LAPORAN PRAKTIKUM

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Diajukan untuk melengkapi

Tugas Mata Kuliah Supply Chain Management

Disusun Oleh:
Ifnu Setiawan 41616310004
Hermawan Panca A. P 41616310130
Mohammad Nur Seto 41616310038

Program Studi Teknik Industri

Universitas Mercubuana Bekasi
2019
KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa sebab atas segala rahmat-
Nya, Laporan Praktikum Supply Chain Management ini dapat diselesaikan tepat
waktu. Meskipun kami menyadari masih banyak terdapat kesalahan
didalamnya. Tidak lupa pula kami ucapkan terima kasih kepada Ibu Bethriza
Hanum ST., MT. yang telah membimbing dan memberikan tugas ini.
Kami sangat berharap dengan adanya makalah ini dapat memberikan
manfaat dan edukasi bagi para pembaca. Namun, tidak dapat dipungkiri bahwa
dalam pembuatan makalah ini masih terdapat banyak kesalahan dan
kekurangan. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran dari pembaca
untuk kemudian makalah kami ini dapat kami perbaiki dan menjadi lebih baik
lagi.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembacanya.

Penulis,

Bekasi, 18 Januari 2019

 Daftar Isi
Modul 1.....................................................................................................................................4
Supply chain Management.....................................................................................................4
Material Requirement Planning (MRP )................................................................................4
Jenis-Jenis Lot Sizing...........................................................................................................5
a. Fixed Order Quantity (FOQ).........................................................................................6
b. Lot for Lot (LFL)...........................................................................................................6
c. Least Unit Cost (LUC)...................................................................................................6
d. Economic Order Quantity (EOQ).................................................................................6
e. Period Order Quantity (POQ).......................................................................................6
f. Least Total Cost (LTC)..................................................................................................6
g. Part Period Balancing (PPB)........................................................................................7
h. Fixed Period Requirement (FPR)..................................................................................7
i. Algoritma Wagner Within (AWW)...............................................................................7
j. Silver Mean (SM)...........................................................................................................7
Distributtion Resource Planning (DRP).............................................................................8
Bagan DRP dalam Sistem Perancangan & Pengendalian..................................................8
Pengolahan Data (DRP & MRP)..................................................................................11
Bill of Material (BOM)...................................................................................................11
Pengolahan Data Metode LFL (Lot for Lot)....................................................................11
MODUL II..............................................................................................................................13
FACILITY DEVELOPMENT : WAREHOUSE................................................................13
Modul 3...................................................................................................................................28
PERUSAHAAN DISTRIBUSI FOWLER...........................................................................28
Background..........................................................................................................................28
Delivery Operations.............................................................................................................28
A Typical Problem...............................................................................................................28
Warehouse............................................................................................................................29
Soal:......................................................................................................................................30
ANALISIS DAN HASIL.....................................................................................................31
KESIMPULAN....................................................................................................................36
Daftar Pustaka..........................................................................................................................37
Modul 1
Supply chain Management
Material Requirement Planning (MRP )
Material Requirement Planning (MRP ) adalah suatu sistem perencanaan dan penjadwalan
kebutuhan material untuk produksi yang memerlukan beberapa tahapan proses produksi.
Dengan kata lain dapat dikatakan suatu rencana produksi untuk sejumlah produk jadi yang
diterjemahkan ke bahan mentah (komponen) yang dibutuhkan dengan menggunakan waktu
tenggang sehingga dapat ditentukan kapan dan berapa banyak yang dipesan untuk masing-
masing komponen suatu produk yang akan dibuat (Rangkuti, 2004).
Sistem MRP merencanakan ukuran lot sehingga barang-barang tersedia pada saat
dibutuhkan. Ukuran lot adalah kuantitas yang akan dipesan untuk memnuhi kebutuhan bahan
baku perusahaan dengan kuantitas yangdapat meminimalkan biaya persediaan sehingga
perusahaan akan memperoleh keuntungan.

Produksi merupakan kegiatan inti dari perusahaan, dalam kegiatan produksi perusahaan
dituntut untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan sesuai dengan keinginan
konsumen. Untuk memulai produksinya perusahaan memerlukan bahan baku untuk diolah
menjadi produk yang mempunyai nilai tambah dengan kualitas yang terbaik. Agar sistem
produksi berjalan dengan tepat waktu sesuai dengan jadwal yang ditentukan, maka
perusahaan harus merencanakan bahan baku untuk kelancaran proses produksi.
PT LogistindoUtama bergerak dibidang funiture, dengan tingkat produksi yang terbilang
cukup tinggi dan waktu rentang pemesanan yang cukup pendek. Maka, perencanaan bahan
baku mutlak diperlukan guna menjamin lancarnya proses produksi. Ketidakpastian akan
permintaan berpengaruh terhadap pengadaan bahan baku, pada PT LogistindoUtama sering
sekali mengabaikan masalah pengadaan bahan baku tersebut. Dapat dilihat pada kondisi
gudang yang terbatas dan sering kali kelebihan bahan baku, sehingga terjadi penumpukan
bahan baku, keterlambatan pengadaan bahan baku karena tidak ada jadwal pembelian bahan
baku. Hal ini tanpa disadari perusahaan akan menimbulkan kerugian-kerugian, baik berupa
kerusakan bahan bila terlalu lama disimpan dan menimbulkan masalah biaya-biaya yang
seharusnya dapat diminimalisasi.
ukuran tentang tingkat perbedaan antara hasil peramalan dengan permintaan yang sebenarnya
terjadi, yaitu (Ginting, 2007):

Jenis-Jenis Lot Sizing.

Proses penentuan besarnya ukuran jumlah pesanan yang optimal untuk sebuah item,
berdasarkan kebutuhan bersih yang dihasilkan dari masing-masing periode horizon
perencanaan dalam MRP.
Dalam ukuran lot ini ada beberapa pendekaran, yaitu:
1. Menyeimbangkan ongkos pesan (set up cost) dan ongkos simpan.
a. Biaya pemesanan (order cost) adalah biaya yang dikaitkan dengan usaha untuk
mendapatkan bahan atau bahan dari luar. Biaya pemesanan dapat berupa biaya penulisan
pemesanan, biaya proses pemesanan, biaya materai / perangko, biaya faktur, biaya
pengetesan, biaya pengwasan, dan biaya transportasi. Sifat biaya pemesanan ini adalah
semakin besar frekuensi pembelian semakin besar biaya pemesanan.
b. Biaya penyimpanan
Komponen utama dari biaya simpan (carrying cost) terdiri dari:
1) Biaya Modal, meliputi: biaya yang diinvestasikan dalam persediaan, gedung, dan
peralatan yang diperlukan untuk mengadakan dan memelihara persediaan.
2) Biaya Simpan, meliputi: biaya sewa gedung, perawatan dan perbaikan bangunan,
listrik, gaji, personel keamanan, pajak atas persediaan, pajak dan asuransi peralatan, biaya
atas persediaan, pajak perbaikan peralatan. Biaya tersebut ada bersifat tetap (fixed), variable,
maupun semi fixed atau semi variable.
Terdapat 10 Alternatif teknik yang digunakan dalam menentukan ukuran lot, yaitu:
a. Fixed Order Quantity (FOQ)
Teknik ini menggunakan kuantitas pemesanan yang tetap, berarti ukuran kuantitas
pemesanannya (lot size) adalah sama untuk setiap kali pemesanan. Ukuran lot tersebut
ditentukan secara sembarangan atau berdasarkan factor-faktor intuisi/empiris, misalnya
menggunakan jumlah kebutuhan bersih (Rt) tertinggi sebagai ukuran lotnya. Konsep ini biasa
digunakan karena keterbatasan akan fasilitas, misalnya: kemampuan gudang, transportasi,
kemampuan supplier dan pabrik.

b. Lot for Lot (LFL)

