MATERI KE-1

“MARKET-DRIVEN STRATEGY”

Mata Kuliah Strategic Marketing

Oleh:

Nulthazam Sarah
NIM A012191016
Magister Manajemen

FAKULTAS PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2020
 2

MARKET-DRIVEN STRATEGY

A. Karakteristik Market-Driven Strategy

 Berorientasi Pada Pasar (Market Orientation)
Dalam perspektif bisnis, berorientasi pada pasar berarti menjadikan
konsumen sebagai poin utama dalam seluruh operasi perusahaan. Suatu
bisnis dikatakan berorientasi pasar adalah ketika perusahaan secara sistemik
berkomitmen untuk berkreasi secara berkelanjutan dalam menciptakan nilai
pelanggan yang superior. Dalam mencapai hal ini diperlukan kemampuan
organisasional yang superior dalam memahami dan memuaskan pelanggan,
dan tentu perlu dukungan dari seluruh pihak. Organisasi harus terus
memantau perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan, mengukur
dampak dari perubahan perilaku pelanggan, inovasi produk/jasa, dan
implementasi strategis yang menghasilkan keunggulan kompetitif.
Karakteristik Market Orientation
 Fokus Pada Pelanggan
Secara tradisional pelanggan diartikan orang yang membeli dan
menggunakan produk. Pandangan tradisional ini menyimpulkan bahwa
pelanggan adalah orang yang berinteraksi atau bertransaksi dengan
perusahaan setelah proses produksi selesai, karena pelanggan adalah
pengguna akhir produk, sedangkan orang yang berinteraksi dengan
perusahaan sebelum proses produksi berlangsung adalah dianggap sebagai
pemasok, yang keduanya berada di luar perusahaan.
Gaspersz (2002:33) mendefenisikan pelanggan adalah semua orang
yang menuntut perusahaan untuk memenuhi suatu standar kualitas tertentu,
dan karena itu akan memberikan pengaruh pada performansi (performance)
perusahaan.
 3

Maine, dalam Gasversz, (2000:34) memberikan beberapa defenisi

tentang pelanggan, yaitu :
1) Pelanggan adalah orang yang tidak tergantung pada kita, tetapi kita
yang tergantung padanya.
2) Pelanggan adalah orang yang membawa kita kepada keinginannya.
3) Tidak ada seorang pun yang pernah menang beradu argumentasi
dengan pelanggan.
4) Pelanggan adalah orang yang teramat penting yang harus dipuaskan.
Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa pelanggan
(customer) adalah setiap orang atau badan yang berada baik dalam
perusahaan maupun yang berada diluar perusahaan.
Zulian Yamit (2002:77) mengidentifikasi dan mengklasifikasikan
pelanggan atas:
1) Pelanggan internal (internal customer) adalah setiap orang yang ikut
menangani proses pembuatan maupun penyediaan produk di dalam
perusahaan atau organisasi.
2) Pelanggan perantara (intermediate customer), adalah mereka yang
bertindak atau berperan sebagai perantara untuk mendistribusikan
produk kepada pihak pelanggan eksternal. Pelanggan perantara ini
bukan merupakan pemakai akhir dari produk.
3) Pelanggan eksternal (external customer) adalah pembeli atau
pemakai akhir yang sering disebut sebagai pelanggan yang nyata
(real customer).
Setiap perusahaan hidup dari pelanggannya, karena itu pelanggan
merupakan satu-satunya alasan keberadaan suatu perusahaan. Dengan
demikian kepuasan pelanggan wajib menjadi prioritas setiap perusahaan.
Berfokus pada pelanggan melalui usaha memahami kebutuhan, keinginan
dan harapan mereka merupakan kunci memenangkan persaingan global
yang demikian ketat, (Fandy Tjiptono, 1997:1). Hal ini diperkuat oleh Hutt
 4

