item per item
Jika famili dari produk sebagai sebuah kesatuan (unit) diramalkan maka
persentase eror akan semakin kecil, tetapi apabila diramalkan masing-masing
sebagai individuall product maka persentase error akan semakin tinggi.
Prinsip-4: Peramalan untuk jangka pendek selalu lebih akurat dibandingkan
dengan peramalan untuk jangka panjang.
Dalam jangka pendek, kondisi yang mempengaruhi kecenderungan
permintaan hampir sama atau kalaupun berubah hanya sedikit dan berjalan sangat
lambat . Apabila rentang waktu peramalan bertambah panjang maka
kecenderungan permintaan semakin depengaruhi oleh berbagai faktor sehingga
error akan semakin besar.
Prinsip-5: Apabila dimungkinkan, perkiraan besarnya permintaan lebih
disukai berdasarkan perhitungan dari pada hasil peramalan.
30
Dalam perencanaan produksi dalam lingkungan tertentu misalnya make-to-
stok , apabila besarnya permintaan terhadap produk akhir telah diperkirakan
berdasarkan hasil peramalan maka besarnya jumlah part, komponen, sub-assembly
dan bahan baku untuk produk tersebut lebih baik dihitung berdasarkan
printcipleof dependent demand dari pada masing-masing ditetapkan berdasarkan
hasil peramalan.
2.3.8.3. Metode Peramalan
Metode peramalan dapat diklasifikasi atas dua kelompok yaitu metode
kualitaf dan kuantitatif. Perbedaanya terletak pada cara peramalan yang dilakukan.
Metode kualitatif didasarkan pada pertimbangan akal sehat (human judgement)
dan pengalaman.Metode kuantitatif adalah sebuah prosedur formal yang
munggunakan model matematik dan data masa lalu untuk memprojeksikan
kebutuhan dimasa yang akan datang.
Metode kuantitatif dibagi menjadi dua bagian yaitu metode intrinsik
(intrinsic method) dan metode ekstrinsik (extrinsic method). Metode intrinsik
berdasarkan pada latar belakang riwayat permintaan terhadap item yang
diramalkan.
a) Metode Kualitatif
Metode kualitatif pada umumnya digunakan apabila data kuantitatif tentang
permintaan masa lalu tidak tersedia atau akurasinya tidak memadai. Apabila
data masa lalu tidak tersedia atau tidak memadai maka satu-satunya pilihan
metode peramalan yang dapat digunakan ialah metode kualitatif. Ada dua
31
pendekatan yang dapat dilakukan yaitu pertama peramalan berdasarkan
penaksiran secara langsung (direct judgement) dan kedua penaksiran sebagai
dasar koreksi terhadap yang umum digunakan dalam perencanaan produksi:
1) Keputusan Manajemen
Keputusan manajemen yang juga sering disebut jury of executive
opinion merupakan metode yang paling umum digunakan dalam
memperkirakan besarnya permintaan produk untuk jangaka panjang.
2) Teknik Delphi
Untuk melakukan peramalan permintan jangka panjang dalam
lingkungan yang cukup kompleks yaitu perkembangan teknologi yang
pesat, perubahan kondisi ekonomi global dan suasana geopolitik yang
berubah cepat, sering dibutuhkan pembentukan sebuah panel yang
beranggotakan para pakar atau ahli dari berbagai latar belakang
pengalaman dari luar perusahaan. Untuk menghindarkan kemungkinan
munculnya pihak yang dominan maka para pakar ini tidak dipertemukan
satu sama lain bahkan mungkin pula tidak saling mengetahui keterlibatan
masing-masing. Jawaban dari setiap anggota panel dianalisa, dan dihitung
rata-ratanya dan kemudian kepada panelis yang memberikan jawaban yang
mempunyai deviasi yang tinggi diminta untuk memberikan alasan.
Alasan dan hasil analisis satistik dari pendapat seluruh panelis
dikirimkan kepada masing-masing panelis serta diminta memberikan
jawaban apakah masih tetap bertahan dengan pendapat semua atau akan
mengoreksi pendapat tersebut. Proses ini mungkin dilakukan secara
32
berulang-ulang untuk mendapatkan hasil yang semakin mendekati.
Pengalaman menunjukan bahwa teknik Delphi tidak pernah sampai kepada
sebuah hasil yang solid sebagai konsesnsus bersama tetapi kisaran dari
jawaban mereka telah memberikan sebuah ide dengan derajad
ketidakpastian tertentu.
3) Gabungan Pendapat Tenaga Penjual
Para penjual (sales forces) karena selalu berada pada posisi paling
depan di pasar memahami benar prilaku para pembeli. Apabila mereka
diberi kesempatan menyampaikan pendapat sesuai dengan pengalaman
masing-masing dan pendapat mereka digabung secara bersama (sales force
composite) akan diperoleh sebuah hasil peramalan yang sering cukup
terpercaya. Namun demikian, penggunaan data perkiraan permintaan
berdasarkan pendapat para tenaga penjual ini dapat mengandung
penyimpangan karena faktor subjektivitas masing-masing tenaga penjual
tersebut.
4) Riset Pasar
Riset pasar (marketing reserch) adalah kegiatan pengumpulan data
secara sistematis dan analisis terhadap fakta-fakta yang berhubungan
dengan pemasaran. Riset pasar sering digunakan untuk meramalkan besar
permintaan terhadap produk baru serta kecenderungannya dimasa yang
akan dating sehubungan dengan berbagai faktor perubahan yang mungkin
timbul.
5) Analogi Historis
33
Pertumbuhan permintaan terhadap suatu produk baru kadang-
kadang diramalkan berdasarkan metode analogia historis (historical
analogies) dari produk dan teknologi yang terkait dengan produk tersebu.
6) Kurva Siklus Daur Hidup
Kurva daur hidup (life cyvle curves) sering dikaitkan dengan
rencana pembuatan produk-produk baru.Kurva ini terutama berguna untuk
peramalan permintaan produk-produk elektronik lainnya.
Kurva daur hidup sering juga disebut sebagai kurva-S karena polanya
menirukan pola S. Kurva permintaan dengan pola kurva-S ini dapat
dijelaskan dengan model logistik berikut:
Y1 = k/(1+e
Dimana,
y1 = permintaan pada yahun t
e = bilangan Napier (logaritma natural)
a,b = konstanta
k = asimptot atas
t = periode (tahun)
Model lain dari kurve daur hidup disebut a logrithmic second curve
sebagai berikut:
Log y1 = a + bt + ct2
34
Dimana a,b dan c adalah konstanta dan simbl-simbol lain sama seperti telah
dijelaskan sebelumnya. Bentuk kurve kedua model di atas adalah sebagai berikut :
(a) (b)
Permintaan Permintaan
waktu waktu
Gambar 2.7: Logistic Curve (a) dan Logarithmic Second Curve (b)
b. Metode Kuantitatif
Peramalan berdasarkan metode kuantitatif (intrinsic forecasting)
mempunyai asumsi bahwa data permintaan masa lalu dari produk atau item yang
diramalkan mempunyai pola yang diperkirakan masih berlanjut ke masa yang
akan datang. Pola permintaan tersebut mungkin kurang jelas terlihat karena faktor
random yang menghasilkan fluktuasi.
Karena metode peramalan intrinsik ini didasarkan pada suatu asumsi
bahwa pola permintaan masa lalu akan terus berlanjut ke masa yang akan datang
maka metode ini tidak mampu memproyeksikan titik belok (turning points) yaitu
perubahan permintaan secara tiba-tiba.
1) Analisis Time Series
35
Analisis time series menemukan bagaimana indikator produk tertentu
bervariasi terhadap waktu. Time series adalah serangkaian observasi terhadap
suatu variabel tertentu yang dilakukan secara diskrit. Analisis time series
mengasumsikan bahwa time series dapat didekomposisi ke dalam sejumlah
komponen atau faktor-faktor terkait dan kemudian masing-masing komponen
diidentifikasi. Pemahaman terhadap komponen kemudian digunakan untuk
membentuk model matematika yang disebut model peramalan.Faktor-faktor
terkait yang dimaksud ialah trend (trend), siklis (cycles), musiman
(seasonalvariation) dan residu (random factors). Berdasarkan pemahaman
terhadap faktor-faktor di atas, maka model peramalan berdasarkan time series
dapat dijelaskan sebagai sebuah fungsi matematika yaitu:
Y = f (TCSR)
Diaman, Y = nilai peramalan
T = trend
C = siklis variasi sekitar trend (cyclevariation)
S = variasi musiman (seasonal variation)
R = residu (variasi lain) yang tidak dapat dijelaskan
2) Trend (T)
Trend ialah salah satu komponen peramalan yang menunjukan
kecenderungan yang dapat dilihat dari pola permintaan masa lalu.Trend juga dapat
menunjukan arah menurun.Bila tidak ada trend maka permintaan bersifat konstan.
3) Siklis (C)
36
Siklis adalah pergerakan periodik yang bergantian antara puncak dan
lembah.
4) Variasi musiman (S)
Variasi musiman ialah pola permintaan tinggi dan rendah yang terjadi
berulang-ulang setiap tahun. Variasi ini pada umumya terjadi karena faktor
musim, baik karena iklim maupun kebiasaan manusia misalnya musim lebaran,
musim lebaran, tahun baru, natal, awal tahun sekolah dan lain-lain yang terjadi
setiap tahun.
5) Residu (R)
Residu menggambarkan kesempatan terjadinya variasi karena terjadi
faktor random. Variasi ini tidak dapat di jelaskan oleh trend, siklis, ataupun
pergerakan musiman. Residu ini tidak dapat diramalkan karena tidak diketahui
faktor penyebab terjadinya. Namun demikian tidak dipungkiri bahwa residu tidak
terlepas dari fenomena random yang bersifat alamiah.
2.8.3.4. Beberapa Model Peramalan
Berikut ini diberikan beberapa model peramalan kuantitatif yang banyak
digunakan dalam perencanaan produksi:
a. Regresi Garis Lurus ( Linear Regression)
Jika diasumsikan trend dari jumlah penjualan dalam 5 tahun terakhir
memiliki pola garis lurus (linear patters) maka untuk meramalkan jumlah
penjualan pada tahun berikutnya yaitu tahun ke-6, dapat digunakan model
matematik sebagai berikut:
37
Y = a + bX ............................................. (2.1)
Dimana, Y = perkiraan jumlah penjualan berdasar peramalan
X = urutan tahun
a.b = konstanta
Untuk mendapatkan nilai konstanta a dan b maka persamaan (2.1) dapat
dikembangkan menjadi dua persamaan linier sebagai berikut :
𝑌1 = a + b𝑋1
𝑌2 = a + b𝑋2
𝑌𝑛 = a + b𝑋𝑛
––––––––––––
𝑛 𝑛
∑ 𝑌𝑖 = 𝑛𝑎 + 𝑏 ∑ 𝑋𝑖 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (2.2)
𝑖=1 𝑖=1
Persamaan (6.2) kemudian dikembangkan lebih lanjut menjadi persamaan
baru dengan cara mengalikan masing-masing ruas persamaan dengan variabel 𝑋1 ,
sebagai berikut :
𝑌1 𝑋1 = 𝑎𝑋1 + 𝑏𝑋12
𝑌2 𝑋2 = 𝑎𝑋2 + 𝑏𝑋22
𝑌𝑛 𝑋𝑛 = 𝑎𝑋𝑛 + 𝑏𝑋𝑛2
––––––––––––––––
38
𝑛 𝑛 𝑛
∑ 𝑌1 𝑋1 = 𝑎 ∑ 𝑋𝑖 + 𝑏 ∑ 𝑋12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (2.3)
𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1
Dari persamaan (6.2) dan (6.3), nilai konstanta a dan b dapat diketahui
apabila dihitung dengan mengunakan data historis.