Teknik LFL ini merupakan teknik lot sizing yang paling sederhana dan paling mudah
dipahami. Pemesanan dilakukan dengan pertimbangan minimasi ongkos simpan. Pada teknik
ini, pemenuhan kebutuhan bersih (Rt) dilaksanakan di setiap periode yang membutuhkannya,
sedangkan besar ukuran kuantitas pemesanannya adalah sama dengan jumlah kebutuhan
bersih (Rt) yang harus dipenuhi pada periode yang bersangkutan. Biasa digunakan untuk
item-item yang mahal atau yang tingkat diskontinuitas permintaannya tinggi.

c. Least Unit Cost (LUC)

Pada teknik ini ukuran kuantitas pemesanan dan interval pemesanannya dapat bervariasi.
Ukuran kuantitas pemesanan ditentukan dengan cara coba-coba, yaitu dengan jalan
mempertanyakan apakah ukuran lot di suatu periode sebaiknya sama dengan kebutuhan
bersihnya atau bagaimana kalau ditambah dengan periode-periode berikutnya. Keputusan
pemesanan didasarkan:
Ongkos perunit terkecil = (Ongkos pesan per unit) + (Ongkos simpan per unit)

d. Economic Order Quantity (EOQ)

Teknik EOQ sebenarnya bukan dimaksudkan untuk MRP. Sekalipun begitu, teknik ini dapat
dengan mudah diterapkan pada MRP. Teknik didasarkan pada asumsi bahwa kebutuhan
bersifat kontinyu dengan pola permintaan yang stabil, dengan meminimasi ongkos simpan
dan pesan. Ukuran lot tetap berdasarkan hitungan minimasi tersebut, ditentukan dengan
2. A . D
rumus: Q=
Dengan :
√ It . C

Q : kuantitas pemesanan ekonomis

D : penggunaan per tahun
A : Biaya pemesanan per satu kali pesanan
It : Ongkos simpan
C : Harga per unit

e. Period Order Quantity (POQ)

Pada konsep ini menggunakan konsep jumlah pemesanan ekonomis agar dapat dipakai pada
periode bersifat permintaan diskrit, teknik ini dilandasi oleh metode EOQ. Dengan
mengambil dasar perhitungan pada metode pesanan ekonomis maka akan diperoleh besarnya
jumlah pesanan yang harus dilakukan dan interval periode pemesanannya adalah setahun.

f. Least Total Cost (LTC)

Teknik ini didasarkan pada pemikiran bahwa jumlah ongkos pengadaan dan ongkos simpan
(ongkos total) setiap ukuran pemesanan (lot size) yang ada pada suatu horizon perencanaan
dapat diminimalkan jika besar ongkos-ongkos tersebut sama atau hampir sama. Sarana untuk
mencapai tujuan tersebut adalah suatu faktor yang disebut Economic Part Period (EPP). Part
period adalah suatu unit yang disimpan dalam persediaan selama satu periode. EPP
didefinisikan sebagai kuantitas suatu item persediaan yang bila disimpan dalam persediaan
selama satu periode akan menghasilkan ongkos pengadaan yang sama dengan ongkos
simpan. EPP dihitung secara sederhana Ongkos Pengadaan / Ongkos simpan per unit per
periode.

g. Part Period Balancing (PPB)

Teknik metode ini menggunakan dasar logika yang sama dengan LTC. Perhitungan kuantitas
pemesanannya juga sama, perbedaannya terletak pada pengalokasian pemesanan yang
dilakukan dengan melihat kebutuhan bersih yang ada didepan dan di belakang dari periode
(look a head/look back) yang bersangkutan. Hal ini dilakukan untuk mencegah penyimpanan
item persediaan dalam jumlah yang terlalu besar dan menghindari kuantitas pemesanan yang
terlalu sedikit.
Untuk mengatasi kecendurngan proses look a head memperbesar ukuran lot, dilakukan
pengujian tambahan, yaitu jika kebutuhan bersih yang akan ditambahkan ke suatu lot
menimbulkan ongkos yang lebih besar atau sama dengan EPP proses penyesuaian look a
head dihentikan.

h. Fixed Period Requirement (FPR)

Metode ini menggunakan konsep ukuran lot dengan periode tetap, sedangkan ukuran
kuantitas pemesanannya boleh bervariasi. Dimana pesanan dilakukan berdasarkan periode
tertentu saja, besarnya pesanan didasarkan penjumlahan kebutuhan bersih (Rt) pada interval
pemesanan dalam beberapa periode yang ditentukan.

i. Algoritma Wagner Within (AWW)

Teknik ini menggunakan konsep ukuran lot dengan prosedur optimasi program linear,
bersifat matematis. Tujuannya adalah utnuk mendapatkan strategi pemasaran yang optimum
untuk seluruh jadwal kebutuhan bersih dengan jalan meminimalkan total ongkos pengadaan
dan ongkos simpan. Pada prakteknya ini sulit diterapkan dalam MRP karenan membutuhkan
perhitungan yang rumit.

j. Silver Mean (SM)

Menitikberatkan pada ukuran lot yang harus dapat meminimumkan ongkos total per-periode.
Dimana ukuran lot didapatkan dengan cara menjumlahkan kebutuhan beberapa periode
berturut-turut sebagai ukuran lot yang tentative (bersifat sementara), penjumlahan dilakukan
terus sampai ongkos totalnya dibagi dengan banyaknya periode yang kebutuhannya termasuk
dalam ukuran lot tentative tersebut meningkat. Besarnya ongkos total periodenya masih
menurun.
Format yang digunakan pada system MRP seperti pada Tabel berikut:
Papan IOH
Item
(Batang) Biaya Simpan
Metode LFL Biaya Order
LT
SS
Inv. Akhir

Periode 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Demand
Inv. on Order
Inv. On Hand
Net Req
Plan Order Receipt
Plan Order Release
Biaya
Biaya Simpan
Biaya Order
Total Biaya

Tabel 1.1 Format Material Planning Requirement (MRP)

Distributtion Resource Planning (DRP)

DRP adalah metoda perencanaan distribusi dengan menggunakan beberapa parameter kontrol
untuk menghitung kebutuhan produk di setiap titik distribusi. Dengan menggunakan metoda
DRP, pasokan produk diatur agar mencukupi permintaan sampai dengan pasokan yang
berikutnya tiba. Parameter kontrol yang digunakan adalah waktu tempuh pengiriman, jumlah
permintaan, batasan safety stock, jumlah stok digudang, jumlah stok dalam perjalanan, dan
jumlah permintaan. Dengan menggunakan metoda DRP, perusahaan dapat merencanakan
puluhan hingga ratusan titik distribusi. Distribution Required Planning (DRP)  akan
berhubungan dengan kondisi persediaan terhadap Rencana Induk Produksi (MPS). Dimana
data masukkan dari MPS merupakan landasan untuk melakukan perhitungan Distribution
Required Planning (DRP).
Bagan DRP dalam Sistem Perancangan & Pengendalian
Secara umum pemahaman rantai pasok akan mengandung makna terjadinya aliran material
dari awal sampai ke konsumen dengan memperhatikan faktor ketepatan waktu, biaya, dan
jumlah produknya. Dengan demikian, untuk rantai pasok kebutuhan akan dukungan teknologi
informasi adalah mutlak diperlukan karena penyamaan persepsi kebutuhan akan muncul dari
sisi kebutuhan material yang akan diolah dan kebutuhan produk yang diperlukan oleh
konsumen. Integrasi dan koordinasi merupakan elemen penting untuk melakukan upaya
sinkronisasi sehingga bila semuanya dilakukan dengan baik maka efisiensi biaya akan
diperoleh untuk sebuah rantai pasok sehingga dapat digunakan sebagai strategi bersaing
terhadap kompetitor lain.

