RINGKASAN MATERI KULIAH

BAB 14
MANAJEMEN PERSEDIAAN

KELOMPOK 3
DHEA AUWINA (19/MPA-XXXIXA/04)
NOVIA ASRIYANTI TAHIR (19/MPA-XXXIXA/10)
YOSSI CAMILA WULANDARI (19/MPA-XXXIXA/18)

AKUNTANSI MANAJEMEN
MATRIKULASI 39 A

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS GAJAH MADA
AGUSTUS
2019
 MANAJEMEN PERSEDIAN

A. MANAJEMEN PERSEDIAAN TRADISIONAL

Mengelola tingkat persediaan merupakan hal yang mendasar dalampembentukan

keunggulan kompetitif jangka panjang. Kualitas, rekayasa produk harga, lembur, kapasitas
berlebih, kemampuan merespon pelanggan itu adalah hal-hal yang dipengaruhi oleh tingkat
persediaan. Secara umum, perusahaan dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada
pesaingnya cenderung untuk berada dalam posisi kompetitif yang lebih lemah.

Biaya Persediaan

Ada dua biaya utama yang terkait dengan persediaan, jika persediaan berupa
bahan baku atau bahan yang dibeli dari sumber luar, maka biaya yang terkait dengan
persediaan tersebut disebut sebagai biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Jika
bahan baku atau barang yang diproduksi secara internal maka biayanya disebut sebagai
biaya persiapan atau biaya penyimpanan.

Alasan Tradisional untuk menyimpan Persediaan

1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya

penyimpanan.
2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan
3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat :
a) Kerusakan mesin
b) Kerusakan komponen
c) Tidak tersedianya komponen
d) Pengirimin komponen yang terlambat
4. Untuk menyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan
5. Untuk memanfaatkan diskon
6. Untuk menghindari kenaikan harga dimasa depan.

Kuantitas Pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan

Dalam menentukan kuantitas pesanan atau ukuraan lot produksi, manajer hanya
perlu member perhatian pada biaya pemesanan dan penyimpanan.

1
 Reorder Point

Untuk menghindari biaya habisnya persediaan dan untuk meminimalkan biaya

penyimpanan, pesanan harus dilakukan sehingga ia tiba pada saat unit terakhir dalam
persediaan yang digunakan.

B. MANAJEMEN PERSEDIAAN JIT

Perusahaan asing menawarkan produk berkualitas lebih tinggi dan berharga lebih
rendah fitur khusus sehingga menviptakan tekanan berat pada perusahaan domestic yang
memiliki batch besar dan biaya persiapan yang tinggi untuk meningkatkan kualitas dan
keanekaragaman produk sambil mengurangi total biaya secara simultan. Tekanan persaingan
ini telah menyebabkan perusahaan meninggalkan model EOQ dan beralih ke pendekatan just-
in-time untuk proses manufaktur dan pembelian.

Manufaktur JIT (Just in itme manufacturing) adalah suatu system berdasarkan tarikan
permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui system oleh permintaan yang
membutuhkan barang untuk ditarik melalui system oleh permintaan yang ada, bukan didorong
kedalam system pada waktu tertentu berdasarkan permintaan yang diantisipasi.Jit adalah
pendekatan manufaktur yang memproduksi barang berdasarkan permintaan yang
sesungguhnya ada, bukannya berproduksi dengan jadwal tetap berdasarkan pada proyeksi
permintaan. Dalam pull system, permintaan pelanggan menarik bahan baku untuk masuk
proses produksi. Prinsip yang sama digunakan dalam proses. Setiap aktivitas produksi hanya
dilakukan jika diperlukan untuk memenuhi permintaan aktivitas berikutnya. Bahan baku atau
suku cadang tersedia hanya pada waktu dibutuhkan untuk aktivitas produksi sehingga
permintaan tetap dapat dipenuhi.

JIT memiliki dua tujuan strategis yaitu:

 Untuk meningkatkan laba, dan

 memperbaiki posisi bersaing perusahaan.

