MAKALAH

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

Disusun Oleh :
Dava Prayoga 41152010180062
Febriyanti Tamara 41152010180027
Mufida Najmatul Fatina 41152010180037
Iqbal Fauzan 41152010180040
Sandy Santosa 41152010180028

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LANGLANGBUANA
2018/2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan Kehadirat Allah SWT , karena atas rahmat
dan hidayat-Nya kami dapat meneyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya.
Makalah ini disususn untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia.
Makalah yang berujudul “Perencanaan dan Pengembangan Karir”. Selain
untuk memenuhi tugas mata kuliah tersebut juga untuk memberikan penegetahuan
tentang Perencanaan dan Pengembangan Karir pada suatu perusahaan. Kami
harap makalah ini dapat memebrikan banyak manfaat dan membantu wwasan kita
menjadi luas lagi.
Dalam makalah ini kami menyadari banyak kesalahan dan kekurangan.
Oleh karena itu, kritik dan saran yang sifatnya membangun sangat kami harapkan
guna kesempurnaan makalah ini.

Bandung, Desember 2019

Penulis

1
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..............................................................................................i
DAFTAR ISI...........................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1
1.1...............................................................................................Latar Belakang
............................................................................................................................1
1.2.......................................................................................... Rumusan Masalah
............................................................................................................................2
1.3..............................................................................................................Tujuan
............................................................................................................................2
BAB II LANDASAN TEORI................................................................................3
2.1 Pengertian Perencanaan dan Pengembangan Karir............................................3
2.1.1 Karir............................................................................................................3
2.1.2 Perencanaan Karir......................................................................................3
2.1.3 Pengembangan Karir..................................................................................6
2.2 Jalur Karir...........................................................................................................7
2.3 Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir................................................8
2.4 Metode Perencanaan dan Pengembangan Karir...............................................10
2.5 Faktor-fakor yang mempengaruhi Perencanaan dan Pengembangan Karir.....12
2.5.1 Faktor-faktor yang mempengaruhi Perencanaan Karir............................12
2.5.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Pengembangan Karir........................14
BAB III PEMBAHASAN ...................................................................................19
3.1 Profil PT. Unilever Indonesia, Tbk..................................................................19
3.2 Perencanaan Karir PT. Unilever Indonesia, Tbk..............................................22
3.3 Pengembangan Karir PT. Unilever Indonesia, Tbk..........................................24
3.4 Analisa Kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk...................................................27
BAB IV PENUTUP..............................................................................................32
4.1 Kesimpulan......................................................................................................32
4.2 Saran.................................................................................................................33
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................34

1
2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Karir merupakan bagian penting dalam kehidupan seseorang. Bahkan
sebagian besar waktu, tenaga dan pikiran banyak tercurah ke hal-hal yang
berkaitan dengan karir. Karir sering dikaitkan dengan pekerjaan dan jabatan
yang ujung-ujungny memebrikan penghasilan. Padahal karir tidak sesederhana
itu.
Karir lebih dari sekedar memperoleh pekerjaan dan jabatan.Karir
memiliki perspektif jangka panjang dan terkait dengan tujuan hidup.Karir
sangat berkaitan dengan perkembangan personal seseorang dan menjadi
bagian penting dalam kesuksesan hidup.Mengingat nilaistrategisnya, karir
perlu direncanakan secara baik.Salah satu kunci sukses dalam berkarier
adalah perencanaan yang matang. Perencanaan tidak hanya dibuat sekali,
tetapi harus dilakukan berulang.
Seperti halnya pemeriksaan kesehatan, karier pun butuh dicek secara
berkala. Apalagi jika pekerjaan yang anda jalani tidak sesuai ekspektasi dan
tidak sesuai dengan bakat dan minat. Oleh sebab itu setiap individu
diharapkan dapat memiliki perencanaan yang baik terhadap kenaikan karir
mereka masing-masing. Dan setelah perencanaan karir dilakukan secara
matang maka selanjutnya akan dilakukan pengembangan karir seseorang
dalam suatu organisasi perusahaan untuk tujuan dari masing-masing individu
serta dapat memberi dampak positif terhadap perusahaan organisasi.
Dari penjelasan di atas kami mengambil salah satu contoh perusahaan
yang ternama di Indonesia yaitu PT. Unilever Indonesia. PT Unilever
Indonesia (ULI) merupakan cabang dari perusahaan multinasional Inggris-
Belanda. Dengan mempekerjakan karyawan sebanyak 2000 orang, ULI
memproduksi barang kebutuhan sehari-hari (Consumer Goods).

Sejak berdiri sampai dengan saat ini ULI menunjukkan perkembangan

usaha yang pesat dilihat dari skala usaha dan hasil usaha. Salah satu kunci
sukses ULIterletak pada strategi perencanaan dan pengembangan karirnya,

1
hingga menghantarkan ULI pada penghargaan- penghargaan selama puluhan
tahun. Oleh karena itu kami memilih PT. Unilever Indonesia, Tbk sebagai
aplikasi dalam makalah kami ini. Kami akan membahas bagaimana cara
perusahaan tersebut melakukan perencanaan dan pengembangan karir individu
atau karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut sehingga memberi dampak
yang positif terhadap kedua belah pihak yaitu karyawan dan perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan diatas, maka dalam
penulisan makalah ini kami mengemukakan perumusan masalah sebagai
berikut :
a. Apa yang dimaksud
perencanaan dan pengembangan karir ?
b. Apa saja jalur karir itu ?
c. Apa manfaat perencanaan dan
pengembangan karir ?
d. Apa saja metode dalam
perencanaan dan pengembangan karir ?
e. Bagaimana gambaran PT.
Unilever, Tbk?
f. Bagaimana Perencanaan dan
Pengembangan Karir yang dilaksanakan PT. Unilever, Tbk?
g. Bagaimana Kinerja PT.
Unilever Indonesia, Tbk. ?
1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan dalam makalah ini
sebagai berikut :
a. Mengetahui apa yang
dimaksud perencanaan dan pengembangan karir.
b. Mengetahui berbagai jalur
karir.
c. Menegetahui apa manfaat
perencanaan dan pengembangan karir.
d. Mengetahui metode dalam
perencanaan dan pengembangan karir.
e. Mengetahui bagaimana
gambaran PT. Unilever, Tbk.

2
f. Mengetahui Perencanaan dan
Pengembangan yang dilaksanakan PT. Unilever, Tbk.
g. Analisa kinerja PT. Unilever
Indonesia, Tbk.

