Analisis Decision Making, Master Budget dan Performance Measurement pada UMKM

(Yaya Punch)

Makalah ini disusun untuk memenuhi Tugas Akhir Praktikum Akuntansi Manajemen

Jadwal Praktikum dan Nama Teaching Assistant:

Shalma Ayu
Jumat 13.30

Disusun Oleh :
Yola Debi Arista – 120110170019
Adisti Wardhani – 120110170053
Destriyanti Sagita – 120110170064

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PADJADJARAN
2019
 Kata Pengantar

Puji Tuhan, terima kasih kami ucapkan atas bantuan Tuhan yang telah mempermudah
dalam pembuatan makalah ini, hingga akhirnya terselesaikan tepat waktu. Tanpa bantuan dari
Tuhan, Saya bukanlah siapa-siapa. Selain itu, kami juga ingin mengucapkan terima kasih kepada
orang tua, keluarga, serta pasangan yang sudah mendukung hingga titik terakhir ini.

Kami menyadari jika mungkin ada sesuatu yang salah dalam penulisan, seperti
menyampaikan informasi berbeda sehingga tidak sama dengan pengetahuan pembaca lain. Saya
mohon maaf yang sebesar-besarnya jika ada kalimat atau kata-kata yang salah. Tidak ada manusia
yang sempurna kecuali Tuhan. Demikian kami ucapkan terima kasih atas waktu Anda telah
membaca hasil karya ilmiah Saya.

Jatinangor, 20 April 2019

Penulis

ii
 Daftar Isi

Kata Pengantar ........................................................................................................................... ii

Daftar Isi ………………………………………………………………………………..………. iii
Daftar Gambar ………………………………………………….………………………………. iv
Daftar Tabel ……………………………………………………………………………………... v
BAB I PENDAHULUAN ..........................................................................................................1
1.1. Latar Belakang ..............................................................................................................1
1.2. Rumusan Masalah .........................................................................................................1
1.3. Tujuan Penelitian ..........................................................................................................2
1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................................3
2.1 Identitas Perusahaan .........................................................................................................3
2.2 Decision Making………………………………………………………………………...9
2.3 Master Budget............................................................................................................. 11
2.4 Return on Sales ........................................................................................................... 17
2.5 Balanced Scorecard ..................................................................................................... 19
Daftar Pustaka ........................................................................................................................... iv

iii
 Daftar Gambar

Gambar 1.1 …………………………………………………………………….………………… 4

Gambar 1.2 …………………………………………………………….………………………… 4

Gambar 1.3 ………………………………………………….…………………………………… 5

Gambar 1.4…………………………………………………………………………….…………. 5

Gambar 1.5 …………………………………………………………………………….……….... 6

Gambar 1.6 ……………………………………………………………………………….……… 6

iv
 Daftar Tabel

Tabel 1.1 Perhitungan Revenue dalam Satu Bulan ………………...………………….……… 7

Tabel 1.2 Perhitungan Variable Cost dalam Satu Bulan……………………………..…….…. 8
Tabel 1.3 Perhitungan Fixed Cost dalam Satu Bulan ………………………………....……… 8
Tabel 1.4 Perhitungan Fixed Administrasi dalam Satu Bulan ………………..………….…… 8
Tabel 1.5 Perhitungan Decision Making (One Time Only Special Order) ………………..…. 10
Tabel 1.6 Perhitungan Revenue Budget ….………………………………………..…….……. 13
Tabel 1.7 Perhitungan Production Budget ………………………………………..……….…...13
Tabel 1.8 Perhitungan DM Budget …………………………………………….……..…….…. 14
Tabel 1.9 Perhitungan DL Budget ……………………………………………….…….……… 14
Tabel 1.10 Perhitungan FOH Budget …………………………………………….……………. 14
Tabel 1.11 Perhitungan Cash Budget …………………………………………………………..…..… 16
Tabel 1.12 Perhitungan Balanced Scorecard ………………………………………...…...…… 24
Tabel 1.13 Perhitungan Map Strategy …………………………………………………………. 25

v
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

UMKM atau usaha mikro kecil dan menengah pastilah sebuah kata yang sering kita
dengar sekarang di kalangan bisnis ataupun usaha. UMKM adalah dimana perseorangan
membuka usaha kecil dan menengah dengan diatur dalam undang-undang. UMKM diatur
berdasarkan Undang-Undang nomor 20 tahun 2008 tentang UMKM (usaha mikro kecil dan
menengah). UMKM merupakan suatu badan usaha yang dilakukan perseorangan dengan
maksud memperoleh keuntungan serta sadar pajak baik itu usaha mikro, kecil maupun
menengah dengan kriteria yang telah ditentukan berdasarkan undang-undang.

