MAKALAH MANAJEMEN PROYEK

MENGESTIMASI WAKTU DAN BIAYA PROYEK

Disusun oleh :

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Estimasi adalah proses meramalkan atau memperkirakan waktu dan biaya untuk
menyelesaikan berbagai proyek. Proses yang digunakan adalah berbeda beda bagi
setiap organisasi. Semua stakeholder umumnya lebih nyaman dengan estimasi waktu
dan biaya yang akurat, tetapi pada praktiknya mereka juga memahami ketidakpastian
yang tidak bisa dipisahkan dalam semua proyek. Estimasi yang tidak akurat akan
mendorong ketidak puasan pelanggan. Estimasi biaya, waktu dan anggaran sangatlah
penting untuk pengendalia, hal tersebut bertindak sebagai pembandingan antara
kenyataan dan rencana di proyek

B. Rancangan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan faktor-faktor yang memepngaruhi kualitas estimasi?
2. Apa yang dimaksud dengan panduan estimasi waktu, biaya, dan sumber daya?
3. Apa yang dimaksud dengan panduan estimasi makro versus estimasi mikro?
4. Apa yang dimaksud dengan panduan metode untuk estimasi waktu dan biaya
proyek?
5. Apa yang dimaksud dengan panduan tingkat detail?
6. Apa yang dimaksud dengan panduan menyusun anggaran?
7. Apa yang dimaksud dengan panduan jenis-jenis biaya?
8. Apa yang dimaksud dengan panduan memperbaiki estimasi dan dana
kontingensi?
9. Apa yang dimaksud dengan panduan membuat database untuk estimasi?
 BAB II

ISI

1. Faktor yang mempengaruhi kualitas estimasi

a. Horizon perencanaan

Kualitas estimasi tergantung pada horizon perencanaan, estimasi terhadap peristiwa peristiwa saat
ini mendekati 100% akurat tapi untuk peristiwa mendatang kurang akurat.

b. Durasi Proyek

Waktu untuk mengimplementasikan teknologi baru umumnya bertambah secara nonlinier.

Kadang kadang spesifikasi lingkup untuk teknologi baru tidak berjalan dengan baik.

c. Orang

Faktor orang dapat mempengaruhi kesalahan dalam estimasi waktu dan biaya. Terkadang
pergantian orang dapat mempengaruhi estimasi.

d. Struktur dan organisasi proyek

Struktur proyek yang dipilih mempengaruhi estimasi waktu dan biaya. Salah satu keuntungan
utama dari tim proyek khusus adalah kecepatan sebagai hasil dari focus terpusat dan keputusan
proyek yang dibatasi.

e. Menaikan estimasi

Dalam beberapa hal orang orang dipaksa untuk membuat tambahan estimasi, demi mengurangi
resiko.

f. Budaya organisasi

Budaya oorganisasi dapat secara signifikan mempengaruhi estimasi proyek. Dalam beberapa
organisasi estimasi yang dinaikkan dimaklumi dalam secara pribadi didukung. organasisasi lain
mengutamakan keakuratan dan menolak permainan atau penaikan dalam estimasi.
2. Panduan Estimasi watu, biaya, dan sumber daya
a. Tanggung jawab, pada tingkat paket kerja estimasi seharusnya dibuat oleh orang yang
paling familiar dengan tugas.
b. Menggunakan beberapa orang untu mengestimasi, akan jauh lebih baik bila mengukur
estimasi dengan beberapa orang dengan pendidiakan dan pegalaman yang relevan.
c. Kondisi normal ketika tugas estimasi waktu, biaya dan sumber daya manusia
ditentukan, tugas tersebut didasrkan pada asumsi tertentu. Asumsi harus didasarkan pada
kondisi normal, metode efisien dan tingkat sumberdaya normal
d. Unit waktu, unit waktu spesifik yang digunakan harus dipilih pada awal tahap
pengembangan jaringan proyek, memerlukan unit waktu yang konsisten.
e. Indepedensi estimator perlu memperlakukan masing masing tugas sebagai tugas yang
tidak terikat dengan tugas lain yang bisa berdiri sendiri.
f. Ketidakpastian, estimasi paket kerja semstinya tidak memasukkan ketidakpastian.
Kondisi estimasi haruslah normal atau rata-rata.
g. Menambahkan penilaian resiko pada estimasi, membantu menghindari kejutan pada
stakeholder. Beberapa tugas pastinya akan memakan lebih banyak waktu dan risiko
disbanding tugas lain.
3. Estimasi makro versus estimasi mikro

Karena usaha estimasi memakan biaya, maka waktu dan detailuntuk melakukan estimasi
merupakan keputusan penting. Perrnyataan yang serupa dengan tersebut benar benar
mempengaruhi.