dan Speh (1992:216), bahwa market driven organization memiliki tingkat

focus yaitu pertama, komitmen terhadap proses, kepercayaan dan nilai yang
menembus seluruh aspek aktivitas, kedua pemahaman yang tajam dan
mendalam tentang kebutuhan dan perilaku pelanggan, serta tujuan dan
kemampuan pesaing, ketiga untuk tujuan pencapaian kinerja superior
dengan pemuasan kebutuhan pelanggan yang lebih baik dibandingkan yang
diberikan pesaing.
Goetsch dan Davis (2000:175) menyatakan beberapa keunggulan yang
diperoleh perusahaan yang berfokus pada kepuasan pelanggan, diantaranya:
1) The customer must be the organization’s top priority. The
organization’s survival depends on the customer.
2) Reliable customers are the most important customers. A reliable
customeris one who buys repeatedly from the same organization.
Customers who are satisfied with the quality of their purchases from
an organization become reliable customers. Therefore, customer
satisfaction is essential.
3) Customer satisfaction is ensured by high-quality products, it must
be renewed with every new purchase.
Pernyataan tersebut mengarahkan agar perusahaan dapat menjadikan
konsumen sebagai prioritas utama dengan cara memberikan jaminan
kualitas produk yang tinggi, untuk mendapatkan pelanggan yang nyata dan
loyal, yang pada akhirnya akan meningkatkan penjualan.
 Orientasi Pesaing
Orientasi pesaing berarti bahwa perusahaan harus memahami kekuatan
dan kelemahan jangka pendek serta kemampuan dan strategi jangka
panjang dari pesaing saat ini dan pesaing potensial, Day & Wensley (1998);
Porte, (1994). Startegi yang efektif dalam orientasi pasar telah menciptakan
nilai pelanggan tidak hanya memerlukan perhatian pada pelanggan tetapi
 5

juga membutuhkan strategi pesaing. Deshpande, Farley dan Webster

(1993), menyatakan bahwa fokus yang tidak seimbang pada pesaing juga
tidak diinginkan karena perhatian ekslusif pada persaingan dapat
melupakan pelanggan.
Menurut Gordon, (2002:143), menyatakan bahwa intelijen pesaing
merupakan proses perolehan dan penganalisaan informasi yang tersedia
secara umum untuk mencapai berbagai tujuan perusahaan dengan fasilitas
pembelajaran oraganisasional, perbaikan, perbedaan serta sasaran pesaing.
Intelijen pesaing dilakukan untuk membantu perusahaan dalam hal sebagai
berikut: :
a) Memahami kekuatan dan kelemahan para pesaing spesifik serta
sejumlah kesempatan dan ancaman yang mereka tampilkan serta
memprediksikan apa yang akan mereka lakukan selanjutnya.
b) Memperbaiki beberapa perbedaan strategic, positiong, operations dan
finacial perfomance.
c) Bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang langka seperti
sumberdaya manusia, waktu, uang dan pengetahuan.
d) Memenangkan faktor-faktor kunci keberhasilan seperti customer
relationship, customer access, customer influence dan channel support.
e) Menghindari berbagai kesalahan yang mungkin dilakukan oleh pesaing.
f) Mempertahankan atau meningkatkan share of customer dan
memenangkan para pelanggan pesaing.
Intelijen pesaing bukan merupakan suatu hasil melainkan sebuah proses
untuk menjadikan perusahaan lebih kompetitif dengan sejumlah input,
output dan aktivitas lainnya.
 Fokus Pada Laba
Manfaat yang diperoleh suatu industri manufaktur atau jasa dari profit
focus adalah untuk mengetahui tingkat kemampuan perusahaan dalam
 6

menghasil keuntungan di masa datang. Namun bila profit merupakan

ukuran tingkat keberhasilan masa lalu perusahaan, maka kepuasan
pelanggan merupakan ukuran bagi profit masa datang. (Doyle, 1998:43) A
Garwal et.al (2003:81) dalam sebuah penelitiannya mengenai orentasi pasar
dan kinerja pemasaran menunjukkan bahwa orientasi yang terdiri dari
prentasi pelanggan, orentasi pesaing dan koordinasi antar fungsi memberi
pengaruh nyata terhadap kinerja perusahaan.