Dalam definisi operasional pengertian rantai pasok sebelumnya, terdapat tiga aspek yang
perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut :
a. Manajemen Rantai Pasok adalah suatu pendekatan yang digunakan untuk mencapai
pengintegrasian yang efisien dari supplier, manufacturer, distributor, retailer, dan customer.
Artinya barang diproduksi dalam jumlah yang tepat, pada saat yang tepat, dan pada tempat
yang tepat dengan tujuan mencapai biaya dari sistem secara keseluruhan yang minimum dan
juga mencapai tingkat pelayanan yang diinginkan.
b. Manajemen Rantai Pasok mempunyai dampak terhadap pengendalian biaya.
c. Manajemen Rantai Pasok mempunyai peranan penting dalam meningkatkan kualitas
pelayanan perusahaan kepada pelanggan. Manajemen Rantai Pasok melibatkan banyak pihak
di dalamnya, baik secara langsung maupun tak langsung dalam usaha untuk memenuhi
permintaan konsumen. Di sini rantai pasok tidak hanya melibatkan manufaktur dan suplier,
tetapi juga melibatkan banyak pihak, seperti konsumen, retailer, wholesaler, produsen
maupun transporter produk.

Aliran dari supplier ke palanggan disebut aliran dari hulu ke hilir (downstream) dan aliran
dari pelanggan ke supplier disebut aliran dari hilir ke hulu (upstream). Ketiga aliran tersebut
dijelaskan secara sederhana pada gambar 1.

Supplier Pabrik Distributor Pengecer

Aliraan fisik
Aliran informasi
Aliran finansial

Upstream Downstrea
m

Gambar 1: Aliran pada rantai pasok

Oleh Henkoff (1994) disebutkan bahwa manajemen rantai pasok merupakan proses dimana
perusahaan memindahkan material, komponen dan produk ke pelanggan. Dalam industri
mobil, pakaian, komputer dan bahanbahan kimia, para eksekutif meletakkannya sebagai
agenda utama. Karena tekanan tinggi untuk bersaing dengan para kompetitor baik harga
maupun kualitas, perusahaan berusaha memperolehnya dengan kemampuan mereka dalam
hal mengirim barang dalam jumlah yang tepat, lokasi tepat dan tepat waktu. Dengan
membuat manajemen rantai pasok sebagai salah satu bagian dari perencanaan strategik
perusahaan maka seharusnya mulai saat ini kita sudah mulai bisa berpikir bahwa kesuksesan
implementasi manajemen rantai pasok tidak akan bisa diukur dalam periode jangka pendek.

Menurut Verespej (2003) dalam menjalankan strategi ini perusahaan harus mampu
melakukan hubungan secara elektronik (electronically connected) dan perekonomian yang
dijalankan pun sudah harus digerakkan dengan teknologi (technology driven economy).
Selain itu apabila dua buah perusahaan yang telah bekerja sama dalam menerapkan rantai
pasok dan gagal untuk melakukan kolaborasi, sharing of information, dan menyediakan data
yang bertujuan untuk mewujudkan suksesnya rantai pasok ini maka bukan tidak mungkin
bahwa kedua perusahaan tersebut akan gagal untuk memperoleh nilai tambah maksimal yang
diharapkan dapat diperoleh dengan menjalankan manajemen rantai pasok ini. Hal yang
paling penting dalam pelaksanaannya, perusahaan harus mampu berpikir jauh ke depan
memprioritaskan integrasi dengan konsumen pemasok dan bahkan dengan area-area lain yang
saling berhubungan.

1. Definisi Global Optimization

Global optimization merupakan pendekatan yang memberikan informasi tentang kegiatan
yang terbaik dan optimal untuk dijadikan refrensi keputusan dalam meningkatkan profit pada
manajemen rantai pasok. Sehingga metode supply chain contract yang digunakan diharapkan
dapat memberikan profit pada keseluruhan bagian rantai pasok.
2. Permasalahan dalam supply chain contract
Sebuah perusahaan mendesain, memproduksi dan menjual produk fashion musim panas
seperti baju renang. Sekitar enam bulan sebelum musim panas, perusahaan harus
memutuskan kuantitas yang akan diproduksi. Karena tidak ada indikasi yang jelas tentang
bagaimana pasar akan merespon desain baru, perusahaan perlu berbagai tools untuk
memprediksi permintaan untuk setiap produk, dan merencanakan produksi serta supplynya.
Dalam kasus ini trade-off nya jelas yaitu overestimating permintaan konsumen akan
menghasilkan persediaan yang tidak terjual dan underestimating permintaan konsumen akan
mengakibatkan stockout dan kehilangan konsumen potensial. Untuk membantu manajemen
mengambil keputusan, departemen pemasaran menggunakan data historis dari lima tahun
terakhir, keadaan ekonomi dan faktor lainnya untuk membangun peramalan probabilistic dari
permintaan baju renang. Berikut adalah probabilistic forecast nya.
Informasi lainnya adalah :
Fixed production cost $ 100,000
Variable production cost $ 80/unit
Selling price $ 125/unit
Salvage value $ 20/unit, baju renang yang tidak terjual
3. Membuat demand scenario, dengan menentukan weighted serta expected demand di
Microsoft Excel.
1) Membuat inventory calculation dengan menentukan variable production cost, fixed
production cost, selling price, dan salvage value
2) Menghitung revenue untuk masing-masing skenario pada demand dan production level

Pada langkah ini, revenue yang telah dihitung menjadi bagian dari perhitungan average
profit. Sehingga, maximum profit pada masingmasing production level dapat dihitung.
4. Aplikasi buy back contract
1) Menentukan distributor sells for, manufacturer sells for, salvage, manufacturer buy back,
fixed production cost, dan variable production cost.
2) Menghitung nilai distributor’s revenue, manufacturer’s revenue, average profit, maximum
profit, dan profit vs order quantity.
 5. Aplikasi revenue sharing contract
1) Menentukan nilai distributor sells for, manufacturer sells for, salvage, revenue sharing,
fixed production cost, dan variable production cost.
2) Menghitung distributor’s revenue, manufacturer’s revenue, average profit, maximum
profit, dan profit vs order quantity.
3) Mencari titik global optimization

Pengolahan Data (DRP & MRP)

Bill of Material (BOM)
Soal :
Tabel Data Inventori Bahan Baku dan Penolong :
Bahan Harga Order O. Kurang Lead Time IOH IOO Inv. Akhir
Rp./unit Rp./pesan (Rp./unit (Minggu) (Ribu) (Ribu) (unit)
Papan (batang) 20,000 10,000 500,000 1 3,000 2,000 1,000
Paku (kg) 40,000 25,000 100,000 1 15 - 10
Plitur (Liter) 200,000 10,000 1,000,000 1 15 - 20
Berdasarkan data-data tsb, akan digambarkan Supply Chain Management system serta
membuat rencana jadwal operasi logistik PT.Logistindo dalam mingguan untuk perencanaan
selama 2 bulan kedepan (8 minggu).

