CH.6 SPM - Erna Purwatiningsih - 010 PDF
CH.6 SPM - Erna Purwatiningsih - 010 PDF
Resume Chapter 6 :
Designing and Evaluating Management Control Systems
Case Study :
Family Care Specialists Medical Group, Inc.
Perusahaan tidak hanya diharuskan menentukan apa yang diinginkan, tetapi juga perlu berusaha
menilai apa yang mungkin akan terjadi. Hal ini pada dasarnya sama dengan menilai kemungkinan
bahwa masing - masing permasalahan pengendalian telah ada atau akan terjadi yaitu kurangnya
pengarahan, masalah motivasi, atau keterbatasan personal. Dengan kata lain, perusahaan seharusnya
bertanya apakah karyawannya memahami apa yang harus mereka lakukan (tindakan penting) atau
selesaikan (hasil penting), apakah mereka termotivasi sebagaimana mestinya, dan apakah mereka
dapat memenuhi tugas yang diharuskan.
Jika tindakan atau hasil yang mungkin terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang diinginkan,
maka diperlukan lebih banyak SPM atau SMP yang berbeda, tergantung sulitnya permasalahan dan
biaya SPM yang digunakan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Dalam hal ini, manajer
seharusnya mempertimbangkan SPM apa yang digunakan dan seberapa ketat pengaplikasiannya.
Pilihan Pengendalian
Jenis pengendalian manajemen yang berbeda tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan setiap
permasalahan pengendalian manajemen. Serangkaian pengendalian manajemen yang spesifik dipilih
dari alternatif yang memungkinkan yang akan memberikan manfaat bersih yang lebih besar (misalnya,
manfaat berkurangnya biaya). Manfaat SPM berasal dari meningkatnya kemungkinan keberhasilan.
Karena pengendalian manajemen mahal dalam implementasi dan pengoperasiannya, biaya haruslah
dipertimbangkan bersamaan dengan manfaat yang diharapkan dari perbaikan pengendalian.
Pengendalian personel/budaya hanya akan memenuhi syarat jika karyawan memahami apa yang
diperlukan dalam peran utama mereka, mampu bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan
sistem keorganisasian, dan termotivasi untuk bekerja dengan baik tanpa penguatan tambahan dari
perusahaan. Sangat jarang keempat kondisi tersebut sepenuhnya memuaskan, sehingga manajer
dapat menyimpulkan bahwa pengendalian personel/budaya sendiri cukup realibel. Dengan kata lain,
sangat jarang perusahaan semata-mata mengendalikan karyawan yang sangat tertarik pada tugasnya,
antusias akan apa yang akan terjadi berikutnya, bersemangat mencari solusi yang lebih baik dan
inisiatif yang baru, sehingga mereka dapat mengesampingkan penggunaan tipe pengendalian yang
lain, meskipun beberapa perusahaan sebisa mungkin berusaha mencapai idealisme ini.
Artinya, ada banyak contoh yang menunjukkan resiko dari terlalu mengandalkan pengembangan
personal/budaya. Allen Robbins, pemilik Plastic Lumber company, perusahaan yang mengubah botol
susu dan soda bekas menjadi kayu sintesis, awalnya sangat mengandalkan pengendalian
personel/kultur dalam membangun bisnisnya. Karena ingin menjadi” atasan yang mencerahkan” dia
memberikan semua karyawannya lingkungan kerja yang penuh kerukunan dan mendukung, serta
bingkisan yang bermanfaat besar dan sangat mengandalkan mereka untuk mengerjakan pekerjaan
perusahaan dengan baik. Produk juga menawarkan boarding india akhir jam kerja, memberikan
pinjaman pribadi untuk membantu mereka, dan memberikan banyak kesempatan kepada pekerja
yang pangkatnya rendah untuk membuktikan kemampuan mereka, meskipun mereka telah membuat
kesalahan yang fatal. Namun, strategi pengembangan tersebut gagal. Ketidak hadiran dan
penggunaan obat-obatan terlarang serta alkohol saat bekerja menjadi masalah utama, dan banyak
pekerja menuntut ganti rugi atas cidera, diskriminasi, atau selain kompensasi pengangguran yang
mereka alami. Setelah belajar dari keterbatasan atmosfer yang tidak sesuai dengan aturan. Provinsi
dengan cepat kembali pada kebijakan tidak adanya toleransi terhadap penggunaan alkohol di tempat
kerja dan menghentikan pemberian pinjaman pada pekerja. Dia juga mengimplementasikan manual
karyawan yang tebal yang memberlakukan suatu sistem poin dengan hilangnya pohon karena
pelanggaran peraturan pekerja (seperti keterlambatan kerja, berkelahi atau minum di area pabrik).