 Menentukan Kemampuan Khusus Perusahaan (Determining

Distinctive Capabilities)
Mengidentifikasi distinctive capability atau kompetensi adalah bagian
vital dari strategi menjalankan pasar. Kapabilitas merupakan sekumpulan
kompleks dari pengetahuan, pengalaman dari proses organisasional yang
digunakan perusahaan dalam koordinasi aktifitas dalam menggunakan aset
mereka. Kompetensi ini meliputi efisiensi, mutu, inovasi, dan respon pada
pelanggan.
Leonard mendefinisikan tiga jenis kemampuan bisnis yang mungkin
dimiliki perusahaan: Kemampuan Inti, Kemampuan yang Diaktifkan, dan
Kemampuan Tambahan.
Kemampuan Inti didefinisikan sebagai "dibangun dari waktu ke waktu",
yang "tidak dapat dengan mudah ditiru" dan oleh karena itu "merupakan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan". Mereka berbeda dari jenis
kemampuan lainnya dan cukup unggul dibandingkan kemampuan serupa
dalam organisasi pesaing untuk memberikan "keunggulan kompetitif
berkelanjutan". Tersirat bahwa kemampuan inti tersebut adalah produk dari
pembelajaran organisasi yang berkelanjutan dan panjang.
Kemampuan Tambahan didefinisikan sebagai mereka yang "menambah
nilai pada kemampuan inti tetapi bisa ditiru".
 7

Kemampuan yang Diaktifkan didefinisikan sebagai mereka yang

"diperlukan tetapi tidak cukup dalam diri mereka sendiri untuk
membedakan perusahaan secara kompetitif." Dengan kata lain, kapabilitas
pemungkin adalah kapabilitas yang harus dilakukan oleh perusahaan, dalam
mendukung operasi normal dan kapabilitas intinya, tetapi yang bukan
kapabilitas inti itu sendiri (karena kapabilitas tersebut dapat ditiru,
dikembangkan dengan cepat, atau tidak akan jauh berbeda dari pesaing.
kemampuan). Kemampuan yang diaktifkan dibedakan dari kemampuan
tambahan karena dibutuhkan, tetapi tidak selalu menambah nilai pada
kemampuan inti.
Ekonom Oxford, John Kay, mendefinisikan Kemampuan Khas sebagai
kemampuan yang dimiliki perusahaan yang tidak dapat ditiru oleh
perusahaan lain bahkan setelah mereka menyadari manfaat apa yang
dimiliki oleh kemampuan itu. Kemampuan khas ini adalah sumber atau
kinerja superior perusahaan yang sukses. Kemampuan Khas Kay dapat
diidentifikasikan dengan "Kemampuan Inti" Leonard yang tidak bisa
ditawar-tawar. Namun, Kay melangkah lebih jauh dengan menyatakan
bahwa agar kemampuan menjadi benar-benar berbeda dan dasar untuk
keunggulan kompetitif, Kay harus memenuhi dua kriteria lebih lanjut:
keberlanjutan dan kelayakan.
Keberlanjutan mengacu pada perusahaan yang mempertahankan
kekhasan dan keunggulan kapabilitas relatif terhadap perusahaan lain
meskipun ada upaya mereka untuk meniru atau menggandakannya. Salah
satu pendekatan untuk keberlanjutan adalah bagi perusahaan untuk
mengembangkan kemampuan lebih cepat daripada pesaing melalui
pembelajaran dan inovasi.
Kelayakan mengacu pada perusahaan mengamankan manfaat dari
kapabilitas - atau melaksanakan kapabilitasnya - untuk dirinya sendiri
sebagai lawan manfaat yang diperoleh pelanggan, stafnya - manajemen atau
 8

