ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DAERAH BERDASARKAN

BUDAYA ORGANISASI, KOMITMEN ORGANISASI DAN AKUNTABILITAS

PUBLIK
(Survei Pada Rumah Sakit Daerah di Jawa Timur)

ABSTRACT

The purpose of this research are to study and analyze the influence of
organizational culture, organizational commitment, public accountability toward
organizational performance simultaneously and partially. The method of this
research is description and explanatory survey. The units analysis are regional
hospital in east java. The data collecting was carried out by spreading
questionnaires to regional hospital managers. The technical method of simple
random sampling. The tool of analyze is path analysis
The result on this research and hypothesis testing show that: (1) there is
correlation among organizational commitment and internal audit in moderate
category; (2) simultaneously, organizational culture, organizational commitment and
public accountability had significant influence to regional hospital performance; (3)
partially, organizational culture and organizational commitment had positive
influence and significant to regional hospital performance, public accountability
had positive influence but not significant to regional hospital performance

Key Words: Organizational Culture Organizational Commitment, Public

Accountability and Organizational Performance

I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian

Upaya pemerintah untuk meningkatkan kualitas kesehatan masyarakat

dengan biaya terjangkau dilakukan pemerintah daerah dengan perbaikan secara

terus-menerus (continous improvement) baik dalam bidang administrasi, pelayanan,

teknologi kesehatan dan sebagainya. Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik

Indanesia Nomor 228/Menkes/SKIll/2002 tentang Pedoman Penyusunan Standar

Pelayanan Minimum Rumah sakit yang wajib dilaksanakan oleh pemerintahan

daerah (http://www dinkesjatim.go.id/data-informasi.html) dan Undang-Undang

Nomor 32 tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah yang menyebutkan bahwa

pembangunan kesehatan merupakan salah satu bidang yang wajib dilaksanakan

oleh pemerintah daerah (propinsi) dan bertanggungjawab sepenuhnya dalam

penyelenggaraan pembangunan kesehatan dalam meningkatkan taraf kesehatan

masyarakat. Pemerintah daerah memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya

mempercepat derajat kesehatan masyarakat. Disamping itu, dikeluarkan pula Surat

Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 004/Menkes/Sk/I/2003

Kebijakan dan Strategi Desentralisasi Bidang Kesehatan. Keberhasilan

desentarlisasi ini diperlukan komitmen pemerintah daerah, legislatif, masyarakat

dan stakeholder lain secara berkesinambungan pembangunan kesehatan

Kondisi ini mendorong RSD yang dulu merupakan cost centre, dimana

semua biaya operasional RSD dibiayai oleh pemerintah pusat dan pemerintah

daerah melalui APBD dan APBN, kini harus memadukan orientasi service public

oriented dan profit oriented. Hal ini bertujuan agar beban anggaran daerah dan

pusat dapat dikurangi atau bahkan apabila memungkinkan RSD menjadi salah satu

lembaga penghasil sumber pendapatan asli daerah (PAD). Oleh karena itu

diperlukan pengelolaan RSD yang profesional menuju terciptanya suatu lembaga

publik yang berorientasi pada value for money (economy efficiency, and efectifity).

Salah satu faktor untuk menciptakan value for money adalah komitmen yang

diciptakan oleh semua komponen-komponen individual dalam menjalankan

operasional organisasi. Komitmen tersebut sering disebut dengan komitmen

organisasi. Komitmen tersebut dapat tercipta apabila individu dalam organisasi

sadar akan hak dan kewajibannya dalam organisasi tanpa melihat jabatan dan
kedudukan masing-masing individu, karena pencapaian tujuan organisasi

merupakan hasil kerja semua anggota organisasi yang bersifat kolektif. Penelitian

yang dilakukan oleh Kouzes, menunjukkan bahwa kredibilitas yang tinggi mampu

menghasilkan suatu komitmen, dan hanya dengan komitmen yang tinggi, suatu

perusahaan mampu rnenghasilkan bisnis yang baik (Kouzes, 1993: 32, Setyo

Riyanto, 2002: 47). Mowday et.al (1979), komitmen organisasi merupakan

keyakinan dan dukungan terhadap nilai dan sasaran (goal) yang ingin dicapai

organisasi. Individu yang berkomitmen tinggi akan berpandangan positif dan

berusaha berbuat terbaik bagi perusahaan (Porter, et.al, 1979).

Terkait dengan rerangka manajemen berbasis kinerja, setiap individu

bertanggungjawab atas kinerja. Grote (1997) terdapat lima tanggung jawab utama

yang harus dipenuhi oleh setiap individu dalam organisasi untuk menciptakan

kinerja yang diinginkan yaitu: (1) memberikan komitmen terhadap pencapaian

tujuan, (2) meminta umpan balik atas kinerja yang telah ia lakukan, (3) melakukan

komunikasi secara terbuka dan teratur dengan manajernya, (4) mendapatkan data

kinerja dan membagi data itu kepada pihak lain, dan (5) menyiapkan diri untuk

dievaluasi atas kinerja yang telah ia capai.

Selain komitmen organisasi faktor yang tidak kalah pentingnya berpengaruh

pada kinerja organisasi adalah budaya organisasi. Budaya organisasi yang baik

tentunya akan mempengaruhi kualitas pelayanan rumah sakit yang baik pula. Hal ini

sesuai dengan pendapat Tjiptono (2000: 75), yang mengemukakan bahwa kualitas

pelayanan sendiri sebenarnya dipengaruhi oleh banyak aspek salah satunya adalah

budaya organisasi dan cara pengorganisasiannya. Budaya organisasi sangat

berpengaruh terhadap perilaku para anggota organisasi, sehingga jika budaya

organisasi suatu rumah saklt baik, maka tidak mengherankan jika anggota

organisasi adalah orang-orang yang baik dan berkualitas pula. Sehingga tidak salah
jika Schein (1984), mengungkapkan bahwa banyak karya akhir-akhir ini

berpendapat tentang peran kunci budaya organisasi untuk mencapai keunggulan

organisasi. Budaya organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung akan

berpengaruh terhadap komitmen organisasi dan kinerja.

Robbins (1998: 595), terdapat tujuh karakteristik primer untuk memahami

hakikat dari budaya organisasi yaitu: (1) inovasi dan pengambilan keputusan

(innovation and risk taking), (2) perhatian pada rincian (attention to detail), (3)

orientasi pada hasil (outcome orentation), (4) orientasi pada orang (people

orentation), (5) orientasi pada tim (team orentation), (6) Agresivitas (agresiveness)

dan (7) kemantapan (stability).