Estimasi atas bawah umumnya diperoleh dari seorang menggunakan pengalaman dan atau
informasi untuk memnentukan durasi total biaya proyek. Estimasi ini kadang kadang dibuat oleh
manajer puncak yang berpengatuhaun sedikit tentng proses yang digunakan untuk menyelesaikan
proyek.
4. Metode Untuk Estimasi Waktu Dan Biaya Pada Proyek
a. Metode konsensus

metode ini hanya menggunakan pengalman yang disatukan dari manajer senior dan atau manajer
madya untuk mengestimasitotal durasi dan biaya proyek

b. Metode rasio

metode makro kadang disebut num parametik pada ummumnya adalah metode atas bawah dan
menggunakan perbandingan atau wakil untuk mengestimasi waktu biaya proyek. Pendekatan
makro sering digunakan dalam konsep atau kebutuhan untuk mendapatkan estimasi awal terhadap
durasi dan biaya proyek

c. Metode distribusi merata

Metode ini adalah perluasan dari metode rasio. Distribusi merata digunakan ketika fitur dan biaya
proyek sama dengan proyek masa lampau dengan data historis yang baik, estimasi dapat dibuat
dengan cepat dengan sedikit usaha dan ketelitian yang medmadai

d. Metode function point untuk proyek perangkat lunak dan system

Proyek pengembangan perangkat lunak dalam industri perangkat lunak sering diestimasi
menggunakan variable makro berbobot yng disebut function point atau parameter utama seperti
jumlah input jumlah output jumlah file data dan jumlah interlace.
Dari data historis, organisasi mengembangkan skema pembobotan untuk kompleksitas yang
ditemukan pada Tabel 5.2. Function point diperoleh dengan mengalikan jumlah jenis elemen
dengan kompleksitas terbobot.

Tabel 5.3 menunjukkan data yang dikumpulkan untuk sebuah tugas atau deliverable spesifik:
Patient Admitting and Billing – jumlah input, output, inkuiri, file dan antarmuka bersama dengan
penilaian kompleksitas yang diharapkan. Akhirnya aplikasi dari peritungan elemen pun
diterapakan dan function-point dihitung dengan total 660. Dengan total tersebut dan fakta bahwa
satu orang/bulan secra historis sama dengan 5 function-point, maka pekerjaan akan memerlukan
132 bulan/orang (660/5 = 132). Missal Anda memiliki 10 programmer yang dapat bekerja pada
tugas tersebut, durasi kira-kira 13 bulan, biaya mudah diperoleh denagn mengalikan tariff tenaga
kerja perbulan kali 132 bulan/orang. Sebagai contoh, jika tariff programmer bulanan adalah $4000,
maka biaya diperkirakan sebesar $528,000 (132 X 4000). Meskipun metric function-point
bermanfaat, ketelitiannya tergantung pada data historis yang memadai, keterkinian data, dan
relevansi proyek/deliverable dengan rata-rata di masa lampau.

Kurva Pembelajaran

Beberapa proyek memerlukan agar tugas yang sama, kelompok tugas, atau produk diulangi
beberapa kali. Para manajer mengetahui secara intuitif bahwa waktu untuk melakukan sebuah
tugas meningkat karena adanya pengulangan. Hal ini benar terutama untuk tugas-tugas yang
memerlukan banyak tenaga kerja. Dalam keadaan tersebut, pola peningkatan dapat digunakan
untuk memprediksi pengurangan waktu pelaksanaan tugas. Dari bukti empiris dari semua industry,
pola peningkatan ini dikuantifikasi dalam kura pembelajaran (juga dikenal sebagai kurva
peningkatan, kurva pengalaman, dan kurva kemajuan industry), yang digambarkan oleh hubungan
berikut:

Setiap kali kuantitas output naik dua kali lipat, jam tenaga kerja unit berkurang pada tingkat
konstan.

