PERENCANAAN STRATEGIK

MAKALAH

diajukan untuk memenuhi salah satu tugas kelompok mata kuliah Metode Perencanaan
Pendidikan yang diampu
Prof. H. Udin Syaefudin Sa’ud, Ph. D.
Dr. Taufani Chusnul Kurniatun, M. Si.

Disusun oleh:
Eka Purnamasari 1305734
Teni Herdiyanti 1501420
Vivi Surya Pratiwi 1507417

DEPARTEMEN ADMINISTRASI PENDIDIKAN

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2018

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala Rahmat dan Hidayah-Nya
sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun isinya
yang sangat sederhana. Kami menyusun makalah ini sehubungan dengan tugas yang
diberikan oleh dosen dalam mata kuliah Metode Perencanaan Pendidikan mengenai
Perencanaan Strategi.
Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang terkait dalam
membantu dan mendukung kami dalam penyusunan makalah ini. Semoga makalah ini
dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi pembaca.
Harapan kami semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki bentuk maupun isi
makalah ini sehingga ke depannya dapat lebih baik.
Makalah ini kami akui masih banyak kekurangan. Oleh karena itu kami harapkan
kepada para pembaca untuk memberikan masukan-masukan yang bersifat membangun
untuk kesempurnaan makalah ini.

Bandung, November 2018

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................... 1
A. Latar Belakang ............................................................................................................. 1
B. Rumusan Masalah ........................................................................................................ 2
C. Tujuan .......................................................................................................................... 2
BAB II KAJIAN TEORI................................................................................................ 3
A. Konsep Perencanaan Strategik..................................................................................... 3
B. Pentingnya Perencanaan Strategik ............................................................................... 10
C. Tujuan dan Manfaat Perencanaan Strategik ................................................................ 12
D. Proses Perencanaan Strategik ...................................................................................... 13
BAB III PEMBAHASAN ............................................................................................... 26
A. Perencanaan Strategik dalam Lembaga Pendidikan .................................................... 26
BAB IV PENUTUP......................................................................................................... 34
A. Simpulan .................................................................................................................... 34
B. Saran .......................................................................................................................... 34
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 35

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dan racana dalam setap
kegiatan organisasinya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi
untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya, sedangkan
rencana (plan) adalah hasil dari perencanaan (planning) yang di proses oleh perencana
(planner). Oleh karena itu, organisasi harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak
dicapai sebelum melakukan proses perencanaan.
Perkembangan baru saat ini diwarnai oleh globalisasi dan terutama berupa
perubahan yang cepat dan sering tak terduga dan makin kuatnya peranan sektor
pendidikan dalam pembangunan. Hal ini mendorong kita untuk sekali lagi memikirkan
ulang keefektifan pendekatan perencanaan pendidikan yang kita anut sekarang. Salah
satu yang mungkin dapat kita lirik adalah perencanaan stratejik, yang telah banyak
dipakai di negara-negara lain beberapa tahun terakhir ini. Seperti diketahui bahwa
pengetahuan perencanaan stratejik berasal dari bidang militer yang kemudian
dikembangkan di bidang manajemen perusahaan dan kemudian coba diterapkan dalam
dunia pendidikan.
Dalam Perencanaan Strategi, kegiatan disusun berdasarkan prioritas dan
dibandingkan dengan sumberdaya yang tersedia untuk pelaksanaannya. Jika organisasi
tidak mempunyai sumberdaya untuk melaksanakannya paling sedikit 70 % dari rencana
strategisnya, biasanya dikatakan organisasi hanya mengembangkan daftar tentang cita-
cita kegiatan bukannya daftar yang bisa mengarahkan organisasi untuk melakukan
kegiatan di masa mendatang.
Efek yang logis setelah proses Perencanaan Strategi ini adalah organisasi
mendapatkan suatu metodologi untuk menentukan kemampuan sumber dayanya untuk
melaksanakan Rencana Strategisnya. Setelah menyelesaikan proses Perencanaan
Strategi, organisasi (sekolah) akan mengembangkan sarana atau alat yang tidak hanya
untuk mengecek kebenaran tetapi juga merupakan dasar untuk pengembangan Rencana

1
 Operasi Tahunan, menentukan sasaran penggalangan dana dan prioritas untuk tahun
mendatang, serta juga menawarkan cara mengukur kesuksesan organisasi.
Sebuah organisasi (sekolah) menyelesaikan proses Perencanaan Strategi, maka
organisasi ini akan membutuhkan penyesuaian atas cita-citanya untuk lebih
merefleksikan apa saja yang sebenarnya dapat dicapainya. Yang paling penting buat
organisasi ialah kesadaran akan kebutuhan, kemampuan dan sumberdayanya sehingga
dapat membuat keputusan yang benar berdasarkan informasi yang tepat tentang arah
terbaik untuk kegiatan mendatang.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana konsep perencanaan strategi?
2. Apa pentingnya perencanaan strategi?
3. Apa tujuan dan manfaat perencanaan startegi?
4. Bagaimana proses perencanaan strategi?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui dan memahami konsep perencanaan strategi
2. Untuk mengetahui pentingnya perencanaan strategi
3. Untuk mengetahui tujuan dan manfaat perencanaan startegi
4. Untuk mengetahui dan memahami proses perencanaan strategi

2
 BAB II
KAJIAN TEORI

A. Konsep Perencanaan Strategik

1. Pengertian Perencanaan Strategik
Rencana merupakan suatu keinginan atau harapan yang ingin di capai di masa
depan, perencanaan adalah menentukan apa yang harus dilakukan dari awal. Rencana
dan perencanaan merupakan hal penting bagi suatu organisasi untuk melakukan
sesuatu kegiatan secara terarah, dan perencanaan merupakan langkah awal dari suatu
proses dan fungsi manajemen. Rencana merupakan pedoman dan perencanaan proses
untuk menghasilkan sebuah rencana, dan semua ini amat diperlukan bagi organisasi
untuk dimiliki dan dilakukan sebagai langkah awal menggerakkan organisasi.
Organisasi merupakan suatu kesatuan yang mempunyai arah dan harapan yang ingin
dicapainya melalui pelaksanaan peran dan tugasnya, sehingga diperlukan arah dan
panduan mengenai apa yang harus dilakukan dalam mencapai tujuan yang diinginkan
dan telah ditentukan.
Menurut Jedamus (1980) dalam Uhar Suharsaputra (2015:113), memaparkan bawa
perencanaan merupakan suatu proses sadar di mana sebuah lembaga menilai kondisi
sekarang dan kondisi lingkungannya yang mungkin di masa depan, mengidentifikasi
kondisi masa depan yang mungkin bagi lembaga, dan kemudian mengembangkan
strategi organisasi, kebijakan, dan prosedur untuk memilih dan menentukan yang
ingin dicapainya.
Pengertian tersebut secara substansi sebenarnya telah menggambarkan
perencanaan strategi, namun menurut Jedamus 1980, hal itu hanya apabila dalam
perencanaan tersebut mempertimbangkan untuk memudahkan adaptasi dengan
lingkungannya dengan mengembangkan rancangan masa depan yang menggairahkan
bagi lembaga, dengan memodifikasi dan mengembangkan strategi yang memfasilitasi
pencapaiannya, maka disebut perencanaan strategis.
Dalam mengadapi persaingan yang begitu ketat dan kondisi yang kian tidak
menentu, serta era globalisasi yang semakin luas, para pelaku bisnis dituntut untuk