3
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Perencanaan dan Pengembangan Karir

2.1.1. Karir
Karir adalah semua pekerjaan yang pernah dijalani seseorang
sepanjang kehidupan kerjanya. Kata “karir” dapat dipandang dari
beberapa perspektif yang berbeda. Dari satu perspektif, karir
adalah serangkaian posisi/kegiatan yang dijalani seseorang selama
hidpnya. Ini adalah karir obyektif. Dari perspektif lain, karir
meliputi perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang
terjadi seiring bertambahnya usia seseorang. Ini disebut subyektif.
Kedua perspektif ini, obyektif dan subyektif meletakkan pada
fokus individu. Keduanya mengganggap bahwa orang-orang
memiliki sejumlah kendali atas nasibnya, sehingga mereka dapat
memanfaatkan peluang-peluang untuk memaksimalkan
keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka.
Menurut Soeprihanto, 1996. Karir adalah menunjukan
perkembangan para karyawan secara individu dalam jenjang
jabayan/kepangkatan yang dapat dicabai selama masa kerja dalam
suatu organisasi. Dalam hal ini pengertian karir tidak hanya
terfokus pada individu melainkan juga pada organisasi.

2.1.2. Perencanaan Karir

Perencanaan karir (career planning) merupakan satu aktivitas
manajemen sumber daya yang paling penting. Perencanaan karir
menjadi hal penting bukan hanya bagi karyawan sebagai individu,
tetapi juga untuk perusahaan sebagai bagian dari suksesi pekerja.
Melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi
kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan
karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan
aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam
perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan

4
kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia. Perencanaan
karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi pada kesempatan
posisi. Di beberapa titik, perencanaan karir perlu pula terfokus
pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu
memerlukan promosi.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama
yaitu perencanaan karir individual (individual career planning) dan
perencanaan karir organisasional (organizational career planning).
Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah dapat
dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang rencana karir
individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau
lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh
karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam
perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi
kebutuhan.
a. Perencanaan karir individual (individual career planning)
Perencanaan ini terfokus pada individu yang meliputi latihan
diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu tersebut
menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya.
Prosedur ini meliputi suatu pengecekan realitas untuk
membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna
dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan memimpin
kekuatan dan mengoreksi kelemahan. Dengan demikian
perencanaan karir individual meliputi :
1) penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan,
tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya
(career anchor),
2) penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe
kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi,
3) penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri,
4) pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta
pengembangan strategi karir,
5) perencanaan transisi karir.

b. Perencanaan Karir Organisasional

5
 Perencanaan karir organisasional lebih kepada
mengintergrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan jumlah
aktivitas karir, lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur
karie. Kebutuhan sumber daya manusia merupakan komponen
penting dari proses perencanaan sumber daya manusia,
sedangkan jalur karir merupakan pangkat yang
menghubungkan keluarga pekerjaan di dalam organisasi.
Menurut (Simamora, 2004), individu merencanakan karir guna
meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan
pekerjaan, dan mempertahankan kemampuan pasaran dalam
pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi
mendorong manajemen karir individu karena ingin :
1) Mengembangkan dan mempromosikan karyawan
dari dalam perusahaan;
2) Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat
dipromosikan;
3) Menyatakan minat pada karyawan;
4) Meningkatkan produktivitas;
5) Mengurangi turnover karyawan;
6) Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat
pribadi terhadap bawahannya;
7) Menciptakan rekrutmen yang positif.

2.1.3. Pengembangan Karir

Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja
individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang
diinginkan. Tujuan dari seluruh program pengembangan karier
adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan
dengan kesempatan karier yang tersedia di perusahaan saat ini dan
di masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan system
pengembangan karier yang baik akan dapat membantu karyawan
dalam menentukan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara
keburuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.

6
a. Beberapa hal yang berkaitan dengan pengembangan karier :
1. Prestasi Kerja.
Prestasi kerja merupakan factor yang paling penting
untuk meningkatkan dan mengembangkan karier
seorang karyawan. Kemajuan karier sebagian besar
tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.
2. Jaringan Kerja.
Kontak pribadi dan professional, utamanya melalui
asosiasi profesi akan memberikan kontak kepada
seseorang yang bisa jadi penting dalam
mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik.
3. Pengunduran Diri.
Ketidakpuasan akan pengembangan karier di suatu
perusahaan berkaitan erat dengan keputusan untuk
mengundurkan diri. Jika perusahaan tempat seseorang
bekerja tidak memberikan kesempatan berkarier yang
cukup dan di luar perusahaan terbuka kesempatan yang
cukup besar untuk berkarier, maka untuk memenuhi
tujuan kariernya karyawan tersebut akan
mengundurkan diri.

4. Kesetiaan terhadap organisasi.

Manajemen karier yang dikelola dengan baik hamper
selalu berkorelasi positif dengan kesetian karyawan
terhadap perusahaan yang telah membesarkan
namanya.
5. Pembimbing dan sponsor.
Pembimbing adalah orang yang memberikan nesehat-
nasehat atau saran-saran berkaitan dengan
pengembangan karier seorang karyawan, sedangkan
sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang
memberika kesempatan bagi karyawan untuk
mengembangkan kariernya. Keberadaan dan kualitas
dari kedua orang ini sangat besar pengaruhnya terhadap
pengembangan karier karyawan.

7
2.2. Jalur Karir
Jalur karir biasanya memfokuskan pada mobilitas kedepan jabatan khusus.
Ada empat type metode di dalam jalur karir yaitu :
1) Jalur Karir Tradisional
Di dalam jalur karir tradisional, seorang pekerja bergerak secara
vertical ke atas di dalam organisasi, dari satu jabatan yang spesifik
ke jabatan berikutnya.
2) Jalur Karir Jaringan
Jalur karir jaringan (network career path) berisi rangkaian jabatan
yang berbentuk vertikal dan serangkaian peluang-peluang jabatan
yang arahnya horizontal. Jalur ini mengakui perlunya pertukaran
pengalaman pada jenjang tertentu dan mengakui pula kebutuhan
untuk memperluas pengalaman pada satu tingkat sebelumnya
dipromosikan ketingkat lebih tinggi.
3) Jalur Keterampilan Lateral
Jalur keterampilan lateral (lateral skill path) adalah jalur karir yang
memungkinkan perpindahan lateral (ke samping) di dalam
perusahaan yang ditempuh agar seorang karyawan dapat
direvitalisasi dan menemukan tantangan-tantangan baru.
4) Jalur Karir Ganda
Jalur karir gandal (dual-career path) semula dikembangkan untuk
mengatasi masalah adanya para pekerja yang secara teknis telah
terlatih, tetapi tidak punya keinginan untuk bekerja di bidang
manajemen yang merupakan prosedur normal untuk bergerak ke
jenjang yang lebih tinggi dalam organisasi.

