MANAJEMEN KEPERAWATAN

( KETENAGAAN KEPERAWATAN)

Kelompok 8:
Cyntia Clara
Deswinta Hutabarat
Putri Delviani
Putri wulansari
Sri Reno

S1 ILMU KEPERAWATAN KEPERAWATAN

STIKes PAYUNG NEGERI
PEKANBARU
2020
 KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan syukur kehadirat Allah Swt, hanya karena izin-

Nya makalah ini dapat diselesai tepat pada waktunya. Shalawat dan salam
penulis ucapkan kepada jujungan Nabi Muhammad saw beserta keluarganya,
para sahabatnya dan seluruh insan yang dikehendakinya. Penulisan makalah
ini bertujuan untuk memenuhi tugas Manajemen Keperawatan. Materi di
dalam makalah ini menguraikan tentang Ketenagaan Keperawatan.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada dosen manajemen
Keperawatan Ns. Yureya Nita, M. Kep. Berkat bimbingan beliau penulis
dapat menyelesaikan makalah manajemen keperawatanatan. Penulis
menyadari bahwa makalah ini masih banyak terdapat kekurangan baik dari
segi penyusunan bahasa maupun aspek lainnya. Jadi, penulis mengharapkan
kritik dan saran dari pembaca.
Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat dan membuka
wawasan pembaca, sehingga dapat memahami dan pembaca dapat
mengaplikasikan ilmu yang diperoleh dari makalah ini.

Pekanbaru,07 April 2020

Kelompok 8

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................... 1
A. Latar Belakang ............................................................................... 1
B. Tujuan ............................................................................................ 2
BAB II PEMBAHASAN........................................................................... 3
A. Konsep dasar, tujuan dan prinsip ketenagaan................................. 3
B. Variabel-variabel yang mempengaruhi ketenagaan........................ 4
C. Cara perhitungan jumlah tenaga dalam satu shift........................... 11
D. Alokasi dan penjadwalan yenaga keperawatan setiap shift............ 16
E. Peningkatan kualitas ketenagaan yang efektif sesuai standar
akreditasi (BOR, ALOS, TOI, BTO).............................................. 17
F. Kasus .............................................................................................. 20
BAB III PENUTUP................................................................................... 22
A. Kesimpulan .................................................................................... 22
DAFTAR PUSTAKA................................................................................ 23

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Ketenagaan merupakan salah satu sumber daya yang diperlukan
dalam sistem kesehatan suatu negara untuk meningkatkan kesehatan hidup
masyarakat. Ketenagaan membutuhkan masa persiapan yang terpanjang
dibandingkan dengan sumber daya yang lain dan tergantung yang
menyalurkan mobilisasi atau usaha-usaha untuk pemerataan pelayanan.
Keunggulan suatu rumah sakit sebagai penyedia pelayanan kesehatan
sangat bergantung pada kemampuannya dalam upaya penyediaan
ketenagaan yang proposional sesuai dengan kualifikasi dan kebutuhan
sehingga dapat mencapai kinerja yang optimal. Kinerja yang optimal akan
dapat diraih jika produktivitas pegawai sebagai asset dalam organisasi
mengalami kemajuan/peningkatan.
Untuk mencapai produktivitas kerja pegawai yang diharapkan,
maka organisasi dalam hal ini rumah sakit sangat perlu untuk menilai
seberapa optimal kinerja yang telah dicapai pegawainya. Selain itu adanya
tuntutan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di rumah sakit
pemerintah agar dapat bersaing dengan rumah sakit swasta merupakan
pekerjaan yang tidak mudah bagi penentu kebijakan rumah sakit.
Peningkatan produktivitas pegawai yang berkualitas menjadi salah satu hal
yang penting untuk diperhatikan karena tanpa adanya pegawai yang
berkualitas, betapapun canggihnya sistem yang ada maka tujuan
organisasipun akan sulit untuk dicapai.

B. Tujuan Penulisan
1. Tujuan Umum
Untuk mengetahui tentang ketenagaan dalam keperawatan

1
2. Tujuan Khusus
a. Mahasiswa mampu menjelaskan tentang konsep dasar, tujuan, dan
prinsip ketenagaan
b. Mahasiswa mampu menjelaskan tentang variabel-variabel yang
mempengaruhi ketenagaan
c. Mahasiswa mampu menjelaskan tentang cara perhitungan jumlah
tenaga dalam satu shift
d. Mahasiswa mampu menjelaskan tentang alokasi dan penjadwalan
tenaga keperawatan setiap shift
e. Mahasiswa mampu menjelaskan tentang peningkatan kualitas
ketenagaan yang efektif sesuai standar akreditasi ( BOR, ALOS,
TOI, BTO)