Hal ini membantu untuk menciptakan kedisiplinan di tempat kerja dan membantu membuat
pengaduan terhadap pekerja yang bermasalah yang memungkinkan kemudian diberhentikan.
Secara keseluruhan, jarang sekali pengembangan personal/ culture mencukupi. Seperti yang
dikatakan oleh seorang pengarang,” jika tidak ada orang yang mencuri mobil, tidak ada mobil yang
harus dikunci. Namun, jika tidak ada mobil yang terkunci, seseorang akan mulai mencurinya”. Ketika
sebagian besar karyawan mungkin selalu jujur, pasti akan selalu ada orang yang kurang jujur.
Meskipun karyawan yang jujur mungkin terdorong pada perilaku yang tidak diinginkan ketika mereka
berada pada sistem pengendalian yang sangat lemah, maka kemungkinan mereka akan tertangkap
adalah nol. Kejahatan akan terjadi jika ada kesempatan, seperti yang dikatakan pepatah lama. Oleh
karena itu, perusahaan mungkin seharusnya tidak benar-benar mengandalkan sepenuhnya pada
kebenaran atau kepercayaan karyawan mereka. Oleh karena itu, pada umumnya perlu ditambahkan
pengendalian tindakan, hasil, atau keduanya pada pengembangan personal.
Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Tindakan
Mungkin keunggulan pengembunan tindakan yang paling signifikan adalah bahwa pengembangan
tersebut merupakan bentuk pengendalian yang tepat. Jika keunggulan tersebut benar-benar penting,
sehingga suatu tindakan dilakukan dengan tepat terlebih dahulu (seperti keputusan investasi yang
penting), mungkin karena keputusan tidak mudah dibatalkan begitu saja, pengendalian tindakan
merupakan pilihan yang terbaik karena pengendalian tindakan berhubungan secara langsung.
Selanjutnya, jika pengendalian tindakan sendiri dinilai sudah mencukupi, tidak perlu lagi pemantau
hasil.
Pengendalian tindakan bahkan juga mempunyai beberapa keuntungan lain. Pengendalian tindakan
cenderung membawa pada dokumentasi akumulasi pengetahuan mengenai apa yang paling baik.
Dokumen yang dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur) adalah suatu cara efisien untuk
mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang melakukan tindakan tersebut. Tindakan tersebut
juga berlaku sebagai bentuk memori ke organisasian, sehingga pengetahuan tidak akan hilang apabila
misalnya karyawan kunci meninggalkan perusahaan.
Pengendalian tindakan, khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur, merupakan cara yang
efisien untuk membantu koordinasi perusahaan. Pengendalian tersebut meningkatkan kemampuan
diprediksi nya suatu tindakan untuk mengurangi jumlah aliran informasi antar perusahaan yang
dibutuhkan untuk mencapai usaha yang terkoordinasi. Selain itu, pengendalian itu juga merupakan
elemen kunci dalam bentuk perusahaan birokratis dalam artian yang positif, yaitu dalam keadaan
standarisasi dan kerutinan merupakan ciri perusahaan yang diinginkan.
Di samping keunggulan pengendalian hasil juga memiliki beberapa kelemahan atau keterbatasan.
