MAKALAH AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN

MENGAMBIL KEPUTUSAN & ASPEK ΚΕΡΕRILAKUAN ΡΑDΑ
PERSYARATAN ΡΕLΑΡΟRΑΝ

OLEH:

SYAMSINAR

90400117069

AKUNTANSI-B

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI ALAUDDIN MAKASSAR

2020
 KATA PENGANTAR

Dengan nama Allah yang Maha pengasih lagi Maha Penyayang, penulis
memanjatkan puji syukur atas kehadirat Allah SWT. Karena atas rahmat, dan
hidayah-Nyalah sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Begitupula
shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada nabi Muhammad SAW beserta
sahabat, keluarga dan pengikutnya yang setia hingga akhir zaman.
Dalam penyusunan makalah ini penulis sedikit mengalami kesulitan dan
rintangan, namun berkat bantuan yang diberikan dari berbagai pihak, sehingga
kesulitan-kesulitan tersebut bisa teratasi dengan baik. Dengan demikian penulis lewat
lembaran ini hendak menyampaikan ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya
kepada mereka, teriring doa agar segenap bantuannya dalam urusan penyelesaian
makalah ini, sehingga bernilai ibadah disisi Allah SWT.
Akhirnya penulis menyadari bahwa makalah ini bukanlah sebuah proses akhir
dari segalanya, melainkan langkah awal yang masih memerlukan banyak koreksi,
olehnya itu kritik dan saran sangat diharapkan untuk penyempurnaan makalah
selanjutnya.

Makassar, 12 April 2020

    Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
B. Rumusan Masalah
C. Tujuan Penulisan

BAB II PEMBAHASAN

A. Aspek Keperilakuan Pada Pengambilan Keputusan Dan Mengambil

Keputusan
B. Aspek Κeρerilakuan Ρada Persyaratan Ρelaροran
BAB III PENUTUP
A. Simpulan
B. Saran

DAFTAR PUSTAKA
 BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pengambilan keputusan merupakan suatu proses mengombinasikan

pendekatan yang rasional dan judgmental, yang prosesnya tidak dapat
diformulasikan secara lengkap. Dalam proses ini, pengambil keputusan akan
selalu menghadapi risiko yang berpengaruh pada proses judgment itu sendiri.
Pemahaman terhadap proses pengambilan keputusan pada masalah yang
kompleks sangatlah penting agar dapat mengambil keputusan dengan baik dan
menghadapi risiko dengan bijak. Praktik pengambilan keputusan selama ini
menunjukkan kompleksitas masalah dan keterbatasan kemampuan rasional
manusia, maka orang akan melakukan pengambilan keputusan secara rasional
dan juga dalam berbagai situasi, mengambil keputusan dengan proses
heuristic.

Heuristik adalah proses yang dilakukan oleh individu dalam

mengambil keputusan secara cepat, dengan menggunakan pedoman umum
dan sebagian informasi saja. Proses ini mengakibatkan adanya kemungkinan
bias, kesalahan, dan ketidakakuratan keputusan. Kekeliruan konjungsi
(conjuction fallacy) adalah pengambilan keputusan tentang kemungkinan
terjadinya peristiwa konjungtif yang berbeda dengan logika teori probabilitas.
Sementara itu, bias hainsait selama ini dikenal sebagai tendensi bias karena
orang (evaluator) yang telah mendapatkan informasi tentang hasil merasa
telah mengetahui suatu hasil sebelum suatu keputusan diambil.

B. Rumusan Masalah
1. Aspek Keperilakuan Pada Pengambilan Keputusan Dan Mengambil
Keputusan
 2. Aspek Κeρerilakuan Ρada Persyaratan Ρelaροran

C. Tujuan Penulis
Makalah ini dibuat untuk menjelaskan apa dan bagaimanakah, aspek
keperilakuan pada pengambilan keputusan dan mengambil keputusan aspek
κeρerilakuan ρada persyaratan ρelaροran kemudian hal apa saja yang
berkaitan dengan konsep tersebut.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGAMBILAN KEPUTUSAN