karyawan, atau pemegang saham, regulator atau pemangku kepentingan

lainnya. Hak Kekayaan Intelektual adalah salah satu cara untuk
mengamankan kelayakan.
Atas dasar analisis data empiris mengenai kinerja perusahaan Kay
berpendapat bahwa hanya ada beberapa jenis kemampuan khas yang
memenuhi kriteria tambahan. Tiga dikatakan berulang dalam analisis:
Inovasi, Arsitektur dan Reputasi. Ini dibahas secara singkat di bawah ini.
1) Arsitektur adalah jaringan kontrak relasional di dalam atau di
sekitar organisasi, mengenai karyawan (internal), dan pemasok dan
pelanggan (eksternal). Arsitektur dapat menambah nilai dengan
pengetahuan dan rutinitas organisasi, respons fleksibel terhadap
perubahan, serta pertukaran informasi yang mudah dan terbuka.
Kemampuan ini memungkinkan untuk:
 Penciptaan dan penggunaan pengetahuan organisasi secara
terkoordinasi;
 Pembentukan etika koperasi; dan
 Implementasi rutinitas organisasi.

Pengetahuan organisasi, sebagaimana didefinisikan oleh Kay, lebih

dari jumlah keahlian mereka yang bekerja di perusahaan, dan tidak
tersedia untuk perusahaan lain. Pengetahuan seperti itu bisa spesifik
untuk produk, layanan, atau proses.

Penting untuk dipahami bahwa struktur relasional adalah produk

dari nilai-nilai sosial dan komersial. Nilai-nilai ini berkembang
sepanjang sejarah organisasi dan tidak dapat dengan mudah dibuat
atau diubah. Kemampuan khas terkait dengan arsitektur bersandar
pada kontrak relasional: ada minat kolektif dalam upaya koordinasi
untuk kepentingan organisasi.
 9

Rutinitas organisasi meningkatkan efisiensi dan meningkatkan

koordinasi. Namun, ada bahaya yang melekat dengan pendekatan
ini bahwa pengetahuan dari luar organisasi dapat diberhentikan,
karena ‘tidak ditemukan di sini’.

2) Reputasi adalah metode yang paling kuat untuk menyampaikan

informasi kepada konsumen dalam hubungan bisnis. Ketika pembeli
mencari dan mengalami barang dan jasa, penjual ingin memberi
sinyal kualitas, dan memulai urutan transaksi untuk membangun
hubungan. Bagaimana hubungan dimulai? Kay berpendapat bahwa
pembeli dan penjual memasuki variasi ‘dilema Tahanan’ klasik,
yang akrab dengan teori permainan. Menjual barang-barang
berkualitas tinggi dengan harga tinggi adalah adil bagi pembeli dan
penjual. Overselling (menjual kualitas rendah dengan harga tinggi)
mengarah pada pengalaman buruk bagi pembeli, tetapi keuntungan
yang fantastis bagi penjual. Underselling merusak potensi margin
keuntungan penjual (pasar yang efisien), tetapi sangat bagus untuk
pembeli. Menjual kualitas rendah dengan harga rendah umumnya
membuat kedua belah pihak merasa seolah-olah mereka telah
menyia-nyiakan waktu mereka. Jika salah satu pemain hanya
memainkan permainan satu kali, maka memperoleh satu kali
transaksi hebat adalah strategi terbaik, jika tidak, transaksi yang adil
adalah yang paling bermanfaat untuk hubungan jangka panjang.
Jika penjual memiliki reputasi yang mapan, itu akan membantu
memastikan pembeli berkualitas tinggi ketika tidak terbiasa dengan
produk atau layanan berarti bahwa keputusan yang diinformasikan
tidak dapat dibuat. Reputasi dibangun dari waktu ke waktu melalui:
• Pengalaman konsumen sendiri;
• Sinyal kualitas (mis. harga, promosi);
 10