3
mempersiapkan diri secara matang. Rencana strategik dirumuskan secara cermat, agar
pelaku bisnis dapat mengendalikan sepenuhnya bisnis yang dijalankan, segingga
tujuan yang di inginkan tercapai.
Menurut Djaslim Saladin (2011: 24) bahwa perencanaan strategik dalam Bahasa
inggris nya disebut strategic planning, atau corporate planning atau range planning.
Disebut long range palnning (perencanaan jangka panjang), karena seluruh atau
sebagian besar kegiatan bukan hanya untuk jangka pendek atau menengah tetapi
untuk jangka panjang, yaitu antara 5-10 tahun. Berikut beberapa definisi perencanaan
strategik menurut para ahli.
Menurut George A.Steiner dan John B. Miner (1982) dalam Djaslim Saladin
(2011:24) mengemukakan bahwa “Perencanaan startegik meliputi seluruh
perencanaan pihak luar yang utama terfokus pada organisasi, harapa dan kepentingan
yang dominan, informasi mengenai prestasi masa lalu, sekarag dan masa depan dan
evaluasi kekuatan serta kelemahan perusahaan”.
Dalam pengertian ini perencanaan sebagai mutu proses pengungkapan keinganan-
keinganan pada waktu yang akan datang serta pencarian jalan bagaiamana keinginan
tersebut dapat dicapai. Perencanaan strategic merupakan suatu penentuan mengenai
upaya-upaya daidakan, kapan akan dialaksanakan, bagamiamana melaksanakannya,
siapa yang akan melaksanakan, dan apakah yang akan diperbuat dengan hasil-hasil
tersebut.
Menurut Burhan N (1989) dalam Djaslim Saladin (2011:25) Perencanaan startegik
adalah usaha sistematis, formal dari suatu perusahaan untuk menggariskan wujud
utama dari perusahaan tersebut, sasaran-sasarannya, kebijakan-kebijakan dan
strategic-strategiknya, demi tercapainya sasaran dan wujud utama perusahaan yang
bersangkutan.
Selanjutnya Burhan N dalam Djaslim Saladin (2011:24) mengemukakan bahwa:
 Perencanaa strategic dimaksudkan untuk menerapkan kepuasaaan-kepuasaan
dikemudian hari.
 Perencanaan startegik bukanlah merupakan ramalan tentang jumlah penjualan
suatu barang dimasa datang.

4
 Perencanaan strategic tidak dimaksudkan untuk mematok pola kejadian-kejadian
masa datang.
 Dan akhimya perencanaan strategi tidak dapat membuat rencana-rencana detail
atau kumpulan rencana-rencana yang saling berkaitan.
Saladin, D (2004: 23) dalam Djaslim Saladin (2011:25) bahwa "Perencanaan
strategik (perencanaan strategis) adalah suatu perencanaan kedepan yang ditetapkan
untuk dijadikan pegangan, mulai dari tingkat korporat sampai pada tingkat unit
bisnis, produk dan situasi pasar. Perencanaan strategic merupakan strategic induk,
dari manajemen strategic, yaitu visi, misi, tujuan, strategik dan kebijakan”.
Boone & Kurtz (2000) dalam Djaslim Saladin (2011:25) mengemukakan bahwa,
"Perencanaan strategik (strategic planning) adalah tingkat perencanaan yang
memiliki sasaran paling jauh, merupakan proses penentuan tujuan utama dari
organisasi dan kemudian memilih tindakan dan mengalokasikan sumber daya untuk
mencapai tujuan tersebut". Perencanaan strategis mengevaluasi berbagai kondisi
melalui sudut yang luas untuk menentukan sasaran jangka panjang yang akan
ditempuh oleh organisasi.
Selanjutnya Boone & Kurtz membedakan anatara perencanaan strategik,
perencanaan taktis dan perencanaan operasional. Perencanaan mengevaluasi berbagai
kondisi melalaui sudut pandang yang luas untuk menentukan tujuan yang jangka
panjang dan kegiatan-kegiatan yang akan ditempuh oleh organisasi. Perencanaan
taktis memfokuskan pada kegiatan saat ini dan jangka pendek yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi organisasi. Perencanaan operasional standar dan target kerja di
bidang fungsional, seperti produksi, sumber daya manusia dan pemasaran.
Dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan
suatu organisasi menentukan strategi atau arahnya, serta mengambil keputusan untuk
mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk
mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam proses
ini, termasuk analisis SWOT.
Rencana strategi merupakan sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari
kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.

5
 Perencanaan strategi adalah bagian pertama dari manajemen startegi sebelum masuk
ke langkah-langkah strategi berikutnya.
2. Ciri Proses Perencanaan Strategik
Djaslim Saladin (2003:27) memaparkan adapaun ciri proses perencanaan startegi
yaitu sebagai berikut:
a. Sarana pengambilan keputusan yang penting bagi suatu perusahaan.
b. Periode waktu meliputi jangka pendek sampai jangka panjang.
c. Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses tersebut
merupakan kegiatan manajemen puncak yang berlangsung terus-menerus.
d. Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implementasi.
3. Karakteristik Perencanaan Strategik:
Djaslim Saladin (2003:27) menyebutkan ada beberapa karakteristik perencanaan
strategi adalah sebagai berikut:
a. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan.
b. Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan
datang.
c. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yang
akan dating.
d. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yang
akan dating.
e. Merupakan suatu proses penentuan misi, tujuan, strategi dan kebijakan.
f. Proses pemikiran, latihan intelektual dari prosedur, struktur dan teknis.
g. Struktur yang mengidentifikasikan rencana strategi dengan rencana operasional
jangka pendek.
4. Pendekatan penyusunan perencanaan startegik
Djaslim Saladin (2011:34) Dalam proses penyusunan rencana strategik, ada
beberapa pendekatan:
a. Pendekatan dari atas kebawah (Top down approach)

6
 Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan, sedangkan bagian-bagian
atau dapartemen- daparyemen hanya membuat rencana yang jangkauan nya
terbatas.
Pendekatan ini dilakukan oleh perusahaan bisnis bersifat sentral. Pada
perusahaan yang bersifat desentralissi, unit-unit (bawahan) dapat memberikan
petunjuk Usul kepada atasan dan atasan atau pimpinan memutuskan nya.
Kebaikannya pendekatan ini adalah pimpinan dapat membuat keputusan dengan
cepat untuk melakukan apa yang diinginkan, sedangkan kelemahannya,
kemungkinan bawahan merasa tidak dihargai atasan.
b. Pendekatan dari bawah ke atas (Bottom up approach)
Dalam pendekatan ini pimpinan meminta kepada bagian- again atau
dapartemen-dapartemen untuk menyusun rencana, jadi dengan demikian bukan
petunjuk. Rencana tersebut disampaikan kepada pimpinan untuk menunjuk
kemampuan alam menyusun rencana.
c. Kombinasi anatara Top up dan Bottom up divisi
Manajer puncak dan kepala divisi atau kepala bagian berdialog secara
bersama-sama dalam menyusun rencana bahkan melibatkan pula para staf.
Kebaikan pendekatan ini, terjadinya hubungan dan koordinasi secara efektif dan
saling pengertian. Kelemahannya, dalam praktekmya suka menjadi dialog yang
berlarut-larut sehingga kurang efisien.
d. Pendektan oleh suatu tim (Team Planning)
Pimpinan membentuk suatu tim untuk menyusun rencana strategic.
Pimpinan akan meneliti dan memutuskan hasil rencana tim.
5. Para Perencana atau Penyusun Strategik
Djaslim Saladin (2003:28) memaparkan para penyusun strategi diantaranya yaitu:
a. Chief Executive Officer (CEO)
CEO atau eksekutif puncak atau di Indonesia dikenal dengan istilah Direktur
Utama, merupakan manajer puncak yang bertanggung jawab atas kelangsungan
hidup perusahaan.

