SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT BIAYA DAN PUSAT PENDAPATAN
DOSEN PENGAMPU: SATRIA TRI NANDA, SE, M.Si

Disusun Oleh:
Febryana Belasari (1762201062)
Nila Septiana Wahyuni (1862201194)
Rizkiyani (1762201020)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS LANCANG KUNING
2020
 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT BIAYA DAN PUSAT PENDAPATAN

A. Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Halim (2019) pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer pertanggungjawaban.
Menurut Anthony (2011) pusat tanggung jawab adalah suatu organisasi
yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas
yang dilakukan.
Menurut Hansen dan Mowen (2009:560) dalam Nugraha (2015) pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
Maka dapat disimpulkan pusat pertanggungjawaban adalah suatu organisasi
dibawah pimpinan seorang manajer yang mempunyai tanggung jawab atas
kegiatan yang dilakukan. Pada kenyataannya, perusahaan merupakan sekelompok
pusat-pusat tanggung jawab, yang biasanya berkenaan dengan unit-unit yang ada
di perusahaan.
Menurut Grigore, Nicolae et al (2010), penggunaan pusat tanggung jawab
mempunyai fungsi sebagai berikut:
 Memfasilitasi pengendalian indikator keuangan oleh ahli anggaran yang
mana tanpa mengetahui aspek teknolgi.
 Memungkinkan identifikasi kontribusi setiap pusat tanggung jawab untuk
mencapai keuntungan organisasi.

1. Sifat-Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Anthony (2011) Pusat pertanggungjawaban muncul guna
mewujudkan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai pusat pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan
adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Jika setiap pusat
pertanggungjawaban telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi atau
perusahaan tersebut telah tercapai.

Gambar 1.1. Sifat Pusat Tanggung Jawab

Sumber:Antony dan GOvindarajan, Management Control System, 9th ed

Gambar 1.1 menggambarkan cara kerja setiap pusat pertanggungjawaban.
Pusat pertanggungjawaban menerima masukkan, dalam bentuk bahan baku,
tenaga kerja dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti,
persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat pertanggungjawaban
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input
menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti,
jasa).

2. Hubungan Antara Input dan Output

Menurut Sawitri, hubungan antara input dan output beberapa ada yang
langsung dan tidak langsung, misalnya bahan baku menjadi bahan jadi.
manajemen bertanggungjawab untuk memastikan optimalnya input dan output.
Pengendalian input disesuaikan dengan spesifikasi, standar mutu, tepat waktu dan
sama dengan jumlah yang diminta. Dalam beberapa situasi, input tidak secara
langsung dapat dikaitkan dengan hasilnya, terdapat faktor ataupun biaya lain yang
mempengaruhi output.
Menurut Halim (2019) manajemen bertanggung jawab untuk memastikan
kecocokan antara input dan output. Hubungan input dan output dapat berbentuk
sebab akibat dan langsung. Pengendalian difokuskan pada memproduksi output
pada saat dibutuhkan, jumlah yang diinginkan menurut spesifikasi yang benar dan
standar mutu, serta input yang minimum. Misalnya input berupa bahan baku pada
bagian produksi, outputnya bisa menjadi input bagi bagian finishing. Hubungan
antara input dan output bisa juga tidak langsung.

3. Pengukuran Input dan Output

Menurut Anthony (2011) kebanyakan input yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik. Dalam system
pengendalian manajemen satuan-satuan kuantitas tersebut diterjemahkan kesatuan
moneter, uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan
berbagai sumberdaya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan.
Jumlah moneter yang dihasilkan tersebut disebut sebagai biaya. Biaya adalah
suatu ukuran moneter dari jumlah sumberdaya yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab. Input adalah sumberdaya yang dipergunakan oleh pusat
tanggung jawab. Lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk
menghitung nilai output. Tidak ada tolak ukur untuk mengukur ouput bahkan
organisasi-organisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing
pusat tanggung jawab.