Dalam konteks organisasi pemerintahan, akuntabilitas publik adalah

pemberian informasi kepada publik dan konstituen lainnnya yang menjadi

pemangku kepentingan (stakeholder) (Mahmudi, 2005: 9). Akuntabilitas publik juga

terkait dengan kewajiban untuk menjelaskan dan menjawab pertanyaan mengenai

apa yang telah, sedang dan direncanakan akan dilaksanakan organisasi publik.

Oleh karena itu, akuntabilitas pemerintah seharusnya tidak hanya memusatkan

pada pemanfaatan sumberdaya (input) semata tetapi juga pada kinerjanya (Herbert

Leo, 1997). Akuntanbilitas publik sesuai dengan karakteristik good governace

berkenaan dengan (1) paricipation; (2) rule of law; (3) transparancy; (4)

Responsiveness; (5) consensus orientation; (6) equitty; (7) effectiveness and

efficiency; dan (8) strategy vision (Mardiasmo, 2002; UNDP dalam LAN, 2000)

Pengukuran kinerja dalam penelitian ini menggunakan pendekatan balanced

scorecard yang memadukan pengukuran finansial dan pengukuran non finansial

yang sangat cocok digunakan untuk mengukur kinerja lembaga atau organisasi

sektor publik termasuk RSD. Balanced scorecard terdiri empat perspektif yaitu (1)

perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal
dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan & Norton. 1996: 44),

Hongren, Foster, dan Datar, 2000:461).

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah diuraikan di atas, maka

rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi dan

akuntabilitas publik secara simultan terhadap kinerja organisasi RSD.

2. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi dan

akuntabilitas publik secara parsial terhadap kinerja organisasi RSD.

2. LANDASAN TEORITIS
2.1. Budaya Organisasi

Budaya organisasi menjadi semakin meningkat ketika baik perspektif

kebijakan publik maupun perspektif manajemen publik dalam administrasi negara

masih menyisakan sejumlah masalah dalam masa transisi di negara sedang

berkembang (Minogue, Polidano, Hulme : 1998, 3-4). Kunci dari sejumlah masalah

yang tersisa tersebut menunjuk pada nilai, kepercayaan, dan norma institusional

dan dibarengi pula dengan sikap-sikap individual. Budaya organisasi adalah nilai-

nilai dan keyakinan (belief) yang dimiliki oleh anggota organisasi, yang

dimanifestasikan dalam bentuk norma-norma perilaku para individu atau kelompok

organisasi yang bersangkutan (pendekatan dimensi praktik) (Hofstede et.al, 1990)

Budaya organisasi dapat terbentuk dalam waktu yang relatif lama karena ia

bersumber dan dapat dipengaruhi oleh budaya internal, budaya eksternal dan

budaya besar (Rahmady, 2005: 310). Menurut Mondy dan Noe (1990: 87), culture

can be characterized by trust in subordinate, open communication. considerate and

supportive leadership, group problem solving, worker autonomy, information sharing

and high output goal. Proses pembentukan budaya berhubungan erat dalam suatu

ciri identik dengan proses dan pembentukan kelompok yang sangat penting dalam

kelompoknya atau ciri kelompok, pola pembagian pemikiran kepercayaan, perasaan

dan nilai-nilai yang dihasilkan dan pembagian-pembagian pengalaman dan secara

bersamaan yang dihasilkan budaya dari kelompok itu sendiri (Schein, 1992: 87)

Cushway (1995: 25), menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan

sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara

para pegawai berperilaku. Terdapat tujuh karakteristik primer yang digunakan

secara bersama dalam memahami hakekat dari budaya organisasl (Robbins, 1998:

25) yaitu inovasi dan pengambil risiko, perhatian pada rincian, orientasi pada hasil,

orientasi pada orang, orientasi pada tim, agresivitas dan kemantapan

2.1. Komitmen Organisasi

Pada dasarnya komitmen karyawan (individu) akan mendorong terciptanya

komitmen organisasi. Porter, et.al (1998:109), komitmen organisasi dapat

didefinisikan sebagai “relative strength of an individual’s identification with and

involvement in a particular organization”. Aranya et.al dalam Poznanski dan Blinc

(1997:254), komitmen dapat didefinisikan sebagai :

1. Keyakinan dan penerimaan tujuan dan nilai organisasi.

2. Kemauan untuk berusaha atau bekerja untuk kepentingan organisasi.

3. Hasrat untuk menjaga keanggotaan organisasi.

Penelitian terkait dengan komitmen organisasi dilakukan oleh Natalie J Allen

dan John P Meyer (1990), tentang pengukuran anteseden dari komitmen organisasi.

Berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa komponen affective dan continuance

pada komitmen organisasi secara empiris merupakan konstruk yang dapat

dipisahkan dengan tidak ada korelasi. Komponen affective dan normatif dapat
dibedakan, namun terkait keduanya. Komitmen organisasi dibangun melalui

identifikasi individual dengan tujuan organisasi (affective commitment) dan biaya

terkait dengan tetap tinggalnya seseorang pada suatu organisasi (the “side-bet”

theory atau continuance commitment) serta apa yang sebaiknya dilakukan (normatif

commitment) (Meyer, 1990:1)..

Hackket et.al, (1994) mengatakan bahwa Individu yang memiliki komitmen

organisasi yang merupakan affective commitment melaksanakan perannya karena

hasrat yang ingin dilakukan, hasrat ini berdasarkan identifikasinya pada organisasi

dan keinginannya untuk membantu organisasi mencapai tujuan (Strawser dan

Ketchand, 1998:111). Individu yang memiliki bentuk komitmen organisasi berupa

continuance commitment berdasarkan Becker’s (1960) mengenai side-bets theory

individu tetap bekerja untuk organisasi mereka mengakumulasi benefit yang lebih

tinggi daripada mereka mencari pekerjaan lain. Individu dengan normatif

commitment merasa bahwa mereka merasa memang seharusnya komit terhadap

organisasi (Allen & Meyer, 1990:5).