𝑛 𝑛 𝑛
∑ 𝑌𝑖 , ∑ 𝑋𝑖 , ∑ 𝑌1 𝑋1 , 𝑑𝑎𝑛 ∑ 𝑋𝑖
𝑖=1 𝑖=1 𝑖=1
Perlu diperhatikan bahwa model matematik ini hanya dapat digunakan
untuk meramalkan jumlah permintaan dalam suatu periode kedepan.Jika periode
peramalan dinyatakan dalam satuan tahun maka peramalan permintaan hanya
dapat dipergunakan untuk 1 tahun kedepan.
b. Metode Rata - Rata Bergerak (Moving Average)
Peramalan berdasarkan metode rata-rata ialah peramalan dengan
menggunakan data-data permintaan dalam beberapa periode lalu secara berurutan,
biasanya mencakup satu tahun. Data permintaan ini dihaluskan (smoothed out)
dengan cara membagi jumlah permintaan selama beberapa periode dngan jumlah
periode sehingga diperoleh jumlah permintaan rata-rata per periode. Dalam hal
ini, periode dapat berupa bulanan atau kuartalan. Istilah rata-rata bergerak
dimunculkan karena harga rata-rata dihitung secara berkelanjutan dengan
membuang data permintaan satu periode lama dan menggantinya dengan data
periode baru.
c. Metode Penghalusan Eksponesial ( Eksponential Smoothing)
Peramalan dengan menggunakan metode penghalusan eksponesial
(Eksponential Smoothing) pada ummnya digunakan untuk perkiraan potensi
39
penjualan produk – produk secara individu ( individual product sales). Metode ini
sering di anggap lebih baik dari kedua metode sebelumnya yaitu regresi linier dan
rata-rata bergerak karena kemampuannya menggunakan data masa lalu dengan
pemberian bobot lebih besar dibandingkan data sebelumnya. Asumsi yang
digunakan ialah data yang lebih kini selalu mempunyai pengaruh yang lebih kuat
terhadap hasil peramalan dibandingkan dengan data yang lebih usang. Model
matematik peramalan Penghalusan Eksponesial adalah sebagai berikut :
𝑓𝑛+1 = 𝑎𝑌𝑛 + (1 − 𝑎)𝑓𝑛 … … … … … … … … … … (2.4)
Dimana :
𝑓𝑛+1 = Hasil peramalan pada periode n + 1
𝑓𝑛 = Hasil peramalan untuk periode sebelumnya
𝑎 = Konstanta penghalusan dimana 0 ≤ 𝑎 ≤ 1
𝑌𝑛 = Nilai sebenarnya untuk periode sebelumnya
Kesimpulan yang dapat ditarik dari penggunaan metode penghalusan
eksponesial untuk peramalan ialah usia data historis sangat peka dalam
mempengaruhi harga koefisien penghalusan 𝑎. Oleh karena itu perlu dipikirkan
secara hati–hati seberapa jauh data masa lalu sebaiknya digunakan dalam
meramalkan besarnya permintaan pada periode berikutnya.
2.4. Pengertian Perencanaan Jangka Menengah
2.4.1. Pengertian
Perencanaan jangka menengah adalah proses penyusunan rencana induk
produksi (master production schedule) sebagai jabaran dari rencana agregat. Pada
40
umumnya,rentang waktucakupan (time horizon) jadwal induk produksi ialah
antara 6-8 bulan, tetapi perusahaan pada umumnya membatasinya hanya sampai
12 bulan.
Rencana agregat tagun pertama dinytakan dalam time bucket bulanan
(monthly periods).Jumlah produk-produk yang dinyatakan dalam tiap time bucket
masih dalam satuan kelompok produk (product group).perancanaan jangka
menengah menguraikan (disaggregation) kelompok produk tahun pertama
kedalam produk-produk tunggal individual products dengan time bucket yang
lebih pendek yaitu mingguan (weekly periods), ada juga perusahaan menggunakan
time bucket dua – mingguan (beweekly periods).
Ada dua masukkan penunjang yang perlu dipertimbangkan yaitu final
assembly schedule (FAS) dan rought-cut capacity planning (RCCP) seperti
ditunjukkan dalam Gambar 7.1 dijelaskan bahwa final assembly schedules adalah
rencana jadwal perakitan yang menjamin seluruh produk yang diinginkan
pelanggan dapat dikirimkan tepat waktu.
41
Forecasting Top
Planning planning
Order Entry
Operation
Final Assembly Master Production Rought-cut Capacity manage-
ment
Scheduling Scheduling Planning
planning
Bills of Materials
Materials Capacity Requiremens
Requiremens Planning Planning
Inventory Records Operation
manage-
ment
execution
Dispacting Vendor scheduling
Expediting Order follow-up
Production reporting
Gambar 2.2 Kerangka Dasar Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi

Rought-cut capacity planning (RCCP) adalah suatu proses analisis dan
evaluasi kapasitas dari fasilitas produksi yang tersedia dilantai pabrik agar sesuai
atau dapat mendukung jadwal induk produksi yang dihitung.
2.5. Penyusunan Jadwal Induk Produksi
Jadwal induk poduksi (master productin schedule disingkat MPS) adalah
suatu pernyataan produk akhir apa atau item apa yang direncanakan untuk
diproduksi, beberapa banyak produk atau item tersebut akan diproduksi pada
setiap periode sepanjang rentang waktu perencanaan. Rencana induk produksi
42
berfungsi sebagai basis dalam penentuan jadwal proses operasi dilantai
pabrik,.Berikut beberapa hal penting dalam penyusunan jadwal induk produksi.
Setiap produk tidak terkecuali bahan kebutuhan pokok selalu mengalami
flaktuasi permintaan. Permintaan terhadap perabot rumah tangga dan peralatan
dapur misalnya akan mencapai puncak pada bulan tertentu misalnya menjelang
lebaran dan tahun baru. Permintaan pada bulan-bulan lain mungkin relatif merata
atau berfluktuasi walaupun tidak mencapai puncak yaitu sebesar permintaan pada
periode khusus diatas.
Fluktuasi kebutuhan terhadap sumberdaya produksi ini menimbulkan
kesulitan karna factor supply yaitu kapasitas produksi dan jumlah tenaga operator
pada umumnya relatif konstan sehingga ada peluang terjadinya mismatch antara
jumlah sumberdaya yang dibutuhkan dan jumlah sumber daya yang tersedia.
Masalah ini diatasi dengan pengendalian persediaan baik pada tingkat
produk akhir maupun work-in-progres dan bahan baku. Konsekuensi dari
kebijakan pengendalian persediaan ini adalah biaya produksi akan meningkat.
Oleh karna itu, suatu trade-off analysis perlu dilakukan sebelum keputusan dibuat.
Ada dua factor penting dalam menjabarkan rencana agregat kedalam
jadwal induk produksi.Pertama ialah kondisi fluktuasi permintaan masing-masing
kelompok produk dari rentang musim ke musim. Dengan mengidentifikasi
persentase perubahan perkiraan permintaan pasar pada setiap musim maka
rencana produksi agregat tahun pertama dapat diuraikan ke dalam rencana
produksi agregat bulanan.
43
Untuk menguraikan lebih lanjut proses penyusunan rencana produksi
agregat kedalam jadwal induk produksi perlu ditetapkan secara jelas satuan time
bucket dan panning horizon. Pada umumnya jadwal induk produksi dengan time
bucket dalam mingguan dapat diimplementasikan dengan baik. Planning horizon
pada dasarnya ditetapkan paling tidak sama dengan lead time terpanjang dari
produk-produk yang akan dibuat. Namun dalam praktek, planning horizon
sepanjang 12 bulan ke depan sudah umum digunakan.
Kondisi lain yang juga harus dipedomani dalam penyusunan jadwal induk
produksi ialah kalender perusahaan dan komposisi masing-masing produk
individu dalam setiap product group. Kalender perusahaan menjelaskan jumlah
hari kerja per minggu.
Gambar 2.4 adalah contoh sebuah kalender perusahaan. Hari yang di blok
ialah hari minggu , sabtu dan hari libur lainnya. Karna jumlah hari kerja
perminggu 5 hari makan bila time bucket dinyatakan dalam mingguan maka
calendar perusahaan tersebut menunjukkan bulan Januari mempunyai 4 time
buckets yaitu 1-4 dan bulan Februari 4 time buckets yaitu 5-8 dan Maret 4 time
buckets yaitu 9-12. Time bucket ke 8 dalam bulan Februari mengambil 2 hari pada
bulan Maret mengambil 1 hari dibulan April.
Januari
Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jumat sabtu
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
44
25 26 27 28 29 30 31
Februari
Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
Maret
Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 1 2 3 4
Gambar 2.4: Contoh Kalender Perusahaan Bulan Januari dan Februari Tahun
20xx
Dalam penentuan planning horizon, salah satu factor penting harus
diperhatikan ialah rentang waktunya tidak boleh lebih pendek dari waktu ancang-
ancang item atau produk yang dibuat. Waktu ancang-ancang yang dimaksud
dalam hal ini adalah lamanya waktu yang dibutuhkan mulai dari kebutuhan waktu
untuk pemesanan bahan baku ditambah waktu setup, proses operasi dan waktu
menunggu hingga produk siap diangkut ke werehouse atau shipping area.
Perhatikan kembali gambar 2.4, sepanjang planning horizon ada 52 time
bucket mingguan yang dari bulan kebulan bervariasi dari 4-5 time bucket. Kaena
komposisi produk A, B dan C dalam Kelompok Produk I masing-masing sebesar
40%, 25% dan 35% maka setiap produk individu akan diproduksi dalam 6 bulan
pertama seperti pada table 2.5.
45
Table 2.5. Rencana Produksi Agregat*
Kel. Bulan Total
Produk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(4) (4) (4) (4) (4) (4) (5) (5) (5) (5) (5) (5) 52
I 217 251 168 179 188 200 200 201 201 188 188 189 2.370
II 183 192 150 157 144 169 160 161 161 174 174 174 1.999
III 123 139 125 107 152 153 113 114 114 120 121 121 1.502
Dalam bulan pertama dengan masa kerja 4 minggu atau (4)(5)=20 hari
kerja, Produk A direncanakan akan dihasilkan sebanyak (0.40)(217) unit = 87
unit, Produk B sebanyak (0.25)(217) unit=54 unit dan Produk C Sebanyak
(0.35)(217) unit=76 unit. Dengan cara yang sama dihitung untuk bulan-bulan
berikutnya sehingga seluruh produk pada masing-masing Kelompok Produk/telah
diketahui jumlahnya sepanjang planning horizon.
Table 2.6. Rencana Produksi Produk A, B dan C Dalam Kelompok Produk I*

Bulan Total
Produk 1 2 3 4 5 6
(4) (4) (4) (4) (4) (4) 24
A 87 100 67 72 75 80 481
B 54 63 42 45 47 50 301
C 76 88 59 62 66 70 421
Total 217 251 168 179 188 200 1.203
*Data-data hipotesis
Bedasarkan tabel diatas, jadwal imduk produksi tentatif masing-masing
produk individu sudah dapat ditetapkan. Jadwal induk yang disusun ini masih
bersifat tentatif karna factor ketersediaan atau dukungan kapasitas produksi yang
tersedia belum dipertimbangkan. Apabila jumlah produksi yang direncanakan
dibagi dengan jumlah time bucket perbulan maka diperoleh jadwal rencana
produksi tentatif untuk Produk A, B dan C seperti pada Tabel 2.7. jadwal induk
46
produksi untuk masing-masing produk belum memperhitungkan perkiraan
persediaan awal.
Tabel 2.7. Jadwal Induk Produksi A, B dan C untuk Kelompok Produk I*