• Demonstrasi dan uji coba gratis

• Sanksi yang dikenakan sendiri atas kegagalan produk, seperti
garansi atau jaminan;
• Rekomendasi dari mulut ke mulut, mempromosikan peringkat
tinggi, meningkatkan merek, dll .;
• Asosiasi dengan reputasi dan dukungan orang-orang berpengaruh;
• Mempertaruhkan reputasi begitu didirikan.
Reputasi yang baik membutuhkan sedikit sumber daya untuk
mempertahankannya, selama kualitas yang mendasarinya tidak
terganggu.
3) Inovasi jarang berhasil diterjemahkan menjadi keunggulan
kompetitif. Kegagalan ini berakar pada tiga masalah:
• Biaya dan ketidakpastian proses inovasi;
• Manajemen inovasi;
• Alokasi hadiah yang tepat.

Proses inovasi itu mahal dan berisiko karena perusahaan yang

berinovasi menghadapi dilema. Tidak pasti apakah permintaan
untuk produk akan tetap dan apakah akan ada peningkatan
persaingan di pasar.

Ada dua jenis inovasi, keduanya adalah varian dari ‘Prisoner’s

Dilemma’: The Chicken Game dan Standard’s Game.

Chicken Game: Nama ‘Ayam’ memiliki asal-usulnya dalam

permainan di mana dua pengemudi saling mendorong satu sama lain
pada jalur tabrakan: satu harus berbelok, atau keduanya bisa mati
dalam kecelakaan, tetapi jika satu pengemudi membelok tetapi yang
lain tidak, dia akan disebut ‘ayam’. Intinya adalah seseorang harus
berbelok, karena tidak ada cukup ruang untuk semua. Jika kita
 11

berasumsi bahwa suatu inovasi akan berhasil, hasil dari dua

keputusan yang mungkin diambil oleh pesaing hanya akan menjadi
‘terbaik’ ketika salah satu dari mereka memutuskan untuk menahan
diri. Jika inovasi gagal, perusahaan yang tidak menahan akan
hancur. Chicken Game sangat umum di industri farmasi.

Standard Game : Ini terjadi di pasar tempat produk memerlukan

produk pelengkap (mis. Perangkat keras dan perangkat lunak).
Tidak masalah produk mana yang menjadi standar (mis. VHS atau
Betamax). Semua orang kehilangan ketika tidak ada standar, dan
semua orang menang ketika ada.

Salah satu strategi yang mungkin dalam kedua game ini adalah
komitmen: dengan berani mengumumkan bahwa perusahaan tidak
akan mundur. Namun, strategi ini mensyaratkan bahwa perusahaan
sudah memiliki reputasi untuk komitmen. Strategi lain hanyalah
menjadi yang pertama ke pasar.

 Menciptakan Nilai Pelanggan (Creating Value for Customers)

Jika kita ingin orang-orang di dalam target bisnis kita, memilih produk
kita sebelum pesiang lainnya, maka perlu memahami bahwa kita memberi
mereka nilai nyata. Mari kita mulai dari awal dengan definisi nilai.
Nilai adalah manfaat yang diharapkan orang dengan menggunakan
produk atau layanan kita. Karena persepsi nilai adalah apa yang
menentukan keputusan orang, inilah sebabnya semua strategi pemasaran
ditujukan pada penciptaan nilai pelanggan (customer value).
Bagaimana kita menciptakan nilai pelanggan? Ada 4 cara berbeda untuk
melakukannya:
 12