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Konsep ketenagaan keperawatan

1. Konsep dasar ketenagaan
Pengertian Ketenagaan (Staf) Hakekat ketenagaan pada intinya
adalah pengaturan, mobilisasi potensi, proses motivasi, dan
pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi kepuasan
melalui karyanya. Hal ini berguna untuk tercapainya tujuan individu,
organisasi, atau komunitas tempat ia menerima. Ketenagaan adalah
kegiatan manajer keperawatan untuk merekrut, memimpin,
memberikan orientasi, dan meningkatkan perkembangan individu untuk
mencapai tujuan organisasi. Ketenagaan juga memastikan cukup atau
tidaknya tenaga keperawatan yang terdiri dari perawat yang profesional,
terampil, dan kompeten. Kebutuhan ketenagaan dimasa yang akan
datang harus dapat diprediksi dan suatu rencana harus disusun secara
proaktif untuk memenuhi kebutuhan. Manager harus merencanakan
ketenagaan yang memadai untuk memenuhi kebutuhan asupan pasien.
Upaya harus dilakukan untuk menghindari kekurangan dan kelebihan
personalia saat ada fluktuasi jumlah dan akuitas pasien.
Kebijakan prosedur ketenagaan dan penjadwalan harus tertulis
dan dikomunikasikan kepada semua staf. Kebijakan dan penjadwalan
tidak boleh melanggar undang-undang ketenagakerjaan atau kontrak
pekerja. Kebijakan ketenagaan harus yang ada harus diteliti secara
berkala untuk menentukan apakah memenuhi kebutuhan staf dan
organisasi. Upaya harus terus dilakukan agar dapat menggunakan
metode ketenagaan dengan inovatif dan kreatif
2. Prinsip ketenagaan
Dalam staffing (ketenagaan) berlaku prinsip utama yaitu : “The
Right Man in The Right Place and Time” yang berarti bahwa setiap
personel ditempatkan pada unit kerja yang sesuai dengan keahlian dan

3
 kecakapannya, dengan demikian suatu perkerjaan/tugas dalam unit
kerja dilakukan oleh orang yang tepat dan mendapat hasil pekerjaan
yang optimal. Jika prinsip ini tidak diterapkan, dan menempatkan
personel pada tugas dan jenis pekerjaan yang bukan keahliannya, maka
akan menghambat upaya pencapaian tujuan administrasi itu sendiri,
sebab hasil dari pekerjaan tersebut cenderung kurang berdaya guna bagi
organisasi.
Hal ini sering terjadi pada unit kerja yang kekurangan karyawan,
sehingga memaksa seorang karyawan membawahi dan mengerjakan
beberapa jenis pekerjaan yang bukan pada bidang keahliannya, atau
bisa terjadi karena menempatkan seseorang atas pendekatan nepotisme
tanpa memperhatikan keahlian orang tersebut, tindakan nepotisme ini
tentu akan membuka peluang kolusi dan korupsi yang berakibat buruk
terhadap kemajuan unit organisasi kerja itu sendiri.
3. Tujuan ketenagaan
1. mendayagunakan tenaga keperawatan yang efektif dan produktif yang
dapat memberikan pelayanan bermutu sehingga dapat memenuhi
pengguna jasa.
2. Terwujudnya sinergitas pekerja sesuai dengan seluruh tugas dan
kewajibannya
3.  Terwujudnya mekanisme kerja yang kooperatif, efektif dan terpadu
4. Memudahkan pekerja dengan keahlian pada bidang masing-masing
menyelesaikan tugasnya dengan baik
5. Mendorong pekerja untuk memberikan daya guna dan hasil guna
yang maksimal bagi organisasi

B. Variabel-variabel yang mempengaruhi ketenagaan

Sumber Daya manusia merupakan salah satu unsur terpenting
dalam sebuah  perusahaan. perusahaan harus benar-benar memperhatikan
masalah Sumber Daya Manusia dengan sebaik-baiknya terutama
bagaimana meningkatkan kinerja karyawannya. Perusahaan perlu