7
 Manajer puncak atau CEO ini sebagai Perencana Strategi Induk (misi
perusahaan tujuan, sasaran, dan strategi). Eksekutif puncak atau direktur utama
dibedakan enggan manajer line divisi utama (disebut juga dewan direksi). Manajer
puncak lebih memfokuskan pikirannya pada kelangsungan hidup perusahaan
secara keseluruhan, sedangkan manajer line divisi lebih memfokuskan pikirannya
pada bidang umum yang dikusai atau dipimpinnya masing-masing-masing.
CEO atau Direktuur mempunyai peranan interpersonal, informasional, dan
peranan pengambilan keputusan.
1) Peranan interpersonal:
- Melaksanakan sejumlah serimoni rutin yang bersidat resmi sosial.
- Mempunyai tanggung jawab untuk menetapkan staf organisasi dan melatih
serta memotivasi bawahannya.
- Melakukan dan menjaga jaringan hubungan keluar untuk mendapatkan
peluang dan informasi.
2) Peranan informasional:
- Memantau para manajer, melakukan perjalanan atau mengikuti pertemuan
untu melihat perubahan lingkungan.
- Menstrasformasikan informasi kepada para manajer, baik secara lisan
maupun secara tulisan.
3) Peranan pengambilan keputusan:
- Sebagai pengambil keputusan dalam memilih strategi perusahaan dalam
menangani suatu proyek atau peluang bisnis yang menguntungkan.
- Menentukan pengalokasian dana sesuai dengan anggaran yang diajukan dan
disetujui untuk masing-msing bidang dan memberikan penghargaan
seperlunya.
- Sebagai perunding, baikdengan pelanggan, penyalur maupun serikat buruh.
b. Dewan Komisaris
Secara hukum dewan komisaris memegang kekuasaan tertinggi dalam suatu
perusahaan. Pada masa lalu, dewan komisaris mempunyai peranan pula dalam
menentukan/memilih strategi perusahaan, bahkan bisa menolak strategi

8
 perusahaan perusahaan yang terpilih eksekutif puncak. Akan tetapi pada masa
sekarang, campur tangan dewan komisarissudah dibatasi. Dewan komisaris lebih
memfokuskan pada pemantauan dan mengevaluasi hasil-hasil telah dicapai,
apakah implementasi strategi sesuai dengan tujuan perusahaan.
c. Staf Perencanaan Strategi Eksekutif Puncak
Dalam menghadapi proyek-proyek tertentu atau peluang bisnis tertentu,
eksekutif puncak dapat mendelegasikan perencanaan pada staf yang dapat
dipercayai, akan tetapi biasanya hanya terbatas dalam penyusunannya, sedangkan
keputusan tetap dimufakatkan dengan eksekutif puncak. Disamping keempat
perencana strategi di atas, dapat pula perencanaan strategi dengan membentuk tim,
dimana orang-orang ditentukan oleh eksekutif puncak.
d. Konsultan
Perencanaan dan penyususnan strategi diserahkan kepada konsultan jika
perusahaan merasa perlu menggunakan konsultan dengan harapan dapat membuat
perencanaan dan penyusunan strategi yang terbaik.
6. Dasar Perencanaan Strategik
Djaslim Saladin (2003:24) mengemukakan ada 2 dasar perencanaan strategi,
yaitu sebagai berikut:
a. Perencanaan intuitif antisipatif adalah suatu perencanaan yang didasrkan pada
pengalaman-pengalaman, naluri, pertimbangan dan reflektif seorang manajer,
dengan perkataan lain perencanaan startegi intuitif antisipatif adalah perencanaan
berdasarkan pengalaman masa lalu, pertimbangan dan cara berpikir reflektif.
b. Perencanaan jangka panjang Formal adalah perencanaan berdasaarkan prosedur,
penelitian, melibatkan banyak orang dan menghasilkan seperangkat rencana
tertulis.

9
 Secara visual perencanaan startegi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
DASAR PERENCANAAN STRATEGI

Perencanaan Instuitif Perencanaan Jangka

Antisipatif Panjang Formal

Dasar pengalaman masa

Dasar prosedur,
lalu, pertimbangan, cara
penelitian, melibatkan
berfikir reflektif
banyak orang,
menghasilkan
seperangkat rencana
tertulis

PERENCANAAN
STRATEGI

Perencanaan Strategi
Djaslim Saladin (2003:25)

B. Pentingnya perencanaan Strategi

Perencanaan strategis pada saat ini pada awalnya hanya digunakan oleh perusahaan-
perusabaan besar, tapi akhimya banyak juga digunakan oleh perusahaan menengah dan
kecil. Usaha kecil dan menengah(UKM) di Indonesia banyak mengunakan strategi
perencanaan.
Perubahan lingkungan dari era globalisasi, perlu dicermati terus oleh pelaku- pelaku
bisnis, khususnya kemungkinan-kemungkinan perubahan untuk waktu yang akan.
Pelaku bisnis harus mempunyai keyakinan bahwa perusahaan yang dapat
memperkirakan kemugkinan perkembangan lingkungan dengan lebih tepat dan
menginspirasi lebih baik akan memiliki posisi bisnis yang yang lebih kuat dibandingkan
pesaing-pesaingnya.
Perencanaan strategik merupakan tulang punggung dari manajemen strategik.
Proses perencanaan strategi sangat erat hubungannya dengan keseluruhan kegiatan
manajemen.

10
 Steiner & Miller (1992: 11) dalam Djaslim Saladin (2011:26) mengemukakan
beberapa tujuan dari pada perencanaan strategik, anatara lain:
1. Mengungkapkan persoalan-persoalan strategic untuk pertimbangan pimpinan.
2. Mengkonsentrasikan sumber daya pada berbagai aspek kegiatan penting.
3. Memberikan gambaran peta ke arah mana perusahaan sedang berjalan
4. Memajukan koordinasi kegiatan internal secara lebih baik.
Perencanaan strategic menggambarkan apa yang harus dilakukan pada saat sekarang
untuk dapat mempersiapkan apa yang harus kita capai untuk kegiatan dimassa yang akan
datang.
Saladin D (2004) dalam Djaslim Saladin (2011:26) mengemukkan tujuan-tujuan
perencanaan strategic (formal) yaitu:
1. Mengukur dan memafaatkan peluang/kesimpulan sehingga mampu mencapai
keberhasilan.
2. Membantu meringankanbeban manajer dalam menyusun dan mengimplementasikan
manajemen strategic.
3. Agar lebih terkoordinasi aktivitas-aktivitas yangakan dilakukan.
4. Sebagai landasan untuk memonitor perubahan-perubahan yang terjadi.
5. Sebagai cermin atau bahan evaluasi perencanaan selanjutnya sehingga bisa menjadi
bahan penyempurnaan perencanaan strategic yang akan datang.
Dalam revolusi manajemen (Bambang Tri Cahyono) menyatakan bahwa
perencanaan sudah tidak dijadikan suatu awal darikegiatan bisnis. Seseorang pengusaha
tidak perlu membuat perencanaa. Karena semua jenis barang sudah ada dipasar dan
semua usaha sudah dicoba orang. Sehingga untuk memulai suatu bisnis mereka awali
dengan control ke semua pasar yang ada, kemudian melakukan aksi bisnis. Perencaan
dilakukan setelah control dan aksi berjalan mulus, dimana sudah dipastikan bahwa yang
direncanakan akan dapat dikerjakan dengan baik. Bila perencanaan dilakukan di awal
bisnis biasanya sering kelebihan atau kekurangan sumber daya.
Pendapat tersebut bisa dipegang dalam keadaan yang jelas kondisi yag dihadapi
bahkan sudah medekati kepastian. Akan tetapi pada umumnya tidaklah demikian. Oleh
Karena itu menurut pendapat penulis, perencanaan strategic tetap menjadi titik awal bagi

11
 manajemen strategic, hanya saja perencaanaan strategic tidak boleh kaku, melainkan
harus fleksibel sesuai dengan perubahan-perubahan yang terjadi. Perencanaan strategic
konsep nya tidak hanya mengembangkan bisnis, tapi juga mencakup manajemen lain
seperti manajemen suber daya manusia (MSDM).
Di Indonesia banyak pengusaha membuat perencanaan startegik hanya sebagai
macam kertas saja, tentu saja hal ini tidak memberikan manfaat bahkan mungkin
menjadi suatu pangkal kegagalan.