Bulan
Produk 1 2 3 Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 21 22 22 22 25 25 25 25 16 17 17 17 254
B 13 13 14 14 15 16 16 16 10 10 11 11 159
C 19 19 19 19 22 22 22 22 14 15 15 15 223
Total 53 54 55 55 62 63 63 63 40 42 43 43 636
2.6. Rought Cut Capasity Planning (RCCP)
Rough-Cut Capacity Planning menghitung kebutuhan kapasitas secara dan
membandingkankanya dengan kapasitas yang tersedia. Perhitungan secara kasar
yang dimaksud terlihat dalam dua hal yang menjadi karakteristik RCCP yaitu:
Petama, kebutuhan masih didasarkan pada kelompok produk bukan produk per
produk dan kedua, tidak memperhitungkan jumlah persedian yang telah ada.
Berikut ini dijelaskan secara sistematis cara perhitungan kebutuhan kapasitas yang
dimaksud (Berry, W.L., at al,1982).
Misalkan dari data empiris yang dikumpulkan dalam 2 tahun terakhir
diketahui bahwa besarnya kapasitas rata-rata setiap Work Center ( W/C) yang
digunakan untuk menghasilkan produk-produk A,B,C, masing-masing sebanyak
100 unit adalah seperti ditunjukan dalam Tabel 2.8. Terlihat bahwa ketiga produk
dikenakan operasi pada stasiun kerja masing-masing berada waktu setup dan
waktu operasinya.
47
Angka 100 unit yang digunakan dalam perhitungan waktu operasi bukan
ukuran batch dari masing produk tetapi total waktu operasi untuk per 100 unit
produk tersebut pada masing-masing stasiun kerja. Misalnya pruduk A pada
Turret Lathe (W/C 101) waktu operasi per unit ialah 0.02 jam sehingga 100 unit
dibutuhkan 20.0 jam-mesin.
Tabel 2.8. Data Empiris Waktu Setup dan Waktu Operasi pada pembuatan
produk-produk A,B,C, per 100 Unit Dalam Kelompok Produk I
(Jam)
No. Nama W/C Produk A Produk B Produk C
W/C Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu
setup Operasi setup Operasi setup Operasi
101 Turret Lathe 0,6 16,0 0,6 20,0, 0,6 22,0
102 Vertical Lathe 0,7 30,0 0,7 14,0 0,6 24,0
201 Mills 0,5 20,0 0,8 0,5 1,5 16,0
202 Bridgeports 1,0 30,0 1,0 20,0 1,0 35,0
203 Numerical 1,8 23,8 1,5 25,0 1,8 25,0
Control
601 Welding 0,6 19,6 0,6 15,6 0,6 24,0
701 Subassembly 1,5 75,5 1,2 40,8 1,4 45,0
*Data-data Hipotesis
Data-data empiris tersebut juga diketahui komposisi produk A, B dan C
dalam Kelompok Produk I masin-masing sebesar 40%, 25% dan 35%.
Berdasarkan data-data tersebut, profil beban (load profile) Kelompok Produk I
pada masing-masing Work Center per 100 unit produk group adalah sebagai
berikut:
48
Tabel 2.9. Profil Beban Kelompok Produk I Pada Masing-Masing Work Center
Per 100 Unit.
No. Nama W/C Kelompok Produk I
W/C Waktu Setup Waktu Operasi
(jam) (jam)
101 Turret Lathe 0,6 19,10
102 Vertical Lathe 0,7 23,90
201 Mills 0,5 18,23
202 Bridgeports 1,0 29,25
203 Numerical Control 1,8 24,52
601 Welding 0,6 20,14
701 Subassembly 1,5 53,35
Tabel 2.9 menunjukan bahwa setiap 100 unit Kelompok Produk I
membutuhkan kapasitas stasiun kerja W/C 102 sebesar 28.05 jam dan
seterusnya.Waktu setup pada umumnya tidak terlalu bervariasi sehingga dapat
digunakan waktu setup rata-rata. Dalam contoh diatas waktu setup rata-rata adalah
0.9 jam. Perlu diketahui bahwa waktu setup tidak tergantung pada jumlah item
yang dikerjakan tetapi pada kegiatan setup yang perlu dilakukan sesuai dengan
sifat operasi dari produk bersangkutan.
Data profil beban ini digunakan untuk mengestimasi kebutuhan kapasitas
masing-masing stasiun kerja apabila jadwal induk produksi yaitu rencana
produksi agregat tahun pertama diproduksi. Rencana agregat Tabel2.9
menunjukan bahwa dalam untuk bulan Januari jumlah produksi untuk kelompok
produk I, II dan III masing-masing adalah sebesar 217 unit, 183 unit dan 123 unit.
Berdasarkan rencana agregat tersebut, besarnya kebutuhan kapasitas stasiun kerja
misalnya W/C 101, yaitu turret Lathe dalam bulan januari dapat adalah sebagai
berikut:
49
[{0.5+(217)(21.40)}+{0.4+(183)(28.30)}+{0.6+(123)(35.30)}]/100
=141.66 jam.
Bila waktu kerja selam bulan januari adalah 4 minggu dan jumlah jam
kerja per minggu 40 jam dan jumlah mesin ada 1 unit maka kapasitas W/C 101
yang tersedia dalam bulan januari adalah (1)(4)(40)jam=160 jam.
Tabel 2.10. Profil Beban Pada Masing-Masing Work Center Akibat Kelompok
Produk I, II dan III Per 100 Unit
No. Nama W/C Kel. Produk I Kel. Produk II Kel. Produk III
W/C Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu
setup Operasi setup Operasi setup Operasi
101 Turret Lathe 0,5 19,10 0,4 28,30 0,6 35,30
102 Vertical Lathe 0,7 23,90 0,8 18,25 1,0 22,65
201 Mills 0,5 18,23 0,5 17,40 0,7 15,20
202 Bridgeports 1,0 29,25 1,3 21,17 1,4 29,30
203 Numerical 1,8 24,52 1,5 25,20 1,0 37,42
Control
601 Welding 0,6 20,14 0,5 15,45 0,5 26,12
701 Subassembly 1,5 55,35 1,2 30,08 2,5 32,30
*Data-data Hipotesis
Terlihat untuk bulan januari, estimasi jumlah kebutuhan kapasitas W/C No
101 sebesar 144.27 jam mesin per minggu masih berada dibawah jumlah kapasitas
yang tersedia yaitu 160 jam-mesin. Dengan cara yang sama, dapat dilakukan
perbandingan antara estimasi kebutuhan kapasitas dan kapasitas yang tersedia
untuk stasiun kerja yang lain. Hasil perhitungan selengkapnya adalah seperti
terlihat dalam Tabel 2.11.
Hasil perhitungan yang ditunjukan dalam Tabel 2.11 menggambarkan
bahwa semua stasiun kerja dapat memenuhi kebutuhan kapasitas sepanjang bulan
Januari. Bahkan beberapa stasiun kerja yaitu W/C 102, W/C 301 dan W/C 701
mempunyai kelebihan kapasitas yang relatif cukup besar. Dengan demikian,
50
ditinjau dari kebutuhan kapasitas, rencana produksi agregat bulan Januari adalah
feasible sehingga master production schedule bulan januari juga feasible. Dengan
prosedur dan metode estimasi kebutuhan kapasitas dan kapasitas yang tersedia
dilakukan untuk bulan-bulan berikunya sehingga menjangkau planning horizon
dari master production schedule.
Tabel 2.11. Estimasi Kebutuhan Kapasitas dan Kapasitas Yang Tersedia Dalam
Bulan Januari Tahun 200X
No. Nama W/C Kel. Produk I Total Total
W/C Kel. Kel. Kel. Kebutuhan kapasitas
ProdukProduk II Produk Kapasitas Tersedia
I III
101 Turret Lathe 40,23 34,36 60,61 135,20 160,00
102 Vertical 50,41 22,70 39,54 112,65 160,00
Lathe
201 Mills 38,42 21,38 26,54 86,34 160,00
202 Bridgeports 60,94 26,23 51,21 138,38 160,00
203 Numerical 51,80 30,39 64,61 146,80 160,00
Control
601 Welding 42,50 19,04 44,90 106,44 160,00
701 Subassembly 116,63 37,00 57,42 211,05 320,00
Apabila pada salah satu atau beberapa stasiun kerja dalam bulan tertentu
ditemui keadaan bahwa kebutuhan kapasitas lebih besar dari kapasitas yang
tersedia maka beberapa alternatif keputusan perlu dianalisa sebagai berikut:
Alternatif 1:
Rencana produksi agregat pada bulan tersebut perlu dikoreksi yaitu
diturunkan sampai kepada jumlah yang realistic ditinjau dari ketersedian
kapasitas. Resiko terhadap alternatif ini perlu dikritisi karena mengoreksi jumlah
produk yang dihasilkan akan menurun pangsa pasar. Menurunkan pangsa pasar
51
beresiko karena member peluang kepada perusahaan pesaing untuk mengambil
pelanggan potensial.
Alternatif 2:
Melakukan Penyesuaian (readjustment) jumlah unit product grouptertentu
antar time bucket misalnya sebagian dipindahkan ke periode lebih awal atau ke
periode di belakangnya. Diagram gambar 2.8 memperlihatkan bahwa profil bebab
kerja menunjukan kelebihan beban pada bulan Februari dan April terhadap
kapasitas yang tersedia. Sebagian beban pada bulan April akan dapat digeser ke
bulan Maret dan sebagian lagi ke bulan Mei sehingga kapasitas yang tersedia
mencukupi. Terhadap kelebihan beban pada bulan Pebruari yang jumlahnya relatif
kecil tidak perlu dilakukan penyesuain karena perkiraan beban tersebut masih
merupakan perhitungan kasar.
Alternatif 3:
Melakukan Penambahan kapasitas stasiun kerja dimana deficit kapasitas
terjadi msalnya melalui penambahan jumlah mesin terkait dan lain-lain.
Overload
K Kapasitas Tersedia
a
p
a
s
i
t
a
s
Jan Feb Mar Apr Mei Jun