Usaha kecil adalah usaha ekonomi yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh
perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan cabang perusahaan, yang secara tidak
langsung menjadi bagian dari usaha besar yang memenuhi kriteria usaha kecil sesuai dengan
yang diatur dalam undang-undang. Sedangkan usaha menengah adalah usaha ekonomi yang
berdiri sendiri, yang dilakukan oleh perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan
cabang perusahaan, yang secara tidak langsung menjadi bagian dari usaha kecil atau usaha
besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sesuai dengan yang diatur
dalam undang-undang.

UMKM merupakan gambaran kecil dari suatu proses bisnis perusahaan. UMKM
menjalankan fungsi-fungsi yang mirip seperti perusahaan dimana mereka sama-sama
mengaharapkan laba yang tinggi. Oleh karena itu, keputusan yang diambil dalam suatu
UMKM pun sama hal nya dengan keputusan yang ada dalam perusahaan. Keputusan
menyangkut pembelian bahan baku, penggantian atau perbaikan peralatan usaha maupun
keputusan untuk menerima suatu order atau tidak.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa masalah yang dihadapi oleh UMKM tersebut?

1
 2. Apa keputusan yang harus diambil berdasarkan permasalahan UMKM tersebut?
3. Bagaimana sistem penganggaran yang cocok dalam UMKM tersebut?
4. Bagaimana performance measurement UMKM tersebut?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui seperti apa pengambilan keputusan dalam suatu UMKM

2. Untuk mengaplikasikan sistem penganggaran yang baik dalam UMKM
3. Untuk mengetahui seperti apa performance measurement dalam suatu UMKM

1.4. Manfaat Penelitian

1. Dapat mengetahui seperti apa pengambilan keputusan dalam suatu UMKM

2. Mengerti cara pengaplikasian sistem penganggaran yang baik dalam UMKM
3. Dapat mengetahui performance measurement dalam suatu UMKM

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Identitas Perusahaan

Yaya Punch adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri minuman
yang sangat inovatif , bahan dasar dari produk ini merupakan yakult dan coklat yang diolah
sedemikian rupa sehingga bias dinikmati oleh berbagai kalangan. Menu yang ditawarkan
cukup unik, salah satunya adalah coffe aren, jika biasanya menikmati kopi menggunakan
tambahan gula pasir, lain halnya dengan Yaya Punch. Mereka memodifikasi produk-produk
yang sudah umum di masyarakat.

Awalnya Yaya Punch dibentuk atau dibuat sebagai bentuk penghasilan tambahan dari
seorang pemilik usaha vendor baju, sambil menunggu pesanan baju sang pemilik terbesit
untuk mendirikan usaha minuman sederhana, namun siapa sangka bahwa ternyata usaha
sampingan ini justru laku di masyarakat. Nama Yaya Punch belum begitu terdengar luas
karena usia perusahaan ini pun baru dua tahun.

Yaya Punch memiliki dua orang pegawai yang mengurusi proses produksi, sedangkan
pemilik perusahaan berdiam di kota Bandung. Usaha ini buka mulai pukul 10.00 pagi sampai
21.00 malam dan paling ramai dikunjungi ketika jam makan siang. Setiap harinya Yaya Punch
bias memproduksi dan menjual 40 sampai dengan 50 unit minuman dengan varian rasayang
bereda-beda. Menu yang paling digandrungi konsumen adalah yakult mango.

Menu yang ditawarkan oleh Yaya Punch sebenarnya cukup variative, namun harga-
harga yang diberikan tidak terlalu berbeda, misalnya semua harga varian rasa yakult adalah
sama, yaitu sebesar Rp8.000 sedangkan coffe aren sebesar Rp12.000. Harga-harga tersebut
dirasa cukup rasonal dan terjangkau oleh konsumen terutama mahasiswa, mengingat bahwa
target konsumen Yaya Punch memang kalangan mahasiswa.

Lokasi yang dipilih oleh gerai Yaya Punch menyasar lokasi yang berdekatan dengan
pusat keramaian mahasiswa dan lokasi yang berdekatan dengan kampus, yaitu di dekat
Gerbang Lama Universitas Padjadjaran Jatinangor. Pemilihan lokasi yang tepat turut
menentukan keberhasilan penjualan suatu produk, dan Yaya Punch turut menggunakan

3
metode ini. letak tak jauh dari kampus salah satunya adalah karena lokasi tersebut akan
dilewati oleh mahasiswa yang beraktifitas di kampus. Lokasi yang dipilih juga terletak di
pinggir jalan yang terlihat oleh banyak pengguna jalan.