4
memperhatikan variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja
karyawannya. Variabelvariabel tersebut meliputi kompensasi,
kepemimpinan, disiplin kerja, kemampuan kerja, motivasi, kondisi kerja
dan kerjasama. (Nurcahyo, 2011).
Kinerja merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap
orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan. (Nursalam, 2014). Menurut Asmarani (2006)
ada tiga faktor yang memengaruhi perencanaan strategis, di antaranya
faktor manajerial, faktor lingkungan, dan kultur organisasi.
a. Faktor Manajerial.
Kemampuan atau kompetensi manajerial dalam perencanaan
strategis dapat menentukan derajat keberhasilan perencanaan
strategis. Hal tersebut sebagaimana Hopkins (1997), dalam Asmarani
(2006) yang menyatakan faktor personalitas manajerial berpengaruh
pada perencanaan strategis, kemudian juga menduga adanya
keterlibatan manajemen dalam perencanaan strategis karena
pemahaman untuk meyakinkan bahwa proses perencanaan strategis
dilaksanakan secara komprehensif, sangat sedikit, atau tidak ada
perhatian tergantung apakah manajemen memiliki keahlian untuk
menjalankan proses.
Keahlian dalam perencanaan strategis ini termasuk di
dalamnya adalah pengetahuan dan keahlian untuk penerapan
perencanaan strategis. Kemudian Hopkins (1997) mengembangkan
dua variabel utama, yaitu faktor personalitas manajerial yaitu
keyakinan terhadap adanya hubungan perencanaan jinerja dan
keahlian perencanaan strategis. Keyakinan terhadap hubungan
perencanaan strategis dan kinerja didefinisikan sebagai seberapa besar
keyakinan pimpinan organisasi/institusi terhadap perencanaan
strategis dapat meningkatkan kinerja organisasi/ institusi. Keahlian
dalam perencanaan strategis adalah pengetahuan dan keahlian

5
 pimpinan organisasi/institusi untuk menerapkan perencanaan strategis
(Asmarani, 2006).
b. Faktor Lingkungan.
Lingkungan dapat memengaruhi perencanaan strategis, karena
lingkungan memiliki peran dalam memengaruhi pengambilan
keputusan manajerial, proses dan struktur organisasi, untuk itu
lingkungan eksternal penting untuk selalu dipantau dan dianalisis.
Pengamatan lingkungan merupakan suatu proses penting dalam
manajemen yang strategis, sebab pengamatan adalah mata rantai yang
pertama dalam rantai tindakan dan persepsi yang memungkinkan
suatu organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya.
Dalam beberapa kajian literatur ada beberapa dimensi
lingkungan eksternal yang masuk dalam manajemen strategi dan teori
organisasi, diantaranya (1) Dukungan lingkungan (environmental
munifence) adalah sejauh mana sumber daya yang diberikan
lingkungan dapat mendukung pertumbuhan dan stabilitas yang
diperlukan oleh organisasi. (2) Dinamika lingkungan (environmental
dynamism) adalah tingkat perubahan yang tidak dapat diprediksi dan
sulit direncanakan sebelumnya dalam elemen-elemen lingkungan,
seperti sektor pelanggan, pesaing, pemerintah, dan teknologi. (3)
Kompleksitas lingkungan (environmental complexity) adalah
heterogenitas dari rangkaian aktivitas-aktivitas lingkungan (Asmarani,
2006).
c. Budaya Organisasi.
Budaya organisasi dapat menjadi alat praktis manajemen yang
mampu mendukung adanya perubahan strategis. Budaya mencakup
nilai, aturan, kepercayaan di dalamnya yang membentuk perilaku,
sikap yang menguntungkan (Asmarani, 2006) sehingga budaya
organisasi dapat memengaruhi komitmen terhadap organisasi yang
tentu berdampak pada perencanaan strategis. Budaya juga merupakan
dasar dari seluruh faktor manajemen sumber daya manusia. Ini juga

6
memengaruhi perilaku yang merujuk pada hasil yaitu, komitmen,
motivasi, moral, dan kepuasan. 
Yang menjadi permasalahan adalah apakah variabel
kompensasi, kepemimpinan, disiplin kerja, kerjasama, motivasi,
kemampuan kerja, kondisi kerja berpengaruh secara simultan
(bersama-sama). (Nurcahyo, 2011). Variabel ini dogolongkan pada
sub variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur, dan
desain pekerjaan.
1. Variabel Individu
a. Jenis kelamin
Saat ini banyak sekali diperdebatkan mengenai apakah
kinerja wanita sama dengan kinerja pria ketika bekerja.
Sementara studi-studi psikologis menemukan bahwa wanita
lebih bersedia untuk memenuhi wewenang dan  pria lebih
agresif. Pria lebih besar kemungkinan dari wanita dalam
memiliki pengharapan untuk sukses, tetai perbedaan itu kecil
adanya. (Ariani, 2009).
b. Umur
Hubungan umur dengan kinerja merupakan isu yang
penting. Ada keyakinan bahwa kinerja merosot dengan
meningkatnya umur. Umur juga mempengaruhi
produktivitas, hal ini dapat di lihat dari keterampilan individu
terutama kecepatan, kecekatan, kekuatan dan koordinasi
menurun dengan berjalannya waktu dan kebiasaan pekerjaan
yang  berlarut-larut dan kurangnya rangsangan intelektual
semua menyambung  pada berkurangnya produktivitas
kemerosotan ketrampilan fisik apapun yang disebabkan umur
berdampak pada produktivitas. (Ariani, 2009).
c. Pendidikan