Bulan
Gambar 2.9. Profil Beban W/C 101 Bulan Januari-Juni 200X
52
Keputusan yang diambil haruslah berdasarkan hasil analisis Trade-off
yang mendalam dari ketiga alternative tersebut dengan mempertimbangkan tidak
hanya faktor financial tetapi juga faktor teknis dan faktor social yang terkait
dengan kepentingan para karyawan, pemilik modal dan tidak terkecuali
kepentingan para pelanggan.
2.7. Final Assembly Schedules
Untuk lebih menjamin penyelesaian setiap produk pada jadwal yang telah
ditentukan seperti ditunjukan dalam jadwal induk produksi maka perlu disusun
suatu daftar berupa jadwal tentang proses akhir yang menjelaskan kapan operasi
akhir dan tahapan-tahapan proses harus dilakukan sehingga jadwal penyelesaian
dapat dipenuhi. Jadwal proses akhir yaitu final assemward scheduling). Jika
jadwal selesai dikurangi dengan lamanya waktu pengerjaan akhir ( final
assembling ) maka waktu mula pengerjaan final assembling dapat ditentukan.
Dalam bidang manufakturing,proses akhir yang pada umumnya berupa
perakitan tahap akhir termasuk pemeriksaan akhir dan pengemasan (packing)
.berdasarkan hal ini jadwal dari operasi tahap akhir disebut final assembly
schedule ( FAS). Format FAS adalah seperti terlihat dalam gambar-7.3 jadwal
FAS ini digunakan sebagi alat kontrol selesainya proses operasi pembuatan
part.komponen dan sub-assembly guna lebih memastikan bahwa jadwal
pengiriman produk jadi seperti tertera pada jadwal induk produksi dapat
dilaksanakan tepat waktu.
53
2.8 Perencanaan Operasional
2.8.1. Pengertian
Perencanaan jangka pendek yang sering disebut perencanaan operasional
merupakan tahap akhir perencanaan produksi. Hasil akhir perencanaan ini ialah
sebuah rencana program yang siap untuk dieksekusi. Tujuan dan sasaran
perencanaan jangka pendek ialah:
1. Menentukan kebutuhan bahan-bahan baik yang harus dibuat maupun yang
harus di pesan dari luar untuk memnuhi jadwal induk produksi.
2. Menghitung kebutuhan kapasitas masing-masing stasiun kerja yang terkait
per periode untuk mendukung jadwal induk produksi serta memriksa tingkat
kecukupan kapasitas yang tersedia.
3. Menetapkan jadwal penugasan kegiatan (work orders schedules) pada setiap
stasiun kerja dengan memperhatikan prioritas dan ketersediaan kebutuhan
bahan dan kapasitas.
4. Menyusun/mempersiapkan perintah-perintah kerja (work orders) sesuai
dengan jadwal pengerjaan.
Sumber utama data dan informasi dalam penyusunan rencaana jangka pendek
yaitu jadwal induk produksi (Master Production Schedule) dan jadwal perakitan
akhir (Final Assembly Schedule).
54
Forecasting Top
Planning planning
Order Entry
Operation
Final Assembly Master Production Rought-cut Capacity manage-
Scheduling ment
Scheduling Planning planning
Bills of Materials Materials Requiremens Capacity Requiremens

Planning Planning
Inventory Records
Operation
manage-
ment
execution
Dispacting Vendor scheduling
Expediting Order follow-up
Production reporting
Gambar 2.2 Kerangka Dasar Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi

Informasi/data lain yang dibutuhkan dalam perencanaan operasional antara
lain:
1. Status persediaan baik pada tingkat produk akhir maupun pada tingkat
produk setengah jadi (part, komponen, sub-Assembly).
2. Waktu ancang-ancang baik manufactured lead times untuk item-item yang
dibuat di lantai pabrik (manufactured items) maupun vendor lead times
bagi item-item yang dibeli dari luar perusahaan (boughout items).
55
3. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan ukuran lot atau batch yang
ekonomis yang meliputi dat biaya setup/biaya pemesanan, biaya
peyimpanan item dalam persediaan (carrying costs).
4. Scrap factors untuk mendaptkan ketelian jumlah kebutuhan pengadaan.
2.8.2. Material Requirement Planning (MRP)
Telah dijelaskan bahwa jadwal induk produksi dalam sistem perencanaan
dan pengendalian produksi merupakan basis dari semua rencana aktivitas di lantai
pabrik. Berdasarkan jadwal induk produksi, maka ditetapkan part/komponen/sub-
assembly apa saja yang harus dibuat, berapa bayak yang harus dibuat dan kapan
dibuat. Logika dari proses penguraian tersebut sangat sederhana seperti
diperlihatkan pada Gambar 2.8.
B C
(2) (1)
Gambar 2.10. Produk A Dibuat Dengan Merakit Komponen B dan C

Suatu hal yang penting dalam pennyusunan rencana kebutuhan bahan
ialah keterkaitan natar part/komponen dalam struktur produk.sebelum daftar
panjang difinalkan, kebutuhan bersih masinng-masing part dan komponen
dihitung dengan mengurangi jumlah part atau komponen yang sebelumnya sudah
56
tersedia di gudang. Kemudian rencana kapasitas untuk pembuatan masing-masing
part dan komponen dihitunng dengan bantuan bill of capacity.
2.8.2.1. Product Structure Tree dan Bill of Materials
Seperti telah dijelaskan, product structure tree suatu produk ialah sebuah
diagram (menirukan pohon dengan cabang-cabangnya) yang memperlihatkan
bagaimana suatu produk dibentuk dari komponen-komponennya.
Ada beberapa format data yang ditampilkan dalam bill of materials antara
lain ialah single-level bill, indenten bill, summarized bill, single-level where used
bill dan indented where-used bill (Smith, Spencer.B. 1989).
 Single-level bill of material
Single-level bill of mreterials adalah sebuah file yang memperlihatkan
hubungan antara produk akhir dan setiap part, komponen dan sub-assmbly yang
bersifat langsung.
SINGEL LEVEL BILL OF MATERIALS
Product Code
Product Name
Stock No.
Item Description Quantity Unit Source Stock No.
No.
A 1 Each Manufactured
SA-1 1 Each Manufactured
57
P-1 2 Each Bought-Out
P-2 2 Each Bought-Out
P-3 2 Each Manufactured
Gambar 2.9. Single Level Bill of Materials

 Indented bill of materials
Berbeda deengan single-level bill of materials yang menempatkan setiap
part, -komponen dan subassembly seakan-akan berada dalm satu level,indented
bill of materials menunjukkan setiap item pada levelnya masing-masing sesuai
dengan tahapan proses pembuatan seperti pada Gambar 2.10.
INDENTED BILL OF MATERIALS
Product Code
Product Name
Stock No.
Level Description Quan- Unit Source Stock
tity No.
0 1 2 3 1 Each Manufactured
58
Gambar 2.10.Indented Bill of Materials Produk
 Summarized bill of materials
Summarized bill of materials mirip dengan indented bil of materials kecuali pada
summarized bill of materials, item yang sama hanya terlihat satu kali saja dengan
cara menjumlahkan semua kebutuhan item yang sama tersebut. Format
summarized bill of materialsm untuk produk A dapat dilihat pada Gambar 2.11.
SUMMARIZED BILL OF MATERIALS
Product Code
Product Name
Stock No.
Level Description Quan- Unit Source Stock
tity No.
0 1 2 3 1 Each Manufactured
59
Gambar 2.12.Summarized Bill of Materials Produk A

2.8.3. 8.2.2 Informasi Pendukung
Proses penguraian kebutuhan bahan untuk memenuhi jadwal induk produksi
berdasarkan bill of materials disebut proses eksploitasi (MPS explotion of BoM).
Agar proses eksploitasi dapat dilakukan secara baik, maka beberapa data dan
informasi pendukung harus tersedia antara lain yang utama ialah status persediaan
(inventory status), waktu ancang-ancang (lead times), biaya pemesanan dan
penyimpanan persedian (ordering and inventory craying cots).
 Status Persediaan
Dalam operasi manufaktur di lantai pabrik, kebijakan penanganan
khususnya bahan-bahan yang dibuat sendiri (manufactured items) sering
dibedakan atas dua tipe yaitu bahan dengan persediaan dan bahan tanpa
persediaa.Kebijakan pengadaan bahan dengan persediaan sering didasari oleh
keinginan untuk mengantisipasi kesulitan yang timbul apabila kapasitas stasiun
kerja yang terkait dengan pembuatan bahan tersebut pada suatu ketika tidak
tersedia baik karena faktor kerusakan mesin, kesibukan mesin yang memuncak
dan lain-lain. Timbulnya persediaan bahan lebih sering disebabkan oleh kebijakan
60
pembuatan yang menggunakan prinsip penggabungan kebijakan pembuatan yang
menggukan prinsip penggabungan kebutuhan untuk beberapa priode ke depan
dalam sebuah lot untuk meminimumkan biaya pengadaan bahan tersebut.
Misalnya, jumlah part X dibutuhkan dalam 4 minggu kedepan adalah 50 unit
dengan rincian sebanyak 10 unit dibutuhkan pada minggu ke 5, 15 unit pada
minggu ke 6, 12 unit pada minggu ke 7 dan 13 unit pada minggu ke 8. Masing-
masing kebutuhan tersebut dipenuhi dalam 4 proses operasi. Strategi operasi lot
fot lot ini tentu tidak menimbulkan persediaan karena jumlah part yang dibuat
persis sama dengan jumlah kebutuhan untuk periode tertentu saja.
Tetapi strategi operasi lot for lot ini sering tidak efisien ditinjau dari biaya
apabila biaya setup relative tinggi atau fasilitas produksi terkait akan mengalami
situasi under capacity..situasi under capacity akan terjadi apabila proses operasi
menggunakan mesin-mesin non-automatic atau semi-automatic yang pada
umumnya berkapasitas besar.
Dalam operasi eksploitas, apabila kebutuhan jumlah kotor (gross
requirements) telah dihitung maka jumkah kebutuhan bersih (net requirements)
dihitung dengan mengurangi gross requirements sebanyak jumlah persediaan
yang ada.
Kebutuhan Bersih = (Kebutuhan Kotor)-(Persediaan)
Tabel 2.12. Hubungan Antara Kebutuhan dan Persedian untuk Item A

Minggu
Uraian
3 4 5 6 7 8 9 10
Kebutuhan kotor 21 21 23 23 23 16 16 16
61
Persedian A 75 54 33 19 0 0 0 0 0
Kebutuhan bersih 0 0 0 13 23 16 16 16
Tabel diatas menunjukan bahwa pada awal mingu ke 3 jumlah persediaan
item A ialah 75 unit. Dalam minggu ke-3 dibutuhkan item A sebanyak 21 unit.
Jumlah ini disebut kebutuhan kotor (gross requirements).Jumlah kebutuhan kotor
itemA sebanyak 21 unit pada minggu ke 3 sepenuhnya dapat dipenuhi dari
persedian yang ada sebanyak 75 unit. Dengan demikian, kebutuhan bersih pada
minggu ke 3 adalah 0 dan persediaan item A pada akhir minggu ke 3 adalah 54
unit. Persedian ini juga dapat digunakan untuk memenuhi seluruh kebutuhan kotor
pada minggu ke 4 sehingga kebutuhan bersih minggu ke 4 juga adalah
0.Persediaan pada akhir minggu ke 4 menjadi 33 unit. Demikian juga halnya
dengan minggu ke 5, semua kebutuhan dapat dipenuhi sehingga kebutuhan bersih
adalah 0 dan persediaan pada akhir minggu ke 5 hanya tinggal 10 unit. Tetapi
pada minggu ke 6 jumlah persediaan yang ada tidak mampu memenuhi kebutuhan
kotor 23-10 =13 unit dan persedian pada akhir minggu ke 6 menjadi 0, demikian
seterusnya.
 Waktu Ancang-Ancang
Waktu ancang-ancang (lead time) ialah lamanya waktu dibutuhkan
terhitung dari saat kebutuhan diidentifikasi, pembuatan order pengadaan,
penyampaian order hingga diterima dan bahan yang dibutuhkan siap untuk
digunakan. Data dan informasi mengenai waktu ancang-ancang diperlukan untuk
menentukan jadwal kebutuhan suatu bahan untuk memenuhi jadwal yang telah
62
ditentukan bila bahan tersebut harus sudah selesai dibuat. Misalnya produk A
yang dirakit dari item SA-2, SA-1 dan part P-3 harus sudah selesai pada minggu
ke 6 dan waktu ancang-ancang pengolahan (proses perakitan) adalah 1 minggu,
maka sub-assembly SA-2, SA-1 dan part P-3 masing-masing harus sudah tersedia
untuk dirakit pada minggu ke 6 – 1 = 5 atau minggu ke 5.
Mengacu kepada daftar kebutuhan bersih Produk A dan status
persediaan awal sebanyak 75 unit maka jumlah produk A yang harus diproduksi
pada minggu ke 6,7 dan 8 masing-masing adalah sebanyak 13 unti, 23 unit dan 23
unit. Karena item SA-1 adalah salah satu komponen yang dibutuhkan untuk
membuat produk A dengan komposisi 1:1, maka jumlah kebutuhan kotor iyem
SA-1 untuk memenuhi kebutuhan tersebut adalah juga 13 unit, 23 unit dan 23
unit. Tetapi Karena waktu ancang-ancang proses perakitan produk A dari
komponennya adalah satu minggu maka item SA-1 sudah harus tersedia sebanyak
jumlah yang disebut diatas 1 minggu ke sebelumnya yaitu pada minggu ke 5,6 dan
7 seperti pada Gambar 2.11.
Persediaan awal item SA-1 adalah sebanyak 30 unit dan tidak ada
kebutuhan sebelum minggu ke 5 dan minggu ke 5 dibutuhkan sebanyak 13 unit
maka pada akhir minggu ke 5 dibutuhkan sebanyak 13 unit maka pada akhir
minggu ke 5 akan ada persediaan sebanyak 17 unit. Jumlah ini digunakan untuk
menutupi sebagian kebutuhan pada minggu ke 6 sebanyak 23 unit sehingga
kekurangan pada minggu ke tersebut hanya sebanyak 6 unit dan minggu ke 7
sebanyak 23 unit jumlah kekurangan ini dikenal sebagai kebutuha bersih (net
requirements) yang harus diproduksi.
63
Kebutuhan Item A
Persediaan awal 75 unit
Minggu
Uraian
3 4 5 6 7 8 9 10
Kebutuhan kotor item A 21 21 23 23 23 23 16 16
Persediaan A 75 54 33 10 0 0 0 0 0
Kebutuhan bersih A 0 0 0 13 23 23 16 16
Kebutuhan item SA-1