2.3. Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir

1. Perencanaan Karir
Dengan adanya perencanaan karir, maka perusahaan dapat :
a) Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), di
mana perhatian terhadap karier individual dalam perencanaan
karier yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas
pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan
memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan,
b) Mendorong pertumbuhan, di mana perencanaan karier yang
baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk

8
tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan
dapat terpelihara,
c) Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber
daya manusia di masa yang akan datang,
d) Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang
lebih baik mengenai jalur potensial karier di dalam suatu
organisasi,
e) Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan,
perencanaan karier membantu membangun penawaran internal atas
talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan
lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti bekerja
dan pengembangan,
f) Menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional,
organisasi global menggunakan perencanaan karier untuk
membantu mengindentifikasi dan mempersiapkan penempatan di
luar negeri,
g) Membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja,
ketika mereka diberikan bantuan perencanaan karier, pekerja
dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-
harapan organisasi untuk per¬tumbuhan sendiri dan
pengembangan,
h) Membuka jalan bagi karyawan yang potensial, perencanaan
karier mem¬berikan keberanian kepada karyawan untuk
melangkah maju kemampuan potensial mereka karena mereka
mempunyai tujuan karier yang spesifik, tidak hanya
mempersiapkan pekerja untuk lowongan di masa depan, hal ini
dapat memberikan performansi yang lebih baik untuk pekerjaannya
sekarang ini.
i) Mengurangi kelebihan, perencanaan karier menyebabkan
karyawan, manajer, dan departemen sumber daya manusia menjadi
berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang
mau menang sendiri dari pembatasan subordinat kunci,
j) Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang
telah disetujui, perencanaan karier dapat membantu anggota
kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan penting, persiapan ini

9
 akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah
disetujui.

2. Pengembangan Karir
Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi
organisasi maupun karyawan.

Bagi organisasi, pengembangan karier dapat :

1. Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan,
2. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas.
3. Mengatur promosi dan pemindahan karyawan,
4. Mengurangi frustrasi karyawan,
5. Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita
mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karier,
6. Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah
organisasi, dan
7. Meningkatkan nama baik organisasi.

Bagi karyawan, pengembangan karier identik dengan keberhasilan,

karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat :
1. Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya,
2. Menambah tantangan dalam bekerja,
3. Meningkatkan otonomi, dan
4. Meningkatkan tanggung jawab.

2.4. Metode Perencanaan Dan Pengembangan Karir

a. Diskusi Dengan Individu Berpengetahuan Luas

Dalam diskusi informal, atasan dan bawahan dapat menyepakati jenis
kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengembangan terbaik. Dalam
sejumlah organisasi, para professional sumber daya manusia menjadi
rujukan utama untuk memberikan bimbingan tentang aktivitas-
aktivitas ini. Sementara di organisasi lainnya, layanan semacam ini
diberikan oleh para psikolog atau penyuluh (counselor). Dalam
konteks akademik, banyak perguruan tinggi yang menyediakan
informasi perencanaan dan pengembangan karir bagi mahasiswa, para
mahasiswa juga dapat meminta nasihat tentang karir dari dosen
mereka.

10
b. Bahan-Bahan yang Disediakan Perusahaan
Sejumlah perusahaan menyediakan bahan-bahan tertulis(company
materials) yang khusus dibuat untuk membantu karyawan mereka
dalam perencanaan dan pengembangan karir. Bahan-bahan semacam
ini disesuaikan dengan kebutuhan spesifik perusahaan. Selain itu,
deskripsi jabatan dapat memberikan informasi yang berharga bagi para
pekerja, untuk menentukan apakah ada kecocokan antara kekuatan dan
kelemahan mereka dengan posisi/jabatan tertentu.

c. System Penilaian Kinerja

System penilaian kinerja dapat juga menjadi sarana yang berharga
dalam perencanaan dan pengembangan karir. Menyebutkan dan
mendiskusikan kekuatan dan kelemahan seorang karyawan dengan
atasannya, dapat mengungkapkan kebutuhan-kebutuhan
pengembangan karyawan tersebut. Jika langkah-langkah untuk
mengatasi kelemahan tertentu sulit ata tidak mungkin dilakukan, boleh
jadi solusinya adalah menyediakan jalur karir lain yang berbeda.

d. Lokakarya
Ada organisasi yang menyelenggarakan lokakarya yang berlangsung
dua atau tuga hari dengan tujuan untuk membantu para karyawan
mereka mengembangkan karir dalam organisasi. Para karyawan
menetapkan dan menyesuaikan tujuan-tujuan karir mereka dengan
kebutuhan perusahaan. Alternative lainnya adalah perusahaan
mengirim karyawan untuk mengikuti lokakarya yang diselenggarakan
pihak lain diluar organisasi, atau karyawan mengikuti lokakarya atas
prakarsa sendiri.

e. Rencana Pengembangan Pribadi/RPP

Banyak karyawan menulis rencana pengembangan pribadi (personal
development plan/PDP) mereka sendiri. Rencana ini memuat
kebutuhan pengembangan pribadi karyawan dan langkah-langkah
(action plan) untuk mewujudkannya. Dalam penyusunan RPP ini, para
pekerja menganalisis kekuatan dan kelemahan mereka. Sebuah RPP

11
dapat menjadi langkah awal dari sebuah rencana karir yang lebih luas,
seperti menyusun strategi-strategi alternative yang berjangka Panjang,
mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran jangka Panjang, dan
menyusun rencana pengembangan diri.

f. Cuti “sabbatical”
Sabbatical adalah cuti Panjang dari organisasi, biasanya disertai
dengan pengurangan gaji. Pengalaman sejumlah perusahaan biasanya
yang bergerak di bidang jasa menunjukan bahwa cuti Panjang secara
berkala dapat membantu karyawan terbaik mereka.