Dalam praktik, rasio peningkatan dapat bervariasi dari 60 persen, menunjukkan peningkatan
sangat besar, sampai 100 persen yang menunjukkan tidak ada peningkatan sama sekali. Biasaya
ketika tingkat kesulitan pekerjaan berkurang, peningkatan diharapkan juga berkurang dan rasio
peningkatan yang digunakan menjadi lebih besar. Satu factor penting untuk dipertimbangkan
adalah proporsi tenaga kerja didalam tugas yang berkhaitan dengan pekerjaan yang dipercepat
dengan menggunakan mesin. Tentu saja presentase peningkatan yang lebih rendah dapat terjadi
hanya dalam operasi dengan tenaga kerja tinggi.

Tiga kerugian utama pendekatan makro untuk melakukan estimasi adalah waktu dan biaya untuk
sebuah tugas spesifik tidak dipertimbangkan. Mengelompokkan banyak tugas kdalam satu
keranjang mendorong adanya kesalahan penghapusan waktu dan biaya dan atau penggunaan waktu
dan biaya yang dipaksakan.

Metode estimasi mikro umumnya lebih akurat disbanding metode makro. Pendekatan bawah-atas
ditingkat paket kerja dapat bertindak sebagai cek atas unsur-unsur biaya didalam WBS dengan me-
rollup paket kerja dan mengaitkan akun biaya ke diliverabel utama. Kebutuhan sumberdaya juga
dapat diperiksa. Kemudian, estimasi waktu, sumberdaya, dan biaya dari paket-paket kerja dapat
dikonsolidasi kedalam jaringan time-phased, jadwal sumberdaya, dan anggaran yang digunakan
untuk pengendalian.

Pendekatan Mikro untuk Estimasi Waktu dan Biaya Proyek

Metode Template

Jika proyek ini mirip/sama dengan proyek sebelumnay, biaya-biaya dari proyek masa lampau
dapat digunakan sebagai titk awal untuk proyek baru. Perbedaan di dalam proyek yang baru dapat
dicatat dan waktu serta biaya masa lampau disesuaikan untuk mencerminkan perbedaan tersebut.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan galangan reparasi kapal memiliki satu set proyek perbaikan
standar (yaitu template untuk pemeriksaan secara seksama, elektrik, mekanik) yang digunakan
sebagi titik awal untuk mengestimasi durasi biaya dari semua proyek baru. Perbedaan dari proyek
terstandarisasi dicatat (waktu, biaya dan sumberdaya) lalu dibuat perubahan. Pendekatan ini
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan jadwal potensial, estimasi anggaran, dan
menyusun anggaran dalam rentang wktu yang sangat singkat. Membuat banya template dalam
sebuah database dapat dnegan cepat mengurangi kesalahan estimasi.

Estimasi Detail untuk WBS Paket Kerja

Metode yang mungkin paling dapat dipercaya untuk estimasi biaya dan waktu adalah
menggunakan WBS dan meminta orang-orang yang bertanggungjawab untuk paket kerja untuk
membuat estimasi tersebut. Mereka mengetahui dari pengalaman atau mengetahui di mana
menemukan informasi untuk mengestimasi durasi paket kerja, terutama yang tergantung pada jam
dan biaya tenaga kerja. Kapan paket kerja memiliki ketidakpastian signifikan terkait dengan waktu
untuk menyelesaikannya, adalah suatu kebijakan yang memerlukan tiga estimasi waktu: rendah,
rata-rata dan tinggi. Gambar 5.2 menunjukkan sebuah template form pelayohan yang
menggunakan tiga estimasi waktu untuk paket kerja oleh tiga estimator berbeda. Form tersebut
menggambarkan bagaimana informasi tersebut dapat mengidentifikasi perbedaan besar antar
estimator dan bagaimana penggunaan mean rata-rata memberikan estimasi waktu yang lebih
seimbang. Pendekatan estimasi waktu member kepada manajer proyek dan pemilik suatu
kesempatan untuk menilai risiko yang terkait dengan waktu proyek (dan biaya). Pendekatan
membantu mengurangi kejutan ketika proyek bergerak maju. Pendekatan tiga estimasi waktu juga
menyediakan basis untuk menilai risiko dan menentukan dana kontingensi.
Hibrid: Tahap Estimasi

Pendekatan ini memulai dengan estimasi makro utnuk proyek dan kemudian memperbaiki estimasi
pada tahap-tahap proyek ketika tahap tersebut diimplementasikan. Beberapa proyek karena
sifatnya tidak bisa ditentukan dengan ketat karena ketidak pastian desain atau produk akhir.
Walapun jarang, proyek seperti itu ada. Proyek tersebut sering ditemukan dalam proyek
penerbangan, proyek TI, proyek teknologi baru, dan proyek konstruksi di mana desain tidak
lengkap. Dalam proyek tersebut, siklus hidup atau tahap estimasi sering digunakan.