2.2. Akuntabilitas Publik

Akuntabilitas publik adalah kewajiban penerima tanggungjawab untuk

rnengelola sumber daya, melaporkan, dan mengungkapkan segala aktivitas dan

kegiatan yang berkaitan dengan penggunaan sumber daya publik kepada pihak

pemberi mandate (principal). Akuntabilitas berbeda dengan konsep resposibilitas

(Mahmudi, 2005: 9). Akuntabilitas dapat dilihat sebagai salah satu elemen dalam

responsibiltas. Akuntabilitas juga berarti kewajiban untuk rnernpertanggung-

jawabkan apa yang telah dilakukan atau tidak dilakukan oleh seseorang,

Sedangkan responsibilitas merupakan akuntabilitas yang berkaitan dengan

kewajiban menjelaskan kepada orang/pihak lain yang memiliki kewenangan untuk

meminta pertanggungjawaban dan memberi penilaian. Namun demikian, tuntutan

akuntabilitas harus diikuti dengan pemberian kapasitas untuk melakukan

keleluasaan dan kewenangan.

Akuntanbilitas publik terdiri dari akuntabilita vertikal dan akuntabilitas

horisontal. Akuntabilitas vertikal merupakan akuntabilitas kepada otoritas yang lebih

tinggi, sedangkan akuntabilitas horizontal adalah akuntabilitas kepada publik secara

luas atau terhadap sesama lembaga lannya yang tidak memiliki hubungan atasan

bawahan.

Hopwood dan Tomkins (1984) dan Edwood (1993), dimensi-dimensi

akuntabilitas pada organisasi sektor publik (Mahmudi, 2005: 10) adalah :

a. Akuntabilitas hukum dan kejujuran (Accountability for probity and legality)

b. Akuntabilitas manajerial (Manajerial accountability)

c. Akuntabilita Program (program accountability)

d. Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)

e. Akuntabilitas finansial (financia accountability)

2.4. Kinerja Organisasi

Menurut Atkinson, dkk (1995:51), sistem efektif penilaian kinerja sebaiknya

mengandung indikator kinerja, yaitu (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi

dan menekankan pada perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan

menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan

semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan,

dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota

organisasi mengenai permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan.

Penilaian kinerja perusahaan menurut Hansen dan Mowen (1997:396)

sebagai berikut : “Activity performance measures exist both financial and non
financial forms. These measures are designed to assess how well an activity was

performed and the result achieved. They are also designed to reveal if constant

improvement is being realized . Measures of activity performance centre on three

major dimension : (1) efficiency, (2) quality, and (3) time.

2.4.1. Balanced Scorecard

Sejalan dengan perkembangan penilaian kinerja perusahaan, konsep

scorecard (ukuran kerja) model lama mulai ditinggalkan, karena dianggap hanya

mengejar tujuan kemampulabaan (profitability) jangka pendek semata. Pimpinan

perusahaan yang hanya menuntut karyawannya untuk mengoptimalkan laba yang

optimal biasanya menerapkan scorecard yang hanya berdimensi profitabilitas.

Elemen-elemen yang diukur biasanya sales, cashflow, Capital Expenditure, Cost,

Assets, Debt, Liabilities dan sebagainya (Martini Kuseini, 1997:19).

Pengukuran keberhasilan kinerja perusahaan berdasarkan pendekatan

balanced scorecard dibagi menjadi empat perspektif (Kaplan dan Norton, 1996: 4 ;

Brandon dan Drtina, 1997: 741) yaitu : (1) Financial Perspective, (2) Customer

Perspective, (3) Internal Perspective, dan (4) Learning & Growth Perspective.

2.4.2. Perspektif-perspektif Dalam Balanced Scorecard

2.4.2.1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan perencanaan, implementasi

dan pelaksanaan dari strategi yang dapat memberikan perbaikan mendasar.

Perbaikan-perbaikan ini tercermin sasaran yang secara khusus berhubungan

dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Income, Return

On Investment (ROI) atau Economic Value Added (EVA).

Sasaran keuangan bisa sangat berbeda pada tiap-tiap tahapan serta

kehidupan bisnis. Dalam hal ini Kaplan mendifinisikan tiga tahapan siklus kehidupan
bisnis yaitu: pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen (harvest).

Tentunya kebijakan keuangan pada tahap tersebut akan berbeda-beda. Sasaran

keuangan untuk growth stage, akan menekankan pada pertumbuhan penjualan

didalam pasar baru dari konsumen baru dan atau produk dan jasa baru. Sasaran

dalam sustain stage lebih menekankan pada pengukuran seperti ROI atau EVA.

2.4.2.2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua yaitu pertama, kelompok inti

yang mempunyai tolok ukur hasil akhir yang saling terkait terdiri dari, pangsa pasar,

tingkat perolehan pelanggan, kemampuan mempertahankan para pelanggan lama,

tingkat kepuasan pelanggan dan tingkat profitabilitas pelanggan.

Kelompok kedua adalah customer value proposition yang menggambarkan

performance driven (pemicu kerja), hal ini berhubungan dengan penyajian

perusahaan dalam mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi dan akuisisi

konsumen yang tinggi.

2.4.2.3. Perspektif Proses Bisnis Intern (Internal Business Process

Perspective)

Pada tahap inovasi perusahaan perlu mengidentifikasi keinginan dan

kebutuhan pelanggan (baik pelanggan yang sekarang dimiliki maupun para

pelanggan potensial) di masa kini dan mendatang serta merumuskan cara untuk

memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Tahapan inovasi dapat disebut pula

sebagai tahapan penelitian dan pengembangan (litbang) produk, karena mayoritas

inovasi berada pada fungsi litbang perusahaan.

Pada perspektif proses bisnis internal yang kedua adalah proses operasi.

Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan,

dari saat penerimaan order dari pelanggan, sampai dengan saat produk atau jasa
tersebut dikirim pada pelanggan.

2.4.2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning & Growth

Perspective)

Pada proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga

prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedure. Perspektif keuangan,

pelanggan, dan sasaran dari proses bisnis internal, dapat mengungkapkan

kesenjangan (gap) antara kemampuan orang (people), system dan procedure

dengan kebutuhan dalam mencapai kinerja yang handal.

Kaplan dan Norton (1996:129) merincikan perspektif “pembelajaran dan

pertumbuhan” perusahaan, yaitu :

1. Kemampuan pekerja, kondisi ini dapat ditinjau dari : (1) Tingkat kepuasan

pekerja; (2) Tingkat perputaran kerja; (3) besarnya pendapatan perusahaan per

karyawan; (4) Nilai tambah dari tiap karyawan.

2. Kemampuan sistem informasi, karyawan yang berada dalam lingkungan

kompetitif dewasa ini memerlukan informasi yang handal tentang berbagai hal,

misalnya: pelanggan, proses internal dan konsekuensi finansial dari keputusan

yang diambil. Kondisi ini antara lain dapat ditinjau dari : (1) Tingkat ketersediaan

informasi; (2) Tingkat ketepatan informasi; dan (3) jangkauan waktu untuk

memperoleh informasi.