Pengolahan Data Metode LFL (Lot for Lot)

Periode 1 2 3 4 5 6 7 8
Permintaan 600 600 600 600 600 600 600 600

Periode 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Demand 600 600 600 600 600 600 600 600
Inv on Order
Inv On Hand 0 -600 -1200 -1800 -2400 -3000 -3600 -4200 -4800
Net Req 600 600 600 600 600 600 600 600
Plan Order Receipt 600 600 600 600 600 600 600 600
Plan Order Release 600 600 600 600 600 600 600 600
MODUL II

FACILITY DEVELOPMENT : WAREHOUSE

Konsep Esolon Stock

CLARK & SCARF pada prinsipnya menyatakan bahwa persediaan (stock) pada esolon
adalah semua persediaan yang ada unit fasilitas yang bersangkutan dan semua persediaan
yang ada pada semua fasilita yang mengikutinya (predecessor-nya)
Echelon Holding Cost
CROWN STON & WAGNER suatu onglos simpan pada eselon (echelon holding cost) yang
merupakan pertambahaan satuan ongkos sinpan yang teerjadi pada suatu unit fasilitas,
hubungan antara satuan ongkos simpan biasa dengan satuan ongkos simpan eselon dapat
dinyatakan sebagai berikut

Hi = Hi’ -∑Hi’ ; i€ P
Dimana :
Hi ; satuan ongkos simpan pada eselon i
Hi’: satuan ongkos simpan biasa pada fasilitas i
P : kumpulan predesesor dari fasilitas i

Kebijakan waktu siklus tunggal

Yang dimaksud dengan wkatu siklus tunggal (T) adalah waktu siklus dimana ada suatu saat
tertentu (yaitu diawal atau pada akhir waktu siklus) tersebut) semua unit fasilitas yang ada
dalam suatu sistem rantai nilai akan melakukan pemesanan atau mulai berproduksi secara
serentak,

T = Qo/Do = Nod Qd/Dd = Nod Ndj Qj/Dj

Dimana :
Qo : ukuran lot produksi pada unit produksi
Qd : Ukuran rlot pemesanan pada depot
Qj : Ukuran pemesanan pada retailer J
Do : Permintaan barang rata rata pada depot per tahun
Dd: permintaan barang rata rata pada depot per tahun
Dj : permintaan barang rata rata pada retailer j per tahun
Nod : Frekuensi pemesanan dari depot per tahun
Ndj : Frekuensi pemesanan dari retailer j ke depot selama (Qd/Dd)

Asumsi :
1. Permintaan barang pada retailer j berdistribusi normal dan permintaan barang hanya
dilayani melalui retailer
2. Pasar bersifat kompetitif oleh sebab itu permintaan barang yang tidak dapat dilayani
pada suatu retailer akan hilang (lost process)
3. Barang yang ada retailer tidak dapat dipindahkan dari sutu retailer keepada retailer
yang lain (non transferable)
4. Lead time tidak bervariasi , walaupun lead time dapat berbeda beda antara depot
5. Tingkat pelayanan pada setiap retailer j telah ditetapkan oleh pihak management
6. Ongkos pemesanan barang konstan untuk setiap kali pemesanan ,ongkos kekuarangan
sebanding dengan jumlah barang yang tak terlayani dan ongkos kekurangan sebading dengan
jumlah barang yang disimpan dan waktu penyimpanan

Komponen model
a. Kriteria Performasi
- Ongkos persediaan /tahun
- Tingkat pelayanan (Availibility)
b. Varibale keputusan
-Keputusan unit produksi : ukuran lot produksi (Qo) dan saat mulai beproduksi (Ro)
- pada depot : ukuran kwalitas pemesanan (Qd) kapan pemesanan dilakukan (Rd)
- pada retailer : ukuran kwalitas pemesanan (Qj) dan safety stock (SSJ ) dan kapan
pemesanan dilakukan (Rj)

Kebijakan Perencanan Terkoordinasi Pada Retailer

a. Ukuran kualitas (lot) pemsanan pada retailer J (Qj) konstan untuk setiap kali
melakukan pemesanan
b. Pemesanan pada retailer akan dilakukan bila tingkat perssedian barang mencapai
tingkat Rj dimana :

Rj = Ldj Dj + SSj

Dimana :
-SSj : safety stock pada retailer j
-Dj : permintaan rata rata tahunan pada retailer j
-Ldj : lead time retailer j ke depot

Kebijakan Perencanan Terkoordinasi Pada Depot

a. Ukuran kualitas (lot pemesanan ) pada depot konstan sebesar Qd untuk setiap kali
melakukan pemesanan
b. Pemesanan pada depot ke unit produksi dilakukan bila tingkat persedian barang pada
depot eslon depot mencapai Rd,dimana :
Rd = ∑ { (Lod + Ldj)} Dj + SSj }
Dimana :
Lod : Lead time depot ke unit produksi

Kebijakan Perencanaan Terkoordinasi Pada Unit Produksi

a. Ukuran lot produksi selalu konstan sebesan Qo untuk setiap kali berproduksi
b. Produki mulai dilakukan bila tingkat persediaan pada eslon unit produksi mencapai
Ro dimana :

Ro = ∑ { (Qd/K + Ldj+ Loj)} Dj + SSj }

Dimana :
K : Kapasitas Produksi per tahun unit produksi
Aj: Ongkos pemesanan dari retailer j ke depot (Rp/pesan )
Hj : Ongkos simpan per unit persatuan waktu pada retailer j (Rp/unit /tahun )

Formulasi Model
Min. Ongkos :

CT = Cret + C dep + C pro + Ctran

Dimana :
CT : Ekspektasi ongkos inventori total /tahun
Cret : Ekspektasi ongkos tahunan retailer
Cdep : Ekspetasi ongkos tahunan pada unit produksi
Cpro : Ekspektasi ongkos tahunan transportasi

Cret
Cret = ∑ Cj
= ∑ {Ongkos pesan + Ongkos simpan + Ongkos Kekurangan } pada retailer j
Cret = ∑{(Aj.Dj/Qj + Hj (Qj/2 + SSj) + Bj.Mj + Dj/Qj

Dimana :
Aj ; Ongkos pemsanan dari retailer J ke depot (Rp/pesan )
Hj : Ongkos simpan per unit pesatuan waktu pada retailer j (Rp/Unit/tahun )
Bj : Ongkos kekurangan perunit pada retailer (Rp/unit)
Mj : Banyaknya kekurangan barang pada setiap siklus (Qj/Dj) pada retailer j

Suatu sistem logistic terdiri atas satu unit produksi, satu depot dan 10 agen .unit produksi
berkapasitas 100.000 unit per tahun, ongkos set up sebesar Rp 25.000.000 /set up dan ongkos
simpan pada eselon produksi sebesar Rp20.000/unit/tahun, waktu pengiriman barang dari unit
produksi ke depot 1 bulan sedangkan dari depot ke retailer/agen ditunjukan pada table
1.ongkos pemesanan dari depot ke unit produksi sebesar Rp 1.000.000/pesan dan ongkos
transport dari unit produksi ke depot ebesar Rp 50.000/unit, sedangkan ongkos simpan pada
eselon depot sebesar Rp 40.000/unit/tahun.adapun data pada agen ditunjukan pada table 1.
 Table 1. Data data pada agen
Age Aj HJ BJ Dj (unit Sj LDj CDj
n (j) (Rp/Psn (Rp/unit/th (Rp/Unit /thn) (unit/thn) (thn (Rp/unit
) n) ) ) )
1 50.000 4.000 50.000 5.000 500 0.05 9.500
2 40.000 6.000 50.000 4.000 400 0.03 8.000
3 30.000 8.000 35.000 4.500 500 0.10 9.000
4 60.000 10.000 40.000 5.000 500 0.10 8.000
5 75.000 12.000 40.000 6.000 600 0.05 6.000
6 65.000 8.000 30.000 5.500 550 0.05 6.000
7 70.000 10.000 40.000 6.000 600 0.10 9.000
8 60.000 8.000 45,000 5.000 500 0.05 6.000
9 55.000 12.000 50.000 4.000 400 0.05 6.000
10 70.000 8.000 40.000 5.000 500 0.03 5.000

Keterangan :
1. Agen (j) : agen ke-j (j=1s/d10)
2. Aj (Rp/psn) : ongkos pemsanan dari agen-j ke depot
3. Hj ((Rp/Unit/thn ) : ongkos simpan pada eslon agen-j
4. Bj(Rp/unit) : ongkos Transport dari depat ke agen-j
5. Dj(Unit/thn) : pemintaan barang rata rata pada agen-j/tahun
6. Sj(Unit/tahun) : Standard Deviasi pada agen-j/tahun
7. Ldj(thn) : waktu pengiriman barang dari depot kea gen-j
8. Cdj(Rp/unit) : ongkos tahunan pada agen-j