Tahap estimasi digunakan ketika ada jumlah ketidakpastian yang tidak wajar dan tidak praktis
untuk mengestimasi biaya dan waktu keseluruhan proyek. Tahap estimasi menggunakan system
dua estimasi terhadap hidup proyek. Estimasi terperinci dikembangkan untuk tahap immediate dan
estimasi makro dibuat untuk tahap-tahap selebihnya dari proyek. Gambar 5.3 menunjukkan tahap
sebuah proyek dan kemajuan estimasi terhadap hidup proyek.

Tahap estimasi lebih disukai oleh mereka yang bekerja pada sebuah proyek yang produk akhirnya
tidak diketahui dan ketidakpastiannya sangat besar, sebagai contoh, integrasi computer dan
 telephone nirkabel. Komitmen terhadap biaya dan jadwal hanya perlu pada tahap berikutnya dari
proyek dan komitmen terhadap jadwal masa depan yang tidak realistis dan biaya berdasarkan
informasi yang buruk, sanat dihindarkan. Metode mikro/makro progresif ini menyediakan basis
yang lebih kuat bagi penggunaan estimasi biaya dan jadwal untuk mengelola kemajuan sepanjang
tahap berikutnya.

Sayangnya, pelanggan Anda baik internal maupun eksternal, menginginkan estimasi yang akurat
atas jadwal dan biaya pada waktu implementasi proyek diputuskan. Terlebih lagi, pelanggan yang
membiayai proyek sering merasa tahap estimasi seperti cek kosong karena jadwal dan biaya pada
kebanyakan siklus hidup proyek adalah tidak pasti. Bahkan meskipun pertimbangan untuk tahap
estimasi jelas dan masuk akal, kebanyakan pelanggan harus melepaskan haknya. Satu keuntungan
utama bagi pelanggan adalah peluang untuk mengubah fitur, evaluasi ulang atau bahkan
membatalkan proyek pada setiap tahap baru. Sebagai kesimpulan, tahap estimasi sangat berguna
bagi proyek yang memiliki ketidakpastian sangat tinggi oleh karena sifat akhir dari proyek (bentuk,
ukuran, fitur).

5. Tingkat Detail

Tingkat detail berbeda bagi banyak tingkat manajemen. Pada semua tingkat, detail seharusnya
tidak lebih dari yang diperlukan. Minat manajemen puncak biasanya fokus pada proyek total dan
event penting utama yang menandai penyelesaian. Manajemen madya mungkin fokus pada
segmen proyek atau satu milestone. Minat manajer garis depan mungkin terbatas pada satu tugas
 atau paket kerja. Salah satu keuntungan WBS adalah kemampuannya untuk mengumpulkan
informasi jaringan sehingga masing-masing tingkat manajemen dapat memiliki jenis informasi
yang diperlukan untuk membuat keputusan.

Mencapai tingkat detail dalam WBS agar manajemen dapat melakukan implementasi yang efektif
adalah hal krusial, tetapi keseimbangan sulit ditemukan. Tingkat detai dalam WBS
bervariasisesuai kompleksitas proyek; kebutuhan akan pengandalian; ukuran proyek; biaya;
durasi; dan factor lain. Jika struktur mencerminkan detail berlebihan, maka ada kecenderungan
untuk membagi pekerjaan ke departemen yang bertanggung jawab. Kecenderungan ini dapat
menjadi penghalang sukses karena fokusnya adalah hasil akhir departemen, bukan hasil akhir
deliverable. Detail berlebihan berarti juga pekerjaan administrasi yang makin tidak produktif.
Perhatikan bahwa jika tingkat WBS naik satu tingkat, banyak akun biaya dapat meningkat secara
geometris. Pada sisi lain, jika tingkat detail tidak memadai, struktur organisasi mungkin saja tidak
mampu memenuhi kebutuhan sebuah unit organisasi. Untunglah WBS memiliki fleksibilitas built-
in. partisipasi banyak unit organisasi dapat memperluas struktur mereka untuk memenuhi
kebutuhan spesifik. Sebagai contoh, bagian engineering trikat, sipil, dan mekanik. Demikian juga
bagian pemasaran dapat membagi promosi produk mereka menjadi TV, radio, periodik, dan surat
kabar.