4. Efisiensi dan Efektivitas

Menurut Halim (2019) efesiensi adalah rasio antara input dan output atau
jumla output per unit dibandingkan input. Di beberapa pusat pertanggungjawaban
ukuran suatu efisiensi dapat dikembangkan dengan membandingkan antara biaya
aktual dengan biaya standar yang telah ditetapkan sebelumnya (misalnya
anggaran). Menurut Anthony (2011) dalam metode ini memiliki dua kelemahan
yaitu:
 biaya yang tercatat bukanlah menjadi tolak ukur atas sumber daya yang
sebenarnya digunakan, dan
 standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya
harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Menurut Anthony (2011) efektivitas ditentukan oleh hubungan antara
output dengan input yang dihasilkan oleh suatu pusat pertanggungjawaban dengan
tujuannya. Makin besar kontribusi output terhadap tujuan, maka makin efektiflah
unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sulit dikuantifikasi,
efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non-
analitis. Menurut Halim (2019) suatu pusat pertanggungjawaban dikatakan efisien
jika mengerjakan sesuatu dengan benar, dan dikatakan efektif jika melakukan
sesuatu yang benar.

5. Peranan Laba
Tujuan utama setiap perusahaan yang berorientasi pada laba yaitu
memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan pengurang antara
pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran
efisiensi. Dengan begitu, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
Apabila ukuran secara keseluruhan itu ada, maka tidak perlu menentukan
pentingnya efektivitas maupun efisiensi. Tetapi apabila ukuran secara keseluruhan
itu tidak ada, maka sangat perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran
kinerja yang berkaitan dengan efektivitas maupun efisiensi.

6. Tipe-Tipe Pusat Pertanggungjawaban

Setiap pusat pertanggungjawaban akan memakai input dan akan
menghasilkan output yaitu berupa barang atau jasa. Berdasarkan hubungan antara
input dan output tersebut, maka pusat pertanggungjawaban dikelompokkan
menjadi empat yaitu: pusat pendapatan (revenue center), pusat biaya (expence
center), pusat laba (profit center), dan pusat investasi (investement center). Dalam
pusat pendapatan dinilai kinerjanya hanya berdasarkan jumlah pendapatan yang
diperoleh. Dalam pusat biaya, hanya akan diukur berdasarkan jumlah biaya yang
dikeluarkan. Dalam pusat laba, kinerjanya diukur berdasarkan laba yang
diperoleh, dan investasi yang kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh
yang dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba
tersebut (Halim,2019).
B. Pusat Pendapatan
Menurut Nugraha, Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat
pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan suatu output
(pendapatan) yang diukur secara moneter, tapi tidak dihubungkan dengan
inputnya (beban). Pada dasarnya, pusat pendapatan tidak mempunyai hak untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab terhadap harga pokok
penjualan dari barang-barang yang dipasarkan atau dijual.
Menurut Halim (2019) pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban
yang mana outputnya diukur dalam unit moneter, tapi tidak dihubungkan dengan
inputnya. Maka dengan itu pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang
tidak memiliki tanggung jawab atas laba.
Menurut Anthony (2011) Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu
pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak adanya upaya formal yang
dilakukan untuk mengaitkan antara input (yaitu beban atau biaya) dengan output.
(Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat
laba). Pusat pendapatan adalah suatu unit pemasaran yang tidak mempunyai hak
untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan.

C. Pusat Biaya
Menurut Nugraha, pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang
prestasi manajernya diukur berdasarkan input yang diukur secara moneter,
sedangakn output-nya tidak diukur.
Menurut Silalahi, pusat biaya adalah tempat organisasi (divisi, departemen,
bagian, atau seksi) dimana biaya dikumpulkan menurut tempat terjadinya yang
meliputi seluruh biaya yang dibebankan untuk aktivitas usaha. Atas dasar
karakteristik hubungan antara masukan dan keluaran pusat biaya dibedakan
menjadi dua yaitu:
 Pusat Biaya Teknik
 Menurut Silalahi, pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya ditentukan secara pasti yang berhubungan dengan volume kegiatan pusat
biaya.
Menurut Halim (2019) pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan
pusat biaya yang sebagian besar biayanya memiliki hubungan fisik yang erat
dengan output yang dihasilkan. Pusat biaya teknik biasanya ditemukan dalam
operasi manufaktur yang menghasilkan suatu barang, misalnya departemen
produksi, pergudangan, distribusi, dan unit-unit yang serupa dalam organisasi
pemasaran.
Menurut Academia pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri yaitu:
1. input dapat diukur secara moneter,
2. input dapat diukur secara fisik,
3. jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output yang ditentukan.