7
 Dari penelitian yang dilakukan bahwa pendidikan
mempengaruhi kinerja seseorang dalam bekerja. (Ariani,
2009).
d. Masa Kerja
Pengalaman dikaitkan dengan lama kerja seseorang
dalam bidangnya, tapi  pengalaman kerja tidak bisa dijadikan
indikator yang menunjukkan kualitas kerja seseorang. Masa
kerja yang lebih lama umunya menjadikan  pegawai lebih
banyak tahu dan mempunyai tindakan atau gagasan yang
lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang baru
bekerja/masa kerjanya belum lama. (Ariani, 2009)
e. Pelatihan
Pelatihan juga dapat merupakan cara untuk membekali
tenaga kerja yang tidak mempunyai pendidikan formal sesuai
tugasnya, sehingga meningkatkan kualitas pekerjaannya.
Dengan pelatihan ini diharapkan agar seseorang lebih mudah
melaksanakan tugasnya. (Ariani, 2009).
2. Variabel Organisasi
a. Supervisi
Supervisi adalah suatu kegiatan pembinaan, bimbingan
dan  pengawasan oleh pengelola program/proyek terhadap
pelaksanaan di tingkat administrasi yang lebih rendah, dalam
rangka memantapkan  pelaksanaan kegiatan sesuai dengan
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Tujuan dari
supervisi adalah untuk meningkatkan kinerja  pegawai
melalui suatu proses yang sistematis dengan peningkatan
pengetahuan, peningkatan keterampilan. (Ariani, 2009).
b. Imbalan
Setiap orang membutuhkan insentif baik sosial maupun
finansial  penghargaan, karena penghargaan merupakan suatu
kebutuhan. Penghargaan atas prestasi atau jasa seseorang

8
 ditinjau dari segi kebutuhan merupakan salah satu kebutuhan
manusia yang menurut teori Maslow (1984) terletak pada
urutan keempat yaitu kebutuhan akan penghargaan diri dan
penghargaan dari orang lain. (Ariani, 2009) Pemberian
kompensasi seperti gaji, insentif, tunjangan, bonus, lembur
juga perlu ditingkatkan karena akan dapat membantu
meningkatkan  pendapatan karyawan yang pada akhirnya
akan meningkatkan kinerja. Sebaliknya apabila pendapatan
karyawan kecil bagaimana mereka mampu memenuhi
kebutuhannya, dan ini jelas akan berdampak pada  prestasi
kerja mereka. (Nurcahyo, 2011).
3. Variabel Psikologis
a. Motivasi
Motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak yang
meciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau
bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala
daya upayanya untuk mencapai kepuasan. (Ariani, 2009)
Motivasi kerja yang tinggi haruslah diciptakan dalam
organisasi. Baik motivasi materi maupun non materi. Dengan
motivasi yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan kinerja
karyawan. (Nurcahyo, 2011).
b. Penilaian Kinerja
Disiplin kerja yang tinggi harus diterapkan di organisasi,
karena dengan mendisiplinkan karyawan maka akan dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Ada berbagai macam teknik
mendisiplinkan karyawan, organisasi harus memilih mana
yang paling tepat diterapkan diorganisasi. . (Nurcahyo, 2011).
Kepemimpinan yang baik juga akan mempengaruhi
kinerja karyawan, sehingga seorang atasan harus mampu
memimpin pegawainya dengan  bijaksana dan profesional.
Dengan demikian karyawan merasa dihargai dan akan dapat

9
meningkatkan kinerjanya. (Nurcahyo, 2011) Penilaian kinerja
adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu
organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. (Ariani,
2009).
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk mengetahui apakah
pekerjaan yang telah dilakukan sudah sesuai atau belum
dengan uraian yang telah disusun sebelumnya. Dengan
begitu, seorang pimpinan dapat menjadikan uraian  pekerjaan
sebagai tolak ukur. Penilaian kinerja mencakup faktor-faktor
antara lain: (Ariani, 2009).
1) Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan
menilik perilaku yang ditentukan oleh sistem pekerjaan.
2) Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja
seorang personel dibandingkan dengan uraian pekerjaan
yang telah ditetapkan untuk  personel tersebut.
3) Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi
personel mengatasi kekurangannya dan mendorong yang
bersangkutan untuk mengembangkan kemampuan dan
potensi yang ada pada dirinya.
Dalam keperawatan sendiri variabel variabel inilah
yang mempengaruhi ketenagaan dalam suatu organisasi baik
itu di Rumah Sakit atau Puskesmas ataupun dalam bagian
organisasi keperawatan di dalam ruangan rawat inap.
Variabel variabel ini sangat mempengaruhi kinerja seorang
perawat.
Diawali dari variabel individu yang mendasari dan
sangat mmpengaruhi kinerja seorang perawat. Perbedaan
umur sampai jenis kelamin dan pengalaman tentu akan sangat
berpengaruh terhadap kinerja seorang perawat. Tentu
berdasarkan umur saja, jika seorang perawat telah mencapai
umur yang lebih tua terjadi penurunan kinerja akibat dari

10
 fisik yang makin menurun. Begitupun dengan Variabel
variabel lainnya.