Soal : Berapa luas gudang diunit produksi ,depot dan setiap agen
1. Setiap pellet produk memiliki dimensi yang sama dan memerlukan 1.2 m x 1.2 m area.
2. Barang akan diletakan diatas rak dimana setiap raknya terdiri atas 3 tingkat.
3. Lebar gang utama adalah 4 m dan gang lainnya 3.5 m
4. Cara penempatan barang dengan mengunakan random policy.
 SOAL

Suatu sistem logistik terdiri atas satu unit produksi, satu depot dan 10 agen. Unit produksi
berkapasitas 100.000 unit per tahun, ongkos set up sebesar Rp.25.000.000/set up dan ongkos
simpan pada eselon produksi sebesar Rp.20.000/unit/tahun, waktu pengiriman barang dari
unit produksi ke depot 1 bulan sedangkan dari depot ke retailer ditunjukkan pada tabel
berikut. Ongkos pemesanan dari depot ke unit produksi sebesar Rp.1.000.000/pesan, dan
ongkos tranport dari unit produksi ke depot sebesar Rp.50.000/unit, sedangkan ongkos
simpan pada eselon depot sebesar Rp.40.000/unit/tahun. Adapaun data pada agen ditunjukkan
pada tabel berikut :

Age Aj Hj Bj Dj Si Ldj Cdj

n
J Rp/Ps Rp/unit/t Rp/uni Unit/th Unit/th Thn Rp/uni
n hn t n n t
1 50000 4000 50000 5000 500 0,05 9500
2 40000 6000 50000 4000 400 0,03 8000
3 30000 8000 35000 4500 500 0,10 9000
4 60000 10000 40000 5000 500 0,10 8000
5 75000 12000 40000 6000 600 0,05 6000
6 65000 8000 30000 5500 550 0,05 6000
7 70000 10000 40000 6000 600 0,10 9000
8 60000 8000 45000 5000 500 0,05 6000
9 55000 12000 50000 4000 400 0,05 6000
10 70000 8000 40000 5000 500 0,03 5000

Renacanakanlah inventori yang optimal untuk permasalahan diatas

DIKETAHUI :
Kapasitas unit produksi (K) = 100000 unit/tahun
Ongkos setup (A0) = 25000000 / setup
Ongkos simpan eselon pada produksi (H0) = 20000 / unit/tahun
Ongkos pemesanan dari depot ke unit produksi (Ad) = 1000000/pesan
Ongkos transport dari unit produksi ke depot (Cod) = 50000/unit
Ongkos simpan pada eselon depot (Hd) = 40.000/unit/tahun
Asumsi α = 5% = 0,05

JAWABAN

 Pertama menentukan safety stock dari masing-masing retailer (SSj)

 SS1=Z α . S 1 √ L1 SS6=Z α . S6 √ L6

SS1=1,65 . 500 √ 0,05 SS6=1,65. 550 √ 0,05

SS1=184,47 ≈ 185 unit SS6=202,92≈ 203 unit
SS2=Z α . S 2 √ L2

SS2=1,65 . 400 √ 0,03 SS7=Z α . S7 √ L7

SS2=114,31 ≈ 114 unit SS7=1,65 . 600 √ 0,10

SS3=Z α . S3 √ L3 SS7=313,06≈ 313 unit

SS3=1,65 . 500 √ 0,10

SS3=260,89 ≈ 261 unit SS8=Z α . S8 √ L 8

SS8=1,65 . 500 √ 0,05

SS4 =Zα . S 4 √ L 4 SS8=184,47 ≈ 185 unit

SS4 =1,65 .500 √ 0,10

SS4 =260,89 ≈ 261unit SS9=Z α . S9 √ L9

SS9=1,65. 400 √ 0,05

SS5=Z α . S5 √ L5 SS9=147,58≈ 148 unit

SS5=1,65 . 600 √ 0,05

SS5=221,37 ≈ 221 unit SS10=Z α . S 10 √ L10

SS10=1,65 . 500 √0,03

SS10=142,89 ≈ 143 unit

 Menentukan reorder point dari masing-masing retailer (Rj)

R1=L1 D1+ SS 1 R4 =L4 D 4 + SS 4

R1=( 0,05. 5000 ) +185R1=435 unit R4 =( 0,10 . 5000 )+ 261R4 =761unit

R2=L2 D 2+ SS 2 R5=L5 D 5 +SS 5

R2= ( 0,03. 4000 )+ 114R2=234 unit
R3=L3 D 3 +SS 3
R3= ( 0,10. 4500 )+ 261R3=711 unit
R5= ( 0,05. 6000 ) +221R5=521 unit
R6 =L6 D 6 + SS6
R6 =( 0,05 .5500 ) +203R6 =478 unit
R7 =L7 D 7 + SS7

R7 =( 0,10 .6000 )+313R7 =913 unit

R8 =L8 D 8 + SS8

R8 =( 0,05 .5000 ) +185R8 =435 unit

R9 =L9 D 9 + SS9

R9 =( 0,05 . 4000 ) +148R9 =348unit

R10=L10 D 10+ SS10

R10=( 0,03 . 5000 ) +261
R10=411 unit
 Menentukan kekurangan dari masing-masing retailer (Nj)
N=S L [ f ( Z α ) −Z α Ψ ( Z α ) ]

Diketahui bahwa alfa 5% maka dapat dilihat dari tabel distribusi normal A dan
B diperoleh :
Z α =1,65f ( Z α )=0,1023

Ψ ( Z α ) =0,0206
Maka kekurangannya dari masing-masing retailer adalah
N 1=S1 √ L1 [ f ( Z α )−Z α Ψ ( Z α ) ] N 1=500 √ 0,05 [ 0,1023−( 1,65 . 0,0206 ) ]

N 1=111,80 [ 0,06831 ] N 1=7,64 ≈ 8unit

N 2=S 2 √ L2 [ f ( Z α )−Z α Ψ ( Z α ) ] N 2=400 √ 0,03 [ 0,1023−( 1,65 .0,0206 ) ]

N 2=69,28 [ 0,06831 ] N 2=4,73 ≈5 unit

N 3=S 3 √ L3 [ f ( Z α ) −Z α Ψ ( Z α ) ] N 3=500 √ 0,10 [ 0,1023− (1,65 . 0,0206 ) ]

N 3=158,11 [ 0,06831 ] N 3=10,80 ≈ 11 unit

N 4 =S4 √ L4 [ f ( Z α )−Z α Ψ ( Z α ) ] N 4 =500 √ 0,10 [ 0,1023−( 1,65 .0,0206 ) ]

N 4 =158,11 [ 0,06831 ] N 4 =10,80 ≈ 11 unit

N 5=S 5 √ L5 [ f ( Z α ) −Z α Ψ ( Z α ) ] N 5=600 √0,05 [ 0,1023− (1,65 . 0,0206 ) ]

N 5=40,99 [ 0,06831 ] N 5=2,79 ≈ 3 unit

N 6=S 6 √ L6 [ f ( Z α )−Z α Ψ ( Z α ) ] N 6=550 √ 0,05 [ 0,1023− (1,65 . 0,0206 ) ]

N 6=122,98 [ 0,06831 ] N 6=8,40 ≈ 8unit

N 7=S 7 √ L7 [ f ( Z α ) −Zα Ψ ( Z α ) ] N 7=600 √ 0,10 [ 0,1023−( 1,65. 0,0206 ) ]

N 7=189,73 [ 0,06831 ] N 7=12,96 ≈ 13 unit

 N 8=S 8 √ L8 [ f ( Z α ) −Zα Ψ ( Z α ) ] N 8=500 √ 0,05 [ 0,1023− (1,65 . 0,0206 ) ]

N 8=111,80 [ 0,06831 ] N 8=7,64 ≈ 8 unit

N 9=S 9 √ L9 [ f ( Z α )−Z α Ψ ( Z α ) ] N 9=400 √ 0,05 [ 0,1023−( 1,65 . 0,0206 ) ]