6. Menyusun Anggaran

Anggaran Time-Phased

Estimasi biaya bukanlah anggaran. Estimasi biaya adalah anggaran ketika ia time-phased. Kerja
proyek time-phased adalah titik penunjuk untuk pengendalian biaya proyek. Tanpa time-phased
hamper tidak mungkin untuk mengendalikan biaya dalam batasan waktu dan dapat dipercaya.
Time-phased memulai dnega estimasi waktu pada paket kerja. Pada Gambar 5.4 paket kerja
memiliki durasi tiga minggu; dalam posisi ini tidak ada cara untuk mengetahui kapan pengeluaran
time-phased paket kerja akan terjadi. Durasi paket kerja yang lainnya digunakan untuk
mengembangkan jaringan proyek yang menjadwalkan kapan paket kerja akan mulai dan selesai.
Anggaran time-phased untuk paket kerja kemudian ditentukan utnuk periode waktu yang telah
ditentukan untuk menentukan persyaratan keuangan untuk masing-masing periode pada umur
hidup proyek. Anggaran time-phased seharusnya mencerminkan bagaimana kas actual akan terjadi
karena anggaran ini akan digunakan untuk pengendalian proyek.

Pandangan terhadap anggaran dan biaya bervariasi tergantung pemakainya. Manajer proyek harus
sangat menyadari perbedaan tersebut ketika mereka menentukan anggaran proyek dan ketika
mengkomunikasikan perbedaan itu kepada orang lain. Gambar 5.5 menunjukkan perbedaan
persepsi. Manajer proyek dapat mengetahuai biaya sebelum sumber daya digunakan. Informasi
ini berguna bagi penanggungjawab keuangan ketika ia memperkirakan aliran kas dimasa
mendatang. Manajer proyek seharusnya memperhatikan kapan biaya yang dianggarkan diharapkan
terjadi, kapan biaya yang dianggarkan benar-benar dibebankan (didapatkan), dan kapan biaya
sebenarnya muncul, timing dari ketiga hal tersebut diguanakn untuk mengukur

jadwal proyek dan varian biaya.

7. Jenis Jenis Biaya

Akurasi estimasi biaya meningkat ketika Anda pindah dari tahap konseptual dari proyek ke titik
dimana item-item individual (paket kerja) ditentukan. Umpamakan paket kerja telah ditentukan,
maka estimasi biaya detail dapat dibuat. Berikut ini jenis-jenis biaya yang umumnya ditemukan
pada sebuah proyek:

1. Biaya langsung
a. Tenaga kerja
b. Material
c. Peralatan
d. Lainnya
2. Biaya overhead proyek
3. Biaya overhead umum dan adaministratif
 Estimasi biaya proyek total dikelompokkan dalam cara berikut ini untuk memperkuat proses
pengedalian dan meningkatkan pengambilan keputusan.

Biaya langsung

Biaya ini dibebankan pada sebuah kerja spesifik. Biaya langsung dapat dipengaruhi oleh manajer
proyek, tim proyek, dan individu yang mengimplementasikan paket kerja. Biaya ini
merepresentasikan aliran kas keluar riil dan harus dibayar ketika proyek bergerak maju. Oleh
karena itu, biaya langsung pada umumnya terpisah dari biaya overhead. Rollup proyek dengan
tingkat yang lebih r6endah sering meliputi hanya biaya langsung.

Biaya Overhead Langsung

Tarif overhead langsung lebiuh menunjukkan dengan tepat sumber daya organisasi yang sedang
digunakan di dalam proyek. Biaya overhead langsung dapat dikaitkan dengan delivariablel proyek
atau paket kerja. Tingkat biaya overhead biasanya adalah rasio dari nilai uang dari sumber daya
yang digunakan. Beban overhead langsung yang selektif akan menyediakan biaya proyek yang
lebih akurat dibanding menggunakan tingkat biaya overhead tertutup untuk keseluruhan proyek.