C. Cara perhitungan jumlah tenaga dalam satu shift

1. Metode Douglas
Dalam penelitian Douglas (1975) tentang jumlah tenaga
pearawat di rumah sakit, didapatkan jumlah perawat yang dibutuhkan
pada pagi, sore dan malam teragantung pada tingkat ketergantungan
pasien seperti pada table di bawah ini:

Klasifikasi Pasien
Jmlh
Minimal Parsial Total
Pasien
Pagi Siang Malam Pagi Siang Malam Pagi Siang Malam
1 0,17 0,14 0,10 0,27 0,15 0,07 0,36 0,30 0,20
2 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,40
3 0,15 0,42 0,30 0,81 0,45 0,21 1,08 0,90 0,60
Dst

Contoh: :
Ruang rawat dengan 17 orang klien, dimana 3 orang dengan ketergantungan
minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan
ketergantungan total.
Minimal Partial Total Jumlah:
a. Pagi 0.17 x 3 = 0.51 0.27 x 8 = 2.16 0.36 x 6 = 2.16 4.83 (5) orang
b. Sore 0.14 x 3 = 0.42 0.15 x 8 = 1.2 0.3 x 6 = 1.8 3.42 (4) orang
c. Malam 0.07 x 3 = 0.21 0.10 x 8 = 0.8 0.2 x 6 = 1.2 2.21 (2) orang
Jumlah secara keseluruhan perawat perhari 11 orang
2. Metode Rasio

11
 Metode ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai
denominator personal yang diperlukan.Metoda ini paling sering
digunakan karena sederhana dan mudah. Metoda ini hanya mengetahui
jumlah personal secara total tetapi tidak bisa mengetahui produktivitas
SDM rumah sakit, dan kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap
unit atau bagian rumah sakit yang mebutuhkan.Bisa digunakan bila:
kemampuan dan sumber daya untuk prencanaan personal terbatas, jenis,
tipe, dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil.Cara rasio yang
umumnya digunakan adalah berdasarkan surat keputusan menkes R.I.
Nomor 262 tahun 1979 tentang ketenagaan rumah sakit,dengan standar
sebagai berikut :
Tipe RS TM/TT TPP/TT TPNP/TT TNM/TT

A&B 1/(4-7) (3-4)/2 1/3 1/1

C 1/9 1/1 1/5 ¾

D 1/15 ½ 1/6 2/3

KHUSUS DISESUAIKAN

Keterangan :
a. TM = Tenaga Medis.
b. TT = Tempat Tidur
c. TPP = Tenaga Para Medis Perawatan
d. TPNP = tenaga para medis non perawatan
e. TNP = tenaga non medis
Cara perhitungan ini masih ada yang menggunakan, namun banyak
rumah sakit yang lambat laun meninggalkan cara ini karena adanya
beberapa alternatif perhitungan yang lain yang lebih sesuai dengan
kondisi rumah sakit dan profesional.

3. Metode Gillies

12
Gillies (1989) mengemukakan rumus kebutuhan teanaga keperawatan
di satuy unit perawatan adalagh sebagai berikut:
A x B x C =     F = H 
(C - D) x E     G
Keterangan :
1) A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari
2) B = rata-rata jumlah pasien /hari
3) C= Jumlah hari/tahun
4) D = Jumlah hari libur masing-masing perawat
5) E = jumlah jam kerja masing-masing perawat
6) F = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun
7) G = Jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
8) H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut

Prinsip perhitungan rumus Gillies :

Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari adalah :
a. waktu keperawatan langsung (rata rata 4-5 jam/klien/hari) dengan
spesifikasi pembagian adalah : keperawatan mandiri (self care) = ¼ x
4 = 1 jam, keperawatan partial (partial care)= ¾ x 4 = 3 jam,
keperawatan total (total care) = 1-1.5 x 4 = 4-6 jam dan keperawatan
intensif (intensive care) = 2 x 4 jam = 8 jam.
b. Waktu keperawatan tidak langsung
1) menurut RS Detroit (Gillies, 1994) = 38 menit/klien/hari
2) menurut Wolfe & Young ( Gillies, 1994) = 60 menit/klien/hari =
1 jam/klien/hari
c. Waktu penyuluhan kesehatan lebih kurang 15 menit/hari/klien = 0,25
jam/hari/klien
d. Rata rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatu
unit berdasarkan rata rata biaya atau menurut Bed Occupancy Rate
(BOR) dengan rumus :