N 9=89,44 [ 0,06831 ] N 9=6,11 ≈ 6 unit

N 10=S10 √ L10 [ f ( Z α )−Z α Ψ ( Z α ) ] N 10=500 √ 0,03 [ 0,1023−( 1,65 . 0,0206 ) ]

N 10=86,60 [ 0,06831 ] N 10=5,91 ≈ 6 unit

 Menentukan frekuensi dari masing-masing retailer (Ndj)

[ Ad H1 D1]
N d 1 ( N d 1+1 ) ≥
H d +2 H o D o
[ ( Do
K )
( A 1 + N 1+ B 1 ) ]
[ 1000000 . 4000 .5000 ]
N d 1 ( N d 1+1 ) ≥
40000+2 . 20000. 50000
[ ( 50000
100000 )
( 50000+8+50000 )
]
[ 20000000000000 ]
N d 1 ( N d 1+1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 )( 100008 ) ]
N d 1 ( N d 1+1 ) ≥ 0,2

[ A d H 2 D2 ]
N d 2 ( N d 2+1 ) ≥

[ Do ( H +2KH D ) ( A + N +B )]
d o o
2 2 2

[ 1000000 . 6000 . 4000 ]

N d 2 ( N d 2+1 ) ≥
40000+2 . 20000. 50000
[ ( 50000
100000 )
( 40000+5+ 50000 )
]
[ 24000000000000 ]
N d 2 ( N d 2+1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 )( 90005 ) ]
N d 2 ( N d 2+1 ) ≥ 0,267
 [ Ad H 3 D 3 ]
N d 3 ( N d 3+ 1 ) ≥
H d +2 H o Do
[ ( Do
K )
( A3 + N 3 + B3 ) ]
[ 1000000 .8000 . 4500 ]
N d 3 ( N d 3+ 1 ) ≥
40000+2 . 20000 .50000
[ ( 50000
100000 )
( 30000+11+35000 )
]
[ 36000000000000 ]
N d 3 ( N d 3+ 1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 )( 65011 ) ]
N d 3 ( N d 3+ 1 ) ≥ 0,554

[ A d H 4 D4 ]
N d 4 ( N d 4 + 1)≥

[ Do ( H +2KH D ) ( A + N + B )]
d o o
4 4 4

[ 1000000 . 10000 .5000 ]

N d 4 ( N d4+ 1)≥
40000+2 . 20000 .50000
[ ( 50000
100000 )
( 60000+11+ 40000 )
]
[ 50000000000000 ]
N d 4 ( N d4+ 1)≥
[ 50000 ( 20000,4 )( 100011 ) ]
N d 4 ( N d 4 + 1 ) ≥ 0,5

[ Ad H 5 D 5 ]
N d 5 ( N d 5+ 1 ) ≥

[ Do ( H +2KH D ) ( A + N + B )]
d o o
5 5 5

[ 1000000 .12000 . 6000 ]

N d 5 ( N d 5+ 1 ) ≥

[ 50000 ( 40000+2100000
. 20000 .50000
) ( 75000+3+ 40000 ) ]
[ 72000000000000 ]
N d 5 ( N d 5+ 1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 )( 115003 ) ]
N d 5 ( N d 5+ 1 ) ≥ 0,626
 [ A d H 6 D6 ]
N d 6 ( N d 6 +1 ) ≥
H d + 2 H o Do
[ ( Do
K )
( A 6 + N 6 + B6 ) ]
[ 1000000 .8000 . 5500 ]
N d 6 ( N d 6 +1 ) ≥
40000+ 2. 20000 .50000
[ ( 50000
100000 )
( 65000+ 8+30000 )
]
[ 44000000000000 ]
N d 6 ( N d 6 +1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 ) ( 95008 ) ]
N d 6 ( N d 6 +1 ) ≥0,463

[ A d H 7 D7 ]
N d 7 ( N d 7 +1 ) ≥

[ Do ( H + 2KH D ) ( A + N + B )]
d o o
7 7 7

[ 1000000 .10000 . 6000 ]

N d 7 ( N d 7 +1 ) ≥
40000+ 2. 20000 .50000
[ ( 50000
100000 )
( 70000+13+ 40000 )
]
[ 60000000000000 ]
N d 7 ( N d 7 +1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 ) (110013 ) ]
N d 7 ( N d 7 +1 ) ≥0,545

[ A d H 8 D8 ]
N d 8 ( N d 8 +1 ) ≥

[ Do ( H + 2KH D ) ( A + N + B )]
d o o
8 8 8

[ 1000000 . 8000. 5000 ]

N d 8 ( N d 8 +1 ) ≥

[ 50000 ( 40000+ 2.100000

20000 .50000
)( 60000+8+ 45000 ) ]
[ 40000000000000 ]
N d 8 ( N d 8 +1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 ) (105008 ) ]
N d 8 ( N d 8 +1 ) ≥0,38
 [ A d H 9 D9 ]
N d 9 ( N d 9 +1 ) ≥
H d + 2 H o Do
[ (
Do
K )
( A 9+ N 9 + B 9 ) ]
[ 1000000. 12000 . 4000 ]
N d 9 ( N d 9 +1 ) ≥
40000+ 2. 20000 .50000
[ (
50000
100000 )
( 55000+6+ 50000 )
]
[ 48000000000000 ]
N d 9 ( N d 9 +1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 ) (105006 ) ]
N d 9 ( N d 9 +1 ) ≥0,457

[ Ad H 10 D10 ]
N d 10 ( N d 10+1 ) ≥

[ Do ( H +2KH D )( A + N
d o o
10 10 + B10 ) ]
[ 1000000 . 8000 .5000 ]
N d 10 ( N d 10+1 ) ≥

[ 50000 ( 40000+2100000
.20000 . 50000
) ( 70000+ 6+ 40000 ) ]
[ 40000000000000 ]
N d 10 ( N d 10+1 ) ≥
[ 50000 ( 20000,4 ) ( 110006 ) ]
N d 10 ( N d 10+1 ) ≥ 0,364maka, Ndj berjumlah 1 karena paling minimum dari
bilangan integer.

 Menentukan frekuensi depot ke unit produksi (Nod)

 H d + ( 2 H 0 D0 )

N o d ( N od +1 ) ≥
[ A0 ( K )]
1−D0
[ ( )]
Ad H0
K

N od ( N od +1 ) ≥
[ 25000000 ( 40000+( 2100000
. 20000. 50000 )
)]
50000
[ 1000000 . 20000 1− ( 100000 )]
500010000000
N od ( N od +1 ) ≥ N ( N +1 ) ≥ 50,001
10000000000 od od

Maka, Nod didapatkan sebesar 7 karena merupakan nilai integer minimum.

