Revisi CPT 7
Revisi CPT 7
Table of Contents
DAFTAR ISI .............................................................................................................................................1
PENGANTAR ..........................................................................................................................................2
PERAN PELATIHAN EKSPATRIAT ..............................................................................................3
KOMPONEN PRA-KEBERANGKATAN EFEKTIF PROGRAM LATIHAN ....................5
EFEKTIVITAS PELATIHAN PRA-KEBERANGKATAN .................................................... 14
MENGEMBANGKAN STAF MELALUI TUGAS INTERNASIONAL ............................ 15
TREN DALAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN INTERNASIONAL .............. 18
MASALAH-MASALAH RE-ENTRI DAN KARIR .................................................................. 19
PROSES REPATRIASI ...................................................................................................................... 20
REAKSI INDIVIDU UNTUK MENDAFTARKAN BARU ................................................... 23
TANGGAPAN OLEH MNE ............................................................................................................. 26
MERANCANG PROGRAM REPATRIASI ................................................................................. 28
RINGKASAN ........................................................................................................................................ 29
1
PENGANTAR
Agar dapat bersaing dengan sukses di pasar global, banyak perusahaan berfokus
pada peran sumber daya manusia sebagai bagian penting dari kompetensi inti mereka
dan sumber keunggulan kompetitif. Kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah
bagian dari cara dimana MNE membangun stok sumber daya manusianya. Indikasi
pentingnya hal ini adalah meningkatnya jumlah MNE yang telah mendirikan
'universitas' atau 'sekolah' mereka sendiri. Universitas Motorola, McDonald, Oracle,
dan Disney adalah contoh yang baik dari pusat pelatihan in-house ini. Beberapa
perusahaan Eropa, Jepang dan Korea memiliki pengaturan yang serupa (mis.
Lufthansa School of Business).
Tugas internasional itu sendiri merupakan alat pelatihan dan pengembangan yang
penting:
Oleh karena itu, cara MNE mengantisipasi dan memberikan pelatihan yang sesuai
untuk penugasan internasional merupakan langkah pertama yang penting. Hal ini
tercermin dalam pertumbuhan minat, dan penyediaan, pelatihan pra-keberangkatan
2
untuk mempersiapkan ekspatriat dan menemani anggota keluarga untuk tugas
internasional mereka.
Gambar 7.1 adalah representasi skematis dari pelatihan internasional dan proses
pengembangan. Ini menunjukkan hubungan antara rekrutmen dan seleksi
internasional, dan kegiatan pelatihan dan pengembangan. Sebagian besar ekspatriat
adalah karyawan internal, dipilih dari dalam operasi MNE yang ada. Namun, seperti
yang ditunjukkan oleh panah bertitik pada Gambar 7.1, beberapa ekspatriat dapat
dipekerjakan secara eksternal untuk penugasan internasional. Kami sekarang akan
mempertimbangkan berbagai elemen terkait dengan pelatihan dan pengembangan
orang asing dalam konteks mengelola dan mendukung penugasan internasional.
Mengingat bahwa kriteria seleksi utama untuk sebagian besar MNE adalah
kemampuan teknis karyawan yang ada, tidak mengherankan untuk menemukan
bahwa sebagian besar literatur tentang pelatihan ekspatriat dikhususkan untuk
kegiatan pelatihan pra-keberangkatan ekspatriat yang terutama berkaitan dengan
pengembangan kesadaran budaya. Oleh karena itu, begitu seorang karyawan telah
dipilih untuk posisi ekspatriat, pelatihan pra-keberangkatan dianggap sebagai langkah
penting berikutnya dalam upaya untuk memastikan efektivitas dan keberhasilan
ekspatriat di luar negeri, terutama di mana negara tujuan dianggap tangguh secara
budaya. Pada Gambar 7.1, pelatihan pra-keberangkatan diindikasikan sebagai bagian
3
dari pelatihan umum. Pelatihan budaya yang efektif, demikian dianjurkan, membantu
individu untuk menyesuaikan diri lebih cepat dengan budaya baru. Tujuan utama
pelatihan antarbudaya adalah untuk membantu orang mengatasi peristiwa tak terduga
dalam budaya baru.