DAN MENGAMBIL KEPUTUSAN

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

pengambilan keputusan merupakan proses yang selalu dihadapi dan dijalani

oleh setiap manusia dalam hidup bermasyarakat. Proses pengambilan keputusan
adalah salah satu mekanisme pemikiran manusia yang paling kompleks karena
berbagai faktor dan tindakan campur tangan di dalamnya, dengan hasil yang berbeda.
Orasanu dan Connolly (1993)1 mendefinisikannya sebagai serangkaian operasi
kognitif yang dilakukan secara sadar yang mencakup unsur-unsur lingkungan pada
waktu dan tempat tertentu. Narayan dan Corcoran-Perry (1997)2 mempertimbangkan
pengambilan keputusan sebagai interaksi antara masalah yang perlu dipecahkan dan
seseorang yang ingin menyelesaikannya dalam lingkungan tertentu. Ada beberapa
langkah yang harus diikuti untuk mencapai sebuah keputusan: kita harus menyadari
bahwa perlu membuat keputusan, menentukan tujuan Yang akan dicapai,
menghasilkan alternatif yang mengarah pada pencapaian tujuan yang diajukan,
mengevaluasi apakah alternatif ini memenuhi harapan seseorang, dan terakhir,
menentukan alternatif terbaik yang dapat menyiratkan hasil global yang efisien
(Halpern, 1997).3 Seluruh proses ini dipengaruhi oleh variabel pribadi dan

lingkungan. Proses pengambilan keputusan dapat dijabarkan dałam langkah.langkah

yang berurutan, yaitu:

1. Pengenalan dan pendefinisian atas suatu masalah atau peluang.

 Langkah ini dapat berupa respons terhadap suatu kejadian yang problematis,
suatu ancaman, atau peluang.

2. Pencarian tindakan alternatifdan kuantifikasi atas konsekuensinya.

Ketika definisi atas suatu masalah atau peluang telah selesai, pencarian tindakan
alternatif dan kuantifikasi atas konsekuensinya dimulai. Dalam tahapan ini.
sebanyak mungkin alternatif Yang praktis diidentifikasi dan dievaluasi.
Pencarian tersebut sering kali dimulai dengan melihat persamaan masalah yang
terjadi di masa lalu dan tindakan Yang dipilih pada waktu itu. Jika tindakan yang
dipilih berhasil, maka kemungkinan tindakan tersebut akan diulangi. Jika tidak.
pencarian terhadap alternatif tambahan akan diperluas.

3. Pemilihan alternatifyang optimal atau memuaskan.

Tahapan yang paling penting dalam proses pengambilan keputusan adalah

memilih satu dari beberapa alternatif. Walaupun tahapan ini tampaknya rasional.
tetapi keputusan akhir sering kali didasarkan pada pertimbangan politik dan
psikologis dibandingkan pada fakta-fakta ekonomi. Manajer Yang membuat
pilihan final mungkin saja menghadapi beberapa alternatif Yang mungkin,
masing-masing memiliki kelebihan tertentu daripada Yang Iain terkait kriteria
keputusan yang dipilih. Manajer juga menyadari manfaat dan biaya "politis- dari
setiap alternatif.

4. Penerapan dan tindak lanjut.

Kesuksesan atau kegagalan atas keputusan akhir bergantung pada efisiensi dari
penerapannya. Penerapan tersebut hanya berhasil jika orang-orang Yang
menguasai sumber daya organisasi (misalnya uang orang dan informasi) benar•
benar berkomitmen untuk melaksanakannya. Situasi yang ideal akan terwujud
jika surnber kekuatan itu dikuasai Oleh pendukung dari keputusan yang diambil.
 Untuk. menjamin efisiensi penerapannya, umpan balik secara periodik dan
koreksi segera ataş segala kesalahan yang terjadi mutlak diperlukan.

MOTİF KESADARAN

Motif kesadaran menjadi sangat penting dalam proses pengambilan keputusan

karena merupakan sumber dari proses berpikir. Terdapat dua faktor penting dari
motifkesadann dalam konteks pengambilan keputusan, yaitu: (I) keinginan terhadap
kestabilan atau kepastian, serta (2) keinginan terhadap kompleksitas dan keragaman.

1. Keinginan terhadap kestabilan

Menegaskan adanya kemampuan untuk memprediki. Hal ini akan memenuhi

keinginan individü untuk membangun bagian-bagian konsep yang sesuai satu
sama lain secara konsisten. Motif ini mengaktifkan, baik pikiran sadar
maupun bawah sadar untuk menghindari ketidakstabilan, ketidakjelasan, atau
ketidakpastian informasi.