2.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan dan

Pengembangan Karir

2.5.1. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karir

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi perencaan karir, yaitu

sebagai berikut :
a) Tahap Kehidupan Karir
Seseorang akan berubah secara terus menerus dan kemudian
memandang perbedaan karir mereka pada berbagai tingkatan
dalam hidupnya. Yang dilakukan individu dalam upaya
pengembangan karirnya meliputi tahapan sebagai berikut:
1. Entry Stage

Merupakan tahap mulai memasuki organisasi. Pada tahap

ini individu akan bertanya apakah keahliannya diterapkan
disini, bagaimana pekerjaannya, dan apakah dia dapat
berkembang dan mencapai tujuan karir sesuai dengan
minat, keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki.
2. Mastery Stage

Adalah tahap dimana seseorang menginginkan jabatan baru

yang lebih tinggi atau lebih menarik karena pengalaman dan
juga keahlian yang dia miliki. Pada tahap ini dapat terjadi 2
kemungkinan kecenderungan diantaranya:

12
 1) Achievement stage: Ditandai dengan keinginan
seseorang atau dipromosikan untuk jabatan yang lebih
tinggi.
2) Mid-career stage: ditandai dengan keinginan untuk
penilaian kembali kariernya dan motivasi kerja juga
sudah menurun.

3. Passage Stage

Dahulu tahap ini dikatakan masa-masa pegawai untuk

mempersiapkan pensiun, namun masa sekarang akibat
faktor-faktor terjadinya lebih banyak oleh pemutusan
hubungan kerja, baik sebagai akibat dari situasi ekonomi
maupun karena pemecatan, dan banyak factor yang
mempengaruhi karier seperti tersedianya pekerjaan diluar
organisasi dan kesempatan pendidikan yang didapat.

b) Dasar Karir
Setiap orang dapat memiliki aspirasi, latar belakang dan
pengalaman yang berbeda satu dengan yang lain.

Ada lima perbedaan motif dasar karir yang menjelaskan jalan

bagi orang-orang untuk memilih dan mempersiapkan karirnya,
di mana mereka menyebutnya sebagai jangkar karir (career
anchors) yaitu antara lain:
i. Kemampuan manajerial

Tujuan karir bagi manajer adalah untuk meningkatkan

kualitas dari diri sendiri, analitis dan kemampuan
emosional.
ii. Kemampuan fungsional-teknis

Digunakan para teknisi yang akan melanjutkan

pengembangan dari bakat teknisnya. Orang-orang tersebut
tidak mencari kedudukan dalam manajerial.

13
 iii. Keamanan

Digunakan untuk kesadaran keamanan individu untuk

memantapkan kesadaran karir mereka.
iv. Kreativitas

Seseorang yang kreatif memiliki sedikit sikap seperti

pengusaha. Mereka ingin menciptakan atau membangun
sesuatu yang benar-benar milik mereka.
v. Otonomi dan kebebasan

Dasar karir ini digunakan untuk orang yang memiliki hasrat

kebebasan agar bebas dari aturan-aturan organisasi. Mereka
menilai otonomi dan ingin menjadi bos dari mereka sendiri
dan bekerja pada langkah mereka sendiri.

2.5.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi
organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau
faktor yang sering kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir
adalah :

1. Hubungan Pegawai dan Organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam
hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal
ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai
produktifitas kerja yang tinggi.

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai.

Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak
mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan
sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara
pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan
mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya
saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena
pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam

14
perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun
akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan
karir pegawai.

2. Personalia Pegawai
Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena
adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang
menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius,
curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis,
misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri
ternyata tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula
dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang.

Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk

mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir.
Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol
bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu
(punya koneksi dengan bos, mempunyaibacking dari orang-
orang tertentu, dan sebagainya).

3. Faktor Eksternal
Sering kali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di
suatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari
pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan
lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan
karena ada orang lain yangdidrop dari luar organisasi. Terlepas
dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak,
etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan
menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.

4. Politicking Dalam Organisasi

Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila
faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar
teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan
mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya.
Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi

15
sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir
dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir
akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin
oleh orang-orang yang pintar dalam politickingtetapi rendah
mutu profesionalitasnya.

5. Sistem Penghargaan
Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi
banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi
yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain
gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya
secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama
dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang
membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan
menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap
prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin”
dalam jumlah tertentu.

6. Jumlah Pegawai
Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak
pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki
suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan)
bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu.
Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat
mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah
pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan
mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka
manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.

7. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan
jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk
jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang
diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan
tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin

16
kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun,
kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih
banyak.

8. Kultur Organisasi
Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai
kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang
cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan
demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik,
rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung
menghargai prestasi kerja (sistem merit).

Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada

hal-hal lain. Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki
sistem manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis,
tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur
organisasi yang ada.

9. Tipe Manajement
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia
ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu
organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di
organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku,
otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga
manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan
demokratis.

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka

keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri
juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen
cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka
keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga
cenderung besar.

17
Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya
tergantung pada faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti
motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin maju),
tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal
seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja
keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan
baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” dalam sistem
manajemen yang buruk.

18
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Profil PT. Unilever Indonesia, Tbk.

Unilever merupakan salah satu perusahaan multinasional yang
memproduksi barang konsumen yang bermarkas di Rolterdam, Belanda.
Perusahaan ini didirikan tahun 1930 memproduksi makanan, minuman,
pembersih dan konsumen pribadi. Beberapa merk terkenal milik unilever
adalah Rinso, Sunsilk, Dove, dan Clear.
Di Indonesia PT. Unilever bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen,
margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan
dan minuman dari teh dan produk-produk kosmetik.
Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai
Zeepfabrieken N.V.Lever. Pada 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah
menjadi PT Unilever Indonesia dan pada 30 Juni 1997, nama perusahaan
diubah menjadi PT Unilever Indonesia, Tbk. Unilever Indonesia
mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek
Surabaya pada tahun 1981.
Sejak berdiri sampai dengan saat ini PT. Unilever Indonesia, Tbk (ULI)
menunjukkan perkembangan usaha yang pesat dilihat dari skala usaha dan
hasil usaha.Salah satu kunci sukses ULI terletak pada strategi pengembangan
Sumber Daya Manusianya, yaitu penerapan program indonesianisasi
manajemennya.Keberhasilan program ini membawa hasil yaitu diangkatnya
Sri Urip Simeon sebagai Presiden Direktur ULI, dengan jabatan ini Sri Urip
Simeon merupakan wanita yang paling senior dalam jajaran pimpinan
Unilever di seluruh dunia.Untuk diketahui bahwa Sri Urip Simeon telah
mengabdikan dirinya dan berkarier di ULI selama 25 tahun.
Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia berorientasi pada tujuan
dan kebutuhan bisnis di masa kini dan yang akan datang, yang berarti harus
selalu menyesuaikan diri dan mengantisipasi setiap terjadinya perubahan-
perubahan lingkungan bisnis dalam menghadapi era perdagangan bebas,
pengaruh globalisasi dan perkembangan teknologi sistem informasi yang
sangat cepat.