3. Motivasi, keberhasilan aspek ini antara lain : (1) jumlah saran pegawai; (2)

jumlah saran yang diimplementasikan; (3) jumlah saran yang berhasil guna, dan

(4) Banyaknya pegawai yang mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan.

Beberapa elemen employee satisfaction adalah (1) Keterlibatan dalam

pengambilan keputusan; (2) pengakuan; (3) akses untuk memperoleh informasi; (4)

dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif; dan (5) dukungan atasan.
3. METODE PENELITIAN
3.1. Desain Penelitian

Penelitian ini ditujukan untuk memperoleh bukti empiris, menguji dan

mengkaji pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi dan akuntabilitas publik

terhadap kinerja organisasi RSD. Jenis penelitian ini adalah penelitian eksplanatif

yaitu menjelaskan hubungan sebab akibat dari sejumlah variabel yang diteliti.

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah desain survai

(survey design). Penelitian ini dilakukan dengan mengambil sampel dari suatu

populasi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh RSD di Jawa Timur, yang

berjumlah 38 unit. Responden dalam penelitian ini adalah Direktur RSD. Jumlah

sampel minimum dilakukan dengan rumus Yamane dengan presisi 10 %.

3.2. Operasionalisasi Variabel

Variabel penelitian ini terdiri budaya organisasi, komitmen organisasi dan

akuntabilitas publik terhadap kinerja organisasi RSD. Operasionalisasi variabel

dalam penelitian ini dapat dilihat lampiran 1

3.3. Data Penelitian

Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data

sekunder. Data primer diperoleh langsung dari responden yang menjadi anggota

sampel. Pengumpulan data diperoleh dengan cara memberikan kuesioner (mail

quesioner), yang berisi daftar pertanyaan terstruktur yang ditujukan kepada

responden (direktur RSD atau pihak yang ditugasi). Selain metode kuesioner juga

dilakukan metode wawancara, yang bertujuan untuk melengkapi pertanyaan-

pertanyaan yang telah diajukan melalui kuesioner. Data sekunder diperoleh dari

instansi yang terkait dengan penelitian ini seperti data Biro Pusat Statistik (BPS).
3.4. Metode Analisis data

Sebelum data dianalisis maka ketepatan dan kehandalan data dua macam

pengujian yaitu test of validity (uji kesakhihan) dan test of reliability (uji kehandalan),

guna menguji kesungguhan jawaban responden. Sebelum data dianalisis maka data

yang berupa tabulasi dari skala ordinal dinaikkan ke skala interval dengan program

method sussesive interval (MSI). Pengujian hipotesis penelitian ini menggunakan

analisis jalur (path analysis) dengan struktur jalur sebagai berikut :

Gambar 1: Struktur Diagram Jalur

Keterangan :
X1 = Budaya Organisasi
X2 = Komitmen Organisasi
Y = Akuntabilitas Publik
Z = Kinerja

4 . HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Penelitian
4. 1. 2. Hubungan Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi
Pengujian sub hipotesis pertama tentang hubungan budaya organisasi dan

komitmen organisasi, mendasarkan pada struktur pertama. Hasil perhitungan dapat

dilihat pada lampiran 2. Hasil pengujian korelasi antara variabel budaya organisasi

dan komitmen organisasi menunjukkan bahwa variebel tersebut berkorelasi secara

signifikan. Nilai koefisien-koefisien korelasi yang dihasilkan, gambaran struktural

yang tercermin dalam sub struktur pertama adalah sebagai berikut :

 Gambar 2 : Hubungan Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi

Pengujian korelasi antara variabel X1 dan X2 menunjukkan bahwa terdapat

korelasi yang signifikan antara budaya organisasi dan komitmen organisasi dengan

skor yang sangat kuat. Hubungan budaya organisasi dan komitmen organisasi

sebesar 0,706 mendasarkan pada hipotesis pertama yang menyatakan bahwa

terhadap hubungan budaya organisasi dan komitmen organisasi dapat diterima.

4.1.2. Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Terhadap

Kinerja Organisasi secara Simultan dan Parsial

Pengujian Hipotesis tentang budaya organisasi (X1) dan komitmen

organisasi (X2) terhadap akuntabilitas publik (Y) dapat dilihat persamaan :

Y = PYX1X1 + PYX2X2 + PYå1

Output hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 3. Nilai-nilai standardized

coefisien beta dalam tabel output di atas merupakan nilai koefisien regresi untuk

data yang sudah dibakukan yang tidak lain adalah nilai koefisien jalur. Gambaran

hubungan struktural tercermin dalam struktur pengaruh budaya organisasi dan

komitmen organisasi terhadap akuntabilitas publik sebagai berikut :

Gambar 2: Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi

Akuntabilitas Publik
a. Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja
Organisasi secara Simultan

Uji hipotesis tentang pengaruh X1 dan X2 secara simultan berpengaruh

signifikan terhadap variabel Y dilakukan dengan membandingkan nilai sig F sebesar

36,109 dengan nilai sig F sebesar 0,000 (lebih kecil dari nilai á = 0,05). Nilai R

square sebesar 0,751 ditunjukkan bahwa variabel budaya organisasi dan komitmen

organisasi menjelaskan akuntabilitas publik sebesar 75,1%, sedangkan 24,9%

dijelaskan variabel lain yang tidak diteliti. Ini berarti bahwa budaya organisasi dan

komitmen berpengaruh secara simultan dan signifikan terhadap akuntabilitas publik

dengan pengaruh yang cukup (sedang).

b. Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja

Organisasi secara Parsial

Berdasarkan hasil pengujian statistik dapat diketahui bahwa pengaruh

langsung variabel Budaya organisasi (X1) terhadap akuntabilitas publik (Y) memiliki

koefisien jalur sebesar 0,441 dan besarnya pengaruh langsung tersebut sebesar

(0,441x 0,441) x 100% = 16,89%, dan signifikan.

Pengaruh langsung variabel komitmen organisasi (X2) terhadap

akuntabilitas publik (Y) memiliki koefisien jalur sebesar 0,526 dan besarnya

pengaruh langsung secara signifikan sebesar (0,526 x 0,526) x 100% = 27,67%. Hal

ini menunjukkan bahwa komitmen organisasi (X2) berpengaruh secara langsung

dan signifikan terhadap akuntabilitas publik (Y)

Hasil pengujian ini mengindikasikan temuan sebagai berikut :

a. Budaya organisasi memiliki

 pengaruh terhadap akuntabilitas

publik pada tingkat yang cukup.