Retailer (j) Ndj Ndj (Aj + Bj + Nj) (Hj x Dj) / (Ndj x Nod x Do)
1 1 100008 57,14286
2 1 90005 68,57143
3 1 65011 102,8571
4 1 100011 142,8571
5 1 115003 205,7143
6 1 95008 125,7143
7 1 110013 171,4286
8 1 105008 114,2857
9 1 105006 137,1429
10 1 110006 114,2857
Jumlah 10 995079 1240

 Menentukan jumlah produksi optimal Q0*

1/ 2
2 D0 { A 0+ A d . N od + N o d ∑ N dj ( A j +B j + N j ) }
¿
Q0 =
[( H o 1−
Do 2 Do
+
H
+ d +∑
K N od K N od
H j Dj
)
( N od N dj D o ) ]
1/ 2
2. 50000 { 25000000+1000000 .7+ 7 ( 995079 ) }
¿
Q0 =
[
20000 1−
50000 2 . 50000
( +
100000 7 . 100000
+
40000
7
+1240 ) ]
1 /2
3896555300000
Q 0¿ = [ 19811,42857 ]
 Q 0¿ =14024 unit

 Menentukan Waktu Siklus Tunggal (T*)

Q0 14024
T ¿= = =0,28 ≈ 0,3 tahun
Do 50000

 Menentukan ukuran lot pemesanan optimal pada depot (Qd)

Diketahui D0 = Dd = Σ Dj = 50000
T . D d 0,3 .50000
Qd = = =2142,86 ≈ 2143 unit
N od 7

 Menentukan lot pemesanan optimal dari setiap retailer (Qj)

T .Dj
Q j=
N od . N dj
Retailer ( j ) Ndj Qj
1 1 214
2 1 171
3 1 193
4 1 214
5 1 257
6 1 236
7 1 257
8 1 214
9 1 171
10 1 214

Modul 3

PERUSAHAAN DISTRIBUSI FOWLER

Mr. Roy Fowler adalah pemilik perusahaan Fowler Distributing, sebuah

perusahaan regional yang bergerak di bidangfranchised ditributor produk pendingin bir
dan anggur untuk sebuah pabrik bir besar. Mr. Roy menghadapi sebuah masalah besar
terkait dengan efisiensi transportasi pengiriman produk bir dan anggur ke sejumlah
customer. Mr. Roy memiliki beberapa truk pengantar, tetapi rute supir yang berjualan
keliling dihitung dari banyaknya jumlah penjualan bir dan anggur dari inventory pada
truk. Para supir didorong untuk meningkatkan income mereka dengan cara
memaksimalkan hasil penjualan (revenues). Meskipun Mr. Roy merasa puas dengan
usaha penjualan para supir, dia juga merasa perlu untuk meminimalisi jumlah truk
yang dibutuhkan dan juga jarak tempuhnya.
Background
Mr. Roy Fowler, seorang veteran konflik Korea, membeli dua bus untuk
menyediakan sarana transportasi bagi penduduk di kota kediamannya. Mr. Roy
berjuang untuk menghidupkan bisnis ini di mana ia bertindak sebagai supir sekaligus
sebagai mekanik. Untuk menekan biaya, Mr. Roy hanya membelisatu lisensi plat untuk
kedua busnya, menggilir bus tersebut ketika salah satu diantaranya sedang diperbaiki
atau diservis. Dia menghentikan bisinisnya ketika di kota kediamannya telah memiliki
sistem transportasi sendiri.
Delivery Operations
Rute regular adalah sebuah aturan penugasan ke tiap retail dari masing-
masingsupir dan truk. Para supir memiliki serikat yang menerima penawaran untuk
rute-rute tersebut. Pembagian rute biasanya berlandaskan senioritas, di mana para supir
bertindak sebagai salesmen pada rutenya dan bahkan membuat perhitungan sendiri
dalam upaya menigkatkan income mereka. Supir dibayar berdasarkan sistem komisi
dan menerima sekitar $4.000 per minggu jika penjualan sedang bagus. Sebagaimana
bisa diduga, timbul kecemburuan para supir terhadap komposisi dan desain rute
mereka. Mr. Roy harus menghadapi serikat ini ketika berusaha untuk mengkonfigurasi
ulang rute yang ada.
Ada cara lain dalam pengaturan yang dikenal sebagai pre-sell accounts yang
berfugsi sebagai rute sekunder. Ada beberapa celah untuk mengotimasi desain rute
sekunder ini.Pre-sell accounts adalah sistem pesanan dalam pengiriman yang
memberikan keuntungan dalam proses delivery daripada harus menunggu rute
salesman yang mengedrop dan baru dilakukan perhitungan. Sistem pesanan
perhitungannya dapat dilakukan pada truk terpisah dari jumlah komisi dan rute yang
diinginkan tanpa banyak batasan terkait aturan serikat. Maka tidak ada komisi
penjualan yang dibayarkan jika tidak ada yang dijual oleh para supir.
A Typical Problem
Pada suatu hari, terdapat 21 pre-sell accounts seperti yang diperlihatkan pada
Tabel 1 dan lokasinya pada Gambar 1. Setiap tahun diasumsikan terdiri dari 250 hari
kerja. Tabel 1 menggambarkan jumlah pesanan, waktu yang dihrapkan (dalam menit)
untuk melayani pelanggan dan waktu pelayanan dalam satu hari di mana pesanan dapat
dilayani, jika terbatas. Gambar 1 memberikan peta lokasi tiap pesanan (nomor) dan
lokasi gudang (W). Peta di skala dengan perkiraan jarak tempuh perjalanan ke utara,
selatan atau timur dan barat. Jaringan jalan pada area tersebut berada dalam kondisi
baik, dan tiidak ada sungai, danau atau rintangan lain di sekitarnya. Jarak dan waktu
tempuh secara langsung berhubungan dengan kecepatan rata-rata sebesar 2,5 mil per
jam.
Tabel 1. Account data

Warehouse
Perusahaan saat ini memiliki 5 kendaraan untuk melayani pre-sell accounts dan
dengan jumlah supir yang cukup (seringkali pekerja gudang dua kali lipat dari jumlah
supir). Setiap truk memiliki kapasitas 500 unit, seharga $20.000 dan memiliki ongkos
operasional $0,90 per mil yang mana sudah termasuk biaya depresiasi truk. Truk sudah
berumur 3 tahun dan memiliki umur pakai 7 tahun. Truk dapat dijual di akhir umur
pakai dengan harga sebesar 10% dari harga beli awal. Supir diberi upah sebesar $13
per jam yang termasuk di dalamnya sebesar 30% jaminan sosial.
Semua truk harus meninggalkan gudang antara pukul 6:30 AM s/d 8:00 AM
untuk pengiriman barang. Supir yang dibayar dua kali lipat dari upah standar (tanpa
tunjangan) untuk waktu antar di atas 8 jam per hari, tidak termasuk waktu makan
siang. Mr. Roy tidak menyukai pembayaran lembur. Satu setengah jam dialokasikan
bagi tiap rute untuk makan siang, yang harus dilakukan antara pukul 11:30 AM s/d
1:30 PM. Beberapa perhitungan yang dibutuhkan pada saat pengiriman terjadi di antara
waktu-waktu khusus yang diketahui sebagai time windows. Truk tidak diperbolehkan
melakukan pengiriman pada waktu sebelum dan sesudah time windows dan hal ini
jarang terjadi.
Gambar 1. Map of accounts and warehouse location

Soal:
1. Tentukan jumlah truk dan rute terbaik serta stop sequence dari rute tersebut.
Bandingkan dengan rute saat ini.
2. Berapa biaya yang harus dikeluarkan oleh Mr. Roy Fowler untuk melayani
batasan time windows 8:00 AM - 5:00 PM? Apa yang perlu dilakukan untuk
mengurangi biaya?
3. Jika ada truk yang lebih besar, di mana harga truk sebesar $35.000 dengan
kapasitas 600 peti akankah dibeli? Kendaraan ini biaya operasionalnya bertambah
sebesar $0,05 per mil.
4. Jika Mr. Roy dapat menggunakan outside transport service untuk mengirimkan
barang ke semua pelanggan dengan permintaan sejumlah 50 peti atau kurang dengan
ongkos $35. Apakah Mr Roy harus memilih alternatif ini?
5. Serikat pekerja menegosiasikan jam kerja sehari adalah 7,5 jam di luar jam
makan siang sebelum jam lembur dimulai. Apakah implikasi ini terhadap desain rute
pengiriman dan biayanya?
6. Mr. Roy mempertimbangkan untuk memindahkan lokasi warehousenya pada
kordinat yang lebih berada di tengah-tengah customernya (X=20, Y=25). Biaya untuk
membangun warehouse ini paling sedikit sama dengan lokasi saat ini, tetapi porsi pre-
sell demand untuk setiap kali perpindahan mengakibatkan biaya sebesar $15.000.
Apakah perpindahan ini menarik secara ekonomi untuk pre-sell demand?