4
pasangan dan anak-anak. Ini tercermin dalam data Brookfield di atas. Penting juga
untuk dicatat bahwa penyediaan pelatihan pra-keberangkatan tampaknya bervariasi di
berbagai industry misalnya perusahaan kimia, farmasi, kesehatan, dan konsumen
secara keseluruhan paling dermawan dalam hal dukungan pra-penugasan, sedangkan
perusahaan IT adalah yang paling sedikit.
Secara umum diterima bahwa agar efektif, karyawan ekspatriat harus beradaptasi
dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program pelatihan kesadaran
budaya yang dirancang dengan baik bisa sangat bermanfaat, karena berupaya
memupuk apresiasi terhadap budaya negara tuan rumah sehingga ekspatriat dapat
berperilaku sesuai, atau setidaknya mengembangkan pola koping yang tepat. Tanpa
pemahaman (atau setidaknya penerimaan) dari budaya negara tuan rumah dalam
situasi seperti itu, ekspatriat kemungkinan akan menghadapi beberapa kesulitan
selama penugasan internasional. Oleh karena itu, pelatihan kesadaran budaya tetap
menjadi bentuk pelatihan pra-keberangkatan yang paling umum.
Dua faktor penentu adalah tingkat interaksi yang diperlukan dalam budaya inang
dan kesamaan antara budaya asli individu dan budaya baru. Elemen-elemen pelatihan
5
terkait dalam kerangka kerjanya melibatkan isi pelatihan dan kerasnya pelatihan. Pada
dasarnya, Tung berpendapat bahwa:
1. Jika interaksi yang diharapkan antara individu dan anggota budaya inang
rendah, dan tingkat perbedaan antara budaya asli individu dan budaya inang
rendah, maka pelatihan harus fokus pada tugas dan masalah yang berhubungan
dengan pekerjaan daripada budaya masalah terkait. Tingkat kekakuan yang
diperlukan untuk pelatihan yang efektif harus relatif rendah.
2. Jika ada interaksi tingkat tinggi yang diharapkan dengan warga negara tuan
rumah dan perbedaan besar antara budaya, maka pelatihan harus fokus pada
pengembangan keterampilan lintas budaya serta pada tugas baru. Tingkat
kekakuan untuk pelatihan semacam itu harus dari sedang hingga tinggi.
5. Pratinjau posisi ekspatriat harus realistis, karena ini memfasilitasi kinerja yang
efektif.
6
Mendenhall dan Oddou memperluas model Tung dan ini disempurnakan
kemudian oleh Mendenhall, Dunbar dan Oddou yang mengusulkan tiga dimensi
utama dalam model pelatihan lintas budaya mereka:
1. Metode pelatihan
Model ini memberikan pedoman yang sangat baik bagi manajer untuk
menentukan program yang sesuai. Misalnya, jika tingkat interaksi yang diharapkan
rendah dan tingkat kesamaan antara budaya rumah individu dan budaya tuan rumah
tinggi, panjang pelatihan mungkin bisa kurang dari satu minggu untuk memberikan
tingkat kekakuan pelatihan yang sesuai. Metode pelatihan akan menekankan
pendekatan pemberian informasi. Contoh dari pendekatan semacam itu adalah:
Jika individu tersebut bekerja di lokasi asing untuk jangka waktu 2 hingga 12
bulan dan diharapkan memiliki beberapa interaksi dengan anggota budaya tuan
rumah, tingkat kekakuan pelatihan harus lebih tinggi dan lamanya pelatihan lebih
lama (setidaknya 1-4 minggu). Metode pelatihan akan menekankan pendekatan
afektif. Contoh dari pendekatan semacam itu adalah:
1. Bermain peran.
2. Insiden kritis.
4. Studi kasus.
7
Jika individu tersebut pergi ke budaya host yang cukup baru dan berbeda dan
tingkat interaksi yang diharapkan tinggi, tingkat kekakuan pelatihan lintas budaya
harus tinggi dan pelatihan harus selama dua bulan atau lebih. Bergantung pada tingkat
kelancaran yang dibutuhkan untuk pelatihan bahasa, beberapa program pelatihan
dapat diperpanjang hingga satu tahun. Metode pelatihan akan menekankan
pendekatan perendaman. Contoh dari pendekatan semacam itu adalah:
1. Pusat penilaian.
2. Pengalaman lapangan.
3. Simulasi.
4. Pelatihan sensitivitas.
Satu batasan praktis yang jelas dari model Black dan Mendenhall adalah bahwa
mungkin tidak ada waktu yang cukup bagi ekspatriat untuk melakukan pelatihan
lintas budaya, yang sering diberikan sebagai alasan mengapa MNE tidak memberikan
pelatihan pra-keberangkatan atau mengapa penyerapan untuk pelatihan tersebut
adalah rendah. Karena itu akan sulit untuk mengembangkan program pelatihan
pra-keberangkatan yang tepat dalam kasus-kasus seperti itu. Faktor kontekstual dan
situasional lainnya - seperti, ketangguhan budaya, lamanya penugasan dan sifat / jenis
pekerjaan mungkin memiliki pengaruh pada konten, metode dan proses yang terlibat
dalam program pelatihan kesadaran budaya. Lebih penting lagi, pemantauan dan
umpan balik harus diakui sebagai komponen penting dari pengembangan
keterampilan individu, terutama karena penyesuaian dan kinerja adalah hasil yang
diinginkan dari pelatihan kesadaran budaya.
B. Kunjungan awal
Salah satu teknik yang dapat sangat berguna dalam mengarahkan karyawan
internasional adalah mengirim mereka pada kunjungan awal ke negara tuan rumah.
Kunjungan yang terencana dengan baik untuk calon dan pasangan menyediakan
pratinjau yang memungkinkan mereka untuk menilai kesesuaian dan minat mereka
dalam penugasan. Kunjungan semacam itu juga berfungsi untuk memperkenalkan
8
calon ekspatriat ke konteks bisnis di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong
persiapan pra-keberangkatan yang lebih informatif.
Ada dua bagian dari keputusan seleksi dan bagian dari pelatihan
pra-keberangkatan. Sebagai contoh, MNE dapat mengirimkan sinyal campuran
kepada calon penerima jika menawarkan kunjungan pendahuluan sebagai bagian dari
proses seleksi tetapi pada saat kedatangan di negara tugas yang diusulkan, calon
penerima diharapkan untuk membuat keputusan tentang perumahan dan sekolah yang
sesuai. Perlakuan seperti itu dapat diartikan sebagai menerima kunjungan
pendahuluan sama dengan menerima penugasan, sehingga meniadakan perannya
dalam proses pengambilan keputusan.
C. Pelatihan bahasa
Secara umum diterima bahwa bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia,
meskipun bentuk bahasa Inggrisnya lebih 'bahasa Inggris internasional' daripada yang
diucapkan oleh penutur asli bahasa Inggris.
Sikap serupa muncul dari sebuah studi tentang kebutuhan bahasa asing perusahaan
multinasional AS. Fix-man menemukan bahwa keterampilan bahasa asing jarang
dimasukkan sebagai bagian dari pemahaman lintas budaya, dan bahwa masalah
bahasa sebagian besar dipandang sebagai masalah mekanis dan dapat dikelola yang
dapat dengan mudah diselesaikan. Kurangnya kompetensi bahasa yang dihasilkan
memiliki implikasi strategis dan operasional karena membatasi kemampuan
multinasional untuk memantau pesaing dan memproses informasi penting. Misalnya,
layanan terjemahan, terutama yang eksternal ke perusahaan, tidak dapat membuat
kesimpulan strategis dan interpretasi khusus perusahaan untuk data spesifik bahasa.
9
Mengabaikan pentingnya keterampilan bahasa asing dapat mencerminkan tingkat
etnosentrisme. Semakin rendah tingkat persepsi etnosentrisme dalam MNE, semakin
banyak pelatihan yang diberikannya dalam kesadaran budaya dan pelatihan bahasa.
Ini juga mencerminkan tingkat arogansi yang mungkin tidak disadari dari ekspatriat
dari negara-negara berbahasa Inggris. Namun, lebih banyak perusahaan memasukkan
pelatihan bahasa.