1) Memahami Pelanggan. Kita harus dapat memahami dan memenuhi

kebutuhan orang, serta memahami apa yang mereka anggap berharga.
Ini juga melibatkan karakteristik lingkungan dan struktural yang
menentukan perilaku mereka.
2) Temukan Peluang. Ini melibatkan menemukan kebutuhan atau
keinginan yang ada di pasar yang tidak terpenuhi dan bahwa perusahaan
memiliki kemampuan untuk melakukannya.
Hal ini juga terkait langsung dengan memahami pelanggan karena kita
lebih memahami pelanggan kita, peluang lebih baik untuk mendeteksi
semakin banyak peluang yang akan kita miliki.
3) Selalu Berinovasi. Cobalah untuk menyelesaikan kebutuhan dan
masalah pelanggan dengan cara yang benar-benar baru dan berbeda.
Inovasi harus diberikan tidak hanya pada produk atau layanan kita
tetapi juga mengenai penggunaan dan interaksi antara pelanggan dan
produk. Ketika inovasi yang mengganggu terjadi, kita dapat
memecahkan masalah yang bahkan tidak diketahui konsumen.
4) Diferensiasi Nyata. Adalah penting untuk memiliki eksploitasi
pembeda yang unik yang tidak dapat dengan mudah ditawarkan oleh
orang lain.
Ini menyiratkan bahwa kita mengetahui apa yang dilakukan pesaing kita
dan bagaimana bersaing dengan produk lain di pasar, menerjemahkan
sehingga pelanggan merasakannya dalam hal nilai yang lebih tinggi.

Ada 2 poin utama yang menjadi bagian penting dari menciptakan

sebuah customer value/nilai pelanggan:

 Membangun nilai berarti berbicara tentang persepsi dan tujuan

utamanya adalah untuk menarik pelanggan baru.
 13

 Menghasilkan kepuasan berarti berbicara tentang harapan dan

tujuan utamanya adalah mempertahankan pelanggan yang sudah
ada.
Mencocokkan value apa yang diinginkan customer dengan
kemampuan khusus perusahaan (Matching customer value and
distinctive capabilities). Perusahaan harus mencocokkan kemampuan
khusus yang sudah ditentukan dengan value apa yang diinginkan oleh
customer. Setelah didapat kemampuan apa yang cocok, perusahaa harus
bisa mengintegrasikan kemampuan tersebut sehingga dapat
menyampaikan value yang dapat diterima customer.

 Mencapai Superior Performance (Achieving Superior Performance)

Pada tahap ini kita harus bisa mempertahankan performa perusahaan
yang sudah dapat diterima dengan baik oleh customer, harus tetap unggul
dari pesaing dan dapat adaptive pada perubahan yang ada.

B. Why Pursue a Market-Driven Strategy?

Dari uraian karakteristik diatas, maka dapat disimpulkan bahwa saat ini
perusahaan baik skala besar atau kecil dihadapkan dengan persaingan usaha
yang semakin kompetitif pada pasarnya masing-masing. Sehingga diperlukan
langkah-langkah yang tidak biasa, yaitu langkah strategis untuk dapat
meningkatkan nilai pada pelanggan guna mencapai keunggulan usaha, dan
strategi berbasis pasar merupakan salah satu pendekatan yang dapat digunakan
guna mencapai keunggulan kompetitif.

KESIMPULAN
 14

Dalam dunia insutri persaingan menjadi penentu keberhasilan atau kegagalan

perusahaan. Dari persaingan ini perusahaan dituntut mengambil kebijakan tepat untuk
mendukung kinerja perusahaan. Untuk itu diperlukan tindakan untuk mendekatkan diri
pada konsumen, mengatasi pesaing hingga memperkuat keunggulan yang dimiliki.

Strategi market driven itu suatu strategi yang dibuat untuk melawan kekejaman
persaingan lalu berusaha memenangkan pertarungan. Biasanya, strategi market driven
itu mencakup company, customer dan competitor serta memberi nilai yang superior ke
para pelanggannya. Disituasi seperti ini, strategi market driven tujuannya untuk
memperbaiki atau mempermudah mengakses pasar. Agar kita dapat memilih
pelanggan yang potensial dan memberi keuntungan potensial juga pada perusahaan.