Salah satunya adalah, hasil pengukuran biasanya memberikan indikasi yang kurang sempurna atau
apakah tindakan yang diambil sudah tepat ketika pengukuran gagal untuk memenuhi suatu kualitas
pengukuran yang lebih baik atau lebih: kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau
saling pengertian.
Manfaat potensial pengendalian yang ketat juga cenderung lebih tinggi ketika kinerja nya buruk.
Sebagai contoh, berkenaan dengan gaya manajemen CEO Jack Welch pada General Electric, manajer
yang sebelumnya mengatakan,” jika kamu mengerjakan dengan baik, kamu mungkin memiliki
kebebasan yang lebih dibandingkan dengan sebagian besar CEO dari perusahaan perdagangan.
Namun, pengendalian itu akan menjadi sangat ketat jika suatu unit memiliki kinerja dibawah standar”.
Beberapa bentuk pengendalian jika diimplementasikan dalam bentuk yang ketat biayanya menjadi
mahal. Seperti yang telah kita bahas di atas, pengendalian tindakan yang ketat, misalnya dalam bentuk
kajian pra tindakan, bisa menyita banyak waktu Top Manajemen.
Semua kondisi yang perlu membuat tipe pengendalian menjadi visible, seperti pengetahuan mengenai
bagaimana objek pengembalian berhubungan dengan hasil akhir yang diinginkan, mungkin tidak
tersedia.
Oleh karena itu kritik pada spm harus dibuat dengan kewaspadaan. Pengendalian yang tampaknya
longgar mungkin memiliki manfaat yang tersembunyi, seperti kreativitas yang tinggi, semangat
kerjasama, atau biaya yang rendah. Meskipun pengaruh buruk dikarenakan adanya satu masalah
pengendalian atau lebih, itu tidak menunjukkan adanya spm yang buruk. Spm hanya mengurangi
kemungkinan kinerja yang buruk, tetapi tidak menghilangkannya. Sebagian besar kritik seharusnya
disamakan hamil setelah adalah investigasi yang cermat terhadap situasi tersebut. Perundagian
adalah bagian fungsi manajemen yang kompleks. Tidak ada spm yang sempurna. Tidak ada satu cara
yang paling baik untuk mencapai pengendalian yang baik. Ada banyak manfaat dan biasanya
pengendalian yang sulit dipahami, tetapi agar sistem pengendalian memiliki pengaruh yang
diinginkan, perusahaan harus menyesuaikannya dengan situasi yang ada dengan menggunakan
penilaian, pengetahuan, dan wawasan terbaik yang ada
Case Study
Family Care Specialists Medical Group, Inc.
Pada Sabtu sore, 9 Januari 2010, Dr. Luis Samaniego, presiden Family Care Specialists Medical Group,
Inc. (FCS) merenungkan usulannya untuk memperbaiki sistem kompensasi dokter FCS. Pada Senin
yang akan datang, enam dokter yang terdiri atas Dewan FCS akan bertemu untuk mendiskusikan
pencapaian Group pada tahun 2009 dan untuk memperhatikan, beberapa masalah lain, perbaikan
untuk sistem kompensasi.
Skema pembayaran Group telah terus-menerus menjadi topik diskusi tahun ini. FCS telah
menggunakan dua rencana insentif yang sangat berbeda selama sepuluh tahun terakhir dan
manajemen telah menggunakan setahun untuk mendiskusikan kemungkinan revisi, tetapi Dr.
Samaniego tetap prihatin. Dia tahu bahwa tidak ada skema yang dapat sempurna dan apa pun pilihan
yang dibuat Dewan akan melibatkan penjualan. Dr. Samaniego tahu bahwa skema pilihan memiliki
pengaruh nyata pada para dokter, Group, dan, yang paling penting, pasien mereka.
OBAT KELUARGA
Dokter keluarga bersama dengan internis meliputi sebagian besar dokter umum di Amerika Serikat.