Karena itu keterampilan bahasa penting dalam hal kinerja tugas dan penyesuaian
budaya. Kelalaiannya yang berkelanjutan dari pelatihan pra-keberangkatan sebagian
dapat dijelaskan oleh lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh bahkan
tingkat kompetensi bahasa yang belum sempurna. Mempekerjakan staf yang
kompeten bahasa untuk memperbesar kumpulan bahasa dari mana calon ekspatriat
dapat diambil adalah satu jawaban, tetapi keberhasilannya tergantung pada informasi
terkini yang disimpan pada semua karyawan, dan audit bahasa sering untuk melihat
apakah keterampilan bahasa dipertahankan.
10
perusahaan tuan rumah dapat melakukan peran penjaga gerbang, apa pun posisi
formal yang mungkin dipegang oleh ekspatriat.
Sebagian besar MNE menggunakan transfer staf sebagai bagian dari program
pelatihan perusahaan, dengan HCN merekrut menghabiskan waktu di kantor pusat
perusahaan sebagai warga negara asing (lihat Bab 5). Program pelatihan ini biasanya
akan dilakukan dalam bahasa perusahaan. Kefasihan dalam bahasa perusahaan, oleh
karena itu, biasanya merupakan prasyarat untuk tugas pelatihan internasional dan
dapat membatasi kemampuan karyawan anak perusahaan untuk menghadiri dan
mendapat manfaat dari pelatihan tersebut.
D. Bantuan praktis
Bantuan praktis mencakup segala macam dukungan baik sebelum maupun selama
penugasan. Misalnya, dukungan praktis pra-keberangkatan dapat mencakup
menyiapkan kertas/visa resmi, barang-barang penerima pengiriman ke negara tuan
rumah, pengiriman bagasi tambahan melalui udara, akomodasi sementara di negara
asal dan negara tuan rumah, tunjangan bergerak tambahan untuk membantu menutupi
biaya tak terduga dan keluar -pengeluaran saku yang tidak diganti atau ditanggung
dalam polis (misalnya, koneksi dan pemasangan peralatan dan utilitas, pembelian
peralatan listrik kecil, penggantian furnitur atau pakaian yang tidak pas),
penyimpanan furnitur di negara asal, dan konsultasi dengan pajak penasihat dan agen
relokasi. Dukungan praktis saat penugasan dapat mencakup pelatihan bahasa yang
sedang berlangsung, dukungan administrasi dalam mengisi pajak dan formulir
administrasi resmi, bantuan dalam membuka rekening bank, dan menemukan serta
menegosiasikan sewa perumahan.
11
mengatur program orientasi lebih lanjut dan pelatihan bahasa. Namun, seperti
McNulty et al. menunjukkan, penting bahwa staf HRM perusahaan bertindak sebagai
penghubung dengan manajer lini pengiriman serta departemen SDM di lokasi asing
untuk memastikan bahwa bantuan praktis yang memadai diberikan.
E. Briefing keamanan
Ekspatriat sering digunakan untuk pelatihan karena kurangnya staf yang terlatih di
lokasi tuan rumah. Akibatnya, ekspatriat sering mendapati diri mereka melatih HCN
sebagai pengganti mereka. Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan dan
keterampilan dengan cara yang peka budaya mungkin harus menjadi bagian integral
dari program pelatihan pra-keberangkatan - terutama jika pelatihan merupakan bagian
dari peran ekspatriat di negara tuan rumah.
Salah satu cara MNEs dapat meningkatkan kualitas dan isi pelatihan yang
ditawarkan kepada para ekspatriat dalam peran mereka dalam melatih HCN karena
penggantian mereka adalah dengan memanfaatkan proses transfer pengetahuan
dengan lebih baik ketika ekspatriat dipulangkan.
12
penyesuaian pada penugasan internasional. Tidak mempertimbangkan kebutuhan
HCN yang ditransfer ke organisasi induk mencerminkan sikap etnosentris.