C. Tujuan dan Manfaat Perencanaan Strategik

1. Tujuan Perencanaan Strategik
Djaslim Saladin (2003:28) memaparkan tujuan perencanaan startegi sebagai
berikut:
a. Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif.
b. Menstimulasikan masa depan di atas kertas, secara lebih murah, akan tetapi tetap
memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baik tentang apa
yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yang
akan datang.
c. Memberikan motivator pada perencanaannya agar dapat mengembangkan tujuan
yang tepat dari perusahaannya.
d. Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan.
e. Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah-masalah pokok yang
dihadapi.
f. Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya.
g. Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerial
2. Manfaat Perencanaan Strategik
a. Memberikan Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan.
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masa depan.
Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya
semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk
beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja

12
 yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu rencana
strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran
operasi yang efektif. Selain itumempunyai manfaat memfasilitasi keputusan
alokasi sumber daya yangoptimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
b. Alat Pengembangan Manajemen Perencanaan
Strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa
strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan
output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
c. Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakan waktu
guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
d. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang
Perusahaan debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi
manajer individual.

D. Proses Perencanaan Strategik

1. Formulasi Visi dan Misi
Berdasarkan dari pengamatan lingkungan, baik eksternal maupun internal, maka
pimpinan menentukan visi dan misi organisasi. Visi merupakan kerangka acuan dan
perspektif sebagai suatu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata. Visi
menggambarkan apa yang akan dilakukan perusahaan/organisasi. Misalnya; visi
organisasi adalah dalam jangka 5 tahun ke depan akan menyebar ke seluruh tanah air
bahkan bertaraf globalisasi. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam
mewujudkan visi.
Boone dan Kurzt (2000) memberikan definisi visi merupakan ‘kemampuan
untuk meraba kebutuhan pasar dan metode yang digunakan untuk memenuhi

13
kebutuhan tersebut. Visi membantu organisasi baru dalam merencanakan tindakan
yang dibutuhkan untuk mendapatkan manfaat dari peluang yang ada. Visi juga
membantu perusahaan yang sudah mapan untuk mempersatukan kegatan diberbagai
divisi, dan mempertahankan pertumbuhan. Apabila visi sudah ditentukan, maka
langkah pertama dalam perencanaan strategic bisnis adalah menjabarkan visi bisnis
menjadi misi.
David Hunger & Thomas Wheelen (2003:9) memberikan definisi bahwa “Misi
organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi memberitahukan
siapa kita dan apa yang kita lakukan”. Pearce dan robinson (1998) mengemukakan
bahwa misi organisasi dinyatakan sebagai tujuan fundamental dan unik yang
menunjukan perbedaan suatu organisasi dengan orgnisasi yang lain sejenis.
Sedangkan Saladin D (2004:2) mengemukakan bahwa misi adalah prinsip dalam
mewujudkan visi.
Boone dan Kurzt mengemukakan “misi adalah penjelasan tertulis tentang
maksud dari tujuan perusahaan”. Mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah
perusahaan. Misi dapat mengidentifikasikan apakah keunikan karekter perusahaan.
Misi selalu mencoba untuk menjawab beberapa pertanyaan sebagai berikut:
a. Apakah alasan kita melakukan itu? Apakah bisnis kita dan apakah dasar tujuan
kita?
b. Apakah keunikan tentang organisasi kita?
c. Siapa pelaku, siapa pelanggan kita atau kunci segmen pasar kita?
d. Apakah produk atau jasa yang kita pasarkan?
e. Apa yang akan kita lakukan bagaimana bentuk badan usaha kita?
f. Apa tugas dan falsafah perusahaan kita?

14
Faktor-faktor yang mempengaruhi misi:
a. Manfaat yang akan diberikan kepada konsumen
b. Teknologi yang digunakan (untuk menampilkan fungsi-fungsi konsumen tertentu)
c. Segmen konsumen yang dilayani pasar sasaran
d. Sistem distribusi
Misi mencakup ruang lingkup operasional segmen pasar yang akan dibangun dan
bagaiamana perusahaan membedakan dirinya dengan pesaing. Dapat disimpulkan
bahwa misi penting karena:
a. Menetapkan batasan pentunjuk perumusan strategik
Manajer tidak hanya sekedar tahu sebagian kecil teknologi, tapi seorang manajer
harus memahami aplikasi yang potensial untuk menemukan teknologi baru dan
bagaiamana aplikasi itu akan berkembang ke dalam pasar yang beraneka ragam
dan penuh dengan persaingan. Dengan demikian manajer harus merumuskan
strategi yang harus dipakai, pasar mana yang mesti di prioritaskan dan mana yang
harus diabaikan, manajer harus mencari keseimbangan diantara keterbatasan.
Manajer harus mencari misi yang tidak terlalu luas dan tidak terlalu sempit.
b. Misi memperkuat standar performance organisasi multidimensi yang lama.
Standar keberhasilan misi dapat dilihat dari berbagai harapan atau dimensi dan
pada umumnya 90% perusahaan membicarakan masalah keungan, profitabilitas,
ataupun pertumubuhan perusahaan, profit menjadi dasar kemampuan suatu
perusahaaan. Akan tetapi stakeholder (memberi manfaat pada semua pihak yang
berkaitan dengah perusahaan) merupakan tanggung jawab suatu misi.
c. Misi menentukan standar perilaku etika pribadi.
Etika adalah gabungan dari pada kewajiban pribadi untuk melakukan apa yang di
anggap tiidak baik/tidak benar ditinjau dari sudut moral. Misi juga
menggambarkan kewajiban untuk mementingkan kepentingan umum diatas
kepentingan pribadi. Misi harus memperhatikan kepentingan lingkungan.
Sekarang betapa banyaknya para ekskutif telah mengabaikan misi sebagai
tanggung jawab etika/ moral sehingga dimana-mana perencanaan lingkungan
sangat merisaukan masyarakat, bahkan menimbulkan berbagai macam penyakit.

15
 d. Misi dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoaman yang jelas dan
membentuk perilaku individu.
Mengendalikan pernyataan misi sebagai bimbingan, sebagai pedoman yang
jelasbagi karyawan dan sebaik apa mereka mematuhi prinsip-prinsipnya.
Manajemen harus mengatakan dan menghayatinya, sehingga dapat membentuk
perilaku individu yang sesuai dengan pernyataan misi. Tujuan adalah capaian
konkret, organisasi berusaha untuk mencapainya, misalnya, sebuah target pertumbuhan
pendapatan.
2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan
“minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus
diingatkan kembali pada misi awalnya.
 Perumusan tujuan
a. Pengertian
Djaslim Saladin (2011:29) William F. Glueck menjelaskan bahwa tujuan
adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan
aktifitas-aktifitas nya. Kemudian Philip Kolter dan Paul N. Bloom
menjelaskan bahwa tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat
khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siapa yang bertanggung
jawab. Sedangkan Menurut Gregory G. Des–Alex Miller, tujuan adalah suatu
perusahaan yang lebih spesifik. Tujuan membuat misi lebih kongkrit.
b. Perumusan tujuan dan factor-faktor yang memperngaruhinya
Djaslim Saladin (2011:30) Untuk merumuskan tujuan perusahaan, perlu
diperhatikan keseimbangan dengan memadukan sebagai kepentingan atau
pihak yang terlibat dalam perusahaan (stakeholder benefit). Ada beberapa cara
faktor yang memperngaruhi perumusan tujuan, yaitu:
1) Kekuatan dalam lingkungan
Baik lingkungan mikro (serta pelanggan, pesaing, perantara, dan
kelompok pemasok) maupun lingkungan makro (demografi, geografi,
ekonomi, teknologi, pemerintah dan hokum dan social budaya).