 Pusat Biaya Kebijakan

Menurut Halim (2019) pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang mana
biayanya tidak berhubungan dengan output yang dihasilkan. Contohnya yaitu unit
administrative dan unit lainnya (departemen akuntansi, departemen hukum,
departemen hubungan industrial, dan departemen hubungan masyarakat).
Menurut Antony, pusat beban kebijakan terdiri atas unit-unit administratif,
dan pendukung (yaitu akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan
masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang dan aktivitas pemasaran.
Menurut Silalahi, pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian
besar biayanya tidak berhubungan dengan volume kegiatan pusat biaya, jumlah
biaya yang tepat untuk kegiatan pusat biaya kebijakan yang ditentukan
berdasarkan kebijakan manajemen. Menurut Academia pusat beban kebijakan
meliputi unit-unit administrative dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum,
hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi
litbang dan aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur
moneter. Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi.

Karakteristik Pengendalian Secara Umum

Menurut Halim (2019) karakteristik dari pengendalian adalah
1) Penyusunan Anggaran
Menurut Nafirin (2005:12), Anggaran adalah suatu rencana keuangan
tahunan atau periodik yang disusun berdasarkan program atau kegiatan yang telah
dicapai yang sesuai dengan yang diharapkan.
Dalam proses penetapan anggaran langkah awalnya yaitu perencanaan
strategis, dalam menyiapkan perencanaan strategis yaitu dengan cara
memerhatikan tingkat pengeluaran. Jumlah yang di planning harus disesuaikan
dengan informasi yang terakhir tentang tingkat inflasi dan faktor lainnya yang
berpengaruh terhadap nilai uang.
Menurut Harahap (2001:83) penyusunan anggaran dapat dilihat dari sudut
pandang berikut:
1. Ditinjau dari siapa yang membuat anggaran, maka penyusunan anggaran
dapat dilakukan sebagai berikut:
1) Otoriter atau Top Down
Dalam metode ini menyusun anggaran dan menetapkannya dilakukan
sendiri oleh pimpinan dan bawahan akan melaksanakan anggaran ini
tanpa terlibatnya bawahan dalam penyusunan.
2) Demokrasi atau Bottom up
Pada metode ini anggaran disusun berdasarkan hasil keputusan
karyawan, yang dimulai dari bawahan sampai ke atasan. Bawahan
sepenuhnya diserahkan untuk menyusun anggaran yang akan dituju
dimasa yang akan datang.
3) Campuran atau Top Down dan Bottom Up
Pada metode ini merupakan campuran dari kedua metode yang diatas.
Perusahaan menyusun anggaran dengan memulainya dari atas
selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh karyawan bawahan.
2. Ditinjau dari Segi Mana Memulai Menyusun Anggaran
Jika ditinjau dari segi mana memulai menyusun anggaran, penyusunannya
terdiri dari:
a. A Priori
Pada metode ini dalam menyusun budget dimulai dari penetapan angka
laba yang diinginkan perusahaan. Setelah ditetapkannya laba semua pos
berkaitan dengan upaya mencapai laba dihitung dan direncanakan
kemudian. Keuntungan metode ini adalah karena telah ditetapkan laba
terlebih dahulu maka bagian yang terlibat dalam penciptaan laba
diharapkan akan termotivasi dalam mencapai laba yang telah
ditetapkan.
b. A Posteriori
Pada metode ini laba merupakan hasil akhir dari penetapan rencana
kegiatan seperti penjualan atau produksi. Keuntungan metode ini adalah
anggaran menjadi lebih akurat, karena semua bagian terlibat.
c. Pragmatis
Pada metode ini anggaran ditetapkan berdasarkan pengalaman masa
lalu. Penetapan dilakukan secara ilmiah sesuai standar yang dihitung
secara ilmiah.
Menurut Sawitri, pekerjaan pusat kebijakan terbagi menjadi:
1. Berkesinambungan, pekerjaan ini dilakukan secara konsisten dari tahun ke
tahun, misalnya dalam pembuatan laporan keuangan.
2. Pekerjaan khusus yang merupakan proyek satu langkah, misalnya
penyusunan anggaran laba.
Ciri-ciri pengendalian umum menurut Wordpress
Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban
kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam dua
kategori yaitu: berkesinambungan dan bersifat khusus yang dilakukan secara
konsisten dari tahun ketahun, seperti pembuatan laporan keuangan. Oleh
pengendali perusahaan. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tidak
direncanakan biasanya dijalankan dalam satu diantara dua cara yaitu
penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