HCN yang ditransfer ke salah satu markas besar atau ke anak perusahaan lain
seringkali merupakan penugasan jangka pendek berdasarkan proyek atau untuk tujuan
pengembangan manajemen. Dengan demikian, mereka tidak dapat dianggap sebagai
posting ekspatriat 'asli', sehingga berada di luar lingkup fungsi SDM. Untuk
merancang dan mengimplementasikan pelatihan pra-keberangkatan TCN dan HCN,
manajemen lokal, khususnya yang berada di departemen SDM, perlu menyadari
tuntutan penugasan internasional. Mungkin perlu juga ada pengakuan dan dorongan
untuk hal ini dari kantor pusat, dan pemantauan untuk memastikan bahwa sumber
daya tambahan yang memadai dialokasikan untuk pelatihan semacam itu.
13
Misalnya, menjelaskan pengembangan produk baru, atau layanan, atau proses, kepada
karyawan HCN yang akan melibatkan demonstrasi, presentasi seminar, dan metode
penyebaran informasi lainnya. Interaksi MNE internal seperti itu biasanya akan
melibatkan penggunaan bahasa perusahaan. Oleh karena itu, non-ekspatriat perlu
menyadari bahwa HCN akan berbeda dalam tingkat kompetensinya. Mudah
menyamakan kecerdasan dengan kefasihan berbahasa: menganggap kurangnya
kefasihan sebagai tanda kebodohan. Pengarahan internal MNE dan sesi pelatihan
perlu mempertimbangkan perbedaan lokal dalam cara orang berperilaku dalam situasi
formal dan mendekati situasi 'ruang kelas'.
Kesimpulan yang dicapai adalah bahwa efektivitas pelatihan lintas budaya agak
lebih lemah dari yang diharapkan karena :
14
1. Data terbatas karena hanya sedikit organisasi yang secara sistematis
mengevaluasi atau memvalidasi keefektifan program pelatihan mereka atau
membuatnya tersedia untuk umum.
4. Interaksi antara perbedaan individu antara ekspatriat dan lingkungan kerja yang
mereka hadapi. Apa yang berhasil untuk satu orang mungkin tidak berlaku untuk
orang lain. Dengan demikian, efek dari pelatihan lintas budaya dapat beragam
seperti negara-negara yang ditugaskan untuk ekspatriat.
A. Perkembangan individu
15
potensi pengembangan manajemen. Seiring dengan keuntungan finansial yang
diharapkan, kemajuan karir yang dirasakan seringkali merupakan motif utama untuk
menerima penugasan internasional. Ini khususnya terjadi di negara maju dengan
populasi kecil (mis. Austria, Belanda, Australia, Finlandia, Swedia, dan Selandia
Baru) di mana ekonomi lokal yang relatif kecil tidak cukup besar untuk menghasilkan
pertumbuhan dan kegiatan internasional memberikan peluang untuk pertumbuhan
pendapatan yang berkelanjutan. Dalam situasi seperti itu, karyawan (terutama
karyawan yang lebih muda yang termotivasi untuk membangun karier mereka)
memahami bahwa pengalaman internasional sering kali merupakan persyaratan
penting untuk peningkatan karier lebih lanjut.
16
Penelitian dan pengembangan dan proyek-proyek internasional adalah situasi
umum di mana kerja tim digunakan dan membentuk dasar dari banyak literatur
tentang tim multinasional, sub-set di antaranya adalah tim virtual, di mana anggota
tersebar secara geografis (lihat Gambar 7.2). Hingga taraf tertentu, penugasan
internasional mencapai teambuilding dengan memaparkan karyawan ke berbagai
bagian organisasi global. Akibatnya, ekspatriat mengembangkan jaringan lokal yang
sering bertahan setelah penugasan selesai. Tidak semua orang ingin menjadi bagian
dari kader internasional, tetapi untuk menciptakan kumpulan global operator
internasional yang efektif, banyak perusahaan multinasional sadar bahwa mereka
perlu memberikan pengalaman internasional kepada banyak tingkatan manajer,
terlepas dari kebangsaan. Sebuah kader kecil yang hanya terdiri dari PCN dapat
mengalahkan tujuan memiliki tim karyawan berpengalaman yang mampu beroperasi
di berbagai lingkungan pada berbagai jenis tugas dan pekerjaan.