16
 2) Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern.
Perusahaan yang lebih besar tentu akan mempunyai kemampuan
dibandingkan perusahaan kecil. Semakin besar perusahaan akan semakin
bebas menentukan tujuan-tujuan nya. Berbeda dengan perusahaan yang
kecil yang banyak tergantung pada kekuatan lingkungan. Disamping itu,
hubungan politik intern juga memepengaruhi tujuan hal ini meyangkut
dukungan yang diperoleh dari pemenang saham.
3) Sistem penilaian dari eksekutif puncak.
Baik dan apa yang buruk yang dikendaki dan yang tidak dikendaki,
penilaian seorang manager atau eksekutif puncak, akan memperngaruhi
persepsi mengenai ke unggalan dan kelemahan tindakan strategi dan
pemilihan tujuan. Misalnya, seorang eksekutif mempunya presepsi
penilaian yang sangat inovatif dan berorientasi pada resiko. Eksekutif
yang demikian ini tentu akan lebih aktif mencari gagasan-gagasan baru
dan teknologi baru.
4) Kesadaraan manajemen tentang keputasan lampau dan perkembangan
perusahaan
Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya selalu
mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuan sebelumnya bisa dicapai.
c. Teori Perumusan Tujuan
Menurut Djaslim Saladin (2011:31) ada beberapa teori dalam merumuskan
tujuan, yaitu:
 Trickle down theory, merupakan klasik, dimana tujuan perusahaan semata-
mata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilih perusahaan. Teori ini di
sebut juga terori tradisional.
 Trickle up theory, merupakan teori dari Chester Barnad, dimana tujuan
perusahaan merupakan konsesus bawahan.
 Minztbreg theory, bahwa tujuan perusahaan merupakan hasil permainan
kekuatan antara pengaruh kualisi ekstern. Koalisi intern adalah para
manager puncak, staf, dan system birokasi, polotik, ideology. Sedangkan

17
 koalisi ekstern adalah pemerintah, pemilik saham, pemasok serikat, buruh
dan sebagainya.
d. Fungsi Tujuan
Djaslim Saladin (2011:31) dalam bukunya berpendapat ada dua fungsi dari
adanya tujuan organisasi adalah sebagai berikut:
 Sebagai landasan operasional baik kegiatan perusahaan.
 Sebagai tolak ukur dalam menilai. Keberhasilan strategi perusahaan.
e. Kegunaan Tujuan
1) Bagi perusahaan
 Membantu penilain kebersihan .
 Membantu koordinasi dan membuatan keputusan.
 Memantu perumusan dan implentasi strategi
 Membantu/mendorong, memotivasi, pelaksanaan startegi untuk kerja
keras.
2) Bagi pemerintah., konsumen dan masyarakat: mengetahui secara jelas
aktivitas perusahaan, khususnya dalam memperkenalkan produk atau
jasanya. (Djaslim Saladin (2011:31))
f. Perubahan Tujuan
Djaslim Saladin (2011:31) menjelaskan ada beberapa faktor yang
menyebabkan perubahan tujuan :
 Karena permintaan grup koalisi.
 Karena keinginan manager teretntu atau eksekutif puncak.
 Karena krisi yang dialami perusahaan.
 Perubahan daur hidup produk.

18
 Secara visual faktor-faktor di atas dapat digambarkan sebagai berikut:

Kekuatan dalam Sumber daya dan

lingkungan kekuasaan intern
pemegang taruhan

Rangkaian
tujuan masa
depan dan
prioritas

Nilai manajemen Tujuan masa lalu

puncak dan perkembangan
perusahaan
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perumusan Tujuan
Sumber: Djaslim Saladin (2011:32)
Djaslim Saladin (2011:32) Faktor-faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan
1) Tujuan adalah akhir perjalanan yang dicari organisasi untuk dicapai melalui
eksistensi dan operasinya.
2) Tujuan merupakan bagian integral dari proses manajemen strategik.
3) Semua perusahaan kecuali yang paling sederhana mengejar lebih dari satu
tujuan.
4) Ada dua macam tujuan, yaitu tujuan operasioanal dan tujuan resmi
Tujuan operasinal adalah tujuan yang sesungguhnya dikerjar
Tujuan resmi adalah tujuan yang menurut manager seang mereka cari.
5) Tujuan merupakan akhir usaha an bahkan sarananya.
6) Tujuan yang dikerjar itu mempunyai bobot.
7) Perumusan tujuan hendaknya menetapkan keseimbangan antara kekuatan
yang dimiliki perusahaan dan situasi lingkungan.
3. Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik,
sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan
eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung
bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan,

19
 perlu dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan
atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).
Analisis lingkungan melibatkan analisis SWOT-penilaian internal terhadap
kekuatan dan kelemahan perusahaan dan penilaian eksternal terhadap peluang dan
ancaman yang di hadapi.
a. Penilaian internal.
Ini melibatkan analisis terhadap kekuatan (keahlian, sumber daya dan pencapaian)
dan kelemahan organisasi, memutuskan bagaimana kekuatan dapat di eksploitasi
dan kelemahan dapat diatasi dan menilai pengaruh tindakan yang di usulkan
terhadap profitabilitas. Analisis tersebut mencakup: Keuangan, SDM, Pemasaran,
Operasional dan Manajemen.
b. Penilaian eksternal.
Ini melibatkan analisis lingkungan di tempat organisasi beroperasi: perekonomian,
persaingan, kebijakan pemerintah dan trend pasar. Sasarannya adalah
mengidentifikasi faktor-faktor kunci bagi keberhasilan dalam pasar saat ini dan
peluang untuk secara menguntungkan memasuki pasar-pasar baru atau
memperkenalkan produk-produk baru. Sebuah analisis eksternal terhadap peluang
dan ancaman harus meliputi:
- Faktor-faktor ekonomi: nilai tukar, suku bunga, laju pertumbuhan.
- Trend pasar: perilaku konsumen
- Perubahan teknologi
- Faktor-faktor input: biaya, ketersediaan energi dan bahan baru.
4. Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan
kelemahan organisasi.
5. Perumusan Program Kerja
Djaslim Saladin (2011:33) Setelah strategik dirumuskan maka disusunlah
program kerja, jangka pandek, jangka menegan dan jangka panjang.
 Program jangka pendek biasanya disusun setiap tahun, biasanya disebut jangka
kerja tahunan. Untuk mengupayakan dan mengatur program kerja jangka pendek,

20
 maka perlu pula disusun anggaran. Sedangkan untuk menghadapi kondisi yang
tidak menentu, maka diadakan pula perencanaan kontinjensi. Program kerja jangka
pendek atau program kerja tahunan ini disusun oleh masing-masing unit kerja,
kemudian dirumuskan secara bersama-sama dengan pimpinan.
 Program jangka menengah
Perencanaan jangka menengah biasanya mempunyai 4 sampai dengan 7 tahun.
Perencanaan jangka menengah disusun berdasarkan perencanaan jangka panjang
yang selanjutnya perlu dijabarkan lagi menjadi perencanaan jangka pendek.
Repelita termasuk jenis perencanaan jangka menengah yang kemudian dijabarkan
ke dalam perencanaan tahunan yaitu perencanaan jangka pendek yang bersifat
operasional.
Perancanaan jangka menengah seperti repelita adalah yang paling efisien
ditinjau dari segi pelaksanaannya. Di dalamnya dicantumkan tujuan dan target
secara lebih jelas sehingga memberikan dasar-dasar yang pasti bagi kegiatan yang
direncanakan. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan banyak memilih
perencanaan jangka menengah dengan sistem berkelanjutan. Dalam pendekatan
seperti ini, rencana tersebut diperpanjang satu tahun pada suatu waktu sambil
memperbaiki sasaran-sasaran berdasarkan pengalaman pelaksanaan. Artinya,
prestasi yang dicapai pada pelaksanaan yang lalu dijadikan umpan balik bagi
perbaikan rencana yang selanjutnya.
 Program jangka panjang
Perencanaan jangka panjang biasanya mempunyai jangka waktu 10, 20 atau
25 tahun. Karena demikian panjangnya siklus perencanaan ini, maka perencanaan
jangka panjang memuat rencana-rencana yang bersifat umum, global dan belum
terperinci. Perencanaan jangka panjang bersifat perspektif, yaitu memberikan arah
yang jelas bagi perencanaan yang berjangka waktu lebih pendek. Perencanaan
jangka panjang masih perlu dijabarkan lagi menjadi perencanaan jangka menengah
dan seterusnya dijabarkan menjadi perencanaan jangka pendek.
Perencanaan jangka panjang menetapkan sasaran misalnya sampai 20 tahun
yang akan datang dan menetapkan harapan-harapan yang akan dicapai pada tahun