Namun, hal ini tentu juga menimbulkan beberapa permasalahan, salah satunya
permasalahan yang timbul di gerai Yaya Punch yang terletak di kampus UNPAD Jatinangor.
Lokasi gerai yang terletak di pinggir jalan membuat gerai ini mudah ditemukan. Akan tetapi,
lokasi yang terletak persis di bahu jalan ini tidak menyediakan lahan parkir yang memadai,
akibatnya pembeli yang ingin membeli chocolate changer akan memarkirkan kendaraanya
tepat di bahu jalan dan terkadang memakan lahan jalan sehingga merugikan pengedara lain.

Selan itu, gerai ini juga relatif kecil dan memiliki tempat untuk sedikit konsumen.
Sehingga, konsumen hanya bisa membeli minuman untuk dibawa pulang dan tidak bisa
minum langsung di gerai. Hal ini tentu saja disayankan, mengingat mahasiswa seringkali
mencari tempat untuk sekedar minum dan mengerjakan tugas yang nyaman.

Gambar 1.1

4
Gambar 1.2

Gambar 1.3

Gambar 1.4

5
Gambar 1.5

Gambar 1.6

6
 Berikut adalah data keuangan yang diterima mengenai Yaya Punch

Revenue Yang Di Dapat Dalam Satu Bulan

Yakult lyche 240 unit Rp1.920.000

Yakult grape 150 unit Rp1.200.000
Yakult melon 150 unit Rp1.200.000
Rp8.000
Yakult orange 150 unit Rp1.200.000
Yakult mango 270 unit Rp2.160.000
Yakult lemon 150 unit Rp1.200.000
Coffe aren 90 unit Rp12.000 Rp1.080.000
Total Revenue Rp 9.960.000

Tabel 1.1 Perhitungan Revenue dalam Satu Bulan

Variable Cost

Direct Material

Yakult @Rp9.000 (isi 5 buah) Rp2.160.000

Biji kopi/kg Rp25.000

Gula Aren/kg Rp15.000

Air Galon @20.000 (pembelian 2 kali) Rp40.000

Factory Overhead

Es batu -

Perisa buah 460ml @17.000

Rp102.000
Rp17.000 x 6buah varian rasa

Kresek
Rp6.000

7
 Cup @Rp10.000 (tiga kali pembelian)
Rp30.000
Rp10.000 x 3
Sedotan @Rp2.000 (tiga kali pembelian)
Rp6.000
Rp2.000 x 3

Tabel 1.2 Perhitungan Variable Cost dalam Satu Bulan

Fixed Cost
(Depretiation)
Gaji Karyawan 2 orang Rp600.000
Mesin Kopi @Rp500.000 Rp100.000
(5 tahun)
Pengaduk minuman Rp20.000
@Rp100.000 (5 tahun)
Total Rp720.000

Tabel 1.3 Perhitungan Fixed Cost dalam Satu Bulan

Fixed Administrasi
(Depresiasi)
Sewa tempat Rp200.000
Listrik Rp20.000
Kulkas @Rp1.500.000 (10 Rp150.000
tahun)
Mesin penutup cup Rp50.000
@Rp500.000 (10 tahun)
Total Rp420.000

Tabel 1.4 Perhitungan Fixed Administrasi dalam Satu Bulan

8
2.2 Decision Making

Keputusan pesanan khusus melibatkan penentuan apakah pesanan khusus dari

pelanggan harus diterima atau tidak. Dari perspektif bisnis, pelanggan sering mendekati
perusahaan dan meminta untuk membeli produk dalam jumlah tertentu dengan harga
tertentu. Terkadang pelanggan akan meminta modifikasi pada produk juga, seperti logo
khusus. Jenis keputusan ini biasanya merupakan pesanan satu kali yang tidak akan berdampak
pada penjualan reguler pemasok. Sebelum dianggap sebagai pesanan khusus, perusahaan
harus memiliki kapasitas idle, yaitu, ia harus memiliki kemampuan untuk menyelesaikan
pesanan khusus tanpa memperluas operasinya. Dengan kata lain, ia harus memiliki sumber
daya yang dapat digunakan untuk memenuhi pesanan. Keputusan pesanan khusus didasarkan
pada perbedaan antara pendapatan tambahan dan biaya tambahan.