MNE perlu dapat menyediakan sumber daya dan dukungan bagi mereka yang
bekerja di tim internasional seperti proyek-proyek R&D. Manajer yang mengawasi
tim internasional, misalnya, perlu memahami proses seperti dinamika kelompok,
terutama bagaimana budaya nasional mempengaruhi fungsi kelompok. Mereka yang
memiliki pengalaman sebelumnya dalam penugasan dan tim internasional akan
17
ditempatkan lebih baik daripada mereka yang tidak. Mungkin inilah sebabnya
beberapa MNE memberi tekanan lebih besar pada kebutuhan akan pengalaman
internasional dan siap menggunakan ekspatriat meskipun biaya dan kesulitannya
sering dikaitkan dengan penugasan internasional.
Ada sejumlah tren yang muncul dan berlanjut dalam pelatihan dan pengembangan
internasional.
Kedua, ada kesadaran yang tumbuh bahwa meskipun globalisasi memiliki dampak
besar pada proses bisnis dan terkait pelatihan dan upaya pengembangan dalam MNE,
ada bukti bahwa untuk pengembangan kompetensi dan pembelajaran, masih perlu
untuk mempertimbangkan dampak dan pentingnya konteks nasional dan lembaga
pada upaya tersebut.
Keempat, dengan kebangkitan Cina sebagai negara adidaya ekonomi, ada minat
yang meningkat dalam semua aspek pelatihan dan pengembangan dengan fokus pada
Cina. Akhirnya, ada realisasi dalam literatur pelatihan dan pengembangan bahwa
lapangan harus membahas konteks tingkat global, komparatif dan nasional untuk
pelatihan dan pengembangan, seperti halnya bidang HRM internasional mulai
melakukannya.
18
MASALAH-MASALAH RE-ENTRI DAN KARIR
19
tahap akhir dalam proses ekspatriasi (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.4),
tetapi penting untuk dicatat bahwa kemampuan MNE untuk menarik ekspatriat di
masa depan dipengaruhi oleh cara penanganan repatriasi.
PROSES REPATRIASI
20
operasi negara asal. Sebaliknya, Mary Smith telah menghabiskan tiga tahun bekerja di
China dan dipulangkan kembali ke AS ke posisi yang ditentukan di kantor pusat.
Sebagaimana diuraikan dalam Gambar 7.4, repatriasi dapat dilihat meliputi tiga
fase.
Penekanan berlebihan pada fokus rumah, dengan mengorbankan fokus pada tugas
tuan rumah dapat menyebabkan masalah dengan kinerja sementara pada tugas dan
pengembalian prematur. Pada saat yang sama, penekanan berlebihan pada kegiatan
tuan rumah, dengan mengorbankan beberapa kesadaran akan perubahan di rumah
dapat menyebabkan kejutan budaya kedua saat kembali. Tujuan dari serangkaian
praktik ekspatriasi/repatriasi harus menghasilkan keberhasilan integrasi pengalaman
rumah dan tuan rumah. Mencapai serangkaian transisi yang lebih seimbang ini tidak
selalu mudah.
21
2. 28 persen tersisa dalam satu tahun setelah kembali dari penugasan (rata-rata
historis 31 persen);
3. 24 persen tersisa antara tahun pertama dan kedua setelah kembali dari
penugasan (rata-rata historis 24 persen);
Dalam hal perubahan tahunan dalam tingkat putus sekolah ekspatriat, 67 persen
perusahaan melaporkan tidak ada perubahan, 19 persen meningkat dan 14 persen
penurunan (rata-rata historis adalah 71 persen, 16 persen dan 13 persen untuk kategori
ini) .
22
Mengingat alasan mengapa penugasan internasional digunakan, biaya
langsung dan tidak langsung yang terlibat, dan berbagai peran yang ditugaskan untuk
ekspatriat, tampaknya penting untuk memahami mengapa masuk kembali bermasalah
tetapi tampaknya kurang penting bagi para peneliti dan manajer daripada tahap lain
dari penugasan internasional.
23
finansial. Survei Brookfield 2010 bertanya tentang nilai pengalaman internasional
untuk karier karyawan dan responden memberikan tanggapan berikut:
Penyesuaian kerja. Kecemasan karir adalah salah satu faktor pemoderasi, tetapi
faktor lain juga dapat menyebabkan masalah penyesuaian kembali:
Untuk alasan ini, orang tersebut percaya bahwa promosi harus mengikuti
berdasarkan kinerja yang sukses di luar negeri dan jika posisi masuk kembali tidak
terjadi dalam kerangka waktu yang masuk akal, maka kecemasan karier dapat
dibenarkan.