19
 Prestasi Unilever sebagai perusahaan yang menganggap Sumber Daya
Manusia paling berharga atau penting dalam suatu organisasi, adalah
diraihnya penghargaan dari Japanese Institute of Productive Maintenance
yaitu untuk pelaksanaan TPM (Total Productive Maintenance), di samping itu
juga diperoleh penilaian oleh dunia usaha sebagai salah satu dari 20
perusahaan terbaik dunia.
Unilever merupakan sebuah perusahaan multinasional, berarti Unilever
memiliki pasar yang berbeda-beda karakter di tiap-tiap negara. Hal ini
mengharuskan Unilever untuk memahami kebutuhan pelanggannya di pasar
tiap negara yang berbeda. Unilever tidak selalu bisa menawarkan produk
yang sama di pasar berbeda. Banyaknya bauran produk dari Unilever,
keragaman produk ini menunjukkan bahwa Unilever ingin memenuhi
kebutuhan konsumen yang beragam pula. Dengan produk-produk yang
menyentuh kebutuhan sehari-hari, Unilever mencoba menawarkan produknya
sebagai orientasi pemenuhan kebutuhan konsumen sehari-hari.
Unilever menggunakan riset pasar, sebelum menciptakan dan meluncurkan
suatu produk. Melalui riset yang tepat, sebuah perusahaan akan mampu
memenuhi kebutuhan pasar yang telah dibidik, bahkan mampu menjadi
market leader. Itulah mengapa Unilever selalu berhasil di pasar berbagai
negara yang berbeda.

20
Visi dan misi ULI adalah:
1) Visi : Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia
dengan menyentuh kehidupan setiap orang Indonesia setiap harinya.

2) Misi :

a. Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik

setiap hari.
b. Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik
dan lebih menikmati hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi
mereka dan orang lain.
c. Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil
setiap harinya yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan
besar bagi dunia.
d. Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang
memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi
dampak terhadap lingkungan.

Struktur Perusahaan Unilever :

a. Direksi, adalah seorang yang ditunjuk untuk memimpin Unilever
Indonesia
b. Dewan Komisaris, adalah sebuah dewan yang bertugas untuk
melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur
Perseroan Terbatas (PT)
c. Komite Audit, membantu Dewan Komisaris dalam menjalankan
fungsi kepengawasannya dengan melaksanakan kajian atas integritas
laporan keuangan Uniliver Indonesia.
d. Komite Nominasi dan Remunerasi, bertanggung jawab untuk
menelaah dan merumuskan rekomendasi paket remunerasi Dewan
Komisaris dan Direksi serta merencanakan pencalonan dan nominasi
calon yang akan diusulkan sebagai anggota Dewan Komisaris, Direksi
atau anggota berbagai Komite lainnya.

3.2 Perencanaan Karir PT Unilever Indonesia, Tbk

21
 PT. Unilever Indonesia, Tbk membuat banyak orang ingin sekali
bergabung dengan perusahaan besar ini. Mereka membayangkan betapa
kesejahteraan dijanjikan oleh PT Uniliver kepada para pekerjanya. Hal itu
dikarenakan PT Uniliver memang tidak main-main dalam memilih pekerja
yang akan berkarir di perusahaannya dengan menggunakan sistem
manajemen SDM yang tepat.
Manajamen sumber daya manusia (SDM) adalah suatu cara yang
dilakukan untuk mengatur peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien
sehingga dapat bersama-sama mencapai prestasi karir yang maksimal.
Manajemen SDM sengaja dibentuk untuk mengingatkan nilai tenaga kerja
dalam sebuah perusahaan yang merupakan manusia. Bukan hanya sekedar
mesin yang hanya bertugas melakukan segala tugas untuk perusahaan. Tetapi
di sini, tenaga kerja memiliki hak-hak yang diterima dan dinikmati.
Manajemen SDM di sini secara langsung akan mempengaruhi setiap sumber
daya manusia dalam sebuah perusahaan itu sendiri.
Sumber daya manusia sendiri dibagi menjadi dua macam berdasarkan
fakta kemampuan manusia dalam berfikir dan berinteraksi dengan
lingkungan. Sumber daya manusia yang pertama yaitu sumber daya fisik. Hal
ini erat kaitannya dengan kemampuan manusia mengolah energi yang
dimiliki untuk melakukan suatu pekerjaan. Yang kedua adalah sumber daya
mental. Sebenarnya, sumber daya yang kedua inilah yang sedikit memegang
peranan penting dalam sumber daya manusia di perusahaan. Kemampuan
manusia dalam berfikir, menciptakan sebuah inovasi sangat memberikan
sumbangsih besar dalam kemajuan perusahaan.
Perencanaan fungsi Manajamen SDM PT Uniliver Indonesia, Tbk adalah
perusahaan yang terkenal dengan manajemen SDM nya yang mumpuni.
Bagaimana tidak, PT uniliver sangat mempertimbangkan setiap sumber daya
manusia yang akan berkarir bergabung bersama PT Unilever. Di sini terbukti
dengan setiap tahunnya PT Unilever sengaja merekrut orang-orang terbaik
dari berbagai perguruan tinggi terbaik.
Tak hanya merekrut orang-orang terbaik dari berbagai perguruan tinggi
terbaik, PT Unilever juga memiliki program manajemen SDM sendiri yang

22
disebut dengan program latihan kerja atau LATKER. Program latihan kerja
PT Uniliver sengaja dibentuk untuk meminimalisir tidak meratanya sumber
daya manusia dalam perusahaan.
Setelah PT Unilever berhasil merekrut beberapa orang yang akan berkarir
bersama Uniliver, orang-orang tersebut akan diberikan program latihan kerja.
Program latihan kerja yang dibentuk PT Uniliver dibagi dalam 2 kegiatan.
Kegiatan pertama adalah kegiatan menempatkan calon tenaga kerja pada
tempat kerja yang sebenarnya. Di tempat tersebut, calon tenaga kerja akan
dilatih cara bekerja yang benar langsung pada target tetapi dengan didampingi
pembimbing yang sudah sangat kompeten. Kegiatan kedua yaitu ceramah
seperti perkuliahan mengenai seluk beluk berkarir di PT Unilever.
Seleksi tenaga kerja untuk mencari sumber daya terbaik yang dilakukan
PT Unilever ini terbukti membuat perusahaan mampu menilai secara
keseluruhan mana tenaga kerja yang kompeten dan berpotensi. Keberhasilan
program latihan kerja ini juga dinilai dari bagaimana pembimbing menilai
kemampuan adaptasi calon tenaga kerja dalam mengikuti budaya bekerja di
PT Unilever.