Komponen Analisis Tambahan

Keputusan manajemen jangka pendek seperti pesanan khusus paling baik dilakukan
ketika didasarkan pada analisis formal. Sementara keputusan dapat dibuat dengan memeriksa
laporan pendapatan berdampingan dan mengidentifikasi perbedaan, analisis bertahap adalah
pendekatan yang paling mudah, paling pendek, dan paling mudah. Analisis tambahan
memungkinkan para manajer untuk fokus pada bagian-bagian yang relevan dari suatu
keputusan. Seorang manajer yang menyiapkan laporan pendapatan berdampingan menyia-
nyiakan banyak waktu menangkap dan mencatat biaya yang tidak relevan karena mereka tidak
akan mempengaruhi keputusan yang ada.

Penghasilan Tambahan

Pendapatan tambahan adalah pendapatan tambahan yang dihasilkan dari penerimaan

pesanan khusus. Pendapatan dapat dihasilkan dari penjualan produk tambahan atau dari
penyediaan layanan. Jika perusahaan beroperasi di bawah kapasitas, pendapatan pelanggan
reguler tidak akan terpengaruh. Jika perusahaan beroperasi pada kapasitas, itu harus menyerah
beberapa penjualan reguler untuk memberikan pesanan khusus.

Biaya tambahan

9
 Biaya tambahan adalah biaya tambahan yang timbul karena menerima pesanan
khusus. Biaya produk variabel selalu bersifat inkremental dan menyebabkan laba
menurun. Biaya operasi variabel termasuk biaya penjualan seperti komisi dan biaya
pengiriman juga relevan. Penghematan biaya tidak ada dalam keputusan pesanan khusus.

Mengevaluasi Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan pesanan khusus harus diterima secara umum jika pesanan diharapkan
dapat meningkatkan laba. Tentu saja, manfaat lunak, juga dikenal sebagai masalah kualitatif,
harus dipertimbangkan juga.

Terima atau Tolak?

a) Jika pendapatan tambahan kurang dari biaya tambahan, r mengeluarkan pesanan khusus
kecuali karakteristik kualitatif sangat berdampak keputusan
b) Jika pendapatan tambahan lebih besar dari biaya tambahan, terima pesanan khusus
kecuali karakteristik kualitatif sangat mempengaruhi keputusan
c) Jika pendapatan tambahan sama dengan biaya tambahan, fokus terutama
pada karakteristik kualitatif untuk mengevaluasi keputusan

Pada bulan Maret di minggu ketiga Yaya Punch menerima sebuah pesanan tambahan atau
pesanan khusus dari seorang mahasiswi untuk kegiatan danusan sebesar 20 unit untuk varian
menu yakult dan 10 unit untuk coffe aren dengan harga yang sama.

Perhitungan Decision Making

Without 30 unit With 30 unit Difference

Revenue
a
(Table 1.1) ; b(a+((Rp8.000 x
Rp9.960.000 a Rp10.240.000 b Rp280.000
20unit)+(Rp12.000 x
10unit)))
Variable cost
c
(Rp1.706 x 1200unit) ; (Rp2.047.200)c (Rp2.098.230)d Rp51.180
d
(Rp1.706 x 1230unit)

10
 Contribution margin Rp7.912.800 Rp8.141.770 Rp228.820

Fixed cost (Rp1.140.000) (Rp1.140.000) Rp -

Operating income Rp6.772.800 Rp7.001.770 Rp228.820

Tabel 1.5 Perhitungan Decision Making (One Time Only Special Order)

Dari perhitungan diatas kita bias mengambil kesimpulan bahwa Yaya Punch lebih
baik menerima pesanan khusus atau pesanan tambahan dari mahasiswi tersebut, karena
operating income yang diperoleh lebih besar dibanding ketika mengmbil pesanan tersebut,
yaitu sebesar Rp7.001.770

2.3 Master Budget

Master budget adalah agregasi dari semua anggaran tingkat rendah yang
dihasilkan oleh berbagai bidang fungsional perusahaan, dan juga mencakup laporan
keuangan yang dianggarkan, perkiraan uang tunai, dan rencana pembiayaan. Master
budget biasanya disajikan dalam format bulanan atau triwulanan, dan biasanya mencakup
seluruh tahun fiskal perusahaan. Teks penjelasan dapat dimasukkan dengan anggaran
induk, yang menjelaskan arah strategis perusahaan, bagaimana anggaran induk akan
membantu dalam mencapai tujuan tertentu, dan tindakan manajemen yang diperlukan
untuk mencapai anggaran. Mungkin juga ada diskusi tentang perubahan jumlah karyawan
yang diperlukan untuk mencapai anggaran.