Kondisi ini memperlihatkan bahwa

akuntabilitas publik tidak seluruhnya

ditentukan oleh budaya organisasi

saja, tetapi ada faktor yang lebih

mempengaruhi langsung seperti

sistem dan prosedur yang

diterapkan.

b. Komitmen organisasi memiliki

pengaruh positif terhadap

akuntabilitas publik pada tingkat

yang cukup (sedang). Kondisi ini

memperlihatkan bahwa semakin

baik komitmen organisasi akan

mendorong keberhasilan

akuntabilitas publik.

c. Berdasarkan pada besarnya nilai R

square yang dihasilkan, dapat

dilihat bahwa besarnya koefisien

determinan pengaruh variabel

independen (budaya organisasi dan

komitmen organisasi) adalah

sebesar 0,751. Hal ini menunjukkan

bahwa akuntabilitas publik RSD di

Jawa Timur dijelaskan oleh budaya

 organisasi dan komitmen organisasi

sebesar 75,1 %, sedangkan 24,9 %

dipengaruhi variabel lain yang tidak

diteliti pada penelitian ini.

4.2. Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi dan Akuntabilitas

Publik terhadap Kinerja RSD Baik Secara Simultan dan Parsial

Pengujian hipotesis kedua tentang pengaruh budaya organisasi (X1),

komitmen organisasi (X2) dan akuntabilitas Publik (Y) terhadap kinerja (Z)

mendasarkan pada substruktur kedua. Pengujian hipotesis penelitian kedua

tersebut dengan melakukan regresi dengan persamaan sebagai berikut :

Z = PZX1X1 + PZX2X2 + PZYY+ PZå1

Hasil pengujian menggunakan software SPSS versi 12.0 pada persamaan di atas

dapat dilihat pada lampiran 4

Gambaran hubungan struktural pengaruh budaya organisasi, komitmen

organisasi dan akuntabilitas publik terhadap kinerja RSD baik secara simultan

maupun parsial tercermin dalam gambar dibawah ini :

Gambar 3: Pengaruh Budaya organisasi (X1), Komitmen Organisasi (X2) dan

Akuntabilitas Publik (Y) Terhadap Kinerja (Z)
a. Pengaruh Budaya organisasi (X1), Komitmen Organisasi (X2) dan
Akuntabilitas Publik (Y) Terhadap Kinerja (Z) Secara Simultan

Uji hipotesis tentang pengaruh dari masing-masing variabel X1, X2, dan

variabel Y terhadap variabel Z secara simultan dilakukan dengan membandingkan

nilai sig F dari tabel output anova dengan nilai α = 0,05. Hasil perhitungan dengan

bantuan SPSS versi 12,0 diperoleh bahwa nilai sig F lebih kecil dari á = 0,05 yang

berarti secara simultan variabel X1, X2, dan Y berpengaruh secara signifikan

terhadap Z.

b. Pengaruh Budaya organisasi (X1), Komitmen Organisasi (X2) dan

Akuntabilitas Publik (Y) Terhadap Kinerja (Z) Secara Parsial

Uji pengaruh variabel X1, X2, dan Variabel Y terhadap Z secara parsial

dilakukan dengan membandingkan nilai sig t dari tabel output dengan nilai α = 0,05.

Hasil output yang diperoleh menunjukkan bahwa untuk variabel X1, X2, dan Y nilai

sig t nya lebih besar dari nilai α = 0,05 yang berarti bahwa variabel X1, X2, dan

variabel Y berpengaruh terhadap Z tidak signifikan. Hasil pengujian ini

mengindikasikan adanya temuan statistik sebagai berikut :

1. Budaya organisasi

berpengaruh secara

signifikan terhadap

penerapan kinerja

dimana adanya

budaya organisasi

RSD pada tingkat

 yang cukup. Hal ini

berarti kinerja yang

belum optimal pada

RSD di Jawa timur

tidak disebabkan

langsung oleh

budaya organisasi

yang rendah.

2. Komitmen organisasi

memiliki pengaruh

secara signifikan

terhadap kinerja

dimana adanya

komitmen organisasi

RSD pada tingkat

yang rendah. Hal ini

berarti kinerja yang

belum optimal pada

RSD di Jawa timur

tidak disebabkan

langsung oleh

komitmen organisasi

yang rendah.

3. Akuntabilitas publik

tidak memiliki

pengaruh yang kuat

 terhadap kinerja

dimana adanya

akuntabilitas publik

RSD, namun tidak

signifikan.

4. Berdasarkan pada

besarnya nilai R

square yang

dihasilkan, dapat

dilihat bahwa

besarnya koefisien

determinan pengaruh

variabel independen

(budaya organisasi,

komitmen organisasi

dan akuntabilitas

publik adalah

sebesar 0,816. Hal

tersebut

menunjukkan bahwa

kinerja RSD di Jawa

Timur dijelaskan oleh

budaya organisasi,

komitmen organisasi

dan akuntabilitas

publik sebesar 81, 6

 %, sedangkan 18, 4

% dipengaruhi

variabel lain yang

tidak diteliti.

Meskipun pengaruhnya secara simultan signifikan, bila kita cermati besarnya

pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen baik secara langsung

maupun tidak langsung dapat dilihat sebagai berikut :

a. Pengaruh

langsung x1 -

Z adalah

(0,448 x 0,

448) x 100%

= 20,07 %

b. Pengaruh

langsung x2 -

Z adalah (0,

446 x 0, 446)

x 100% =

19,89 %.

c. Pengaruh

langsung Y

terhadap Z

adalah (0,089

x 0, 089) x

100% = 7,90

%
d. Pengaruh

tidak

langsung x1 –

Y - Z adalah

(0,411 x 0,

089) x 100%

= 3, 658 %

e. Pengaruh

tidak

langsung x1 –

Y - Z adalah

(0,526 x

0,089) x

100% = 4,

681 %

f. Pengaruh

tidak

langsung

x1dan x2 – Y

- Z adalah

(0,706 x 0,

446 x 0,089 x

100% = 2, 80

%
4.2. Pembahasan Penelitian

Budaya organisasi, komitmen organisasi dan akuntabilitas publik secara

simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja RSD dalam kategori

kuat. Secara parsial budaya organisasi dan komitmen organisasi berpengaruh

positif dalam kategori rendah dan signifikan terhadap kinerja RSD, namun

akuntabilitas publik berpengaruh positif dalam kategori rendah dan tidak signifikan

terhadap kinerja RSD.

Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa kinerja RSD dapat lebih optimal

jika didikung adanya budaya organisasi dan komitmen organisasi serta adanya

akuntabilitas publik yang baik pula. Budaya organisasi dan komitmen organisasi

yang baik dan tinggi mendorong RSD lebih efisien dan efektif dalam memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Hal ini karena budaya organisasi dan

komitmen organisasi merupakan kekuatan individu dalam organisasi untuk

mendukung pencapaian kinerja.

Pengaruh positif dalam kategori rendah dan signifikan variabel budaya

organisi dan komitmen organisasi terhadap kinerja baik secara langsung maupun

tidak langsung mengindikasikan bahwa:

1. Budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja dengan pengaruh yang

rendah, ini menunjukkan bahwa budaya organisasi memberikan kontribusi yang

rendah terhadap pencapaian kinerja RSD di Jawa Timur. Disinilah diperlukan

peran manajemen untuk melakukan perbaikan dan penanganan secara

berkesinambungan terhadap budaya RSD yang pada akhirnya dapat

memberikan kontribusi yang besar dalam pencapaian kinerja organisasi. Hal ini

karena budaya merupakan kekuatan individu dalam organisasi untuk

mendukung pencapaian kinerja. Pendapat di atas sejalan dengan pendapat

 Molenaar (2002), Kotter dan Heskett (1999) yang menyatakan bahwa budaya

mempunyai kekuatan yang penuh, berpengaruh pada individu dan kinerjanya

bahkan lingkungannya. Oleh karena itu agar tercipta kinerja yang optimal dalam

organisasi dibutuhkan perangkat dan sistem yang baik agar terbentuk budaya

RSD yang baik pula.

2. Komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja dalam kategori yang lemah

dan signifikan terhadap kinerja RSD, ini menunjukkan bahwa komitmen

organisasi RSD di Jawa Timur memberikan kontribusi terhadap pencapaian

kinerja RSD yang belum optimal. Penelitian ini mendukung penelitian

prasetyono (2007), Suryo Pratolo (2006), dan Wiwin Yadiati (2005) yang

menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja

organisasi. Untuk itu perlu adanya peningkatan peran abdi masyarakat pegawai

RSD secara optimal. Hal ini karena pegawai dalam memberikan pelayanan

kepada pasien cenderung seenaknya dengan meninggalkan aspek

profesionalisme. Namun dengan manajemen pemerintahan good governance,

maka profesionalisme pegawai RSD perlu ditingkatkan dengan pendidikan,

pelatihan, pemberian reward dan punishment, sehingga akan terbentuk

komitmen yang tinggi.

3. Akuntabilitas publik berpengaruh terhadap kinerja RSD dengan pengaruh yang

lemah dan tidak sigifikan. Ini menunjukkan bahwa akuntabilitas bukan menjadi

faktor yang utama dalam penciptaan kinerja RSD. Hal ini karena akuntabilitas

lebih cenderung terkait pada laporan keuangan dan keuangan dan menilai

hasinya (Raum, 1992). Namun demikian, Komite SAP mengisyaratkan bahwa

tujuan laporan keuangan pemerintah adalah menyajikan informasi yang berguna

untuk pembuatan keputusan dan untuk menunjukkan akuntabilitas entitas dalam

mengurus sumber daya yang diamanatkan.

 Untuk dapat mencapai akuntabilitas publik yang baik maka penyelenggara

organisasi sektor publik harus menyediakan informasi yang berguna untuk

melakukan evaluasi manajerial dan kinerja organisasi. Untuk itu diperlukan sistem

akuntansi yang dapat menjamin dilakukannya prinsip stewardship dan

accountabilitty dengan baik (Rowan, 2000; Wilkinson, 2000). Oleh karena itu untuk

mencapai kinerja yang optimal pada sektor publik diperlukan dukungan pada

penciptaan transparansi, akuntabilitas publik dan pengukuran efisiensi dan

efektivitas (UNDP Report, 2003; Wold Bank, 2003)

5. SIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan pembahasan atas hasil penelitian di atas, maka dapat ditarik

beberapa simpulan sebagai berikut :

1. Hubungan variabel

budaya organisasi

dan komitmen

organisasi sebesar

0,706. Hubungan

tersebut

dikategorikan

hubungan yang kuat.

2. Terdapat korelasi

yang signifikan

antara budaya

organisasi dan

komitmen organisasi

terhadap
 akuntabilitas publik

dengan skore yang

kuat yaitu sebesar

0,751, sedangkan

yang 0, 249

ditentukan oleh

variabel lain yang

tidak diteliti.

3. Budaya organisasi,

komitmen organisasi

dan akuntabilitas

publik secara

simultan variabel

berpengaruh secara

siginifikan terhadap

kinerja RSD.

Besarnya pengaruh

secara simultan

dalam kategori

sangat kuat yaitu

sebesar 81,6 %,

sedangkan 18,4 %

dipengaruhi variabel

lain yang tidak diteliti

pada penelitian ini.

4. Secara parsial
 budaya organisasi,

berpengaruh

signifikan terhadap

kinerja, sedangkan

komitmen organisasi

dan akuntabilitas

publik tidak

berpengaruh secara

signifikan terhadap

kinerja RSD.

Besarnya pengaruh

yang dihasilkannya

budaya organisasi

dan komitmen

organisasi secara

parsial dalam

kategori kuat,

sedangkan

akuntabilitas publik

dalam kategori

sangat rendah

Adapun saran-saran yang dapat dikemukakan dalam penelitian adalah:

1. Kepada Manajemen RSD, agar kinerja organisasi RSD benar-benar optimal

seperti yang diharapkan maka perlu diterapkan pengendalian manajemen.

Hal ini disebabkankan pentingnya peran manajemen RSD terhadap berhasil

tidaknya RSD. Disamping itu perlu adanya reward dan peningkatan kualitas
 SDM yang mengarah pada peningkatan kesesjahteraan dan jabatan pihak-

pihak yang terlibat di RSD. Faktor yang tak kalah pentingnya adalah

penerapan punishment yang berfungsi sebagai penyeimbang. Peningkatkan

pengetahuan dan keahlian, penin gkatan dan ketersediaan sarana dan

prasarana serta pengendalian manajemen secara terpadu akan dapat

meningkatkan kinerja organisasi RSD.