2) Tipe Pengendalian Keuangan

Tujuan utama anggaran biaya kebijakan dilain pihak adalah memungkinkan
seorang atasan mengawasi biaya dengan cara berperan aktif dalam proses
perencanaan. Biaya yang diawasi terutama dengan memutuskan tugas yang
seharusnya ditangani dengan cara untuk mencapai tujuan. Biaya yang diawasi
dengan cara membuat keputusan yang ditangani dalam mencapai tujuan.
Menurut Sawitri, dalam pusat beban teknik memiliki sasaran untuk menjadi
sangat kompetitif dalam biaya dengan cara menetukan standard an mengukur
biaya akrual terhadap biaya standar tersebut. Adapun tujuan utama dari beban
kebijakan adalah mengendalikan biaya dan mengikutsertakan manajer untuk
berperan dalam perencanaan.

3) Ukuran Kinerja
Pengeluaran yang lebih dari direncanakan memerlukan perhatian, dan
pengeluaran yang kurang yang dari yang direncanakan rencana tidak berjalan
sesuai. Jika tidak dilakukan pemisahan biaya atas dasar biaya teknik dan biaya
kebijakan yang berasumsi bahwa laporan dari seorang manajer pusat biaya dasar
evaluasi dan efisiensi.
Menurut Demski dan Sappington (1989) dan Zimmerman (2003) dalam Al-
Shomaly (2013) ukuran kinerja digunakan untuk mengevaluasi prestasi manajer di
bawah penting bahwa evaluasi harus terbaik didasarkan pada apa yang dikontrol
manajer.
Al-Shomaly (2013) menyebutkan kecenderungan kearah desentralisasi
(pelimpahan wewenang) yang lemah ke lembaga-lembaga tertentu, yang memiliki
pengaruh signifikan oleh manajemen puncak dalam pengambilan keputusan serta
evaluasi kinerja.
Menurut Wordpress ciri-ciri pengendalian umum adalah
 Penyusunan Anggaran
Membuat keputusan anggaran manajemen untuk pusat beban kebijakan
yang terpisah dari pusat beban teknik. Manajemen merumuskan anggaran
pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus
diselesaikan. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran
untuk pusat beban kebijakan yang disebut sebagai manajemen berdasarkan
tujuan yaitu suatu proses formal dimana yg membuat anggaran
mengusulkan menyelesaikan pekerjaan dan menyarankan ukuran yang akan
dipakai dalam evaluasi kinerja.

D. Pusat Biaya Administratif Dan Umum

Menurut Halim (2019) pusat biaya umum adalah
1. Masalah Pengendalian
Kesulitan pada pengendalian biaya administratif yaitu karena sulitnya
mengukur output yang dihasilkan beda antara tujuan bagian staf dan tujuan
perusahaan secara menyeluruh.
Menurut Sawitri, pada pusat administrative pengendalian sulit dilakukan karena:
1. Masalah-masalah yang ada di dalam pengukuran output
2. Banyaknya tidak sesuai antara cita-cita staf di departemen dengan
perusahaan secara keseluruhan.