Persediaan Awal 30 unit
Waktu Ancang-ancang 1 minggu
Minggu
Uraian
3 4 5 6 7 8 9 10
Kebutuhan kotor SA-1 0 0 13 23 23 16 16
Persediaan SA-1 30 30 30 17 0 0 0 0
Kebutuhan bersih SA-1 0 0 0 6 23 16 16
Gambar 2.11. Hubungan Kebutuhan Produk A Dan Sub-Assembly SA-1

Proses eksploitasi adalah proses yang berkenaan dengan penguraian
jadwal induk produksi kedalam bentuk kebutuhan bahan mulai dari bahan pada
level paling hilir hingga paling hulu. Seperti yang sudah dijelaskan, bahan
nomenklatur material requirementsplanning menetapkan produk akhir (item
paling hilir) sebagai bahan pada level 0.Bahan-bahan yang secara langsung berada
64
dibawahnya disebut bahan level 1 dan bahan dibawahnya lagi disebut bahan pada
level 2 dan seterusnya (Gambar 2.12).

Level 0----
A
L W/C 801
e
v
e
SA-2 (1) P-3 (2) SA-1 (1)
l
0
W/C 701 W/C 701
W/C 601
SA-2 (1) P-4 (2)
P-1 (1) P-2 (2)
W/C 701
W/C
W/C 203
202
W/C W/C
L
e 102 202 P-1 (1) P-2 W/C
v 102
W/C 201 W/C
e W/C W/C W/C
l 202
101 201 102 W/C
3 W/C
101
W/C 101
101
M M M M M M
Leve l 4------
Gambar 2.12. Product Structur Tree Leveling untuk Produk A

Maksud dari pengelompokan item berdasarkan hubungan perent-sub-item
ini ialah untuk mengidentifikasi jumlah kebutuhan setiap item berdasarkan jumla
kebutuhan parent-item (principle of dependent demand). Sebagai contoh, bila
produk akhir A dibutuhkan 10 unit maka sub-item SA-1 juga dibutuhkan 10 unit
karena 1 unit A membutuhkan 1 unit SA-1. Sedangkan part P-4 DIBUTUHKAN
20 unit karena setipa 1 unit SA-1 membutuhkan 2 unit part-4.Dengan demikian
65
jumlah kebutuhan seluruh bahan sudah dapat diketahui berdasarkan jumlah
kebutuhan produk akhir yang tertara dalam jadwal induk produksi.
 Jumlah Kebutuhan Kotor (Gross Requirements)
Jumlah kebutuhan kotor suatu item adalah banyaknya suatu item
dibutuhkan yang dihitung berdasarkan jumlah kebutuhan parent-itemnya. Jumlah
kebutuhan kotor sering tidak hanya di tentukan oleh jumlah kebutuhan parent-
item tetapi juga kebutuhan-kebutuhan lain terhadap item tersebut misalnya
kebutuhan service parts (bila item tersebut juga dibutuhkan untuk keperluan
maintenance disamping untuk pembuatan produk jadi) dan kebutuhan lainnya.
Gambar 8.7
 Jumlah Kebutuhan Bersih (Net Requirements)
Jumlah kebutuhan bersih (net requirements) suatu item adalah jumlah
kebutuhan kotor (gross requirements) item tersebut dikurangi dengan jumlah
persediaan. Jumlah kebutuan bersih adalah nol apabila jumlah persediaan item
tersebut sama atau lebih besar dari jumlah kebutuhan kotor. Jumlah kebutuhan
bersih pada setiap periode adalah dasar dari perencanaan pembuatan order
(pemesanan bahan) dan kebutuhan kapasitas setiap stasiun kerja yang terkait
dengan pembuatan bahan tersebut.
 Penentuan Ukuran Lot (Lot Sizing)
Penenruan ukuran lot adalah suatu konsep yang berkaitan dengan upaya
meminimumkan biaya yang dibutuhkan dalam pemesanan untuk memenuhi
kebutuhan bersih suatu bahan dalam setiap periode.
66
Tabel 2.13. Perhitungan Kebutuhan Bersih Item X
Minggu
Ukuran
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
12 12 10 15 12 13 10 10 5 5
Kebutuhan
kotor X
24 12 2 0 0 0 0 0 0 0
Persediaan X 36
0 0 0 13 12 13 10 10 5 5
Kebutuhan
bersih X
Sumber : Sukaria Sinilingga, 2009
Tabel diatas menunjukkan bahwa jumlah kebutuhan bersih item X ialah
sebanyak 68 unit yang terdiri dari 13,12,13,10,10,5 dan 5 masing-masing untuk
minggu ke 6,7,8,9,10,11 dan 12. Bila jumlah item X harus diproduksi persis
sebanyak 13 unit pada minggu ke 6, sebanyak 12 unit pada minggu ke 7, sebanyak
13 unit pada minggu ke 8 dan seterusnya maka tidak ada sisa yang akan menjadi
persediaan dari item tersebut pada akhir setiap periode. Bila waktu ancang-ancang
untuk setiap lot adalah 1 minggu maka jadwal pemesanan adalah seperti pada
Tabel 2.13 telah dijelaskan sebelumnya bahwa pembuatan dilakukan sebanyak 68
unit sekaligus.
Bila untuk memenuhi seluruh kebutuhan ang jumlahnya sebanyak 68
unit dilakukan dalam satu lot dan lamanya waktu dibutuhkan untuk pembuatan lot
tersebut adalah 2 minggu ke maka pemesanan harus sudah dilakukan pada awal
67
minggu ke 4 supaya pada awal minggu ke 6 jumlah item X harus sudah tersedia
sebanyak 68 unit.
Jika dikurangi dengan kebutuhan bersih pada minggu ke 6 sebanyak 13
unit maka jumlah item X yang tersisa adalah sebanyak 68 – 13 = 55 unit.Sisa ini
menilbulkan biaya penyimpanan.Situasi ini ditunjukan dalam Tabel 8.5.
Tabel 2.14. Pemenuhan Kebutuhan Bersih Melalui Pemesanan Secara Lot Per
Lot
Minggu
Uraian
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
12 12 10 15 12 13 10 10 5 5
Kebutuhan kotor item X
24 12 2 0 0 0 0 0 0 0
Persediaan item X 36
0 0 0 13 12 13 10 10 5 5
Kebutuhan bersih
13 12 13 10 10 5 5
Jadwal pemesanan
13 12 13 10 10 5 5
Jadwal tersedia
0 0 0 0 0 0 0
Proyeksi persediaan
Tabel 2.15. Proyeksi Persediaan Apabila Seluruh Kebutuhan Bersih Dipesan

Dalam Satu Lot
Minggu
Uraian 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
12 12 10 15 12 13 10 10 5 5
Kebutuhan kotor item X
24 12 2 0 0 0 0 0 0 0
Persediaan item X 36
0 0 0 13 12 13 10 10 5 5
Kebutuhan bersih
68
Jadwal X penerimaan
68
Jadwal pemesanan
55 43 30 20 10 5 0
Proyeksi persediaan
68
Biaya penyimpanan ini harus dipertimbangkan secara cermat, karena
apabila jumlahnya relatif besar maka mungkin lebih baik dilakukan pembuatan
secara lot for lot atau membagi atas beberapa lot jika cara ini lebih efisien
misalnya 38 unit dalam lot pertama dan 30 unit dalam lot kedua. Penentuan
ukuran lot pada dasarnya adalah setup dan biaya penyimpanan yang minimum.
Ada berbagi model pendekatan dalam penentuan ukuran lot yang optimum,
beberapa diantaranya ialah economic lot Quantity (EOQ), part Perode Balance
(PEB), Period order Quantity (POQ), Least Unit Cost (LUC), Least Total Cost
(LTC), Least Period Cost (LPC), Wagner & Within Algorithm (WW) disamping
lot for lot (LFL) dan lain-lain.
 Penentuan Jadwal Pemesanan (Offsetting)
Apabila jumlah kebutuhan bersih lot dan for sizing (ukuran lot optimum)
telah dtentukan maka jadwal mulai pembuatan sudah dapat ditentukan.Dalam
penentuan jadwal pembuatan ini, digunakan asumsi bahwa setiap item yang dibuat
harus sudah selesai pada awal periode kebutuhan.Hal ini berarti periode mulai
pembuatan ditetapkan dengan mengurangi periode itemharus selesai dengan
lamanya pembuatan.Jika periode item harus selesai adalah awal minggu ke 6 dan
lama pembuatan adalah 1 minggu ke maka periode mulai pembuatan ialah 6 – 1 =
5 atau minggu ke 4.
Perlu diperhatikan bahwa item tertentu mungkin terdapat pada lebih dari
satu lokasi dalam product structure tree. Dalam contoh product structure tree
Gambar 8.8, item SA-2 terdapat dalam dua lokasi. Akibatnya, semua sub-item dari
parent item ini yaitu item P-1 dan item P-2 juga akan terdapat pada lebih dari satu
69
lokasi. Jumlab kebutuhan kotor dari item yang demikian harus merupakan
penjumlahan kebutuhan dari semua lokasi. Dengan demikian, eksploitasi dan item
atau produk A akan dapat ditentukan secara lengkap.
 Proses Eksploitasi Detail
Berpedoman kepada konsep perhitungan kebutuhan kotor, kebutuhan
bersih, penentuan ukuran lot dan offsetting seperti telah diuraikan. Proses
ekspoitasi produk akhir A seperti tertera pada jadwal induk produksi untuk
menemukan kebutuhan bahan-bahan pada setiap level dalam product structure
treel bill of materials adalah seperti terlihat pada gambar 8.9. Misalnya, jika setiap
unit parent-item membutuhkan 2 unit sub-item dan jumlah kebutuhan bersih
parent-item adalah 40 unit maka jumlah kebutuhan kotor sub-item adalah 40 x 2
= 80 unit. Jika jumlah persediaan sub-item tersebut misalnya adalah 30 unit maka
kebutuhan bersih adalah 80 – 30 = 50 unit. Dalam contoh proses eksploitasi di
bawah ini metode lot sizing yang digunakan ialah lot for lot.
Minggu
Item Uraian
3 4 5 6 7 8 9 10
Kebutuhan kotor 21 21 23 23 23 23 16 16
A
Persedian 75 54 33 10 0 0 0 0 0
Kebutuhan bersih 0 0 13 23 23 23 16 16
WA=1 Jadwal penerimaan 0 0 13 23 23 23 16 16
Minggu Jadwal pemesanan 13 23 23 23 16 16
Kebutuhan kotor 13 23 23 23 16 16
SA-1 Persedian 30 30 17 0 0 0 0 0
Keburuhan bersih 0 6 23 23 16 16
Jadwal penerimaan 6 23 23 16 10
WA=1 Jadwal pemesanan 6 23 23 16 16
Minggu
70
Kebutuhan kotor 13+ 23+ 23+ 16+ 16+
SA-2 6 23 23 16 16
Persediaan 33 14 0 0 0 0
Kebutuhan bersih 0 32 46 32 32
Jdwal penerimaan 32 46 32 32
Jadwal pemesanan 32 46 32 32
Kebutuhan kotor 6+32 23+46 16+32 16+32

p-1 Persediaan 50 50 12 0 0 0
Kebutuhan bersih 0 57 48 48
Jadwal penerimaan 57 48 48
WA=1 Jadwal pemesanan 57 48 48
Minggu
WA adalah waktu ancang-ancang diasumsi untuk masing-masing item adalah 1
minggu
Gambar 2.13. Proses Eksploitasi Produk A
Sumber: Sukaria Sinungga, 2009
Berdasarkam proses eksploitasi diatas, program manufacturing tentatife di
lantai pabrik adalah sebagai berikut :
Tabel 2.16. Daftar Program Manufacturing di Lantai Pabrik