2. Kepada peneliti lain, perlu dikaji lebih mendalam variabel-variabel lain yang

tidak masuk dalam penelitian yang terkait dengan peningkatan kinerja RSD

seperti, lingkungan internal dan ekternal organisasi, struktur organisasi,

pengendalian manajemen dan lain sebagainya. Disamping itu, obyek

penelitian yang hanya terbatas pada RSD di Jawa Timur saja, sehingga

belum dapat dijadikan simpulan terhadap kinerja rumah sakit, baik rumah

sakit swasta maupun rumah sakit pemerintah.

DAFTAR PUSTAKA

Ancella Anitawati Hermawan. 1996. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi

Manajemen Strategik. IAI . Pra-Konvensi Nasional Akuntansi Ke-3.
Pendidikan Profesi Berkelanjutab (PPL). September. Semarang.
Allen J, Natalie & Meyer, John P. 1990. The Measurement and Antecedents of
Affective, Continuance and Normative Comitment to The Organization.
Journal of Occupational Psychology. Vol 63
Atkinson, Anthony A, dkk. 1995. Management Accounting. Second Edition. Prentice
Hill. Richard D Irwin, Inc. Pillipines.
Bedeian, Arthur G & Zammuto, Raymond F.1991. Organizations : Theory and
Design. The Dryden Press. Chicago.
Boynton and Kell. 1996. Internal control system. Prentice-Hall International. New
Jersey
Brandon, Charles H & Drtina. Ralph E, 1997. Management Accounting : Strategy
And Control. Mc. Graw-Hill Companies, Inc. Canada.
Cushing, Barry E and Marshall B. Romney et al, 1997. Accounting Information
System. 7th Edition. Wesley Longmon Inc. New York.
FCGI (Forum For Corporate Governance In Indonesia). 2002. Tata Kelola
Perusahaan (Corporate Governance) The Essence of Akuntabilitas Publik :
Konsep dan Implementasi Perusahaan Publik dan Korporasi Indonesia.
Yayasan Pendidikan pasar Modal Indonesia & Synergy Communication.
Jakarta.
Ferdinand. 1997. Pedoman Teknis Strategi Pemasaran Pelayanan Dokter Praktek
Swasta. Cetakan Kedua. Jakarta.
Hansen, Mowen R Don dan Maryanne M .1997 . Management Accounting.
International Thomson Publishing Co. Ohio.
Guilford ,J.P., Psychometric Methods, Tata McGraw-Hill Publishing Company
Limited 1979.
Harun Alrasyid. 1993. Path Analisis dalam Aplikasi Penelitian sebagai Alat Analisis
Kausal.Makalah Praktikum Statistik. Fakultas Ekoonomi.Universitas
Padjadjaran. Bandung.
Herbert Leo. 1987. Accounting and control for governmental and other nonbusiness
organizations. McGraw-Hill, Inc.USA
Hofstede G. Neuijen, B. Ohavy, DD, and Sanders G. 1990. Measuring
Ogranization Culture: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty
Cases. Administrative Science Quarterly, Vol 35, pp. 286 – 316
Hongren, Foster & Datar. 2000. Cost Accounting : A Managerial Emphasis. Tenth
Edition. Prentice Hill, Inc. New Jersey.
Ketut Mardjana. 2002. Peran Auditor Internal Dalam Menunjang Akuntabilitas Publik
Pada BUMN di Indonesia. Artikel dipaparkan pada Jurusan Akuntansi
Politeknikn Pos Bandung. 26 April 2004. Tidak dipublikasikan
Ikatan Akuntan Indonesia Kompartemen Akuntan Publik Per 1 Januari 2001. 2001.
Standar Profesional Akuntan Publik. Cetakan Pertama. Salemba Empat.
Jakarta.
Iman Sjahputra Tunggal dan Amin Widjaja Tunggal. 2002. Membangun Akuntabilitas
Publik. Havarindo.
Jeffrey A. Alexander dan Bryan Weiner. 1998, Akuntabilitas Publik. Prentice-Hall
International. Boston

Jones, Rowen and maurince Pendlebury. 2000. Public Sector Accounting. 5th
Edition. London. Pitman Publishing.
Kaplan, Robert & Norton. David P.1996. Translating Strategy Into Action The
Balance Scorecard. Harvard Business School. Boston.
Kechand, Alice A;.and Jerry R Strawser. 1998. The Existence of Multiple Measures
 of Organizational Commitment and Experience-Related Differences in a
Public Accounting Setting. Behavioral Research in Accounting.
Kinell Patrik, Joakim Planmol, Peter Schultz. 1996. The Performance Pyramid Build-
Up. Http://hem.Passagen.se/kinell/pappers/theory.htm.
Kotter, J.P. & Heskett, J.L. (1992) Corporate Culture and Performance. The Free
Press, New York.
Kouzes, James.M,; Barr Z.Posner. 1993. Credibility, How Leaders Gains and Lose
it, Why People Deman it. Jossey-Bases, Inc.
Listyorini.W.W. 2001. Akuntabilitas Publik : Manfaat dan Permasalahannya. Gema
Stikubank. Edisi 33, No. 2, April. Semarang.
Mardiasmo, 2004, Akuntansi Sektor Publik, Edisi II, Penerbit Andi, Yogyakarta.
Masri Singarimbun & Sofyan Effendi, 1989. Metode Penelitian Survei. Edisi Revisi.
LP3S. Jakarta .
Martini Kuseini. 1997. Balanced Scorecard : Penyeimbangan Pengukuran Kinerja
Organisasi. Usahawan. No. 06 Th. XXVI Juni. Jakarta.
Mayer, Roger C & F David, Schooman. 1992. Predcting Participation and
Production Outcomes Through a Two-Dimensional Model of Organizational
Commitment. Academy of Management Journal. Vol 35, No 3.