B. Faktor sosial
24
Namun, pengalaman internasional dapat menjauhkan repatriat, dan keluarganya,
secara sosial dan psikologis. Jika posisi ekspatriat memberi orang tersebut profil yang
lebih tinggi, yang melibatkan interaksi dengan elit sosial dan ekonomi nasional
setempat, kembalinya ke negara asal mungkin membawa kekecewaan sosial.
Hilangnya finansial dari premi kompensasi, subsidi perumahan dan manfaat terkait
juga dapat memperburuk perasaan ini.
25
TANGGAPAN OLEH MNE
Proses repatriasi yang dirancang dengan baik adalah penting dalam mencapai
tujuan-tujuan ini, karena tiga alasan utama: ketersediaan staf, pengembalian investasi
dan transfer pengetahuan.
26
B. Pengembalian investasi (ROI)
Ekspatriat itu mahal, terutama ekspatriat dari negara maju dunia pertama. Jika
memungkinkan, perusahaan multinasional mencoba melokalisasi posisi melalui
penggunaan HCN, tetapi tidak semua posisi dapat atau harus dilokalisasi. Demikian
pula, MNE semakin banyak menggunakan kompensasi lokal-plus untuk PCN atau
TCN sebagai cara untuk mengurangi biaya. Salah satu alternatif, yang lebih banyak
menggunakan MNE menggunakan atau bereksperimen, adalah penugasan jangka
pendek atau non-standar untuk menggantikan penugasan ekspatriat tradisional.
Penahanan biaya adalah pengemudi di sini bersama dengan imobilitas staf.
Mendapatkan pengembalian investasi ini tampaknya merupakan tujuan penting.
C. Transfer pengetahuan
Tema umum dalam bisnis internasional saat ini yang ditekankan oleh para
manajer adalah perlunya pemupukan silang gagasan dan praktik yang membantu
dalam mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Penugasan
internasional adalah metode utama untuk mencapai tujuan ini.
27
anak perusahaan lain. Tujuan pemupukan lintas ide dan praktik terbaik yang diberikan
untuk membenarkan perpindahan staf lintas batas membutuhkan lingkungan yang
tepat untuk memfasilitasi pertukaran informasi dan pengetahuan. Pola pikir
'tidak-ditemukan-di sini' (atau xenophobia) dapat beroperasi untuk merendahkan
kontribusi repatriasi.
2. Beberapa sesi perencanaan karir yang berfokus pada tujuan karir dan
indikator kinerja, dilakukan oleh manajer SDM atau tim repatriat masa lalu
dan eksekutif yang relevan.
28
5. Kunjungan rumah yang diperpanjang untuk mengikuti perubahan sosial,
keluarga dan organisasi.
10. Ekspresi yang terlihat dan konkret dari nilai repatriat kepada perusahaan
(dalam bentuk promosi, upacara publik atau bonus penyelesaian) akan
diperlukan untuk menutup dan memperkuat ini, lebih baru hubungan yang
mencakup secara global antara MNE dan repatriat.
RINGKASAN
Bab ini berkonsentrasi pada masalah-masalah yang berkaitan dengan pelatihan dan
pengembangan ekspatriat untuk penugasan internasional dan proses repatriasi.
Berkenaan dengan pelatihan dan pengembangan, kami telah membahas:
29
3. Bagaimana pelatihan kesadaran budaya muncul untuk membantu dalam
penyesuaian dan kinerja dan karenanya harus tersedia untuk semua kategori
staf yang dipilih untuk posting di luar negeri, terlepas dari lama dan lokasi.
4. Perlunya pelatihan bahasa untuk negara tuan rumah dan dalam bahasa
perusahaan yang relevan.
REFERENCE
Downling, Petter J. Marion Festing dan Allen D. Engle, SR, (2013) International
Human Resource Management, 6th Edition, USA, South-Western, Engage
Learning.
30