Minggu
Item Uraian
3 4 5 6 7 8 9 10
Perakitan Akhir 113 23 23 23 16 16

A
Perakitan 6 23 23 16 16
SA-1
Perakitan 32 46 32 32
SA-2
Pembuatan 57 48 48
P-1
71
2.8.3. Capacity Requirements Planning (CRP)
Capacity requirements planning (perencanaan kebutuhan kapasitas jangka
pendek) adalah proses penentuan kebutuhan kapasitas untuk memenuhi rencana
pembuatan bahan yang tertera dalam program manufacturing lantai pabrik seperti
terlihat pada Tabel 2.16. Perlu diketahui bahwa perencanaan kebutuhan kapasitas
ini hanya difokuskan pada kapasitas stasiun kerja yang bersifat kritis yang disebut
bottle neck work centre capacity.
Kenyataan menunjukkan bahwa paling banyak hanya 1-3 stasiun kerja saja
yang sering mengalam overload sedangkan sisanya bahka under loaded. Oleh
karena itu, hanya terhadap stasiun kerja yang kritis saja yang perlu dilakukan
perencanaan kebutuhan kapasitas secara detail.
2.8.3.1. Metode CRP (Capacitry Reqirement Planning)
Teknik perencanaan kebutuhan kapasitas jangka pendek dapat dibedakan
atas 3 cara yaitu Capacity Planning Factors, Bill of Capacity dan Timephased
CRP.
a. Capacity Planning Factors (CPF)
Adalah unit konversi yang digunakan untuk mengkonversikan secara
output stasiun kerja ke dalam jumlah unit kapasitas yang dibutuhkan untuk
memproduksi jumlah output tersebut.
Kebutuhan kapasitas rata-rata ialah jumlah kapasitas yang digunakan pada
masalalu misalnya dalam tahun lalu dibagi dengan jumlah unit output yang
dihasilkan dalam periode tersebut. Misalnya, dalam tahun lalu total kapasitas ialah
72
10.000 jam dengan jumlah output 2.000 unit. Berarti, standar kebutuhan kapasitas
ialah 10.000 jam / 2.000 unit = 5.00 jam per unit. Jika jumlah yang akan
diproduksi tahun depan sesuai dengan jadwal induk produksi 2500 unit maka total
kebutuhan kapasitas standar ialah 2.500 x 5.00 jam / unit = 12.500 jam.
Satuan yang digunakan pada umumnya adalah jam orang walaupun
kadang dapat uga jam mesin apabila proses operasi lebih dominan pekerjaan
mesin. Jika proses operasi pembuatan output tersebut melibatkan misalnya 4
stasiun kerja dengan proporsi waktu pada stasiun kerja yang dikategorikan sebagai
stasiun kerja kritis adalah 36.6 % maka total kebutuhan stasiun kerja tersebut
untuk mengeksekusi jadwal induk produksi berdasarkan teknik CPF adalah 0.365
x 12.500 jam = 4.563 jam.
b. Bill of Capacity (BOG)
Bill of capacity (BOC) menyatakan besarnya kapasitas stasiun kerja yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produk. Untuk memudahkan
pemahaman terhadap teknik ini akan digunakan kembali product structure tree
sepertiter lihat pada Gambar 2.15.
Selain data dari bill of materials / product structure tree, data-data utama
lain yang dibutuhkan dalam menentukan bill of capacity ialah data-data
ruteoperasi
ROUTE FILE
KodeProduk :
NamaProduk :
73
Kode NO No Setup Waktuoperasi Waktupindah Ukuran
Item Operasi W/C (jam) (jam/unit) (jam) Lot
Rata-rata
A 1 801 1.50 0.80 4.0 20
SA-1 1 701 1.50 0.60 4.0 15
SA-2 1 701 1.50 0.50 4.0 15
P-1 2 102 0.80 0.35 4.0 30
1 101 0.50 0.25 4.0 30
P-2 2 202 0.60 0.50 4.0 20
1 101 0.50 0.20 4.0 20
P-4 3 202 0.60 0.40 4.0 12
2 102 0.80 0.30 4.0 12
1 101 0.50 0.20 4.0 12
P-3 3 601 1.00 0.60 4.0 20
2 203 0.80 0.70 4.0 20
1 201 0.60 0.40 4.0 20
Gambar 2.15. Data Rute Operasi

Pendekatan pertama ialah menetapkan waktu setup rata-rata dengan cara
membagi waktu setup dengan jumlah unit dalam lot. Sebagai contoh, waktu setup
rata-rata stasiun kerja W/C 801 ialah 1.50 jam / 20 unit = 0.075 jam.
Selanjutnya, dengan menjumlahkan waktu setup rata-rata W/C 801 yaitu
0.075 jam / unit dengan waktu operasi sebesar 0.80 jam / unit maka diperoleh
74
waktu standar per unit pada stasiun kerja W/C 801 yaitu 0.875 jam / unit. Dengan
cara yang sama maka dapat ditentukan waktu standar per unit pada setiap stasiun
kerja seperti terlihat pada Tabel 2..17.
Tabel 2.17. Waktu Standar Per Unit

ROUTE FILE
KodeProduk :
NamaProduk :
Kode NO No Setup Waktuoperasi Waktupindah Ukuran
Item Operasi W/C (jam) (jam/unit) (jam) Lot
Rata-rata
A 1 801 1.50 0.80 0.875 20
SA-1 1 701 1.50 0.60 0.700 15
SA-2 1 701 1.50 0.50 0.600 15
P-1 2 102 0.80 0.35 0.377 30
1 101 0.50 0.25 0.267 30
P-2 2 202 0.60 0.50 0.530 20
1 101 0.50 0.20 0.225 20
P-4 3 202 0.60 0.40 0.450 12
2 102 0.80 0.30 0.367 12
1 101 0.50 0.20 0.242 12
P-3 3 601 1.00 0.60 0.650 20
2 203 0.80 0.70 0.740 20
1 201 0.60 0.40 0.430 20
Bill of capacity (BOC) untuk setiap stasiun kerja per unit item yang
dihasilkan dihitung dengan cara menjumlahkan semua waktu standar yang terkait
dengan pembuatan item tersebut pada stasiun kerja yang sama. Bill of capacity per
unit produk A pada setiap stasiun kerja terkait adalah seperti terlihat pada Tabel
2.18.
Tabel 2.18. Bill of capacity (BoC) pada Setiap Stasiun Kerja

No. Standar Kebutuhan Kapasitas Stasiun Kerja / Unit Produk BoC
W/C A (jam)
A SA-1 SA-2 P-4 P-3 P-2 P-1
75
801 0.875 0.875
701 0.700 1.200 1.900
601 1.300 1.300
203 1.480 1.480
202 0.900 0.900
201 0.860 0.860
102 0.734 0.754 1.488
102 0.484 0.450 0.534 1.468
Berdasarkan data ini maka dapat dihitung kebutuhan kapasitas masing-
masing stasiun kerja untuk memproduksi produk akhir A sebanyak yang tertera
dalam jadwa linduk produksi seperti ditunjukkan dalam Tabel 2.19.
Seperti ditunjukkan pada Tabel 2.19, jumlah produk akhir A yang akan
diproduksi menurut jadwal induk produksi dikoreksi dengan cara mengurangi
jumlah persediaan sehingga kebutuhan bersih menjadi 6, 23, 23, 16, 16 unit yang
harus diproduksi berturut-turut pada minggu ke 4, 5, 6, 7 dan 8. Besarnya
kebutuhan kapasitas setiap stasiun kerja untuk memproduksi jumlah tersebut
adalah sebagai berikut:
Tabel 2.19. Perkiraan Kebutuhan Kapasitas Jangka Pendek

No. BoC Minggu
W/C (jam) 3 4 5 6 7 8 9
801 0.875 5.25 20.13 20.13 14.00 14.00
701 1.900 11.40 43.70 43.70 30.40 30.40
601 1.300 7.80 29.90 29.90 20.80 20.80
203 1.480 8.88 34.04 34.04 23.68 23.68
202 0.900 5.40 20.70 20.70 14.40 14.40
201 0.860 5.16 19.78 19.78 13.76 13.76
102 1.488 8.30 34.22 34.22 23.81 23.81
102 1.465 8.79 33.70 33.70 23.44 23.44
Kebutuhan kapasitas tersebut kemudian dibandingkan dengan kapasitas
yang tersedia periode per periode sepanjang rentang waktu perencanaan (planning
76
horizon )untuk mendapatkan informasi pada periode mana terjadi difisit dan
periode mana yang mengalami surplus sehingga dapat disusun strategi untuk
mengatasi masalah kapasitas defisit dan surplus tersebut. Perlu dicatat bahwa
dalam perhitungan kapasitas ini, jumlah kebutuhan harus didasarkan kepada
kebutuhan bersih setiap item mulai dari item pada level 0 (produk akhir) sampai
pada item pada level paling bawah.
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, dalam membuat analisis kapasitas
jangka pendek, hanya kapasitas stasiun kerja kritis (bottle neck work center) saja
yang perlu diidentifikasi dan dianalisis. Misalkan stasiun kerja ini dilakukan
analisis input-output yang ditunjukkan Tabel 2.20.
Tabel 2.20. Input-Output Kapasitas W/C 701