Meigs and Meigs. 1995. Financial Accounting. 8th Edition. Mc Graw-Hill, Inc.
Toronto.
Minogue, M., Polidano, C. & Hulme, D. (1998) Beyond the New Public anagement :
Changing Ideas and Practices in Governance. Edward Elgar, Cheltenham, UK
OECD. 1998. Business Sector Advisory Group on Corporate Governance.
Prasetyono. 2007. Analisis Kinerja Rumah Sakit Daerah Dengan Pendekatan
Balanced Scorecard Berdasarkan Komitmen Organisasi, Pengendalian
Intern Dan Penerapan Prinsip-Prinsip Good Corporate Governance (GCG).
Simposium Nasional Akuntansi. IAI. Makassar.
Poznanski; Peter J & Blinc, Dennis M. 1997. Using Structural Equation Modeling to
Investigate The Causal Ordering of Job Satisfation and Organizational
Comitment Among Staf Accounting. Behaviour Research in Accounting. Vol
9.
Randal, Donna M. 1987. Comitment and Organozatio : The Organization
Man Resited. Academy Of Management Review. Vol 12, No 3.
Schein, E.H. (1984) Coming to a new awareness of organizational culture.
Sloan, Management Review, winter.
Setyo Riyanto. 2002. Pengaruh Komitmen dan Kompetensi Pegawai Terhadap
Kepuasan Pelanggan dan Nilai Pelayaanan Serta Dampaknya Terhadap
Loyalitas Pelanggan Suatu survei Pada Industri Jasa Kurir di Pulau Jawa.
Desertasi Doktor Universitas Padjadjaran Bandung.
Singgih Santoso. 2000. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Alex Media.
Komputindo. Jakarta.
Steinthorsedotir, Lilja. 2003. Internal Control : Corporate Governace, Internal Audit
and Strategic Renewal. Monetary Bulletin.
Suryo Pratolo. 2006. Pengaruh Audit Manajemen, Komitmen Manajer pada
Organisasional, Pengendalian Intern terhadap Penerapan Prinsip-Prinsip
good Corporate Governance dan Kinerja Perusahaan. Desertasi Doktor.
Universitas Padjadjaran. Bandung.
Wiwin Yadiati. 2005. Pengaruh gaya Kepemimpinan Partisipatif, Komitmen
Organisasi, Ketidakpastian Lingkungan dan Informasi A-simetri terhadap
Kelonggaran Anggaran dan Implikasinya Kepada Kinerja Manajer. Desertasi
Doktor. Universitas Padjadjaran. Bandung.

http://www.dinkesjatim.go.id/data-informasi.html.

:
Lampiran 1
Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel Indikator DIMENSI SKA
LA
Budaya Perhatian pada rincian (X1.1)  Job deskription yang jelas Rasio
Organisasi (X1)  Prosedur yang digunakan
Orientasi pada hasil (X1.2)  Tujuan yang dltetapkan Rasio
 Hasil yang dicapai
Orientasi pada orang (X1.3)  Pelayanan kepada orang Rasio
 Perhatian kepada orang
Orientasi pada tim (X1.4)  Pelayanan kepada tim Rasio
 Perhatian kepada tim
komitmen Affective Commitment  Sense of belonging Rasio
 Variabel Indikator
organisasi (X2) (X2.1)
Continuance
Commitment (X2.2)
Normatif Commitment
(X2.3)
Akuntabilitas Akuntabilitas Hukum dan
Publik (Y) kejujuran (Y1)
Akuntabilitas Managerial (Y2)
Akuntabilftas program (Y3)
Akuntabilitas Kebijakan (Y4)
Akuntabilitas Financial (Y.5)
Kinerja (Z) Perspektif Keuangan (Z1)
Perspektif Pelanggan (Z2)
Perspektif proses Bisnis
Internal (Z3)
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan (Z4)
DIMENSI SKA
LA
 Emotional attached
 personal meaning
 Pilihan lain Rasio
 Benefit
 Biaya
 Keyakinan untuk loyal Rasio
 Keyakinan akan etika
 Ketaatan pada peraturan yang Rasio
ada
 Kejujuran
 Penghindaran/penyalahgunaan
jabatan
 Kinerja yang dicapai Rasio
 Proses dalam organisasi
 Pencapaian program Rasio
 Alternative program
 Kualitas program
 Kebijakan yang diambil Rasio
 Kebijakan yang akan dicapai
 Tujuan kebijakan
 Sasaran kebijakan
 Stakeholder yang berpengaruh
 Penggunaan keuangan Rasio
 Penggunaan anggaran
 Laporan keuangan
 Posisi pendapatan operasi Rasio
 Posisi laba kotor
 Posisi tingkat pengembalian
modal (ROE)
 Posisi tingkat pengembalian
investasi
 Kondisi nilai tambah ekonomis
a. Kelompok inti: Rasio
- Pangsa pasar
- Perolehan pelanggan baru
- Kemampuan mempertahankan
pelanggan
- Fenomena kepuasan
pelanggan
b. Kelompok Penundang:
- Atribut-atribut produk
- Hubungan dengan pelanggan
- Citra dan reputasi perusanaan
 Inovasi Rasio
 Proses operasi
 Proses pelayanan purna jual
 Kemampuan pekerja Rasio
 Kemampuan sistem informasi
 Motivasi pemberdayaan-
keserasian
 Lampiran 2
Korelasi variabel Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi
Correlations

X 1 X 2
X 1 Pearson Correlation 1 ,706**
Sig. (2-tailed) . ,000
N 27 27
X 2 Pearson Correlation ,706** 1
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 27 27
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).

Lampiran 3
Output Regresi Pengaruh Budaya Organisasi (X1) dan Komitmen Organisasi
 (X2) terhadap Akuntabilitas Publik (Y)

Variables Entered/Removedb

Variables Variables
Model Entered Removed Method
1 X 2, X 1a . Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Y

Model Summary

Adjusted Std. Error of

Model R R Square R Square the Estimate
1 ,866a ,751 ,730 5,97391
a. Predictors: (Constant), X 2, X 1

ANOVAb

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 2577,286 2 1288,643 36,109 ,000a
Residual 856,502 24 35,688
Total 3433,788 26
a. Predictors: (Constant), X 2, X 1
b. Dependent Variable: Y

Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -1,583 9,783 -,162 ,873
X1 ,463 ,162 ,411 2,857 ,009
X2 ,760 ,208 ,526 3,653 ,001
a. Dependent Variable: Y
 Lampiran 4
Output Regresi Pengaruh Budaya Organisasi (X1), Komitmen Organisasi (X2)
dan Akuntabilitas Publik (Y) terhadap Kinerja (Z)

Variables Entered/Removedb

Variables Variables
Model Entered Removed Method
1 Y, X 1, X a2 . Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Z

Model Summary

Adjusted Std. Error of

Model R R Square R Square the Estimate
1 ,903a ,816 ,792 7,08527
a. Predictors: (Constant), Y, X 1, X 2

ANOVAb

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 5112,149 3 1704,050 33,944 ,000a
Residual 1154,625 23 50,201
Total 6266,775 26
a. Predictors: (Constant), Y, X 1, X 2
b. Dependent Variable: Z

Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -2,454 11,609 -,211 ,834
X1 ,682 ,223 ,448 3,062 ,006
X2 ,870 ,308 ,446 2,827 ,010
Y ,120 ,242 ,089 ,496 ,624
a. Dependent Variable: Z