Master budget adalah alat perencanaan pusat yang digunakan oleh tim
manajemen untuk mengarahkan kegiatan korporasi , serta untuk menilai kinerja berbagai
pusat pertanggungjawabannya . Merupakan kebiasaan bagi tim manajemen senior untuk
meninjau sejumlah iterasi anggaran master dan memasukkan modifikasi sampai tiba pada
anggaran yang mengalokasikan dana untuk mencapai hasil yang diinginkan. Semoga,
sebuah perusahaan menggunakan penganggaran partisipatif untuk sampai pada anggaran
akhir ini, tetapi juga dapat dikenakan pada organisasi oleh manajemen senior, dengan
sedikit masukan dari karyawan lain.
11
 Anggaran yang digulung ke dalam anggaran induk meliputi:

• Anggaran tenaga kerja langsung

• Anggaran bahan langsung

• Mengakhiri anggaran barang jadi

• Anggaran overhead manufaktur

• Anggaran produksi

• Anggaran penjualan

• Anggaran biaya penjualan dan administrasi

Anggaran biaya penjualan dan administrasi dapat dibagi lagi menjadi anggaran
untuk masing-masing departemen, seperti departemen akuntansi, teknik, fasilitas, dan
pemasaran. Setelah anggaran induk diselesaikan, staf akuntansi dapat memasukkannya
ke dalam perangkat lunak akuntansi perusahaan, sehingga perangkat lunak tersebut dapat
mengeluarkan laporan keuangan yang membandingkan hasil yang dianggarkan dan
aktual. Organisasi yang lebih kecil biasanya membuat anggaran induknya menggunakan
spreadsheet elektronik. Namun, spreadsheet mungkin mengandung kesalahan rumus, dan
juga mengalami kesulitan membangun neraca yang dianggarkan. Organisasi yang lebih
besar menggunakan perangkat lunak khusus anggaran, yang tidak memiliki dua masalah
ini.

Masalah Anggaran Master Lainnya

Dokumen lain yang terkadang termasuk dalam anggaran induk adalah

sekumpulan metrik kinerja utama yang dihitung berdasarkan informasi dalam anggaran.
Misalnya, ini mungkin menunjukkan pergantian piutang , atau perputaran persediaan ,
atau pendapatan per saham . Metrik ini berguna untuk menguji validitas model anggaran
terhadap hasil aktual di masa lalu. Misalnya, jika metrik perputaran piutang jauh lebih
rendah dari hasil historis, itu bisa berarti bahwa perusahaan terlalu memperkirakan
kemampuannya untuk mengumpulkan piutang segera, yang berarti bahwa jumlah piutang
yang ditunjukkan dalam neraca dapat dikecilkan dan jumlah uang tunai mungkin
berlebihan.
12
Masalah Anggaran Induk

Ketika perusahaan menerapkan anggaran induk, ada kecenderungan kuat bagi

manajemen senior untuk memaksa organisasi untuk mematuhinya dengan memasukkan
tujuan anggaran dalam rencana kompensasi karyawan. Melakukannya memiliki efek
sebagai berikut:

• Saat menyusun anggaran, karyawan cenderung memperkirakan penjualan rendah dan

pengeluaran tinggi, sehingga mereka dapat dengan mudah memenuhi anggaran dan
mencapai rencana kompensasi mereka.

• Memaksa organisasi untuk mengikuti anggaran memerlukan sekelompok analis keuangan

yang melacak dan melaporkan varian dari rencana tersebut. Ini menambah biaya overhead
yang tidak perlu ke bisnis.

• Manajer cenderung mengabaikan peluang bisnis baru, karena semua sumber daya sudah
dialokasikan untuk mencapai anggaran, dan insentif pribadi mereka terikat dengan
anggaran.

Dengan demikian, menegakkan anggaran induk dapat memengaruhi kinerja operasional

suatu bisnis. Karena masalah ini, mungkin lebih baik menggunakan anggaran master
sebagai pedoman kasar untuk harapan jangka pendek manajemen untuk bisnis.