Dokter umum biasanya menjadi titik awal kontak untuk pasien yang belum didiagnosis, masalah
kesehatan yang belum muncul. Selain itu, untuk bertindak sebagai titik awal dari kontak, dokter umum
menyediakan pelayanan rawat jalan dan koordinasi fasilitas perawatan untuk pasien yang meminta
pelayanan dari spesialis medis yang lain. Pendeknya, mereka adalah orang yang sebagian besar ada
dalam pikiran kita ketika kita berpikir mengenai dokter keluarga yang dapat dipercaya.
Meski sering kali dirujuk sebagai dokter praktik umum, pengobatan keluarga diakui sebagai
spesialis medis. Di Amerika Serikat, setelah menerima gelar kedokteran lulusan dokter baru harus
menyelesaikan program residen medis sebelum mereka mendapatakan lisensi dari dewan negaranya.
Sekolah medis mungkin memberikan bekal pengetahuan medis umum dan beberapa keterampilan
klinik kepada para dokter. Program residen memberikan lebih banyak pengetahuan dan keterampilan
melalui tahun kerja yang intensif dalam merawat pasien di bawah supervisi yang kuat dari dokter yang
menyertai. Pada semua spesialisasi termasuk pengobatan keluarga, program residensi dikaitkan
dengan, dan dilakukan di rumah sakit.
Pada Maret 2009, Health Resources and Service Administration (HRSA) dari Departemen
Kesehatan dan Pelayanan Manusia menunjuk 6.080 Health Professional Shortage Areas (HPSA)
dengan rata-rata populasi 65 juta. HRSA menghitung tambahan 16.585 praktisi yang akan dibutuhkan
untuk mencukupi layanan populai belum terlayani. American Academy of Family Physician
menghitung bahwa untuk mengantisipasi kebutuhan dokter umum untuk dekade berikutnya. Amerika
Serikat perlu melatih 4.449 tiap tahun dengan tujuan meningkatkan jumlah dokter keluarga lebih dari
39% pada sepuluh hingga 15 tahun ke depan. Akan tetapi,pada tahun 2007, jumlah mahasiswa
kedokteran yang memilih program residensi perawatan keluarga pada hakikatnya menurun 8% dari
tahun sebelumnya yang hanya 1.100.
Konsensus menjelaskan bahwa untuk pertumbuhu tersebut, mereka kekurangan uang.
Karena sistem memberlakukan penggantian biaya pengobatan di Amerika Serikat, yang umumnya
dibayar pemberi kerja untuk prosedur kinerja khusus, kompensasi rata-rata untuk dokter keluarga
lebih rendah dari dokter spesialis. Sebuah studi yang dipubliksikan pada 9 September 2008 masalah
dari Journal of the American Medical Assocation mendokumentasikan tingginya korelasi antara
kompensasi tahunan rata-rata dan jumlah posisi residen yang diisi oleh spesialis. Pada posisi lebih
rendah dengan kompensasi rata-rata dan persentase posisi residen yang harus diisi pengobatan
keluarga yaitu sebesar $185.740 dan 42%. Perbandingan yang tidak menyenangkan dengan radiologi
($414.875) dan bedah ortopedi ($436.481) dengan persentase posisi residensi yang diisi 89% dan 94%
berurutan. Temuan ini sangat mengejutkan dengan memberikan perkiraan studi saat ini bahwa rata-
rata mahasiswa kedokteran yang lulus mempunyai pinjaman utang mahasiswa sebesar $140.000.
KENDALA
Jumlah pasien tampaknya bukanlah pengukuran yang sempurna untuk produktivitas klinik. Beberapa
kasus yang kompleks dan membutuhkan waktu lama untuk memberikan kualitas layanan yang tinggi.