13
 Jumlah hari perawatan RS dalam waktu tertentu x 100
Jumlah tempat tidur x 365 hari
Jumlah hari pertahun yaitu : 365 hari.
e. Hari libur masing-masing perawat per tahun, yaitu : 73 hari ( hari
minggu/libur = 52 hari ( untuk hari sabtu tergantung kebijakan
rumah sakit setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus
diperhitungkan , begitu juga sebaliknya ), hari libur nasional = 13
hari, dan cuti tahunan = 8 hari).
f. Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari
kerja efektif 6 hari maka 40/6 = 6.6 = 7 jam per hari, kalau hari kerja
efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam per hari)
g. Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus
ditambah 20% (untuk antisipasi kekurangan /cadangan ).
h. Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45
%
Contoh :Rata rata jam perawatan klien per hari = 5 jam/hari. Rata
rata = 17 klien / hari (3 orang dengan ketergantungan minimal, 8
orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan
ketergantungan total). Jumlah jam kerja tiap perawat = 40
jam/minggu ( 6 hari/minggu ) jadi jumlah jam kerja perhari 40 jam
dibagi 6 = 7 jam /hari. Jumlah hari libur : 73 hari ( 52 +8 (cuti) + 13
(libur nasional)
i. Jumlah jam keperawatan langsung
j. Ketergantungan minimal = 3 orang x 1 jam = 3 jam
k. Ketergantungan partial = 8 orang x 3 jam = 24 jam
l. Ketergantungan total = 6 orang x 6 jam = 36 jam
Jumlah jam = 63 jam
m. Jumlah keperawatan tidak langsung 17 orang klien x 1 jam = 17 jam
n. Pendidikan Kesehatan = 17 orang klien x 0,25 = 4,25 jam
o. Sehingga Jumlah total jam keperawatan /klien/hari :

14
 63 jam + 17 jam + 4,25 jam = 4,96 Jam/klien/hari
17 orang
Jumlah tenaga yang dibutuhkan :
4,96 x 17 x 365 = 30.776,8 = 15,06 orang ( 15 orang )
(365–73)x72044

4. Metode Swansburg
Jumlah rata-rata pasien/ hari x jumlah perawat/ pasien/ hari
Jam kerja/ hari

Contoh :

Pada suatu unit dengan 24 tempat tidur dan 17 klien rata rata perhari.
Jumlah jam kontak langsung perawat – klien = 5 jam /klien/hari.

1) Total jam perawat /hari : 17 x 5 jam = 85 jam

jumlah perawat yang dibutuhkan : 85 / 7 = 12,143 ( 12 orang)
perawat/hari
2) Total jam kerja /minggu = 40 jam
jumlah shift perminggu = 12 x 7 (1 minggu) = 84 shift/minggu
jumlah staf yang dibutuhkan perhari = 84/6 = 14 orang (jumlah staf
sama bekerja setiap hari dengan 6 hari kerja perminggu dan 7
jam/shift).

Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999),

merekomendasikan untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari →
pagi : siang : malam = 47 % : 36 % : 17 % Sehingga jika jumlah total
staf keperawatan /hari = 14 orang
a. Pagi : 47% x 14 = 6,58 = 7 orang
b. Sore : 36% x 14 = 5,04 = 5 orang
c. Malam : 17% x 14 = 2,38 = 2 orang

15
D. Alokasi dan penjadwalan tenaga keperawatan setiap shift
1. Pengertian Alokasi
Alokasi adalah penentuan banyaknya barang yang disediakan
untuk suatu tempat (pembeli dan sebagainya) penjatahan. Alokasi bisa
juga disebut sebagai penentuan banyaknya biaya yang disediakan
untuk suatu keperluan.
2. Pengertian Penjadwalan
Penjadwalan adalah pengalokasian waktu yang tersedia untuk
melaksanakan masing-masing pekerjaan dalam rangka menyelesaikan
suatu kegiatan hingga tercapainya hasil yang optimal dengan
mempertimbangkan keterbatasan-keterbatasan yang ada. Salah satu
layanan dalam rumah sakit adalah layanan rawat inap. Di dalam
layanan ini terdapat alur tranformasi kegiatan, mulai dari tahap
penelitian terhadap pasien., diagnosis hingga tahap penyembuhan.
Layanan rawat inap dalam rumah sakit tersebut membutuhkan
penjadwalan yang optimal.
Optimal yang dimaksud berupa keutungan harus sebesar-
besarnya dan kerugian harus sekecil-kecilnya. Penentuan jadwal
diperlukan peranan penting pihak management terutama kepala
bidang keperawatan, dalam prosesnya menggunakan cara manual.
cara seperti ini membutuhkan waktu yang lama. Pihak management
harus membuat  penjadwalan perawat setiap unit ruang rawat inap.
Ada tiga hal yang berkaitan dengan proses dan pengambilan
keputusan saat penjadwalan perawat, yaitu:
a. Staffing Decision
Staffing decision adalah upaya dalam merencanakan tingkat atau
jumlah kebutuhan terhadap perawat pra kualifikasinya.
b. Schedulling Decision
Schedulling decision dapat berupa menjadwalkan hari masuk dan
libur pada shift.
c. Allocation Decision