Biaya Overhead untuk umum dan administrasi (G&A)

Biaya ini adalah biaya organisasi yang tidak dihubungkan secara langsung dengan sebuah proyek
spesifik. Biaya ini muncul dari durasi proyek. Alokasi biaya G&A bervariasi dari organisasi ke
organisasi. Namun, biaya G&A pada umumnnya dialokasikan sekian opersen dari total biaya
langsung dan seian persen dari total biaya langsung spesifik. Adanya total biaya langsung dan
biaya overhead untuk paket kerja individual, adalah mungkin untuk mengakumulasi biaya untuk
semua devariabel atau untuk proyek keseluruhan.

8. Memperbaiki Estimasi dan Dana Kontingensi

Estimasi paket kerja yang detail dikumpulkan dan di rool up berdasarkan devariabel untuk
memperkirakan total biaya langsung dari proyek. Dengan cara yang sama durasi estimasi
dimasukkan ke dalam jaringan proyek untuk menetapkan jadwal proyek dan menentukan durasi
keseluruhan dari proyek. Pengalaman menunjukkan bahwa untuk banyak proyek estimasib
berdasarakan paket kerja orisinil. Dalam rangka mengatasi biaya aktual dan jadwal yang melebihi
perkiraan, beberapa manajer proyek menyesuaikan biaya total dengan beberapa pengali. Terdapats
sejumlah alasan yang dapat ditelusuri pada proses estimasi dan ketidakpastian predikasi masa
depan

 Interaksi biaya-biaya disembunyikan di dalam estimasi. Masing –masing tugas estimasi

dilakukan secara independen. Tugas-tugas yang lebih rendah jarang diselesaikan dalam
satu kekosongan. Kerja pada satu tugas tergantung pada tugas-tugas sebelumnya dan
penyerahan tugas memerlukan waktu dan perhatian. Diperlukan waktu untuk
mengoordinasi banyak aktivitas yang umumnya tidak dicerminkan dalam estimasi
independen. Koordinasi dicerminkan dalam pertemuan dan pengarahan singkat dan juga
waktu yang diperlukan untuk memecahkan diskoneksi antartugas.
 Kondisi normal tidak berlaku. Estimasi diharapkan berdasarakan berdasarakan kondisi
normal. Namun, dalam kehidupan nyata jarang terjadi, khususnya yang terkait dengan
ketersediaan sumber daya. Kekurangan sumber daya dapat memperluas estimasi asli.
Keptusan untuk meng-outsourching tugas tertentu dapat meningkatkan biaya dan
memperluas durasi tugas karena waktu tambahan untuk mebuat orang luar memahami
bagian tertentu dari proyek dan budaya organisasi.
 Berbagai hal yang berjalan salah dalam proyek. Desain yang buruk terlihat setelah terjadin
kondisi ekstrem, kecelaknaan, dan sebgainaya. Meskipun anda tidak merencanakan risiko
seperti itu untuk terjadi ketika mengestiamsi sebiuah tugas tertentu, namun kemungkinan
terjadi dan dampaknya perlu dipertimbangkan.
 Perubahan dalam cakupan dan rencana proyek. Ketika manajer semakin te;ibat dalam
proyek, ia meperoleh pemahaman yang lebih baik tentang apa yang perlu dilajukan untuk
mnyelesaikan proyek. Jika proyek komersial, perubahan sering harus dibuat di saat proyek
dikerjakan untuk merespon permintaan baru dari pelanggan atau persainagn. Cakupan
proyek yang tidak stabil adalah sumber utama mebengkaknya biaya. Sekalipun setiap
usaha sejak awal dilaukan untuk memastikan cakupan proyek, namun kian sulit untuk
mrlakukannya dalam dunia yang berubah dengan cepat.

Organisasi menghadapi tantangan dengan,

- Melakukan pekerjaan sebaik yang mereka laukakn untuk merevisi estimasi berdasarkan
informasi relevan sebelum menetapkan baseline jadwal dan anggaran.
 - Menciptakan dan kontongensi dan time buffer untuk mebghadapi ketidakpastian, yang
akhirnya mereka memiliki sistem manajemen perubahan sehingga baseline anggaran dan
jadwal dapat direvisi ketika berbagai peristiwa menuntut dilakukannya revisi.

Menyesuaikan Estimasi

Organisasi efektif melakukan penyesuaian tehadap tugas-tugas spesifik ketika risiko, sumber daya,
dan situasi tertentu ditentukan dengan jelas. Estimasi yang di roll up yang didapatkan dari estimasi
detail pada WBS hanya langkah awal. Ketika menyelidiki lebih lanjut proses perencanaan proyek,
mereka membuat revisi baik waktu maupun biaya dari berbagai aktiviats spesifik. Mereka
memasukkan penetapan sumbet daya ke dalam anggaran dan jadwal proyek. Organisasi
melakukan penyesuaian estimasi untuk mempertimbangkan kondisi-kondisi abnornal.