Pada intinya, teknik manajemen SDM PT Unilever terbagi menjadi tiga hal
yaitu:
a. Pengadaan yaitu proses rekrutmen dan orientasi seperti program
latihan kerja yang telah dijelaskan di atas.
b. Penggunaan yaitu proses sinkronisasi antara kemampuan
sumberdaya manusia dengan tugas apa yang akan menjadi tanggung
jawabnya.
c. Pemeliharaan yaitu bagaimana PT Unilever menciptakan
lingkungan kerja yang nyaman sehingga karyawan juga dapat merasa
puas bekerja bersama PT Unilever.

Keberhasilan PT Unilever dalam menomorsatukan manajemen SDM terbukti

dari berhasilnya PT Unilever meraih penghargaan dari Jepang untuk
pelaksana Pruduktive Total Maintenance dan berhasl terpilih sebagai salah

23
satu dari 20 perusahaan terbaik di Dunia. Kepedulian PT Uniliver terhadap
sumber daya manusia yang berkarir bersama di perusahaan Uniliver diatas
dapat diberi suatu apresiasi sendiri. maka dari itu, semakin banyak pulalah
orang-orang terbaik yang ingin berkarir di PT Uniliver.

3.3 Pengembangan Karir PT Unilever Indonesia, Tbk

Pertumbuhan dan perkembangan merupakan topik yang umum

dibicarakan dan menjadi perhatian utama di PT Unilever Indonesia, Tbk.
Pandangan perusahaan terhadap karyawan terwujud dalam visi perusahaan:
“mengembangkan Sumber Daya Manusia untuk pertumbuhan’. Agar
perusahaan dapat terus tumbuh, karyawan pun perlu terus dibina dan
dikembangkan secara berkesinambungan. Harus diupayakan terciptanya
sinergi antara strategi perusahaan dan perkembangan karyawan. Agar dapat
mencapai hasil terbaik, strategi perusahaan harus berdasarkan pada dinamika
antara organisasi dan manusianya. Energi inilah yang membangkitkan
keunggulan perusahaan dalam menghadapi persaingan.
Bagi perusahaan, mengembangkan karyawan tidak cukup dengan
mengasah intelektualitas dan keahlian, melainkan juga mendekati secara
emosional dengan menyentuh hati mereka. Perusahaan menginginkan tim
yang beranggotakan orang-orang penuh energi yang berjuang untuk
melampaui target bisnis dan melakukannya semata-mata karena mereka mau
sambil sekaligus menikmati proses dalam mencapainya.
a. Keragaman

Perusahaan bangga dengan keragaman dalam organisasi, bukan

saja dari segi gender, melainkan juga aspek lain seperti suku, latar
belakang sosioekonomi, pendidikan, usia, agama dan jabatan sewaktu
bergabung. perusahaan sadar akan perlunya keragaman pikiran dan
hati yang mandiri dan berbakat untuk membuka potensi peluang
bisnis. Hanya dengan cara inilah perusahaan dapat menciptakan
sinergi sejati dalam perusahaan untuk mencapai titik puncak.
Melangkah ke depan, kami akan terus merekrut, mempekerjakan,

24
mengembangkan dan mempromosikan karyawan berdasarkan
kemampuan, kualifi kasi, hasil kerja dan potensi mereka.
b. Memupuk Kepemimpinan

Perusahaan menyadari bahwa aset yang paling penting adalah

sumber daya manusia yang tepat. Itulah sebabnya perusahaan
menginvestasikan banyak waktu dan tenaga untuk pengembangan
karyawan. Pendekatan ini secara penuh mencakup kebutuhan
individu, tanggung jawab dan kinerja. Perusahaan mengidentifikasi
individu-individu dengan potensi dan hasil kerja terbaik, kemudian
mengembangkan mereka melalui penempatan di berbagai bidang kerja
serta pelatihan. Ada penekanan khusus bagi para manajer muda yang
membutuhkan program pembinaan yang sesuai. Melalui Leadership
Growth Profile, perusahaan menyusun rencana bagi program
pengembangan mereka masing-masing.Untuk mencapai tujuan,
perusahaan terus meningkatkan standar untuk menghapus kinerja yang
buruk dan mendorong orang keluar dari “zona kemapanan”, agar
mereka tertantang dan berjuang untuk mencapai yang terbaik.
Melalui Senior Executive Development Programme, para manajer
mendapat pelatihan tentang cara-cara mengenali diri sendiri, motivasi,
kepribadian, minat kerja, serta cara belajar dan pembinaan yang sesuai
untuk mereka. Melalui masukan-masukan dari rekan lain, mereka juga
belajar tentang kekuatan mereka serta segi apa yang harus
dikembangkan. Dengan mengenali diri secara lebih baik, mereka akan
terbantu dalam meraih sukses baik dari segi profesi maupun pribadi.
Perusahaan meyakini bahwa investasi yang mereka tanamkan untuk
mengembangkan pemimpin masa depan telah membuahkan hasil,
sebagaimana tercermin dari proses suksesi yang mulus pada beberapa
anggota direksi. Adanya persamaan keyakinan yang diwariskan dari
satu anggota direksi ke anggota lain telah memastikan bahwa aspirasi
perusahaan akan senantiasa diteruskan oleh generasi yang lebih muda.
c. Membangun Budaya Wirausaha

25
 Untuk meraih sukses, semua karyawan perusahaan harus berpikir
dan bertindak seperti wiraswastawan, yakni terfokus, kreatif dan
bermotivasi melakukan tindakan. Perusahaan menginginkan mereka
mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan ini dan
selalu bergairah untuk mewujudkan pikiran serta ide-ide unik ke
dalam tindakan nyata. Dengan menyelenggarakan program seperti
Enterprise Award yang memberi kebebasan pada tiap karyawan untuk
melahirkan ide kreatif dan cara kerja baru, karyawan didorong untuk
mengasah dan mewujudkan kreativitasnya. “Semangat Wirausaha” ini
terbukti menjadi motor penggerak yang kuat bagi tekad perusahaan
untuk berkembang.