21
 tersebut serta mengemukakan langkah kebijaksanaan secara umum untuk
mencapai sasaran tadi. Sebagai contoh misalnya, “Pendidikan di Indonesia Pada
Tahun 2020”. Digambarkan misalnya perkiraan jumlah murid setiap jenjang
pendidikan pada tahun 2020, demikian juga tentang kualitas lulusan pada tahun
tersebut, kemudian disarankan langkah kebijaksanaan yang akan ditempuh untuk
mencapai sasaran tadi, baik yang menyangkut pengadaan fisik, perangkat
lunaknya seperti kurikulum, pengelolaan pengawasan dan penelitian serta
pengembangannya.
6. Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk
memanfaatkan kesempatan strategis. Strategi yang baik mencakup beberapa hal:
a. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang
terbatas atau luas.
b. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai
tujuan.
c. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik
dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya.
d. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu
organisasi.
7. Pelaksanaan Strategik
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

22
8. Evaluasi dan Pengendalian Strategik
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian
strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.
Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana
strategis. Setelah diimplementasikan, hasil dari strategi perlu diukur dan
dievaluasi, dengan perubahan yang dibuat seperti yang diperlukan untuk tetap pada
jalur rencana. Sistem kontrol harus dikembangkan dan dilaksanakan untuk
memfasilitasi pemantauan ini. Standar kinerja yang ditetapkan, performa yang
sebenarnya diukur, dan tindakan yang tepat diambil untuk memastikan keberhasilan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dari rangkaian kegiatan manajemen strategi.
Evaluasi atau pengawasan atau pengendalian berarti menilai setiap aktivitas agar
seluruh kegiatan strategi sesuai dengan yang telah direncanakan. Hal-hal penting
dalam evaluasi strategi meliputi:
a. Menilai hasil kerja secara keseluruhan, agar diperoleh hasil kerja yang sesuai
dengan rencana strategi.
b. Menilai seluruh variabel internal dan eksternal yang dapat memengaruhi rencana
strategi yang sedang dilaksanakan.
c. Evaluasi tersebut membuat koreksi yang terjadi agar sesuai dengan rencana
strategi.
Untuk memperoleh hasil kerja yang baik maka diperlukan komunikasi yang
benar dan lancar antar karyawan di berbagai unit dan hirerki. Dalam organisasi besar,
biasanya mempunyai unit perencanaan strategic. Akan tetapi, dibeberapa organisasi
menengah dan kecil, peran unit perencanaan strategi dilakukan oleh sireksi.
Dalam proses evaluasi strategi, manajer akan membandingkan hasil-hasil
pelaksanaan strategi dengan tingkat pencapaian tujuan yang diinginkannya. Tujuan
yang belum atau tidak tercapai dapat disebabkan oleh strategi yang dipilih tidak dapat
diimplementasikan dengan benar. Bisa juga ketidakberhasilan tersebut disebabkan
oleh kurang sesuainya strategi yang tidak dipilih dengan perubahan lingkungan
perusahaan.
Oleh karena itu, perlu diadakan evaluasi strategi melalui proses sebagai berikut :

23
a. Membuat target performance perusahaan, standart dan batas toleransi untuk
pencapaian tujuan strategi dan perencanaan implementasinya.
b. Mengukur posisi perusahaan dihubungkan dengan target yang telah ditentukan.
Bila hasilnya diluar batas, informasikan pada manajemen dengan pertimbangan
agar segera diambil tindakan.
c. Menganalisa perbedaan dengan batas toleransi yang diterima.
d. Melakukan modifikasi bila perlu dan atau layak.
Dalam hal ini manajemen puncak harus dapat mengembangkan suatu sistem
umpan balik dan membandingkan strateginya dengan pencapaian tujuan serta
menyimpulkan apakah strategi yang diimplementasikan telah gagal atau berhasil
mencapai tujuan.
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif.
Bagian berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung
dengn siasia, yaitu :
a. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas
kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebih dahulu. Bila informasinya
lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “
sebanyak-banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang
tidak penting), mungkin hal tersebut malah akan mengganggu organisasi karena
setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
b. Aspek yang bermakna. Karakter kedua ini masih berubungan dengan karakter
yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harus sesuai dengan tujuan
yang kita tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kriteria dalam
penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting dalam evaluasi kinerja.
c. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan
hubungan teknologi informasi. Berbagai persoalan yang terkait dengan
kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan
dukungan teknologi.

24
Bagan Proses Perencanaan Strategik

25
 BAB III
PEMBAHASAN

A. Perencanaan Strategik dalam Lembaga Pendidikan

Perencanaan strategik juga dapat diimplementasikan pada sistem pendidikan
nasional. Perencanaan pendidikan sendiri adalah salah satu kebijakan pemerintah yang
terkait dengan kebijakan-kebijakan publik lainnya. Fungsi dari setiap keputusan publik juga
diintegrasikan dengan keputusan-keputusan lainnya. Proses perencanaan pendidikan di
Indonesia diarahkan pada relevansi, efisiensi, dan efektivitas pendidikan, sehinga sasaran
pendidikan akan tercapai sesuai dengan tujuan yang telah digariskan. Ini pada awalnya
adalah pendekatan perencanaan konvensional. Hanya saja dalam tataran implementasi, apa
yang telah digariskan seringkali berbeda dengan kenyataan di lapangan, sehinga
optimalisasi kinerja manajemen pendidikan belum berjalan sesuai harapan. Dalam hal
inilah, diperlukan perencanaan strategik yang tanggap terhadap tuntutan perubahan, tanpa
melupakan misi, visi, tujuan dan nilai-nilai yang telah ditetapkan.
Implikasi perencanaan strategik, yang berwujud desentralisasi manajemen
pendidikan, adalah pemberian kewenangan yang lebih besar kepada kabupaten dan kota
untuk mengelola pendidikan dasar dan menengah sesuai dengan potensi dan kebutuhan
daerahnya. Juga, melakukan perubahan kelembagaan untuk memenuhi dan meningkatkan
efisiensi dan efektivitas dalam perencanaan dan pelaksanaan, serta memberdayakan sumber
daya manusia, yang menekankan pada profesionalisme. Perwujudan perencanaan strategik
dalam pelaksanaannya memerlukan upaya penyelarasan, sehingga pelaksanaan berbagai
komponen sekolah tidak tumpang tindih, saling lempar tugas dan tanggung jawab. Dengan
begitu, tujuan yang telah ditetapkan sebagai visi dan misi organisasi dapat dicapai secara
efektif, efisien, dan relevan dengan keperluannya.
Keberadaan visi akan menjadi inspirasi dan mendorong seluruh warga sekolah
untuk bekerja lebih giat. Oleh karena itu, secara fungsional, visi memiliki beberpa fungsi
strategis. Pertama visi diperlukan untuk memobilisasi komitmen, menciptakan energi for
action, memberi road map untuk menuju masa depan, menimbulkan antusiasme,
memusatkan perhatian dan mananamkan kepercayaan diri. Kedua, visi diperlukan untuk

