A.

Pengertian Kaizen Costing

Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen
diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci
manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajemen
fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan peralatan lain untuk
mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27)
Menurut Supriyono (2002:152) kaizen costing adalah perbaikan secara terus-
menerus yang didukung proses pengurangan biaya dalam tahap pemanufakturan produk
yang sudah ada. Perusahaan yang menerapkan kaizen costing dengan melakukan perubahan
secara bertahap dan berkesinambungan biasa disebut dengan continuous improvement.
Menurut Cooper (2005:239) mengemukakan bahwa kata improvement yang dimaksudkan
adalah pengembangan terus-menerus untuk menyempurnakan keadaan yang telah ada,
tanpa menciptakan sesuatu yang baru.”

B. Tujuan Penerapan Kaizen Costing

1. Menghindari biaya yang tersembunyi dalam proses produksi
2. Memberikan nilai tambah bagi operasional produksi sehingga dapat
meningkatkan kualitas produk dengan biaya terendah dan memperpendek waktu
pengiriman kepada pelanggan
3. Dapat melakukan perubahan dalam waktu yang relatif singkat dan biaya yang
rendah.
Kaizen bukan hanya mengidentifikasikan proses-proses yang perlu
diperbaiki atau ditingkan tetapi juga melakukan evaluasi terhadap prosedur dan
standarisasi pekerjaan yang telah ada ataupun menetapkan standar baru dalam
pekerjaan.

C. Sasaran Kaizen Costing

Menurut Amin (2002:41), sasaran kaizen costing yaitu dengan berusaha secara
berkesinambungan menghasilkan produk dengan mutu yang lebih baik dengan harga yang
lebih rendah.

1
 Pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen
mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan
pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat
dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk,
melainkan kualitas yang ditemppuh untuk menghasilkan produknya.

D. Kunci Pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan kaizen dalam kegiatan
industri yaitu :

1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan

pelanggan.

Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan

pelanggan dengan system produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan
menggunakan kartu kanban.

2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)

Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan
permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain
menghilangkan persedian barang dalam proses yang merupakan sejenis
pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses
produksi selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka)
yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-macam dalam satu lini
produksi.

3. Menghilangkan pemborosan

Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan

dengan menggunakan system kartu kanban yang smendukung system produksi
tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejk awal yaitu pantang
menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan
bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang
yang dating, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian,

2
 memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainy persediaan dalam jumlah kecil
dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.

4. Memperbaiki aliran produksi

5. Menyempurnakan kualitas produk

Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengan melihat

prinsip mnajemen, yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat
semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan
pandangan manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu
produk dengan tegas, memberikan wewenang kepada karyawan untuk
mengadakan pengendalian mutu produk, menghendaki koreksi terhadap
cacat produk oleh karyawan, tercapainya inspeksi 100% terhadap mutu
produk dan tercapai komitmen terhadap pengedalian mutu jangka panjang.

6. Orang-orang yang tanggap

Penerapan sistem kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan,

pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga
seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam perusahan atau
organisasi sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam
proses selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan
seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilah jidoka,
yaitu semua karyawan bertanggung jawab terhadap tercapainya produk yang baik
dan mencegah terjadinya kesalahan.

7. Menghilangkan ketidakpastian
Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara
menjalin hubungan abadi dan memilki satu pemasok yang lokasinya
berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan,
sedang dalam proses produksi dengan cara menerapkan system produksi tarik
dengan bantuan kartu kanban dan produksi campur merata (Heijunka).
8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang.
Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka

3
 panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dlm mengadakan pesnan barang,
pemesanan dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadakan perbaikn
secara terus menerus dan berkesinambungan. Istilah lain yang bertujuan
mengimbangi sistem kaizen ini adalah reengineering, yaitu mengadakan
perombakan proses bisnis secara total sampai keakar-akarnya dan sistem ini
diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya dari Jepang yang pernah
dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah dilakukan, maka
pemeliharaan dan peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat
dilaksanakan.

E. Segmentasi Kaizen
Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000:69), kaizen dibagi menjadi tiga
segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan :

1. Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah

logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar
kemajuan dan moral.
2. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu,
kelompok Jinshu Kanshi untuk manajemen sukarela menggunakan alat
statistik untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan
menetapkan standar atau prosedur baru.
3. Kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di
mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras. Kaizen
adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting dan
merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa
tidak ada satu hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan
(Takizakigroup: 2000).

F. Konsep Kaizen
 PDCA (Plan, Do, Check, Action)

4
 Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check
action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal
ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau
meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen
(Imai, 2005: 4).