Revenue Budget
For the year ended
Nama Unit Unit Harga Sales x Selling Price
Yakult lyche 8.700 unit Rp69.600.000
Yakult grape 4.200 unit Rp33.600.000
Yakult melon 3.600 unit Rp28.800.000
Rp8.000
Yakult orange 4.050 unit Rp32.400.000
Yakult mango 8.100 unit Rp64.800.000
Yakult lemon 3.750 unit Rp30.000.000
Coffe aren 4.500 unit Rp12.000 Rp54.000.000

13
 Total Revenue Rp 313.200.000

Tabel 1.6 Perhitungan Revenue Budget

Production Buget
For the year ended
QUANTITY QUATER1 QUATER2 QUATER3 QUATER4 TOTAL
Sales 8.500 9.225 10.000 9.175 36.900
Ending Inventory 100 150 100 155 505
Beginning Inventory - 100 150 100 350
Total Production 8.700 9.475 10.250 9.430 37.755
Tabel 1.7 Perhitungan Production Budget

Direct Materials
For the year ended

Production Total DM Price Total

DM DM Needed Usage

36.900 36.900 Rp1.800 7.020.000

Yakult @Rp9.000
1 botol yakult
(isi 5 buah)

Biji kopi/kg 36.900 1.845 Rp25.000 46.125.000

0.05/kg
@25.000
36.900 553,5 Rp15.000 8.302.500
Gula Aren/kg 0.015/kg

61.447.500
Total DM
Tabel 1.8 Perhitungan Direct Materials Budget

Direct Labor
For the year ended
production Labour Total labour Rate per hour total
hours(per hour
jam/kg)
Quarter 1 8.500 0.08 680 Rp5.000 3.400.000
Quarter 2 9.225 738 3.690.000
Quarter 3 10.000 800 4.000.000
Quarter 4 9.175 734 3.670.000
total 36.900 2.952 14.760.000

14
 Tabel 1.9 Perhitungan DL Budget

FOH
ket Quarter 1 Quarter 2 Quarter 3 Quarter 4 total
Listrik Rp200.000 Rp200.000 Rp200.000 Rp200.000 Rp800.000
Sewa Rp600.000 Rp600.000 Rp600.000 Rp600.000 Rp2.400.000
Perisa buah Rp102.000 Rp102.000 Rp102.000 Rp102.000 Rp102.000
Biaya Rp4.000.000 Rp4.000.000 Rp4.000.000 Rp4.000.000 Rp12.000.000
overhead
lainnya
Total Rp4.902.000 Rp4.902.000 Rp4.902.000 Rp4.902.000 Rp19.608.000

Tabel 1.10 Perhitungan FOH Budget

Unit Cost of Ending Inventory

Input Total
Cost per unit Needed (per
output)
1 botol Rp1.800
Yakult @Rp9.000 yakult
Rp1.800
(isi 5 buah)
0.05/kg Rp80
Biji kopi/kg Rp1.600

0.015/kg Rp15
Gula Aren/kg Rp1.000

0.08 Rp400
DL Rp5.000

0.08 Rp520,32
FOH Rp6.504

Cost/unit Rp2.815,32

19.608.000
FOH = = 6.642
2952

Ending Finished Good Budget

Unit 155

15
 Cost/unit Rp2.815,32
Ending Finished Goods Rp436.374,6

Cash Budget
For the year ended
Quarter 1 Quarter 2 Quarter 3 Quarter 4 Year as a Whole
Cash Balance,
Beginning Rp10.500.000 Rp7.600.500 Rp15.273.500 Rp29.224.000 Rp62.598.000
Add
Receipts
Colection From
Customers Rp72.250.000 Rp78.412.500 Rp85.000.000 Rp77.987.500 Rp680.250.000
Total Cash Available for
Need ( x ) Rp82.750.000 Rp86.013.000 Rp100.273.500 Rp107.211.500 Rp376.248.000
Deduct
Disbursements
Direct Rp61.447.500 Rp61.447.500 Rp61.447.500
Material Rp61.447.500 Rp245.790.000
Direct
Manufacturing
Labor Payroll Rp3.400.000 Rp3.690.000 Rp4.000.000 Rp3.670.000 Rp14.760.000
Manufacturing Rp4.902.000 Rp4.902.000 Rp4.902.000
Overhead Costs Rp4.902.000 Rp19.608.000
Machinery
Purchase Rp3.200.000 Rp0 Rp0 Rp0 Rp3.200.000
Income
Tax - - - - -
Total
Disbursements
(y) Rp72.999.500 Rp70.039.500 Rp70.349.500 Rp70.019.500 Rp283.408.000
Minimum Cash Balance
Desired Rp700.000 Rp700.000 Rp700.000 Rp700.000 Rp700.000
Total Cash
Needed Rp75.149.500 Rp70.739.000 Rp71.049.500 Rp70.719.500 Rp287.657.500
Cash Balance,
Ending Rp7.600.500 Rp15.273.500 Rp29.224.000 Rp36.492.000 Rp229.887.800