d. Blue Umbrella – Prinsip Bisnis Unilever

Ketika bisnis, perusahaan sepenuhnya sadar bahwa harus ada

keseragaman pemahaman agar prinsip ini dapat dijalankan dengan
benar. Perusahaan terus mencari cara yang kreatif dan mengena untuk
mengkomunikasikan serta berbagi dalam memecahkan kasus-kasus
dimana intepretasi terhadap prinsip itu mungkin berlainan. Termasuk
juga penggunaan teater dimana karyawan dapat memerankan beberapa
segmen dengan harapan mereka dapat memahami prinsip dengan lebih
nyata. Dengan demikian, mereka terdorong untuk mempelajari dan
mengembangkan pemahaman tentang pentingnya prinsip itu.
e. Kepemimpinan – Menjalankan Nilai-nilai

Selama ini, Unilever Indonesia telah sukses dalam menjalani

berbagai perubahan. Hal ini dimungkinkan oleh proses transformasi
pribadi yang juga dialami oleh karyawan perusahaan. Perubahan
hanya mungkin dilakukan karena pihak manajemen pun bersedia
bekerja berlandaskan nilai-nilai yang disepakati bersama. Langkah ini
berbuah sukses karena nilai dan perilaku tersebut juga ditularkan ke
seluruh perusahaan. Setiap orang harus mengenal dan bangga terhadap
nilai-nilai tersebut, dan yang terpenting, menjalankannya. Untuk itu,
nilai-nilai tersebut secara terus menerus dikomunikasikan melalui

26
 poster, kartu dan artikel-artikel, dan didukung dengan serangkaian
pemberian penghargaan bagi mereka yang dipandang pantas menjadi
teladan. Di dalam acara-acara besar yang diadakan perusahaan, pihak
perusahaan selalu mengambil kesempatan untuk mengetengahkan
salah satu nilai dan mengkomunikasikannya secara kreatif kepada
karyawan.
Perusahaan mendorong semua manajer untuk membangun rasa
memiliki terhadap rencana pertumbuhan perusahaan, menjadikannya
agenda pribadi dan terus menjalankan nilai-nilai dengan menjadi
teladan bagi orang lain. Dengan cara ini, mereka berkembang sebagai
individu, dan selanjutnya sebagai bagian dari keluarga yang lebih
besar, mereka akan mengembangkan perusahaan ini sendiri.

3.4 Analisa Kinerja PT Unilever Indonesia, Tbk

Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara

keseluruhan pada tanggal 31 Desember 2013 mencapai 6.719 karyawan. Hal
ini naik dari tahun 2012 yang berjumlah 6.447 karyawan. Hal ini tentu saja
bukan jumlah yang sedikit dalam ukuran sebuah perusahaan. Jumlah
karyawan yang banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra dari
perusahaan Unilever tersebut dalam mengembangkan dan melatih para
SDMnya.
Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan
gaji yang lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing-
masing karyawan. Unilever memiliki sistem reward yang sangat fair. Ini
bercermin dari sistem reward yang diberikan kepada orang-orang yang
memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan. Sementara orang yang
underperformed (low-performer) akan memperoleh reward yang juga rendah.
Sistem ini membuat setiap manajer di Unilever berusaha memberikan
performa terbaiknya untuk mencapai target perusahaan.
Proses performance management di Unilever berawal dari rapat Senior
Group Directors (SGD). Dalam rapat ini dibahas proyeksi kinerja selama
setahun ke depan, ditambah key performance indicator (KPI)-nya. Hasilnya

27
akan dibawa ke perusahaan masing-masing, yang selanjutnya diturunkan lagi
ke kepala divisi, selanjutnya ke kepala dan terakhir ke manajer. Kepada para
kepala divisi ini, kepala departemen dan manajer akan diberikan individual
performance plan yang harus dicapai plus KPI-nya. Tak hanya diberi target,
karyawan juga rutin diberi coaching dan konseling antara atasan dan
bawahan. Setelah memasuki masa penilaian, karyawan bersangkutan bisa
menyanggah hasil penilaian atasan jika dirasa tidak sesuai. Semua hal
tersebut memiliki form yang lengkap dan tersusun rapi.
Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin
(Future Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever
Development Program. Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary
yang tinggi juga membuat Unilever dipilih dalam hal sistem remunerasi.
Sistem remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat atraktif dan kompetitif,
dan mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.
Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki learning
programme yang komprehensif serta terus memupuk learning culture di
perusahaan yang mendorong orang untuk dapat belajar berbagai hal di setiap
kesempatan, baik melalui sesi-sesi resmi maupun tidak resmi dimana
karyawan dapat saling sharing pengetahuan, pengalaman, kisah sukses
maupun kegagalan untuk pembelajaran rekan-rekannya. Untuk mendorong
work-life balance, Unilever menyediakan berbagai sarana seperti fasilitas
gym, klub olahraga untuk karyawan, nursery room, daycare centremenjelang
Lebaran, aktivitas rohani dan social, dan lain-lain.
Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri
serta mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan
dan mempertahankan SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan
utama dalam pengembangan bisnis. Setiap tahun manajemen Unilever
Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia, yang disesuaikan
dengan target yang ingin dicapai oleh Unilever secara global.
Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini
perusahaan unilever secara umum telah menyiapkan modul training yang
berjumlah 2.188 modul yang telah dinaikan dari tahun sebelumnya yang