Beberapa petugas medis FCS tertentu dalam menangani tipe pasien yang pasti yang memerlukan
waktu rata-rata lebih atau kurang per pasien per penanganan. Kasus OB/GYN, sebagai contoh,
memerlukan waktu lebih sedikit sementara kasus geriatrik memerlukan waktu lebih lama. Juga,
pengaruh keuangan yang terlihat pada pasien sangat bervariasi. Pembayaran swasta umumnya
memberikan kompensasi FCS dengan tingkat yang lebih tinggi daripada Medicare, sementara
pembayaran Medi-Cal umumnya hanya sebagian kecil dari tingkat swasta (misalnya, 30%). FCS
membayar untuk pengelolaan perawatan pasien umum (HMO) secara bulanan yang relatif kecil atau
tidak ada tambahan pembayaran untuk menangani pasien khusus. Tagihan yang dipersiapkan secara
bersamaan, sebanyak enam minggu terpisah. Ketika kombinasi dengan waktu pembayaran untuk
merespons tagihan, pengumpulan perlakuan yang tertinggal dengan hitungan bulanan. Pada
beberapa kasus, pengumpulan diterima dengan nama pasien catatan dokter umum, meskipun pasien
mungkin telah bertemu dengan petugas medis lainnya. Pada beberapa kasus, FCS tidak memberikan
perbedaan level dari penanganan pasien dengan perbedaan rencana kesehatan, membuat sistem
insentif berdasarkan pada tagihan atau pengumpulan kuisioner dengan mengabaikan masalah pada
implementasi.
Lebih lanjut, petugas klinis memiliki pengendalian lebih pada sejumlah pasien pada setiap sesi
dibandingkan dengan pembayaran campuran atau rata-rata kompleksitas kasus. Petugas medis diberi
kebijakan memaksimalkan sejumlah pasien pada jadwal untuk sesi tidak menerima pasien yang datang
terlambat dari skedul yang dijanjikan dan mencari perlakuan. Beberapa klinik Sabtu yang beroperasi
berdasarkan basis walk-in. Akan tetapi, FCS mengelola kebijakan pemindahbukuan yang tidak
signifikan meskipun tidak menunjukkan tingkat rata-rata yang sering kali sebesar 30%.
Pengukuran langsung dari kualitas pelayanan yang dilakukan dengan memberikan petugas
medis yang berharga mahal untuk dikumpulkan. Sebagai bagian dari masing-masing klinik program
Perbaikan Kualitas, yang disebut sebagai grafik tinjauan dilakukan berdasarkan basis mingguan. Rekan
tinjauan dengan sampel sangat kecil untuk masing-masing pasien klinik yang ditangani sangat
memotivasi, meskipun mereka tidak dikaitkan dengan kompensasi. Seperti dalam kata-kata Dr.
Samaniego, "Hal tersebut ibarat sebuah pisau belati menusuk jantung Anda ketika salah satu teman
kerja Anda mengatakan ‘Hai Louie, kamu lupa melakukan X di sini.”
Berbagai pembayaran mengukur kualitas dari pelayanan yang disediakan berdasarkan pada
metrik seperti proporsi dari pasien diabetes yang dicakup oleh rencana pembayaran yang diterima
secara tahunan atau wanita yang ditargetkan oleh Group untuk menerima skedul mamografi. Bonus
dibayar pada FCS untuk pencapaian level target atau perbaikan pada beberapa metrik yang ditotal
sebanyak ratusan dari ribuan dolar menjadi hanya sekecil beberapa puluh dari ribuan dolar untuk
beberapa tahun. Akan tetapi, pencapaian target semacam ini sangat tergantung pada pencapaian
pasien dengan uji klinis. Seperti halnya dengan pengumpulan, pada kenyataannya bahwa pasien yang
sama yang mungkin ditangani oleh beberapa petugas medis akan dIhubungkan dengan kinerja pada
metrik semacam ini karena, dalam praktik, untuk tindakan dari petugas medis secara individual tidak
mungkin. Demikian juga, pencapaian pada survei kepuasan pasien dilihat sebagai ukuran klinik sebagai
keseluruhan dibandingkan dengan pengukuran petugas medis secara individu.