16
 Allocation Decision bertujuan untuk membentuk kelompok
perawat untuk dialokasikan ke shift-shift bila kekurangan
perawat, contohnya absennya perawat.
3. Permasalahan Penjadwalan
Agar tujuan tercapai seperti yang diinginkan oleh semua
manajemen  perusahaan maka perlu Melaksanakan pekerjaan secara
efektif dan efisien. Masalah penjadwalan tenaga kerja memiliki
karakteristik yang spesifik, antara lain kebutuhan karyawan yang
berfluktuasi, kapasitas tenaga kerja yang tidak bisa disimpan, dan
faktor kenyamanan pelanggan. Berbagai permasalahan pasti akan
dihadapi setiap perusahaan dalam membuat jadwal untuk memenuhi
semua kebutuhan jam kerja sesuai dengan jumlah pekerja yang ada.
Terlebih lagi jika dalam suatu organisasi atau perusahaan jumlah
pekerja sangat banyak, jumlah jam kerja sangat panjang (misal 24 jam
dalam sehari, dan 7 hari dalam seminggu) dan variasi pekerjaan
banyak.
4. Karakteristik Penjadwalan Perawat
Adapun karakteristik dari penjadwalan perawat, yaitu:
a. Coverage
Coverage ini seperti jumlah perawat dengan berbagai tingkat yang
akan ditugaskan sesuai  jadwal berkenaan dengan pemakaian
minimum personel perawat tersebut.
b. Quality
Quality disini yaitu sebuah alat yang digunakan untuk menilai
keadaan pola jadwal.
c. Stability
Stability ini bisa dikatakan bila seorang perawat mengetahui
kepastian jadwal libur masuk untuk beberapa hari mendatang dan
supaya mereka mempunyai  pandangan bahwa jadwal ditetapkan
oleh suatu kebijaksanaan yang stabil dan konsisten, seperti
weekend policy, rotation policy.

17
 d. Flexibility
Flexibility atau yang disebut juga dengan kemampuan jadwal,
digunakan untuk mengantisipasi setiap perubahan-perubahan
seperti pembagian fulltime, part time, rotasi shift dan permanen
shift.
e. Fairness
Fairness adalah alat untuk menyatakan bahwa tiap-tiap perawat
akan merasa diberlakukan sama.
f. Cost
Cost adalah jumlah resource yang dikonsumsi untuk penyusunan
maupun operasional penjadwalan.
5. Undang-Undang Mengenai Kerja Shift Pagi, Siang dan Malam
Pengaturan jam kerja dalam sistem shift diatur dalam UU No. 13
tahun 2003 mengenai ketenaga kerjaan yang diatur dalam pasal-pasal
sebagai berikut:
a. Jika jam kerja di lingkungan suatu peruusahaan atau badan
hukum lainnya ditentukan menjadi 3 shift, pembagian, dan setiap
adalah maksimum 8 jam per hari, termaksud istirahat antar jam
kerja (Pasal 79 ayat 2).
b. Jumlah jam kerja secara kumulatif masing-masing shift tidak
boleh lebih dari 40 jam per minggu (Pasal 77 ayat 2).
c. Setiap pekerja yang bekerja melebihi ketentuan waktu kerja 8 jam
per hari per shift atau melebihi jumlah jam kerja akumulatif 40
jam per minggu, harus diperhitungkan sebagai waktu kerja
lembur (Pasal 78 ayat 2).