Uraian Minggu
3 4 5 6 7 8
Input (jam) 11.40 43.70 43.70 30.40 30.40
Output (jam) 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00
Deviasi (jam) 23.60 (8.70) (8.70) 4.60 4.60
Terlihat bahwa pada minggu ke 5 dan 6 diperkirakan akan terjadi
kekurangan kapasitas masing-masing sebesar 8.78 jam, sedangkan pada minggu
ke 4, 7 dan 8 akanterjadi surpluskapasitas. Perlu ditentukan kebijakan untuk
mengatasi kekurangan dan kelebihan kapasitas tersebut karena keduanya
menimbulkan beban biaya di lantai pabrik.
77
BAB III
STUDI KASUS
3.1. Gambaran Umum
Berdasarkan hasil analisis Top Executive Team seperti tertera dalam
Business Plan, perusahaan memutuskan untuk membuat produk-produk yang
tergabung dalam dua kelompok yaitu Product Group-I dan Product Group-II.
Product Group–I terdiri dari dua jenis produk yaitu Produk A dan Produk B,
sedangkan Product Group-II terdiri dari Produk C dan Produk D.
Perkiraan permintaan terhadap Product Group-I dan Product-Group-II
dalam 5 tahun ke depan masing-masing adalah 10.000 unit dan 15.000 unit. Hasil
analisis terhadap potensi permintaan mengindikasikan bahwa jumlah permintaan
dari tahun ke tahun untuk kedua product group tersebut terus meningkat rata-rata
sebesar 5 % per tahun untuk Product Group-I dan 3 % per tahun untuk Product-
Group-II.
Berdasarkan data-data penjualan masa lalu, jumlah penjualan tertinggi
pada Product Group-I terjadi pada Kuartal –II dan III masing-masing sebesar 30
% dan 35 %, sedangkan pada Kuartal I dan IV relatif rendah masing-masing yaitu
15 % dan 20 %. Pada Product Group-II, jumlah penjualan dapat dikatakan hampir
merata dalam setiap kuartal. Data masa lalu juga mengindikasikan bahwa
perusahaan masih perlu merencanakan persediaan yang besarnya berkisar 10-15
% dari perkiraan jumlah penjualan setiap bulan.
78
3.2. Resorce Planning
Product-Group-I terdiri dari Produk A dan B sedangkan Product Group-II
terdiri dari Produk C dan D. Product structure tree masing-masing produk dalam
kedua Product Group tersebut adalah terlampir.
Data sumberdaya yang digunakan dalam penyusunan rencana agregat ialah
sumberdaya yang paling kritis. Sumberdaya produksi yang paling kritikal dalam
pembuatan produk-produk dari kedua product group tersebut ialah Stasiun Kerja
Perakitan Akhir (Final Assembly Work Center). Produk-produk dalam Product
Group-I membutuhkan kapasitas stasiun kerja ini masing-masing sebesar 0.55 jam
dan 0.90 jam per unit. Komposisi rata-rata kedua produk dalam Product Group-I
ialah 60 % dan 40 %. Produk-produk dalam Product Group-II membutuhkan
kapasitas stasiun kerja kritis tersebut secara rata-rata masing-masing sebesar 0.53
jam dan 0,65 jam per unit. Komposisi rata-rata kedua produk dalam Product
Group-II ialah 45 % dan 55 %.
3.3. Rough-Cut Capacity Planning
Data sumberdaya yang digunakan sebagai basis perhitungan kebutuhan
sumberdaya dalam proses menterjemahkan rencana agregat ke dalam jadwal
induk produksi ialah besarnya kebutuhan kapasitas dalam 3 tahun terakhir seperti
terlihat dalam tabel dibawah ini. Data waktu setup dalam satuan jam dan waktu
operasi dalam jam per unit.
79
Tabel 3.1. Data Waktu Setup dalam Satuan Jam dan Waktu Operasi dalam Jam
Per Unit
No. PRODUCT GROUP - I PRODUCT GROUP - II
W/C
Produk A Produk B Produk C Produk D
Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu
Setup Operasi Setup Operasi Setup Operasi Setup Operasi
* * * *
101 1.40 60.00 - - 2.50 75.00 1.80 42.40
102 0.80 35.00 - - 1.60 34.50 - -
201 0.60 30.00 1.50 56.40 - - 1.60 57.50
202 0.60 45.00 2.40 82.00 - - 1.80 48.20
401 - - - - 2.10 45.00 1.50 32.50
501 1.00 55.00 2.00 80.00 - - - -
* Per 100 unit

Sumber: Modul 13.A Group Assignment, 2019
Dengan menggunakan data-data empiris tersebut disusun rencana
kebutuhan kapasitas jangka menengah (RCCP) yang kompatibel dengan jadwal
induk produksi yang diturunkan dari rencana agregat.
3.4. Inventory Record
Status persediaan pada awal periode rencana adalah sebagai berikut:
Tabel 3.2. Status Persediaan pada Awal Periode Rencana

N0. Produk / Item On-hand (Unit)
1 A 50
2 B 45
3 C 30
4 D 60
5 P-1 50
80
6 P-2 40
7 P-3 20
8 P-4 35
9 P-5 25
3.5. Product Structure Tree
Product Group I: Produk A dan B
Produk A Produk B
A B
W/C 501 W/C 502
P-1 P-2 P-3 P-4 P-2
W/C 102 W/C 201 W/C 201

W/C 202 W/C 202
W/C 101 W/C 101 W/C 202
M-1 M-2 M-3 M-4 M-2
Gambar 3.2. Product Group I : Produk A dan Produk B

3.6. Data Rute Operasi
Produk A
Tabel 3.3. Data Rute Operasi Produk A

DATA RUTE PRODUK A
Kode Produk :
Nama Produk :
81
Kode No. No. Setup Waktu Waktu Ukuran Lot
Item Operasi W/C (Jam) Operasi Pindah Optimum
(Jam/Unit) (Jam) (Unit)
A 1 501 0.50 0. 50 4.0 50
P-1 2 102 0.40 0.30 4.0 40
1 101 0.40 0.35 4.0 40
P-2 1 202 0.30 0.40 4.0 50
P-3 2 201 0.30 0.25 4.0 30
1 101 0.30 0.20 4.0 30
Produk B
Tabel 3.4. Data Rute Operasi Produk B
DATA RUTE PRODUK B
Kode Produk :
Nama Produk :
Kode No. No. Setup Waktu Operasi Waktu Ukuran Lot
Item Operasi W/C (Jam) (Jam/Unit) Pindah Optimum (Unit)
(Jam)
B 1 501 0.80 0. 75 4.0 50
P-4 2 202 0.50 0.40 4.0 40
1 201 0.50 0.35 4.0 40
P-2 1 202 0.30 0.40 4.0 50
Produk C
Tabel 3.5. Data Rute Operasi Produk C

DATA RUTE PRODUK C
Kode Produk :
Nama Produk :
Kode No. No. Setup Waktu Waktu Pindah Ukuran Lot
Item Operas W/C (Jam) Operasi (Jam) Optimum (Unit)
i (Jam/Unit)
C 1 401 0. 70 0. 40 4.0 60
82
P-1 2 102 0.40 0.30 4.0 40
1 101 0.40 0.35 4.0 40
P-5 1 101 0.50 0.25 4.0 40
BO-1 - - - - - -
Produk D
Tabel 3.6. Data Rute Operasi Produk D

DATA RUTE PRODUK D
Kode Produk :
Nama Produk :
Kode No. No. Setup Waktu Operasi Waktu Ukuran Lot
Item Operasi W/C (Jam) (Jam/Unit) Pindah Optimum (Unit)
(Jam)
D 1 401 0. 70 0. 50 4.0 50
P-4 2 202 0.50 0.40 4.0 40
1 201 0.50 0.35 4.0 40
P-3 2 201 0.30 0.25 4.0 30
1 101 0.30 0.30 4.0 30
3.7. Kalender Perusahaan
Perusahaan beroperasi dalam 6 hari per minggu dan 8 jam per hari.
Dengan demikian, jumlah jam kerja per minggu ialah 48 jam. Kalender
perusahaan disusun untuk tahun 2019 dengan memperhatikan hari libur umum
sebagai hari libur perusahaan. Sebagai contoh, kalender bulan Januari 2019
menunjukkan, bahwa bulan Januari terdiri dari 5 minggu.
Tabel 3.7. Kalender Bulan Januari, 2019.

JANUARI
M S S R K J S
1 2 3 4 5
83
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
1 Januari : Tahun Baru Masehi
Sumber: Kalender Indonesia, 2019
84
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1. Kalender Perusahaan
Perusahaan beroperasi dalam 6 hari per minggu dan 8 jam per hari. Dengan
demikian, jumlah jam kerja per minggu ialah 40 jam. Kalender perusahaan
disusun untuk tahun 2019 dengan memperhatikan hari libur umum sebagai hari
libur perusahaan.
4.1.1. Kalender Perusahaan Kuartal-I
Tabel 4.1. Jadwal Kerja Bulan Januari 2019

JANUARI
M S S R K J S
1
2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
1 Januari : Tahun Baru Masehi
Jumlah hari kerja pada bulan Januari 2019 adalah 26 hari kerja.
Tabel 4.2. Jadwal Kerja Bulan Februari 2019

FEBRUARI
M S S R K J S
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28
85
5 Februari : Tahun Baru Imlek
Jumlah hari kerja pada bulan Februari 2019 adalah 23 hari kerja.
Tabel 4.3. Jadwal Kerja Bulan Maret 2019

MARET
M S S R K J S
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31
7 Maret : Hari Raya Nyepi
Sumber: kalender Indonesia, 2019
Jumlah hari kerja pada bulan Maret 2019 adalah 23 hari kerja. Jadi, total
jumlah hari kerja pada kuartal I (Januari, Februari, Maret) adalah sebanyak 72 hari
kerja.
4.1.2. Kalender Perusahaan Kuartal-II

APRIL
M S S R K J S
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30
3 April : Isra Miraj
19 April : Jumat Agung
Jumlah hari kerja pada bulan April 2019 adalah 24 hari kerja.
86
MEI
M S S R K J S
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31
1 Mei : Hari Buruh
19 Mei : Hari Raya Waisak
30 Mei : Kenaikan Isa Almasih
Jumlah hari kerja pada bulan Mei 2019 adalah 25 hari kerja.
Tabel 4.6. Jadwal Kerja Bulan Juni 2019

JUNI
M S S R K J S
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30
1 Juni : Hari Lahir Pancasila
5 Juni : Idul Fitri
Jumlah hari kerja pada bulan Juni 2019 adalah 23 hari kerja. Jadi, total
jumlah hari kerja pada kuartal II (April, Mei, Juni) adalah sebanyak 72 hari kerja.
4.1.3. Kalender Perusahaan Kuartal-III
Tabel 4.7. Jadwal Kerja Bulan Juli 2019
87
JULI
M S S R K J S
1 2 3 4 5 6
7 1 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31
Jumlah hari kerja pada bulan Juli 2019 adalah 27 hari kerja.
Tabel 4.8. Jadwal Kerja Bulan Agustus 2019

AGUSTUS
M S S R K J S
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
12 Agustus : Iduk Adha
17 Agustus : Hari Kemerdekaan RI
Jumlah hari kerja pada bulan Agustus 2019 adalah 25 hari kerja.
Tabel 4.9. Jadwal Kerja Bulan September 2019

SEPTEMBER
M S S R K J S
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30
1 September : Tahun Baru Hijriyah
88
Jumlah hari kerja pada bulan September 2019 adalah 25 hari kerja. Jadi,
total jumlah hari kerja pada kuartal III (Juli, Aagustus, September) adalah
sebanyak 77 hari kerja.
4.1.4. Kalender Perusahaan Kuartal-III
Tabel 4.10. Jadwal Kerja Bulan Oktober 2019

OKTOBER
M S S R K J S
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
Jumlah hari kerja pada bulan OktoberSeptember 2019 adalah 27 hari kerja.
Tabel 4.11. Jadwal Kerja Bulan November 2019

NOVEMBER
M S S R K J S
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
9 November : Maulid Nabi
Jumlah hari kerja pada bulan November 2019 adalah 25 hari kerja.
Tabel 4.12. Jadwal Kerja Bulan Desember 2019