2. Kesulitan Pengukuran output

Kesulitan dalam mengukur menyebabkan biaya standar dan mengukur
prestasi keuangan dengan standarnya. Penyimpangan anggaran, tidak bisa
digolongkan sebagai efisien atau tidaknya biaya.

3. Tidak Adanya Keselarasan Tujuan

Pusat biaya sering membebankan ke pusat pertanggung jawaban lainnya
atas jasa yang mereka berikan. Hal tersebut akan menimbulkan pengaruh secara
langsung terhadap tingkatan organisasi dari kegiatan staf.
4. Penyusunan Anggaran
Unsur-unsurnya yaitu:
1. Satu usulan diantaranya adalah biaya pokok dari bagian tersebut.Yang
termasuk biaya ini adalah biaya yang terjadi ditambah biaya semua aktivitas
serta biaya dimana tidak diperlukan persetujuan manajemen puncak.
2. Suatu usulan yang me;iputi aktivitas kebijakan dari pusat biaya. Yang
bertujuan melengkapi informasi yang memungkinkan manajemen dalam
pembuatan keputusan yang efektif.
3. Suatu usulan yang menjelaskan anggaran yang mungkin meningkat yang
tidak saja disebabkan oleh inflasi.
Menurut Ikhsan (2009) anggaran adalah perencanaan manajerial dalam
melakukan tindakan-tindakan berupa ungkapan keuangan. Anggaran menjadi alat
bagi manajerial yang menjamin perolehan terhadap tujuan organisasi dan
tersedianya dana sebagai acuan dalam kegiatan operasional sehari-hari.

E. Pusat Biaya Penelitian Dan Pengembangan

1. Masalah Pengendalian
Menurut Halim (2019) kesulitan dalam pengendalian dari biay penelitian dan
pengembangan yaitu sebagai berikut:
1. Hasilnya susah diukur secara kuantitatif. Litbang menghasilkan output yang
setengahnya bisa dilihat (semitangible) diantaranya yaitu hak paten,
pemrosesan baru.
2. Masalah keselarasan tujuan dalam litbang seperti yang terjadi pada pusat
biaya umum dan administrasi.
3. Litbang dikontrol secara efektif berdasar periode tahunan. Litbang
seharusnya dilihat sebagai investasi jangka panjang, bukan kegiatan yang
bergantung pada tingkat keuntungan jangka pendek.
Menurut Antony permasalahan dalam pengendalian yaitu:
1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Aktivitas dan hasil penelitian dan pengembangan sulit untuk diukur
kuantitasnya. Dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang mempunyai
 hasil setengah berwujud berbentuk paten, produk-produk baru, atau proses
baru.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-Cita
Keselarasan cita-cita di pusat litbang sama dengan masalah yang terjadi di
pusat administrasi. Pada hakikatnya manajer penelitian ingin membangun
organisasi penelitian yang terbaik, meskipun mahal dari yang bisa didanai
perusahaan.

2. Satu Rangkaian Dari Penelitian Dan Pengembangan

Menurut Halim (2019) litbang adalah rangkaian yang hasilnya baru dapat
dilihat dalam jangka waktu yang lama. Penelitian dasar adalah suatu penelitian
penting dan yang lainnya dalam menguji suatu produk. Untuk menguji suatu
produk, dibutuhkan anggaran dan jadwal yang diestimasi. Dengan keakuratan
yang dimilikinya biaya tersebut bisa menjadi acuan dan dibandingkan dengan
biaya yang sesungguhnya terjadi. Pada penelitian jika ditemukan jumlah biaya
yang dikeluarkan meningkat secara substantif tetapi tidak menguntungkan, maka
penelitian tersebut harus diberhentikan.