E. Peningkatan kualitas ketenagaan yang efektif sesuai standar

akreditasi (BOR, ALOS, TOI, BTO)
1. Bed Occupancy Rate (BOR)
BOR menurut Huffman (1994) adalah “the ratio of patient
service days to inpatient bed count days in a period under

18
 consideration”. Sedangkan menurut Depkes RI (2005), BOR adalah
presentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu.
Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat
pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Angka BOR yang rendah
menunjukkan kurangnya pemanfaatan fasilitas perawatan rumah sakit
oleh masyarakat. Angka BOR yang tinggi (lebih dari 85%)
menunjukkan tingkat pemanfaatan tempat tidur yang tinggi sehingga
perlu pengembangan rumah sakit atau penambahan tempat tidur. Nilai
indikator BOR yang ideal adalah antara 60-85% (DepKes RI, 2005),
sedangkan menurut Barber Johnson nilai BOR yang ideal adalah 75-
85%
2. LOS
LOS menurut Huffman (1994) adalah “the average
hospitalization stay of inpatient dischargedduring the period under
consideration”. LOS menurut DepKes RI (2005) adalah rata-rata lama
rawat seorang pasien. Indikator ini digunakan untuk mengukur
efisiensi pelayanan rawat inap yang tidak dapat dilakukan sendiri,
tetapi harus bersama dengan interpretasi BOR dan TOI. Disamping
memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan
gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis tertentu
dapat dijadikan hal yang memerlukan pengamatan lebih lanjut. Secara
umum nilai LOS yang ideal adalah antara 6-9 hari (DepKes, 2005).
Sedangkan menurut Baber Johnson adalah 3-12 hari.
3. TOL
TOL menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana
tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya.
Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan
tempat tidur. Semakin besar TOI maka efisiensi penggunaan tempat
tidur semakin jelek. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada
kisaran 1-3 hari.

19
 4. BTO
BTO menurut Huffman (1994) adalah “…the net effect of
changed in occupancy rate and length of stay”. BTO menurut DepKes
RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode,
berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu.
Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50
kali. Sedangkan menurut Barber Johnson angka ideal untuk nilai BTO
adalah lebih dari 30 kali.
Tabel 2.1 Standar Efisiensi Indikator Pelayanan Rumah Sakit
Menurut DepKes dan Grafik Barber Johnson
Standar
No Indikator Grafik Barber
DEPKES
Johnson
1 BOR ( Bed Occupancy Rate) 60-85% 75-85%
2 LOS (Length Of Stay) 6-9 hari 3-12 hari
3 TOI (Turn Over Interval) 1-3 hari 1-3 hari
4 BTO (Bed Turn Over) 40-50 kali >30 kali

F. Kasus
Ruang rawat inap penyakit dalam akan dilakukan perhitungan tenaga
keperawatan. Sebagai kepala ruangan wajib melakukan perhitungan tenaga
keperawatan untuk mengatur jadwal shift setiap harinya, dimulai dari shift
pagi, siang dan malam. Didapatkan rata-rata jumlah pasien perhari adalah
31 pasien=10 minimal, 18 intermediate, 3 maksimal. Berapakah perawat
yang diperlukan untuk jaga pada ruangan tersebut menutut hitungan rumus
Douglas?

Jawab:
Rata-rata jumlah pasien
pagi siang malam

20
 minimal 10x0.17=1.7 10x0.14=1.4 10x0.07=0.7
intermediat 18x0.27=4.86 18x0.15=2.7 18x0.10=1.8
e
maksimal 3x0.36=1.08 3x0.30=0.9 3x0.20=0.6
Total 7.64 5 3.1
Jumlah perawat yang 15.74 atau
dibutuhkan (16 orang)

Berdasarkan hasil perhitungan menurut Douglas maka:

Jumlah peraawat yang dibutuhkan = 7,64+5+3.1 = 16 perawat

BAB III
PENUTUP

21
A. Simpulan
Salah satu aspek penting tercapainya mutu pelayanan di suatu rumah
sakit adalah tersedianya tenaga keperawatan yang sesuai dengan situasi dan
kebutuhan. Untuk hal ini dibutuhkan kesiapan yang baik dalam membuat
perencanaan terutama tentang ketenagaan. Perencanaan ketenagaan ini harus
benar benar diperhitungkan sehingga tidak menimbulkan dampak pada
beban kerja yang tinggi sehingga memungkinkan kualitas pelayanan akan
menurun. Dan bila dibiarkan akan menyebabkan angka kunjungan klien
ketempat pelayanan kesehatan akan menurun sehingga pendapatan rumah
sakit juga akan menurun. Seorang menajer keperawatan harus mampu
membuat perencanaan ketenagaan dengan baik, yaitu dengan memanfaatkan
hasil perhitungan yang didasarkan pada data-data kepegawaian sesuai
dengan yang ada di rumah sakit tersebut. 

DAFTAR PUSTAKA

22
Asmuji. 2013. Manajemen Keperawatan: Konsep Dan Aplikasi, Jogjakarta : Ar
ruzz media
Nursalam .2013. Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam praktik keperawatan
profesional. Jakarta : Salemba Medika

23