DESEMBER
M S S R K J S
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
89
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
25 Desember : Hari Natal
Jumlah hari kerja pada bulan Desember 2019 adalah 25 hari kerja. Jadi,
total jumlah hari kerja pada kuartal III (Oktober, November, Desember) adalah
sebanyak 77 hari kerja.
Sehingga jika dijumlahkan total hari kerja dari kuartal I (Januari, Februari,
Maret) sebanyak 72 hari kerja, kuartal II (April, Mei, Juni) sebanyak 72 hari kerja,
kuartal III (Juli, Agustus, September) sebanyak 77 hari kerja, dan kuartal IV
(Oktober, November, Desember) sebanyak 77 hari kerja. Sehingga total hari kerja
dalam kalender tahun 2019 adalah 298 hari kerja.
4.2. Rencana Persediaan
Rencana persediaan yang dikaitkan dengan perkiraan permintaan produksi
secara agregat dan perkiraan jumlah hari kerja dapat dilihat dalam tabel berikut.
Tabel 4.13. Tingkat Permintaan Tiap Kuartal Produk I dan II

Tingkat Permintaan Tiap Kuartal
Produk Produk
I Tingkat II Tingkat
kuartal kuartal
1 15% 1 15%
2 30% 2 15%
3 35% 3 15%
4 20% 4 15%
Sumber: Pengolahan Data, 2019
Tabel 4.14. Tingkat Produksi Lima Tahun ke Depan Produk I dan II
90
PRODUK I PRODUK II
Tahun Jumlah Tahun Jumlah
1 1800 1 2820
2 1900 2 2910
3 2000 3 3000
4 2100 4 3090
5 2200 5 3180
Total 10000 Total 15000
Tabel 4.15. Kelompok Produk I dan II Lima Tahun ke Depan

Kelompok
Tahun Produk
Kuartal
Ke
I II
1 270 423
2 540 423
I 3 630 423
4 360 423
Total 1800 1692
1 285 436,5
2 570 436,5
II 3 665 436,5
4 380 436,5
Total 1900 1746
1 300 450
2 600 450
III 3 700 450
4 400 450
Total 2000 1800
1 315 463,5
2 630 463,5
IV 3 735 463,5
4 420 463,5
Total 2100 1854
1 330 477
V 2 660 477
3 770 477
91
4 440 477
total 2200 1908
92
Tabel 4.15. Perencanaan Agregat Produk I dan II Lima Tahun ke Depan
Jumlah Kelompok Produk
Kuartal Hari I II
Kerja Stok Awal Kebutuhan Produksi Stok Awal Kebutuhan Produksi
1 72 29,70 270,00 294,30 63,45 423,00 414,54
2 72 54,00 540,00 580,50 54,99 423,00 431,46
3 77 94,50 630,00 578,70 63,45 423,00 410,31
4 77 43,20 360,00 359,55 50,76 423,00 428,99
1 72 42,75 285,00 327,75 56,75 436,50 436,50
2 72 85,50 570,00 564,30 56,75 436,50 423,41
3 77 79,80 665,00 634,60 43,65 436,50 453,96
4 77 49,40 380,00 372,60 61,11 436,50 424,89
1 72 42,00 300,00 324,00 49,50 450,00 445,50
2 72 66,00 600,00 632,00 45,00 450,00 472,50
3 77 98,00 700,00 650,00 67,50 450,00 450,00
4 77 48,00 400,00 399,25 67,50 450,00 452,03
1 72 47,25 315,00 337,05 69,53 463,50 449,60
2 72 69,30 630,00 648,90 55,62 463,50 454,23
3 77 88,20 735,00 697,20 46,35 463,50 486,68
4 77 50,40 420,00 412,50 69,53 463,50 451,22
1 72 42,90 330,00 366,30 57,24 477,00 486,54
2 72 79,20 660,00 688,60 66,78 477,00 467,46
3 77 107,80 770,00 719,40 57,24 477,00 472,23
4 77 57,20 440,00 448,80 52,47 477,00 432,40
66,00 7,87
Jumlah 1490 1341,10 10000 10036,3 1163,02 9000 8944,42
93
4.3. Resources Plan
Product-Group-I terdiri dari Produk A dan B sedangkan Product Group-II
terdiri dari Produk C dan D. Product structure tree masing-masing produk dalam
kedua Product Group tersebut adalah terlampir.
Data sumberdaya yang digunakan dalam penyusunan rencana agregat ialah
sumberdaya yang paling kritis. Sumberdaya produksi yang paling kritikal dalam
pembuatan produk-produk dari kedua product group tersebut ialah Stasiun Kerja
Perakitan Akhir (Final Assembly Work Center). Produk-produk dalam Product
Group-I membutuhkan kapasitas stasiun kerja ini masing-masing sebesar 0.55 jam
dan 0.90 jam per unit. Komposisi rata-rata kedua produk dalam Product Group-I
ialah 60 % dan 40 %. Produk-produk dalam Product Group-II membutuhkan
kapasitas stasiun kerja kritis tersebut secara rata-rata masing-masing sebesar 0.53
jam dan 0,65 jam per unit. Komposisi rata-rata kedua produk dalam Product
Group-II ialah 45 % dan 55 %.
Perkiraan kebutuhan kapasitas jangka panjang (resource plan) dapat
dilihat pada tabel berikut.
Tabel 4.16. Komposisi Rata-rata Produk dan Kapasitas Stasiun Kerja
Kapasitas
Produk Kapasitas stasiun
Produk grup I stasiun kerja I Bill of resource
grup II kerja I (jam)
(jam)
60% 0,55 45% 0,53 1,29

40% 0,90 55% 0,65
Tabel 4.17. Resources Planning

Kuartal Jumlah Hari Kelompok Produk
94
Kerja I II
Unit Kapasitas Unit Kapasitas
72 294,30 378,47 414,54 533,10
72 580,50 746,52 431,46 554,86
I
77 578,70 744,21 410,31 527,66
77 359,55 462,38 428,99 551,67
72 327,75 421,49 436,50 561,34
72 564,30 725,69 423,41 544,50
II
77 634,60 816,10 453,96 583,79
77 372,60 479,16 424,89 546,41
72 324,00 416,66 445,50 572,91
72 632,00 812,75 472,50 607,64
III
77 650,00 835,90 450,00 578,70
77 399,25 513,44 452,03 581,30
72 337,05 433,45 449,60 578,18
72 648,90 834,49 454,23 584,14
IV
77 697,20 896,60 486,68 625,86
77 412,50 530,48 451,22 580,26
72 366,30 471,06 486,54 625,69
72 688,60 885,54 467,46 601,15
V
77 719,40 925,15 472,23 607,29
77 448,80 577,16 432,40 556,07
Jumlah 1490 10036,30 12906,68 8944,42 11502,52
BAB V
PENUTUP
5.1. Kesimpulan
Adapun kesimpulan dari laporan ini adalah sebagai berikut:
1. Jadwal hari kerja pada tahun 2019 jika dijumlahkan total hari kerja dari kuartal
I (Januari, Februari, Maret) sebanyak 72 hari kerja, kuartal II (April, Mei, Juni)
sebanyak 72 hari kerja, kuartal III (Juli, Agustus, September) sebanyak 77 hari
kerja, dan kuartal IV (Oktober, November, Desember) sebanyak 77 hari kerja.
Sehingga total hari kerja dalam kalender tahun 2019 adalah 298 hari kerja.
95
2. Rencana persediaaan yang dikaitkan dengan perkiraan permintaan produksi
secara agregat adalah 10036,3 untuk product group-I, 8944,42 untuk product
group-II, dan perkiraan jumlah hari kerja total untuk lima tahun ke depan
adalah 1490 hari kerja.
3. Perkiraan kebutuhan kapasitas jangka panjang (resource plan) yaitu untuk
departemen assembly dibutuhkan jam kerja 16,38 jam /hari dan mesin yang
dibutuhkan tiap 8 jam per hari adalah 3 unit mesin.

Laporan PPC

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan PPC

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN PRAKTIKUM

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PRODUKSI

Laporan ini di Buat untuk Memenuhi Tugas

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

telah berkontribusi dalam pembuatan laporan ini.

Dumai, Oktober 2019

HALAMAN JUDUL ......................................................................................... i

KATA PENGANTAR ....................................................................................... ii

DAFTAR ISI ...................................................................................................... iii

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... iv

DAFTAR TABEL ............................................................................................. v

1.1. Latar Belakang ...................................................................................... 1

BAB II DASAR TEORI

2.1. Tinjauan Pustaka .................................................................................. 4

2.2. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi.................................. 7

2.2.1. Fungsi Perencanaan dan Pengendalian ...................................... 7

2.2.2. Elemen-elemen Sistem Perencanaan.......................................... 8

2.3. Perancangan Jangka Panjang ................................................................ 14

2.3.2. Perencanaan Strategis (Strategic Planning) ............................... 14

2.3.3. Perencanaan Bisnis (Business Planning) ................................... 15

2.3.4. Manajemen Permintaan (Demand Management)....................... 17

2.3.5. Perencanaan Pemasaran (Marketing Planinng) ......................... 18

2.3.7. Perencanaan Sumber Daya (Resource Planning) ...................... 19

2.3.8. Teknik-Teknik Peramalan .......................................................... 20

2.4. Pengertian Perencanaan Jangka Menengah .......................................... 22

2.5. Penyusunan Jadwal Induk Produksi

2.6. Rough-Cut Capacity Planningl (RCCP)............................................... 30

BAB III STUDI KASUS ..................................................................................... 31

3.1. Gambaran Umum.................................................................................. 31

3.2. Resource Planning ................................................................................ 32

3.3. Rough-Cut Capacity Planning.............................................................. 33

3.4. Inventory Record .................................................................................. 33

3.5. Product Structure Tree ......................................................................... 34

3.6.Data Rute Operasi .................................................................................. 35

3.7. Kalender Perusahaan .......................................................................... 37

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 38

4.1. Kalender Perusahaan ............................................................................ 38

4.2. Rencana Persediaan yang Dikaitkan Dengan Perkiraan Permintaan

4.3. Perkiraan kebutuhan kapasitas jangka panjang (resource plan)..........47

4.4. Rencana Produksi Agregat................................................................... 49

4.5. Rough-Cut Capacity Planning.............................................................. 52

BAB V PENUTUP ............................................................................................... 60

5.1. Kesimpulan ......................................................................................... 60

5.2. Saran ................................................................................................... 60

DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................61

Gambar 2.1. Hubungan Perencanaan dan Pengendalian dalam Sistem

Gambar 2.2. Kelompok Produk I Terdiri dari Produk A, B, dan C..................... 9

Gambar 2.3. Sub-sistem Perencanaan Produksi Jangka Menengah..................... 24

Gambar 3.1. Produk-produk Yang Tergabung Dalam Dua Kelompok .................31

Gambar 3.2. Product Group I : Produk A dan B ....................................................34

Gambar 3.3. Produk Group II : Produk C dan Produk D ......................................35

Tabel 2.1.Perkiraan Permintaan Terhadap Kelompok Produk I,II, III

Selama 24 Bulan ke Depan BerdasarkanMarket Plan....................... 20

Tabel 2.3. Bulan Januari.........................................................................................27

Tabel 2.4. Bulan Februari ......................................................................................27

Tabel 2.5. Bulan Maret...........................................................................................27

Tabel 2.6. Rencana Produksi Agregat ....................................................................29

Tabel 3.2. Status Persediaan Pada Awal Periode Rencana ....................................33

Tabel 3.3. Data Rute OperasiProduk A ..................................................................35

Tabel 3.4. Data Rute OperasiProduk B ..................................................................35

Tabel 3.6. Data Rute OperasiProduk D..................................................................36

Tabel 3.7. Contoh Kalender Januari 2019 ..............................................................37

Tabel 4.4. Bulan Januari.........................................................................................38