Dana Kontingensi dan Penyangga Waktu

Penyangga waktu dan dana kontingensi dibuat untuk menghapus ketidakpastian. Menambahkan
kontingensi mengurangi kemungkinan bahwa biaya aktual akan melebihi estimasi dan proyek akan
lebih panjang dari yang direncanakan. Secara umum, semakin buruk penentuan proyek, semakin
besar kontingensi. Kontingensi diperlukan agar tidak terikat pada estimasi waktu dan b iaya yang
memulai. Kontingensi perlu ditetapkan dengan jelas untuk menghindari permainan anggaran
waktu dan biaya. Kontingensi dapat ditambahkan pada berbagai aktiviats spesifik atau paket kerja
atau proyek secara keseluruhan. Kontingensi aktivitas adalah jumlah yang ditambahkan oleh
estimator kepada estimasi awal dari aktivitas atau paket kerja untuk meghitung ketidakpastian
yang telah diketahui. Kontingensi meliputi perubahan desain, estimasi yang tidak dapatb
dipercaya, dan resiko yang terkait dengan berbgaia aktivitas spesifik. Manajer proyek membuat
kontingensi proyek secara keseluruhan. Jumlah biaya maupun waktu sebanding dengan
ketidakpastian yang melekat dalam proyek. Proyek dengan ketidakpastian lebih besra
mendapatkan jumlah kontingensi yang lebih tinggi. Jika memungkinkan, presentase kontingensi
dapat diperoleh dari catatan historis dari pryek serupa. Kontingensi digunakan untuk menghitung
biayab interaksi tersembunyi dan juga risiko dan ketidakpastian yang tidak bisa ditunjukkan
dengan tepat pada berbagai tugas spesifik, seperti fluktuasi nilai tukar, kekurangan sumber daya,
asumsi yang belum diuji, dan perubahan pasar.

Mengubah Anggaran dan Jadwal Baseline

 Kadang-kadang berbagai peristiwa memaksa dilakukannya formulasi ulang terhadap anggaran
dan jadwal. Mendapatkan estimasi yang akurat adlaha sebuah tantangan. Organisasi yang
menerima tantangan akan melakukan estimasi dengan baik dan melaukan investasi besar untuk
mengembangkan kapasitas mereka untuk melakukannya. Estimasi akurat mengurangi
ketidakpastian dan menyediakan sebuah didiplin untuk secara efektif mengelola proyek.

9. Membuat Database untuk Estimasi

Cara terbaik untuk meningkatkan estimasi adalah mengumpulkan dan mengarsip data mengenai
estimasi dan aktual dari proyek masa lampau. Menyimpan data historis estimasi dan aktua
memberikan basis pengetahuan untuk meningkatkan estimasi waktu dan biaya proyek.
Menciptakan database estimasi adalah data terbaik pada banyak organisasi manajemen proyek
yang terkemuka.

Beberapa organisasi mempunyai departemen estimasi dengan para estimator profesioanl.

Pendekatan database mengizinkan estimator proyek untuk memilih paket kerja spesifik dari
daatbase untuk inklusi . Estomator kemudian membuat penyesuaian yang diperlukan dalam hal
material, tenaga kerja, dan peralatan. Materi yang tidak ditemukan dalam database dapat
ditambahkan kepada proyek dan akhirnya kepada database jika diinginkan. Kualitas database
estimasi tergantung pada pengalaman estimator , tetapi dari waktu kualitas data perlu
ditiimgkatkan. Database terstruktur bertindak sebagai umoan balik estimator dan sebagai patok
duga (bencmark) bagi waktu dan biaya untuk masing-masing proyek. Sebagai tambahan,
membandingkan estimasi dan aktual untuk proyek-proyek yang berbeda dapat menunjukkan
tingkat risiko yang melekat dalam estimasi.
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Kualitas estimasi waktu dan biaya adalah penentu kendali proyek. Kunci untuk mendapatkan
estimasi yang merepresentasikan waktu dan biaya rata-rata realitis adalah dengan mempunyai
buadaya organisasi yang mempbolehkan kesalahan dalam estimasi tanpa inkriminasi.