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena

kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan
perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada
penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan
memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan
standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama
atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

G. Penerapan Kaizen
Dalam menerapkan Kaizen, para pemimpin perusahaan atau organisasi di
negara Jepang berpegang pada dua prinsip, antara lain : Memerlukan proses atau cara
kerja yang baik untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan proses atau cara
kerja demikian, kita bisa bekerja lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). Untuk
mendapatkan proses yang baik, para pemimpin perusahaan perlu mengetahui sumber
masalah-masalah, kemudian meminta ide/gagasan/solusi dari semua karyawannya.
Bagaimanapun juga, merekalah yang menjalani pekerjaan sehari- hari/dekat dengan
pekerjaannya. Biasanya, solusi terbaik adalah solusi yang paling sederhana, logis, dan
mudah dilaksanakan.
Memilih gagasan-gagasan yang sekiranya bisa atau memungkinkan untuk
dilaksanakan kemudian menrapkannya dan bersabar menunggu hasilnya. Ternyata, satu
perbaikan kecil yang dilakukan dalam perusahaan atau organisasi akan dapat
menghasilkan dampak yang besar, dimana waktu dan uang dapat dihemat. Para
karyawan pun semakin bersemangat kerja, karena mereka melihat ide-ide mereka
diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan.

5
 H. Langkah-langkah Pemecahan Metode Kaizen

Langkah-langkah pemecahan masalah adalah sebagai berikut:

1. Membentuk sebuah team. Terdiri dari ketua, sekertaris, anggota, fasilitator.
Sebaiknya membentuk nama team.
2. Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi pada masalah yang dipilih.
Menggunakan prinsip go look, go see atau lebih dikenal dengan nama Genchi
Genbutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian dilapangan tempat proses
berlangsung.
3. Mengumpulakan dan meneliti. Meneliti semua proses yang ada lalu mencari 7 mudas
yang terdiri dari proses, menunggu, inventory, transportasi, pergerakan, produksi
yang berlebihan, proses ulang.
4. Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai.
5. Memilih objek penelitian.
6. Membuat jadwal penelitian.
7. Menganalisa kondisi sekarang. Menggunakan brainstorming dengan tujuan untuk
mendapatkan ide sebanyak mungkin yang relative singkat.
8. Membuat Fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting melalui
4MIE yaitu man, machine, methods, material dan environment.
9. Mengumpulkan data. Terdiri dari menentukan parameter penelitian, menentukan
waktu pengumpulan, mendesain form-form yang dipakai, mengumpulan data dengan
jujur. Dapat pula membuat flowchart atau merekamnya dalam bentuk video.
10. Membentuk target yang specific, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal, dapat
ditelusuri bila tidak tercapai.
11. Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik. Dengan
membandingkan antara teori dengan kenyataan. Menggunakan 5 Why Analisis.
12. Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Mendesign cara
praktis dan murah untuk mencari penyebab permasalahan. Merencanakan paling tidak
satu rencana untuk setiap akar permasalahan.

6
 13. Melakukan pengukuran. Mengumpulakan data dan memonitoring proses serta
memberikan penilaian,
14. Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target yang telah dibuat.
15. Menindak lanjuti dari hasil pengecekan.
16. Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.

I. Dasar Penetapan, Sasaran dan Harapan Yang Ingin Dicapai Dalam Penerapan
Kaizen Costing
Menurut Supriyono (2002:168), penetapan biaya kaizen digolongkan menjadi 2 jenis:
a. Aktivitas-aktivitas yang diimplementasikan pada kinerja sesungguhnya kaizen
jika terjadi perbedaan antara biaya sesungguhnya dan biaya target cukup besar
setelah produk baru diproduksi selama tiga bulan.
b. Aktivitas-aktivitas lainnya yang diimplementasikan secara berkesinambungan
setiap periode untuk mengurangi perbedaan antara laba target dan laba
taksiran dan dengan demikian untuk mencapai biaya yang diperkenankan.”

J. Analisis Kasus dan Perhitungan Kaizen Costing

PT Tri Dharma Wisesa merupakan industri manufaktur yang bergerak dibidang
komponen otomotif khususnya brake system. Sesuai dengan misi perusahaan untuk menjadi
pemain global maka PT TDW harus siap dalam menghadapi persaingan global dimana
setiap industri dituntut untuk menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif, kualitas
lebih baik, delivery on time, serta proses yang lebih efisien dan berbiaya rendah.