3. Program Penelitian Dan Pengembangan

Menurut Halim (2019) Program litbang terdiri dari sejumlah rencana-
rencana, bagi perusahaan berupa cadangan dalam kegiatan yang tidak terduga.
Program ini dinilai setiap tahun oleh manajemen puncak, dewan direksi, manajer
prroduksi dan manajer pemasaran. Yang menilai proyek akan diteruskan atau
dihentikan yaitu dewan penilai. Adapun program penelitian dan pengembangan
yaitu

4. Anggaran Tahunan
Anggaran tahunan adalah penjadwalan biaya yang diharapkan pada tahun
anggaran tersebut. Jika anggaran tahunan sejalan dengan rencana strategi dan
proyek yang disepakati, maka kesepakatan anggaran hal yang rutin, yang
mempunyai fungsi membantu perencanaan kas dan personalia.
5. Pengukuran Kinerja
Ada dua tipe pelaporan keuangan yaitu:
1. Membandingkan ramalan terakhir dari total keseluruhan biaya terhadap
jumlah biaya yang telah disepakati masing-masing kegiatan.
2. Laporan biaya sesungguhnya pada masing-masing pusat
pertanggungjawaban terhadap jumlah anggaran yang berfungsi membantu
pimpinan dalam meneliti rencana biaya dan menjamin biaya yang sudah
disepakati.

F. Pusat Biaya Pemasaran

Menurut Halim (2019) kegiatan pemasaran dikelompokkan menjadi 2
bentuk yaitu:
1. Kegiatan Logistik
Kegiatan logistik adalah kegiatan yang memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan ketika saat menagih. Adapun kegiatannya yaitu
transportasi ke distributor, gudang pengapalan dan pengiriman serta berhubungan
dengan kredit dan penagihan piutang.

2. Kegiatan Pemasaran
Kegiatan pemasaran adalah kegiatan dalam memperoleh order. Termasuk
pengawasan kegiatan pemasaran; melakukan training, supervise dari salesman;
iklan; dan promosi penjualan. Adapun kegiatan dari pemasaran yaitu pertama,
jumlah penghasilan dimana kegiatan mempunyai implikasi teretntu. Kedua,
adanya kegiatan untuk mendapatkan order/pesanan dan kegiatan logistik. Ketiga,
adalah adanya biaya penawaran barang berupa biaya kebijakan, yang mana tidak
ada ukuran yang tepat berapa jumlah yang layak untuk dikeluarkan.
 DAFTAR PUSTAKA

Halim, Abdul dkk. 2019. Sistem Pengendalian Manajemen Edisi Revisi.

Yogyakarta: UPP AMP YKPN
Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan.2011. Sistem Pengendalian
Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Prang. 2013. Analisis Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan
Anggaran Sebagai Alat Pengendalian Biaya Pada PT. PELNI Bitung.
Universitas Sam Ratulangi, Manado.
Silalahi, Fernando. 2008. Fungsi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat
Penilaian Kinerja Pusat Biaya Pada PT. Bumi Sari Prima Pematang
Siantar. Skripsi. Fakultas Ekonomi Univesitas Sumatera Utara. Medan.
Moha, A. Pridibyo. 2014. Kinerja Keuangan Ditinjau Dari Pusat Biaya,
Pendapatan, Laba Dan Pusat Investasi Pada PT. Ake Abadi Airmadidi.
Jurnal EMBA. Universitas Sam Ratulangi Manado.
Tumbuan, Ronald Rifky. 2013. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Sebagai Alat Penilaian Kinerja Pusat Biaya. Manado. Jurnal EMBA Vol.1
No.3 September 2013, Hal. 314-325. Universitas Sam Ratulangi Manado.
https://datakata.wordpress.com/2014/03/30/sistem-pengendalian-manajemen-
pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/
https://pakpahanrini.wordpress.com/2015/05/21/pusat-tanggung-jawab-pusat-
pendapatan-dan-biaya/
https://www.academia.edu/10869099/PUSAT_TANGGUNG_JAWAB_PENDAP
ATAN_DAN_BEBAN
https://paliandri.wordpress.com/2010/05/13/pusat-pertanggung-jawaban-pusat-
pendapatan-dan-biaya/
https://www.slideshare.net/kodokpohon/makalah-bab-4-pusat-
pertanggungjawabpusat-pendapatan-dan-beban?from_action=save
https://repository.widyatama.ac.id/xmlui/handle/123456789/9359