26
menciptakan dan mengembangkan shared mindsets atau common vision yang menentukan
dan menjadi landasan bagaimana seluruh individu mempersiapkan dan berinteraksi dengan
stakeholdersnya.
Selanjutnya untuk mengoperasionalisasikan fungsi-fungsi strategisnya, maka visi
tersebut dikembangkan ke dalam misi. Misi dapat dipahami sebagai pernyataan formal
tentang tujuan utama yang akan direalisasikan. Maka, misi merupakan upaya kongkritisasi
visi dalam wujud tujuan dasar yang akan diwujudkan. Dalam perumusan misi bagi suatu
organisasi atau lembaga pendidikan sangat penting karena misi bukan hanya sangat
mendasar sifatnya, akan tetapi membuat organisasi memiliki jati diri yang bersifat khas.
Pentingnya misi juga terlihat dengan jelas apabila diingat bahwa ia menentukan tugas-tugas
utama yang harus terselenggara dalam organisasi dalam rangka pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan. Beberapa ciri yang harus tergambar dengan jelas dalam suatu misi antara
lain:
a. Misi merupakan suatu pernyataan yang bersifat umum dan berlaku untuk kurung waktu
yang panjang.
b. Menggambarkan citra yang hendak diproyeksikan kemasyarakat luas.
c. Merupakan pencerminan jati diri yang ingin diciptakan ditumbuhkan dan dipelihara
d. Menunjukan produksi barang atau jasa apa yang menjadi andalan organisasi
e. Menggambarkan dengan jelas kebutuhan apa dikalangan pelanggan atau pengguna
barang atau jasa yang akan diupayakan untuk dipuaskan.
Visi dan misi sekolah ini akan terus membayangi segenap warga sekolah. Ada
beberapa hal yang harus dilakukan dalam merumuskan misi yaitu:
1. Melibatkan stake holders yang didalamnya termasuk pengurus yayasan, kepala sekolah,
guru, siswa, orangtua, masyarakat lingkungan dan pejabat terkait.
2. Mengamati, memahami dan memberikan pertimbangan dalam menilai lingkungan
sekitar, menyangkut tingkat kelayakan, varian kepentingan, dan kondisi lingkungan.
3. Memadukan relasi yang integratif antara kegiatan, proses utama dan sumber daya.
Dalam dunia pendidikan perencanaan strategik ini sering diimplementasikan ketika
penyusunan RENSTRA sekolah oleh pengelola sekolah. Prosesnya tidak jauh beda dengan
perencanaan strategik yang dilakukan di perusahaan-perusahaan bisnis atau yang lainnya.

27
Tim penyusun renstra disarankan merupakan representasi dari seluruh unit kerja yang ada
di lembaga tersebut. Akan lebih efektif bila anggota tim tersebut adalah mereka yang
langsung menangani program di setiap unit kerja. Jumlahnya lebih baik tidak lebih dari 5
orang sebagai tim inti. Untuk mendapatkan hasil yang optimal maka tim tersebut dapat
melakukan presentasi dihadapan staf pimpinan dan staf lain yang relevan untuk
mendapatkan masukan, kritik dan saran-saran. Strategi penyusunan dapat ditempuh melalui
tim kecil penyusunan renstra. Kegiatan menjaring informasi dapat ditempuh melalui
brainstorming kemudian disusun dalam satu sistematika yang ditetapkan. Untuk mencari
masukan tidak harus melalui pertemuan formal akan tetapi dapat ditempuh dengan cara
konsultasi pada pimpinan unit kerja yang di perlukan informasinya dan dianjurkan juga
menjaring informasi dari “stake holders” lainnya, seperti orang tua (komite sekolah), Dinas
Pendidikan atau pihak-pihak lain yang peduli terhadap sekolah tersebut. Dalam menyusun
kerangka pikir renstra harus selalu memperhitungkan visi, misi, tupoksi lembaga/unit dan
kebijakan pimpinan. Penyempurnaan perlu dilakukan terus menerus sejalan dengan
kebijakan pimpinan lembaga maupun kebijakan pendidikan nasional.
Adapun sistematika dan komponen penulisan dokumen rencana stratejik menurut
Inmendiknas No. 1/U/2002 disarankan dengan struktur penulisan seperti berikut:
 KATA PENGANTAR

Kata pengantar merupakan pengantar dari Pimpinan Unit Kerja yang bersangkutan dan
uraiannya pada umumnya berisi tentang: Pentingnya penyusunan renstra, kebijakan pokok
lembaga, keterlibatan seluruh unsur, proses penyusunan dan ucapan terima kasih.
 DAFTAR ISI
Daftar Isi merupakan petunjuk bagi pembaca untuk mecari halaman berapa yang akan
dibaca. Daftar Isi dapat dibuat lebih rinci sesuai dengan rincian yang ditulis. Kata
Pengantar dan Daftar Isi diberikan nomor halaman menggunakan romawi kecil (i, ii, iii…
dst). Sedangkan untuk Bab I sampai Lampiran nomor halaman mengunakan angka (1, 2,
3… dst).
 BAB I: PENDAHULUAN
A. Rasional

28
 Rasional berisi uraian tentang perlunya penyusunan renstra dalam mencapai visi dan
misi lembaga, dukungan peraturan dan perundangan yang mewajibkan lembaga
menyusun renstra. Kebijakan-kebijakan penting dari pimpinan Departemen maupun
Direktorat Jenderal yang dapat dijadikan rujukan akan lebih melengkapi rasional
yang akurat. Pendekatan manajemen baik secara konsep maupun pengalaman
emperik, penjelasan teknis juga perlu diperhatikan. Uraian rasional cukup singkat,
jelas dan mudah dimengerti sehingga pembaca dapat mengikuti alur pemikiran
tentang penyusunan renstra.
B. Dasar Hukum
Dasar hukum memuat daftar urutan UU, PP, Perpres, Inpres, Permendiknas dan
Instruksi Menteri maupun SK Dirjen sebagai landasan hukum yang mewajibkan
penyusunan renstra atau merupakan suplemen tentang Rencana Strategis.
C. Tujuan Penulisan
Menjelaskan tujuan penulisan Renstra tersebut, yaitu penyusunan renstra dalam
mencapai visi dan misi Lembaga.
D. Sasaran Penulisan
Sasaran yang dimaksud adalah sasaran penulisan atau indikator keberhasilan dari
penulisan renstra ini, merupakan pernyataan hasil yang hendak dicapai.
 BAB II: ORGANISASI DAN TATA KERJA.
A. Organisasi
Menjelaskan dasar hukum dari struktur organisasi sekolah yang bersangkutan, baik
melalui narasi maupun bagan struktur organisasi, atau menggunakan keduanya yaitu
narasi dan bagan struktur organisasi.
B. Tugas Pokok dan Fungsi
Menjelaskan tugas pokok dan fungsi sekolah dari eselon yang paling tinggi sampai
eselon yang rendah. Biasanya diambil dari SK Organisasi dan Tata Kerja lembaga
tersebut (contoh: untuk Dit.Jen Mutendik dari Permendiknas Nomor: 8 Tahun 2005).
C. Mekanisme Kerja.

29
 Menjelaskan mekanisme kerja lembaga baik internal maupun eksternal, dapat diambil
dari SK yang berlaku dan dapat dilengkapi atau dijelaskan dengan bagan mekanisme
kerja internal dan eksternal.
 BAB III: RENCANA STRATEGIS.
A. Kebijakan Nasional Strategis
Dalam kerangka penulisan renstra kebijakan nasional tidak dimasukkan, tetapi akan
lebih lengkap bila kebijakan nasional tersebut perlu dimunculkan sebagai acuan
penulisan dan pengembangan rencana strategi. Kebijakan Nasional Strategis diambil
dari kebijakan tingkat Nasional, biasanya sudah tertuang dalam Program Pembangunan
Nasional (Propenas) dan Rencana Strategis yang disusun oleh Departemen Pendidikan
Nasional atau Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah. Dari beberapa
kebijakan yang ada diambil kebijakan yang sesuai dengan Tupoksi lembaga.
B. Visi, Misi dan Nilai-nilai.
Menjelaskan visi, misi dan nilai-nilai yang disusun dengan urutan:
1. Visi: diambil dari visi lembaga (kalau sudah ada), kalau belum ada maka perlu
disusun terlebih dahulu.
2. Misi: diambil dari misi lembaga (kalau sudah ada)
3. Nilai-nilai: berisi tentang nilai-nilai dasar atau falsafah yang dijunjung tinggi oleh
seluruh staf untuk dijadikan landasan operasional dalam mencapai visi dan misi
lembaga.
C. Tujuan, Sasaran dan Aktivitas Organisasi.
1. Tujuan: menjelaskan tujuan dari setiap misi lembaga, yang dapat diuraikan dalam
satu atau beberapa tujuan.
2. Sasaran: menguraikan tentang sasaran setiap tujuan, sebaiknya penulisan sasaran
dengan pernyataan kuantitatif yang hendak dicapai dalam jangka panjang.
3. Aktivitas Organisasi: menguraikan daftar kegiatan manajemen mulai dari
penyusunan renstra, koordinasi, memfasilitasi, konsolidasi, pengendalian melalui
monitor dan evaluasi, tindak lanjut hasil ME dan penulisan laporan akuntabilitas
kinerja instansi pemerintah (LAKIP)
D. Analisa Lingkungan Internal (ALI) dan Analisa Lingkungan Eksternal (ALE).