ANALISIS DAN HASIL

Soal no. 1:
Tentukan jumlah truk dan rute yang terbaik serta stop sequence dari rute tersebut.
Bandingkan dengan rute saat ini!
Desain rute pengiriman yang diberikan oleh perusahaan saat ini adalah:

Tabel 2. Rute pengiriman saat ini

Analisa rute saat ini:

Tabel 3. Analisa rute saat ini

Gambar 2. Rute saat ini

- Desain saat ini menempuh jarak 333 mil dengan 5 truk
- Biaya routing per hari adalah $764,62
Setelah itu kita merencanakan rute baru untuk meminimumkan jarak tempuh dan
jumlah truk yang dibutuhkan.
Solusi Optimal:

Tabel 4. Solusi optimal

Gambar 3. Rute solusi optimal

- Solusi optimal menempuh jarak 316 mil dengan 6 truk
- Biaya routing per hari adalah $739,93

Soal no. 2:
Berapa biaya yang harus dikeluarkan oleh Mr. Roy Fowler untuk melayani batasan
time windows 8:00 AM – 5:00 PM? Apa yang perlu dilakukan untuk mengurangi
biaya?

Tabel 5. Solusi optimal

Gambar 4. Rute solusi optimal
- Solusi optimal menempuh jarak 272 mil dengan 5 truk
- Biaya routing per hari adalah $676,79
- Penurunan biaya routing per tahun ($739,93 - $676,79) x 250 = $15.875

Soal 3:
Jika ada truk yang lebih besar, di mana harga truk sebesar $35.000 dengan kapasitas
600 peti akankah dibeli? Kendaraan ini biaya operasional bertambah sebesar $0,05/mil.
Analisa rute truk dengan kapasitas 600

Tabel 6. Analisa rute truk dengan kapasitas 600

- Jika dibandingkan dengan solusi optimal yang pertama penurunan biaya routing
per tahun ($739,93 - $735,32) x 250 = $1.152,5
- Walaupun ada penurunan biaya routing, namun penurunannya terhitung kecil,
pleh karena itu tidak disarankan untuk membeli truk dengan kapasitas 600.

Soal no. 4:
Jika Mr. Roy dapat menggunakan outside transport service untuk mengirimkan barang
ke semua pelanggan dengan permintaan sejumlah 50 peti atau kurang dengan ongkos
$35, apakah Mr. Roy harus memilih alterantif ini?
Tabel 7. Analisa penggunaan outside transport service
- Dari tabel di atas biaya untuk pengiriman akun no. 14 adalah $39,5 (>$35),
untuk itu disarankan menggunakan jasa outside transport service
- Jika menggunakan jasa outside transport service untuk akun no. 14 biayanya
adalah $35
- Akun no. 18 membutuhkan biaya pengiriman $19.28 (<$35), jadi tidak
disarankan untuk menggunakan jasa outside transport service
- Akun yang lain tidak bisa mengunakan jasa outside transport service karena
kapasitas maksimum dari jasa outside transport service adalah 50 peti
- Dengan rute yang telah disesuaikan untuk masalah ini, dibutuhkan 5 truk
dengan total biaya $690,17 + $35 (outside transport service) = $725,17
- Jika dibandingkan dengan solusi optimal sebelumnya ada penurunan biaya
sebesar ($739,93 - $725,17) x 250 = $3.690
- Dari segi ekonomi, Mr. Roy harus memilih alternatif jasa outside transport
service
- Namun, kehilangan kontrol langsung dalam pengiriman dan reaksi dari supir
atas alternatif ini harus dipikirkan dua kali

Soal no. 5:
Serikat pekerja menegosiasikan jam kerja sehari adalah 7,5 jam di luar jam makan
siang sebelum jam lembur dimulai. Apa implikasi hal ini terhadap desain rute
pengiriman dan biayanya?
Membuat 2 kondisi routing untuk membandingkan:
1. Jika tidak diperbolehkan lembur (7,5 jam + 30 menit makan siang = 8 jam)
2. Jika diperbolehkan lembur (8 jam + 2 jam lembur = 10 jam)
Routing 1 (tidak diperbolehkan lembur)
Tabel 8. Kondisi1 (tanpa lembur)

Routing 2 (diperbolekan lembur)

Tabel 9. Kondisi 2 (lembur)

- Jika tidak diperbolehkan lembur, dibutuhkan 6 truk dengan total biaya routing
per hari $761,54
- Jika diperbolehkan lembur, dinutuhkan 6 truk dengan total biaya routing per
hari $741,9
- Jika dibandingkan, akan lebih menguntungkan bagi Mr. Roy untuk
memperbolehkan lembur

Soal no. 6:
Mr. Roy mempertimbangkan untuk memindahkan lokasi warehousenya pada kordinat
yang lebih berada di tengah-tengah customernya (X=20, Y=25). BIaya untuk
membangun warehouse ini paling sedikit sama dengan lokasi saat ini, tetapi porsi pre-
sell demand untuk setiap kali perpindahan mengakibatkan biaya sebesar $15.000.
Apakah perpindahan ini menarik secara ekonomi untuk pre-sell demand?
Routing setelah pindah lokasi

Tabel 10. Routing setelah pindah lokasi

Gambar 5. Rute kordinat baru

- Memindahkan warehouse ke kordinat yang berada lebih di tengah akan

membuat warehouse lebih dekat ke titik pengiriman dan dapat meminimumkan rute.
- Dari tabel di atas total jarak rute bisa diminimumkan menjadi 305 mil dengan
biaya routing $716,9 per hari, namun dibutuhkan 7 truk
- Penghematan biaya ($739,93 - $716,9) x 250 = $5.757,5 per tahun
- Karena perpindahan warehouse membutuhkan biaya $15.000, maka ROI
(Return Of Investment) adalah sebesar $5.757,5 / $15.000 = 0,38 = 38%. Berdasarkan
persentase ROI tersebut Mr. Roy bisa mempertimngkan dengan serius tentang
perpindahan warehouse
KESIMPULAN

1. Perlu mengoptimalkan desain rute untuk menekan biaya operasional

2. Pertimbangkan untuk memakai jasa outside transport service
3. Masalah kebijakan tidak boleh lembur perlu dibuat menjadi fleksibel
4. Mengevaluasi penurunan biaya operasi dengan cara menambah truk dan
memindahkan lokasi warehouse
 Daftar Pustaka

1. Chase, R.B., Jacobs, P.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
2. Mahendrawati ER, I Nyoman Pujawan. 2010. Supply Chain Management
(Edisi Kedua); Guna Widya, Surabaya.
3. Hendayani, Ratih. 2011. Mari Berkenalan dengan Manajemen Logistik;
Alfabeta, Bandung.
4. Arman Hakim Nst dan Yudha Prasetyawan, (2008), Perencanaan dan Pengendalian
Produksi, Yogyakarta : Penerbit Graha Ilmu.
5. Drs Pangestu Subagyo, M.B.A, (2000), BPFE, Yogyakarta.
6. Dr Manahan P Tampubolon, (2004), Manajemen Operasional (Operations
management), Jakarta: Ghaliah Indonesia.
7. Hendra Kusuma (2001), Manajemen Produksi, Perencanaan dan Pengendalian
Produksi, Yogyakarta: Andi
8. Rosnani Ginting, (2007), Sistem Produksi, Yogyakarta : Penerbit Graha Ilmu.
9. Teguh Baroto (2002), Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Jakarta: Penerbit
Galia Indonesia
10. http://en.wikipedia.org/wiki/Material_Requirements_PlanningMaterial
11. www.me.utexas.edu/~jensen/ORMM/omie/computation/unit/mrp_add/mrp_info.html
12. www.scribd.com/doc/16150441/an-Kebutuhan-Bahan-Baku-Mrp