2
1. Karakteristik Dasar Jit
a. Tata letak pabrik

Just In Time (JIT) mengganti tata letak pabrik tradisional ini dengan suatu pola sel
manufaktur. Sel manufaktur terdiri dari mesin-mesin yang dikelompokkan dalam
kumpulan, biasanya dalam bentuk setengah lingkaran.Mesin-mesin diatur sehingga
mereka dapat digunakan untuk melakukan berbagai operasi secara berurutan.Tiap sel
dipersiapkan untuk menghasilkan produk atau kumpulan produk tertentu.Produk
dipindah dari satu mesin ke yang lainnya dari awal hingga selesai. Para pekerja
ditugaskan pada sel-sel dan dilatih untuk mengoperasikan semua mesin dalam sel.

b. Pengelompokkan dan pemberdayaan karyawan

Pelatihan pekerja sel untuk melakukan tugas-tugas ganda juga memiliki pengaruh
pada relokasi dukungan pelayanan pada sel. Sebagai tambahan dari pekerjaan produksi
langsung, para pekerja sel dapat melakukan tugas persiapan, memindahkan barang
setengah jadi dari bagian ke bagian lain dalam sel, melakukan perawatan pencegahan
dan perbaikan kecil, melakukan inspeksi kualitas, dan melakukan tugas pembersihan.
Kemampuan multitugas ini secara langsung berhubungan pada pendekatan tarikan
melalui produksi.

c. Total quality control

Just In Time (JIT) perlu memberikan tekanan yang lebih kuat pada pengelolaan
kualitas. Total quality control pada intinya adalah suatu pengerjaan tanpa henti untuk
suatu kualitas sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk dan proses
manufaktur tanpa cacat.

d. Ketelusuran biaya overhead

Suatu sistem pembiayaan menggunakan tiga metode untuk membebankan biaya

pada produk individual: penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi.
Dari ketiga metode, penelusuran langsung adalah yang paling akurat dan, sehingga,
lebih disukai daripada dua metode lainnya.

e. Pengaruh persediaan

Just In Time (JIT) umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang sangat
rendah. Pencapaian terhadap tingkat yang tidak signifikan dari persediaan adalah vital

3
 bagi kesuksesan Just In Time.Just In Time (JIT) menolak untuk menggunakan
persediaan sebagai solusi dari masalah-masalah ini. Bahkan, persediaan tidak hanya
dipandang sebagai pemborosan namun sebagai sesuatu yang langsung berhubungan
dengan kemampuan perusahaan untuk bersaing.

Perbandingan manufaktur JIT dengan tradisional.

2. Biaya persiapan dan penyipanan : pendekatan JIT

JIT merupkan pendekatan untuk meminimalkan total biaya penyimpanan dan biaya
persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan tradisional. Pendekatan tradisional
mengakui keberadaan biaya persiapan, kemudian menentukan kuantitas pesanan yang
merupakan perimbangan terbaik dari dua kategori biaya. Di lain pihak, JIT tidak menerima
biaya persiapan (atau pemesanan). Justru sebaliknya, JIT mencoba menekan biaya-biaya
ini sampai nol. Jika biaya persiapan dan biaya pemesanan menjadi tidak signifikan, maka
biaya yang tersisa untuk dikurangi adalah biaya penyimpanan yang dicapai dengan
mengurangi persediaan sampai ketigkat yang sangat rendah.Pendekatan ini yang
menjelaskan dorongan untuk persediaan nol dalam system JIT.

Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran Data

Elektronik dan JIT II.

Dengan pengisian kembali berkelanjutan, pembuat barang mengambil alih fungsi

manajemen persediaan pengecer. Pembuat barang memberitahu pengecer kapan dan berapa
banyak persediaan yang harus dipesan kembali. Pertukaran data elektronik adalah suatu
bentuk awal dari perdagangan elektronik yang pada intinya adalah suatu metode

4
terotomatisasi dari pengiriman informasi dari komputer ke komputer. Pengaturan bersama
sering didukung dengan kontrak terbuka, jangka panjang yang dianggap sebagai suatu
kontrak abadi. Kontrak abadi tidak memiliki tanggal berakhir, tidak membutuhkan
penawaran ulang, sehingga menurunkan resiko permintaan bagi pemasok.

3. Manajemen Persediaan dan Dilema Etis

Teknologi untuk melacak dan mengelola persediaaan telah berkembang semakin

canggih. Pemasangan Tag Radio Frequency Identification (RFID) pada suatu produk atau
kemasuakan digunakan untuk melacak setiap unit produk. Hal tersebut untuk menurunkan
pencurian dari pelanggan dan/atau karyawan.

Mengurangi Waktu Persiapan. Mengurangi waktu persiapan mengharuskan perusahaan

mencari cara baru yang lebih efisien untuk melakukan persiapan. Dengan adanya
pengalaman tentunya akan sangat membantu dalam menunjukkan pengurangan yang
dramatis atas waktu persiapan dapat dicapai

4. Kinerja Jatuh Tempo : Solusi JIT

Kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapi

kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan maslah kinerja jatuh tempo bukan dengan
menimbun persediaan, tetapi dengan mengurangi tenggang waktu secara dramatis.

5. Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses : Pendekatan JIT

Kebanyakan penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan : kegagalan
mesin, kecacatan bahan baku atau subperakitan, dan ketidaktersediaan bahan baku atau
subperakitan. Memiliki persediaan adalah suatu solusi tradisional atas semua masalah
tersebut.

Pemeliharaan Pencegahan Total. Kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan

pencegahan total. Dengan memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan,
sebagian besar kegagalan mesin dapat dihindari.

Sistem Kanban. Untuk menjamin bahwa komponen atau bahan baku tersedia ketika
dibutuhkan, digunakan sebuah sistem yang disebut sistem kanban. Ini adalah sebuah sistem
informasi yang mengendalikan produksi melalui penggunaan tanda atau kartu. Kanban
penarikan merinci kuantitas proses berikutnya yang harus ditarik dari proses sebelumnya.
Kanban produksi merinci kualitas yang harus diproduksi oleh proses sebelumnya. Kanban

5
 pemasok digunakan untuk memberitahukan pemasok agar menyerahkan lebih banyak
komponen; dan juga merinci komponen tersebut dibutuhkan.

6. Diskon dan Kenaikan Harga : Pembelian JIT versus Menyimpan Persediaan

Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil

keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa mendatang
atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan. Sistem JIT
mencapai tujuan yang sama tanpa harus menyimpan persediaan. Solusi JIT adalah
menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang
berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan membangun keterbatasan
pemasok secara lebih intensif.

7. Keterbatasan JIT

JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil segera.
Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Di sini dibutuhkan
kesabaran. JIT sering kali disebut sebagai program penyederhanaan – namun ini bukan
berarti ia mudah atau sederhana untuk diterapkan.

Pekerja juga dapat terpengaruh oleh JIT. Dari studi yang dilakukan terlihat bahwa
pengurangan dan peyangga persediaan secara tajam dapat menyebabkan arus kerja yang
terpecah dan tingkat stress yang tinggi diantara para pekerja produksi. Kekurangan yang
paling menonjol dari JIT adalah tidak adanya persediaan untuk menyangga berhentinya
produksi. Pilihan lain, yang mungkin sebagai pendekatan pelengkap, adalah teori kendala
(TOC).

C. TEORI KENDALA

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaan yang
terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut kendala.

Konsep Dasar

TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan, dan
beban operasi. Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui
penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatn penjualan dan
biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Persediaan adalah seluruh uang yang
dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. Beban operasi

6
disefinisikan sebagai seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan
menjadi throughput.

a) Produk yang Lebih Baik.

Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Hal ini juga berarti
bahwa perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang
sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.

b) Harga yang Lebih Rendah.

Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpanan, biaya

investasi per unit, dan beban operasi lainnya seperti lembur dan beban pengiriman
khusus. Harga yang lebih rendah atau margin produk yang lebih tinggi dapat saja
terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.

c) Daya Tanggap.

Tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon.

Tingkat yang tinggi secara relatif terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan
kompetitif. Dengan kata lain, TOC menekankan pengurangan persediaan dengan
mengurangi teggang waktu.

Langkah-langkah TOC.

Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki

kinerja organisasi :

1) Mengidentifikasi kendala(-kendala) perusahaan.

Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:

a. Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari sumber-sumber diluar perusahaan.
b. Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan
didalam lingkup perusahaan.

Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya

oleh bauran produk disebut kendala longgar sedangkan kendala yang mengikat
adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya.

7
Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama dengan bauran produk yang berbeda-
beda, bauran oprimal merupakan bauran yang memaksimalkan kontribusi margin.

2) Mengeksploitasi kendala(-kendala) yang mengikat.

Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai manajemen
manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori
kendala yaitu mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.Di perusahaan
kendala sumber yang mengikat hanya sedikit, kendala pengikat utama disebut
sebagai drummer.Tingkat produksi kendala drummer mempengaruhi tingkat
produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir yang dimulai dengan kendala
drummer secara alamiah akan dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Proses ke
hulu yang berakhir pada kendala drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada
tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer
akan mencegah produksi barang persediaan dalam proses hulu yang berlebihan.

3) Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada
langkah ke dua.

Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik.Semua

departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer.
Prinsip ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang
sesuatu.

4) Mengangkat kendala-kendala yang mengikat

Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada

dilakukan secara maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai program
perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala
yang mengikat atas kinerja perusahaan.

5) Mengulangi proses.

Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu titik
dimana kendala tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan memunculkan
kendala drummer yang baru. Setelah kendala drummer baru muncul, maka proses
TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara
berkelanjutan.

8
 Daftar Pustaka

1. Hansen and Mowen, Managerial Accounting, South-Western, 8th ed., 2007