28
berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi peningkatan jumlah pelatih
internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih. Dan peningkatan
jumlah aktivitas training mencapai 12,705 training.
Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills,
leadership skills, professional skills, dan sharing session. Dari masing-masing
program pelatihan tersebut masih memuat beberapa program didalamnya
secara mendetail dan khusus untuk membimbing dan melatih para karyawan
untuk dapat mengembangkan keahlian dan untuk menyemangati para
karyawan agar lebih termotivasi kembali didalam melakukan pekerjaannya.
Perusahaan ini juga menggunakan lebih banyak media yang bersifat interaktif
seperti Facebook, Twitter, dan Safety Portal di intranet Unilever Indonesia
guna menjalin dialog dua-arah tentang berbagai masalah berkaitan dengan
kesehatan dan keselamatan kerja. Hal ini dilakukan oleh PT unilever guna
menjaga keselamatan dan kesehatan para karyawannya yang dianggap paling
penting.
a. General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan
keahlian secara umum yang diajarkan kepada para karyawan
perusahaan PT. Unilever. Selain itu general skill ini juga digunakan
untuk melatih danmemberikan training kepada seluruh karyawan
perusahaan PT unilever Indonesia dalam mempraktekan keahlian
umum mereka yang berkaitan dengan pekerjaan di perusahaan ini.
b. Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian
atau kemampuan kepemimpinan. Keahlian ini juga diajarkan dan
dilatih oleh perusahaan PT unilever kepada para karyawannya agar
memiliki tanggung jawab dan sikap sebagai seorang pemmpin
sehingga dapat ikut mengarahkan dan mengoperasikan perusahaan
sebagai layaknya pemimpin dalam masing-masing bidang pekerjaan
mereka dalam perusahaan ini tanpa harus menunggu perintah dan
bergantung dengan orang lain.
c. Professional skills merupakan kemampuan individu yang
menunjukan kemampuan profesionalnya dalam melaksanakan
tanggung jawab pekerjaannya didalam perusahaan PT unilever.
Perusahaan memberikan pelatihan ini agar seluruh karyawan

29
 perusahaan PT unilever dapat bekerja dan bertindak secara
professional didalam menjalankan bidang pekerjaannya.
d. Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan
dikumpulkan dan berbagi mengenai keluh kesah yang terjadi
dikalangan pegawai yang berkaitan dengan pekerjaan mereka di
perusahaan. Selain itu, para pemimpin atau psikolog perusahaan juga
dapat memberikan motivasi dan penyemangat mereka pada sesi ini
untuk ikut membangkitkan gairah serta semagat para karyawan dalam
bekerja. Hal ini tentu saja penting untuk dilakukan mengingat
semangat dan motivasi merupakan hal pokok yang menjadi dasar
seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.

Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut
serta dalam mengembangkan karir para karyawannya baik secara langsung
maupun tidak langsungmelalui program pelatihan dan pendidikan tersebut.
Hal ini tentu saja akan menambah keahlian dan dapat membuka kesempatan
berkarir yang lebih tinggi bagi para karyawannya. Sehingga hal ini perlu
dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ingin meningkatkan mutu sumber
daya manusiannya demi kemajuan perusahaan juga.
Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini
memiliki misi tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan tingkat kecelakaan
nol. Jadi perusahaan ini tak kenal kompromi dalam mendukung dan
memfasilitasi kesehatan dan karyawan di seluruh operasional perusahaan
dengan cara memupuk budaya perilaku aman dikalangan karyawan dan mitra
usaha. Semakin berkembangnya perusahaan ini maka resiko kecelakaan kerja
juga akan meningkat. Oleh karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja
menjadi semakin penting dalam aktivitas bisnis dalam kegiatan sehari-hari
perusahaan. Selama tiga tahun terakhir, melalui kampanye keselamatan ‘From
zero to Hero’ perusahaan ini telah meningkatkan kesadaran karyawan dalam
menjaga keselamatan diri sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka.
Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE (Behaviour-
Based-Safety), sebuah program yang berfokus untuk menanamkan perilaku
aman/ safety behavior dalam diri karyawan. Jadi pada intinya, program ini,

30
yang mengacu pada program Behavioural Safety Excellence, yang
mengharuskan seluruh karyawan perusahaan untuk mengetahui risiko
pekerjaan mereka; dan untuk selalu berperilaku aman untuk menghindari
risiko atau bahaya, baik untuk diri mereka sendiri maupun orang-orang lain di
sekitar mereka. Program BESAFE meliputi pelatihan bagi semua orang mulai
dari pekerja pabrik hingga jajaran Direksi.

BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan

31
 Dalam Manajemen SDM , perencanaan dan pengembangan Karir
termasuk sebagai bagian program pembinaan tenag kerja. Tujuan
kegiatan ini adalah untuk memelihara karyawn dengan cara
mengembangkannya, sesuai dengan kompetensi, bakat, dan
kemampuannya agar bisa berfungsi dengan baik dan optimal bagi
perusahaan.
PT. Unilever Indonesia, Tbk mendesain perencanaan dan
perkembangan karir yang sistematis dan terencana terhadap para
manajer mereka, baik yang senior maupun yang junior. Didukung oleh
portofolio yang luas, mreka lantas cukup leluasa untuk melakukan
rotasi diantara manajernya untuk berpindah dari satu produk (brand)
ke lini produk lainnya. Dan disisnilah mereka kemudian mampu
menempa para manajer mereka secara optimal melalui pergerakan
karir yang dinamis, baik secara vertikal maupun horizontal. Mereka
juga mampu menciptakan proses mentoring secara natural, dimana
para manajer yang telah senior secara konstan terusmenerus
melakukan transfer pengetahuan kepada para juniornya.
PT. Unilever Indonesia, Tbk memiliki komitmen yang kuat dan
bervisi jauh kdepan dalam mendidik dan mengembangkan barisan
sumber daya manusianya. Dengan mendorong karyawan untuk terus
menerus mengambankgan diri serta mempertahankan work-life
balance, perusahaan dapat mengembangkan dan mempertahankan
SDM yan handal dan berkualitas, yang berpran utama dalam
pengembangan bisnis di Indonesia, yang disesuaikan dengan target
yang ingin dicapai oleh Unileever secara global.

4.2 Saran

32
 Berdasarkan makalah yang telah kami paparkan, kami memberikan
saran agar sebaiknya perusahaan-perusahaan meneladani pelaksanaan
strategi perencanaan dan pengembangan karir seperti PT. Unilever Tbk
yakni dengan memeberikan perhatian penuh pada kinerja karyawan untuk
mendorong tercapainya kinerja yang efektif dan efisien, dan tidaknya
hanya mengejar profit dalam bisnisnya.

DAFTAR PUSTAKA

33
Marwansyah. 2019. Manajemen Sumber Daya Manudia Edisi Kedua.
Bandung: Alfabeta,CV
https://www.academia.edu/24644796/MSDM_Studi_Kasus_mengenai_Per
encanaan_dan_Pengembangan_Karier_PT._Unilever_Indonesia_Tbk?
show_app_store_popup=true
https://rismamardiana.wordpress.com/2017/01/10/perencanaan-
pengembangan-karir/
http://lingga24.blogspot.com/2017/01/makalah-tentang-perencanaan-
dan.html
http://1futureinsights.blogspot.com/2016/07/makalah-perencanaan-dan-
pengembangan.html

34