PT TDW sendiri terdiri dari berbagai bagian yang masing-masing turut berperan
dalam memberikan kontribusi untuk kemajuan perusahaan. Seksi machining adalah salah
bagian dari perusahaan yang bertugas untuk melakuakn proses machining dari produk yang
akan di hasilkan. Seksi machining sendiri di bagi menjadi 2 bagian utama yaitu seksi
machining roda 4 dan seksi machiningroda 2. Untuk seksi machining roda 2 dibagi
lagi menjadi 2 bagian yaitu machining body caliper dan machining master cylinder.

Seiring dengan adanya peningkatan order dari customer untuk body caliper maka

7
kapasitas produksi saat ini tidak akan mencukupi, sehingga kapasitas produksi harus
ditambah. Namun karena adanya tuntutan untuk cost down maka diputuskan untuk
melakukan Kaizen Project pada line machining body caliper untuk meningkatkan kapasitas
produksi demi memenuhi kebutuhan customer. Dari sini kita akan melakukan analisis
implementasi dari Kaizen project untuk peningkatan kapasitas ini dibandingkan dengan
penambahan unit mesin produksi.
Langkah-langkah Perhitungan :
1. Mengidentifikasi data yang tersedia
Data yang berkaitan dengan Kaizen Costing ini dapat kita lihat pada data produksi
PT TDW ini sendiri, sebagai berikut :

Sedangkan Data Permintaan Customer Meningkat dari tahun 2009 sampai tahun 2010
- Data Order untuk Body Caliper R2 Pada tahun 2009 3.531.173 pcs
Berikut rincian data order perbulan :

8
 - Data Order untuk Body Caliper R2 tahun 2010 mengalami peningkatan dari tahun
2009, sebanyak 4.120. 155 pcs, berikut ini order perbulan:

Dalam kasus ini, Perusahaan dapat menerapkan Kaizen Costing untuk mengurangi
biaya namun dapat memenuhi order dari pembeli yang meningkat.

2. Melakukan Pengolahan Data

Untuk hal ini, maka Perusahaan melakukan Improve atau perbaikan, sehingga tidak perlu
menambah mesin untuk produksi namun cukup melakukan improve atau perbaikan.

9
Berdasarkan hasil studi dan diskusi dengan para engineer maka kita akan menentukan
proses yang akan kita improve sebagai berikut :
1. Proses Rough bore (no 4) akan kita gabung dengan proses Finish Reamer Bore (no 6).
Cutting tool akan di desain ulang menjadi tool kombinasi dan material cutting tool akan
di upgrade dari carbide ke PCD (Polycristalline Diamond) untuk mendapatkan cutting
parameter yang lebih tinggi serta tool life yang lebih lama.
2. Proses Bottom Groove (no 5) cutting tool nya akan didesain ulang untuk mendapatkan
cutting parameter yang lebih tinggi. Proses Seal Groove (no 7) akan kita gabung
dengan proses Boot Groove(no 8). Cutting tool juga akan di desain ulang menjadi tool
kombinasi dan material cutting tool akan di upgrade dari carbide ke PCD
(Polycristalline Diamond) untuk mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi
serta tool life yang lebih lama.
3. Proses Guide Hole S/F & Groove (no 10) cutting toolnya akan didesain ulang untuk
mendapatkan cutting parameter yang lebih tinggi.
Sebelum di Improve

10
Sesudah di Improve

Sehingga di dapat Kalkulasi pengurangan biaya seperti di bawah ini :

11
12
Berikut perhitungan dari gambar diatas :

Biaya proses per produk = harga cutting tool / life time tool

Contoh : Rp 8.100.000 : 60.000 = 135

Cost reduction per produknya adalah

Cutting tool lama-cutting tool baru= 720 – 135

= 585

Cost reduction per bulan = Cost reduction x Order per bulan

= 585 x 341.846
= 199.979. 910

Cost reduction per tahun = Cost reduction x Order per bulan x 12

= 585 x 341.846 x 12
= 2. 399.758. 920

13
 DAFTAR PUSTAKA

L. Gayle Reburn.

http://www.google.co.id/url?url=http://elib.unikom.ac.id/download.php

http://www.google.co.id/url?url=http://bidariayu92.blogspot.com/2015/01/makalah-
manajemen-mutu-perbaikan.html

http://jurnalskripsi.com/usaha-mengurangi-biaya-produksi-dengan-menggunakan-
pendekatan-target-costing-dan-kaizen-costing-studi-kasus-pada-pt-pesona-remaja-malang/

DINA PUNYA :
http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/viewFile/2371/2765
file:///C:/Users/User/Downloads/12-1-23-1-10-20160812%20(2).pdf
buku pak riway
file:///C:/Users/User/Downloads/67-127-1-SM.pdf

14