Tabel 1.11 Perhitungan Cash Budget

16
2.2 Return on Sales

Return on Sales atau disingkat dengan ROS adalah Rasio Keuangan yang mengukur
seberapa efisien perusahaan menghasilkan laba dari pendapatan penjualannya. Dengan kata lain,
Rasio ROS atau Return on Sales ini mengukur kinerja perusahaan dengan cara menganalisis
persentase dari total pendapatan perusahaan yang dapat dikonversikan menjadi keuntungan atau
laba perusahaan. Return on Sales (ROS) menunjukan berapa banyak keuntungan atau laba yang
dihasilkan oleh perusahaan setelah membayar biaya variabel produksi seperti upah, bahan baku
dan lain-lainnya, namun belum termasuk pembayaran pajak dan bunga. ROS biasanya dinyatakan
sebagai persentase penjualan (pendapatan).

Pengembalian penjualan (margin operasi) dapat digunakan baik sebagai alat untuk menganalisis
kinerja perusahaan tunggal terhadap kinerja masa lalu, dan untuk membandingkan kinerja
perusahaan sejenis terhadap satu sama lain. Rasio ini sangat bervariasi berdasarkan industri tetapi
berguna untuk membandingkan berbagai perusahaan dalam bisnis yang sama. Seperti banyak
rasio, yang terbaik adalah membandingkan ROS perusahaan dari waktu ke waktu untuk mencari
tren, dan membandingkannya dengan perusahaan lain di industri. ROS yang meningkat
menunjukkan perusahaan menjadi lebih efisien, sementara rasio yang menurun dapat menandakan
masalah keuangan yang membayangi. Meskipun, dalam beberapa kasus, laba atas penjualan yang
rendah dapat diimbangi dengan peningkatan penjualan

Investor dan kreditur pada umumnya tertarik dengan rasio efisiensi ini karena dapat
menunjukan persentase uang yang dihasilkan oleh perusahaan melalui pendapatannya selama
suatu periode tertentu. Mereka dapat menggunakan perhitungan ini untuk membandingkan kinerja
perusahaan dari satu periode ke periode berikutnya atau membandingkan dua perusahaan yang
berbeda namun dalam bisnis yang sama.

Atribut ini membuat persamaan ini sangat berguna bagi investor karena mereka dapat
menganalisis tren kinerja bisnis saat ini serta membandingkannya dengan perusahaan lain di
industri ini, apa pun ukurannya.

Analisis dan Penilaian ROS (Return on Sales)

17
 Karena persamaan atau rumus ROS (Return on Sales) ini adalah mengukur persentase
penjualan yang dikonversikan menjadi laba, maka dengan rasio ini Investor dapat mengetahui
seberapa baik perusahaan memproduksi produk atau layanan utamanya dan juga seberapa baik
manajemen mengoperasikan bisnis intinya untuk menghasilkan laba untuk perusahaan.

Rasio Return on Sales atau ROS yang meningkat mengindikasikan kinerja perusahaan
yang semakin efisien sedangkan rasio ROS yang menurun dapat menandakan kemungkinan akan
terjadi permasalahan keuangan di perusahaan tersebut. Meskipun demikian, dalam beberapa
kasus, Return on Sales atau ROS yang rendah dapat diimbangi dengan peningkatan penjualan

Kita dapat menganggap ROS sebagai rasio efisiensi dan profitabilitas karena merupakan
indikator dari kedua metrik. Ini mengukur seberapa efisien suatu perusahaan menggunakan
sumber dayanya untuk mengubah penjualan menjadi laba. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
yang menghasilkan $ 1.000.000 dalam penjualan bersih dan membutuhkan $ 900.000 sumber daya
untuk melakukannya hampir tidak seefisien sebuah perusahaan yang dapat menghasilkan
pendapatan yang sama dengan hanya menggunakan $ 500.000 dari biaya operasional.Manajemen
yang lebih efisien adalah pemotongan biaya, semakin tinggi rasionya.

Ini juga mengukur profitabilitas operasi perusahaan. Ketika pendapatan dan efisiensi
meningkat, demikian juga keuntungan. Investor cenderung menggunakan iterasi formula ini untuk
menghitung proyek dan perkiraan pertumbuhan.Misalnya, berdasarkan persentase tertentu,
investor dapat menghitung potensi keuntungan jika pendapatan berlipat dua atau tiga kali lipat.