30
 1. Analisa Lingkungan Internal (ALI)
Menguraikan analisa lingkungan internal terbagi dalam 2 kondisi yaitu:
a. Kekuatan: menguraikan tentang potensi yang dimiliki lembaga yang
diperkirakan akan mampu memberikan dukungan yang kuat untuk mencapai
visi dan misi lembaga.
b. Kelemahan: menguraikan tentang kelemahan lembaga yang diperkirakan akan
menghambat tetapi dibutuhkan dalam mencapai visi dan misi lembaga.
2. Analisa Lingkungan Eksternal (ALE)
Menguraikan hasil analisa lingkungan eksternal yang terbagi dalam 2 kondisi:
a. Peluang: menguraikan kondisi peluang yang ada di luar lembaga, yang
memungkinkan dapat mendukung tercapainya visi dan misi lembaga.
b. Ancaman: menguraikan kondisi di luar lembaga yang merupakan ancaman
lembaga atau minimal akan menghambat lembaga dalam mencapai visi dan
misi lembaga.
E. Strategi pendekatan kebijakan.
Menguraikan strategi pendekatan yang perlu di tempuh dengan cara analisa strategi
SWOT, menjadi strategi: S – O; S – T; W – O; dan W – T dan rumusan strategi
tersebut dapat juga dijadikan kebijakan sekolah.
1. Strategi S–O: Optimalkan S dan O sehingga menjadi strategi yang produktif dan
efektif.
2. Strategi S–T: Optimalkan S dan menekan T sehingga menjadi strategi yang
produktif.
3. Strategi W–O: Minimalkan W dan optimalkan O sehingga menjadi strategi yang
dapat memanfaatkan peluang dalam mencapai visi dan misi.
4. Strategi W–T: Minimalkan W dan T atau pertahankan kondisi W dan T kalau bisa
di minimize dengan strategi ini.
Dalam merumuskan strategi pendekatan matrik SWOT diperlukan
kemampuan dan wawasan yang cukup luas khususnya tentang kebijakan lembaga
yang bersangkutan, tupoksi lembaga, arah visi dan misi. Strategi yang dihasilkan
merupakan kebijakan makro dari sekolah tersebut, oleh karena itu dalam

31
 penulisannya memiliki cakupan yang luas. Rumusan kebijakan ini akan menjadi
rujukan dalam penetapan program-program lembaga, selanjutnya diuraikan menjadi
kegiatan yang lebih terinci, realistis dan terukur.
F. Program dan Kegiatan.
Pada dasarnya menguraikan program jangka panjang dalam bentuk kegiatan–kegiatan
yang harus dilakukan dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Program
dinyatakan dalam kata benda dan merupakan program dalam mencapai tujuan dan
sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Program dan kegiatan ini disarankan
mengacu pada program dan kegiatan setiap unit kerja atau sub unit kerja, seperti
kebijakan yang disebutkan sebelumnya. Dalam dokumen Renstra cukup sampai
program-program lembaga.
a. Program: merupakan pernyataan kumpulan kegiatan yang mengacu pada tujuan
dan tupoksi Unit Kerja tersebut (biasanya dalam bentuk kalimat yang dibendakan)
b. Kegiatan: merupakan uraian dari program dalam bentuk kegiatan-kegiatan untuk
mencapai sasaran, sesuai dengan kebijakan lembaga. Penulisan kegiatan dalam
bentuk kalimat kerja dan terukur secara kuantitas yang akan dicapai dalam jangka
pendek maupun jangka panjang.
 BAB IV: PENUTUP
Dalam uraian penutup menjelaskan proses penyusunan yang berhasil dengan baik atas
dukungan semua pihak, dan hasilnya akan dapat bermanfaat bagi seluruh pimpinan
maupun staf sehingga semua pihak dapat memberikan kontribusi dalam melaksanakan
tugasnya sehari-hari. Biasanya juga termasuk ungkapan terima kasih.
 LAMPIRAN.
Dalam lampiran dokumen renstra dapat dilampirkan beberapa matrik sebagai ringkasan
dokumen renstra. Matrik tersebut antara lain:
1. Matrik Rencana strategis model PS.
2. Matrik Pentahapan.
3. Matrik Diskripsi Program.
Perencanaan strategik yang dilaksanakan setiap organisasi ini menghasilkan sebuah
dokumen baik ditingkat makro, meso, dan mikro. Ada pula dilihat dari segi lama waktunya

32
ada jangka panjang dan menengah yaitu RPJP, RPJM, RENSTRA, dsb. Dokumen-
dokumen ini memiliki keterkaitan satu dengan yang lainnya. Selain itu menjadi acuan
dalam menyelenggarakan organisasi bahkan menjadi acuan untuk membuat dokumen yang
lainnya.

33
 BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan
Perencanaan strategis adalah proses pengelolaan yang meliputi pengembangan dan
pemeliharaan kesesuaian yang berlangsung antara sasaran organisasi dengan sumber
daya dan berbagai peluang yang terdapat di lingkungannya. Tugas perencanaan strategik
adalah merancang organisasi sedemikian rupa, agar selalu terdiri dari kegiatan usaha
yang cukup sehat untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasi meskipun
beberapa diantara kegiatan usahanya mengalami kemerosan. Perencanaan strategik
menurut jangka waktunya ada tiga yaitu perencanaan jangka pendek, jangka menengah
dan jangka panjang. Unsur-unsur proses perencanaan dalam proses perencanaan
memiliki lingkup dan metode yang berbeda. Pertama ada perumusan visi, misi, dan
tujuan organisasi. Kedua ada analisis lingkungan internal yaitu dengan memeriksa data
prestasi organisasi masa lalu dan analisis lingkungan eksternal untuk menganalisis masa
depan yang bertujuan untuk mengenali dan mempertimbangkan dampak dari
kecenderungan faktor perkembangan positif atau negatif. Selanjutnya ada asumsi yang
di dapat dari gabungan dari analisis lingkungan internal dan eksternal yang dipadukan
dengan melakukan metode analisis SWOT. Selanjutnya setelah menampung data verbal
mengenai nilai, harapan, dan aspirasi paparan situasi sekarang dan kecenderungan masa
depan dituangkan dalam program dan kegiatan sebagai cara untuk merealisasikan visi
dan misi yang sudah dibuat.
B. Saran
Di dalam dunia pendidikan untuk mengelola, mengatur dan menghasilkan lulusan
yang baik diperlukan perencanaan yang baik. Hal tersebut dapat dilakukan melalui suatu
proses perencanaan yaitu perencanaan strategik yang hendaknya direncanakan dengan
sebaik-baiknya dan dapat direalisasikan kedepannya tidak hanya semata perencanaan
yang tertulis dalam sebuah dokumen.

34
 DAFTAR PUSTAKA

Suharsaputra, Uhar. 2015. Manajemen Pendidikan Perguruan Tinggi. Bandung: PT Refika

Aditama.
Saladin, Djaslim. 2003. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Bandung: Linda
Karya.
Saladin, Djaslim. 2011. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Bandung: Linda
Karya.
Sa’ud, Udin Syaefudin, dan Abin Syamsuddin Makmun. 2007. Perencanaan Pendidikan:
Suatu Pendekatan Komprehensif. Bandung: Remaja Rosdakarya.
______. 2012. Perencanaan Strategik dalam Lembaga Pendidikan. (Online). Diakses dari
http://master-exselen.blogspot.com/2012/11/perencanaan-strategik-dalam-
lembaga.html?m=1. Diakses pada (31/10/1018).

35