18
 Perhitungan
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒
ROS =
𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
*Operating income :
Revenue Rp 313.200.000
Variable cost
DM Rp61.447.500
DL Rp14.760.000
FOH Rp19.200.000
Total Rp95.407.500
Fixed Rp720.000
Total cost (Rp96.127.500)
Gross profit Rp217.072.500
Fixed administration (Rp420.000)
Operating income Rp216.652.500

𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒
ROS = 𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
𝐑𝐩𝟐𝟏𝟔.𝟔𝟓𝟐.𝟓𝟎𝟎
= 𝑅𝑝313.200.000

=0.6917385057 -> 69,17%

Jadi persentase/rasio perusahaan memproduksi produk atau operasi bisnisnya sudah baik sebesar
69.17%

2.4 Balanced Scorecard

Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan " Strategic Based Responsibility Accounting System ” yang menjabarkan misi
dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan
tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard

19
 artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan
skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan Balanced artinya berimbang,
maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara
berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang
menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur.
Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : Perspektif
Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Usaha Internal dan Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000:
122) adalah sebagai berikut :
1) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai
tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif
keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan
bertumbuh)
3) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur
demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
Kriteria Balance Scorecard
Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:
1) Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2) Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat
(cause and effect relationship).
Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan
20
A. Empat Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari
empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis
internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada
dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara
berkelanjutan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat
perspektif, antara lain :

1) Perspektif Keuangan ( financial perspective )

Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba
bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum
digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan / profit. Tolok ukur
keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang
yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan
pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam
memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.
Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan
gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan
adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam
menciptakan nilai (value). Tolok ukur non keuangan juga tidak memadai untuk
menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu
keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple, baik keuangan maupun non
keuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
2) Perspektif Pelanggan ( customer perspective )
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan
pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah
cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan
karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take
care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan

21
 anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya
menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan
perspektif pelanggan yaitu :
a) Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b) Retensi pelanggan (customer retention)
c) Pangsa Pasar (market share)
d) Pelanggan yang profitable

3) Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang
melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha
yang lebih baik. Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya
dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok
mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan
dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi
problema dengan pemasok. Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat
diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan
apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan
pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan.
Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi,
dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari
persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok
mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu
pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk.
Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan
barang dari jasa segera mungkin.

22
 4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth infrastructure
perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus
pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan
kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah
kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan
karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi.
Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei,
mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.

Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai
satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk
mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan
yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak
digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang
dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi
dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti
(indikator), sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan
demikian, berfungsi untuk semua kegiatan.
Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan
strategi (Kaplan & Norton, 1996). Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat
ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus
pada empat perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran
kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks
penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking
organisations).
Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan Balanced Scorecard pada
organisasi nirlaba (not-for-profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik
khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan
consumer adalah orang yang sama, serta di mana mutual benefit anggota menjadi
23
prioritasnya yang utama (Merchant, 1998). Pada organisasi-organisasi semacam ini,
keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas
daripada sekedar perolehan keuntungan.
Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas
yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti
:
1) Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
2) Database dan teknologi informasi
3) Proses operasi yang efisien dan responsif
4) Inovasi dalam produk dan jasa
5) Hubungan dan kesetiaan pelanggan
6) Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari masyarakat
(Kaplan dan Norton, 2000)
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur
bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard
memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan
sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui
metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti
merk dan loyalitas pelanggan.

24
STRATEGIC MEASURES INITIATIVE TARGET ACTUAL
OBJECTIVE PERFOMANCE PERFOMANCE

Financial

perspective Improve
Income Rp10.000.000 Rp10.000.000
performance
-improve
from at January at January
company&co
operating
product 2019 2019
income per ntrolling cost

month

Customer

perspective Good
Customer 24 hours/7days 12 hours/7
customer
-improve
satification service days service
customer service

satisfication

Internal

process
-Number of Develop
-develop
new menu variant of 1 variant
varied and 2 variant
choices menu almost released
customeriza

ble product

25
-
-imrpove
manufacturi -ouput 80% 85%
quality
ng quality

Learning
Delivery Develop
and gowth
service delivery 2 service e- 1 service e-
perspective
innovation service to delivery, Go- delivery, Go-
-improve
or sales by many e- jek&Grab jek
delivery
online drivers
tehnology

Tabel 1.12 Perhitungan Balanced Scorecard

26
PERSPECTIVE STRATEGY MAP

Financial Perspective Improve operating

income

Customer Perspective
Customer satisfication

Internal Process Pespective Develop varied and

Manufacturing quality
customerizable product

Learning and Growth Perspective

Improve delivery
tehnology

Tabel 1.13 Perhitungan Map Strategy

27
 Daftar Pustaka
Charles t. horngren (2006). Cost accounting (12th edition). New Jersey

iv