2. keinginan terhadap kompleksitas dan keragaman.

Motif kompleksitas menimbulkan keinginan terhadap suatu stimulus dan

eksplorasi, serta mengaktifkan pikiran sadar dan bawah sadar untuk
memperoleh data baru dari ingatan atau lingkungan, untuk kemudian
menyeimbangkannya dan mengaturnya dengan sejumlah motif. Dua faktor
penting dari proses pengambilan keputusan adalah kompleksitas dan
prediksinya (pasti atau tidak pasti).

Selain itu, faktor yang berkaitan erat dengan prediksi adalah perbedaan dalam
teori keputusan secara matematis antara kepastian, risiko, dan ketidakpastian.
Kepastian diperoleh ketika semua akibat dari suatu alternatif keputusan diketahui.
Risiko bisa terjadi ketika seseorang menentukan suatu pilihan diri berbagai alternatif
yang ada. Ketidakpastian muncul ketika seseorang tidak bisa menentukan
kemungkinan konsekuensi yang timbul dari tindakan yang dilakukannya. Kepastian
menghasilkan keputusan yang terencana, sementara ketidakpastian biasanya hanya
menghasilkan keputusan yang tidak direncanakan dengan baik.

Dengan menggunakan dimensi-dimensi kompleksitas dan kemampuan untuk

membuat prediksi, para ahli psikologi telah mengembangkan empat jenis model
keputusan, yaitu:

1. Model keputusan yang direncanakan secara sederhana.

Model keputusan yang direncanakan secara sederhana ditandai dengan aturan-

attıran gediksi yang tidak kompleks, yang ditetapkan oleh orang lain yang
bukan pengambil keputusan.

2. Model keputusan yang tidak direncanakan secara sederhana.

Model keputusan yang tidak direncanakan secara sederhana. apa pun akan
terlihat baik pada saat itü bagi pengambil keputusan yang langsung memilih
alternatif tersebut.

3. Model keputusan yang direncanakan secara kompleks.

Keputusan yang direncanakan secara kompleks melibatkan perencanaan yang

begitu terperinci. Pencarian informasi dilakukan secara ekstensif dan sering
kali menerapkan pengambilan sampel secara statistik atau dengan alat-alat
pencari dan kuantifikasi lainnya.

4. Model keputusan yang tidak direncanakan secara kompleks.

Model keputusan yang tidak direncanakan secara kompleks memiliki ciri

khas, yaitu partisipasi yang terus-menerus dari semua orang yang terlibat
untuk memaksimalkan pemlehan informasi dan upaya koordinasi.
JENIS-JENIS DARI MODEL PROSES

Motif-motif yang berada di belakang keputusan bersifat kompleks. Tiga

model utama dalam pengambilan keputusan berusaha untuk mengidentifikasi motif
dari seorang Pengambil keputusan dalam suatu organisasi. Model-model tersebut
adalah model ekonomi, model sosial, dan model kepuasan Sirnon.

1. Model Ekonomi

Model ekonomi tradisional ini mengasumsikan bahwa seluruh

kegiatan dan keputusa manusia adalah rasional sempurna dan bahwa dalam
suatu organisasi ada konsistens di antara beragam motif dan tujuan. Berkaitan
dengan aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:

a. Keputusan akan sepenuhnya rasional terkait rencana-tujuan.

b. Sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan adanya

pemilihan alternatif.

c. Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.

d. Tidakada batasan pada kompleksitas komputasiyang dapat ditampilkan

untuk menentukan alternatif terbaik.

e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan maupun misterius.

2. Model Sosial

Model ini adalah kebalikan dari model ekonomi yang ekstrem. Model ini
mengasumsikan bahwa manusia pada dasarnya adalah irasional dan
keputusanyang dihasilkan terutama didasarkan pada interaksi sosial. Dalam
hal ini terasa bahwa tekanan dan harapan rekan kerja merupakan kekuatan
utama yang memotivasi. Terdapat empat alasan utama mengapa fenomena ini
terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi komitmen yang terjadi karena:
 a. Karakteristik proyek. Hal ini mungkin menjadi ahsan utama untuk
keputusan eskalasi. Karakteristik dan tugas atau proyek seperti
keuntungan atau investasi tertunda atau masalah temporer yang mungkin
menyebabkan pengambil keputusan tetap atau meningkatkan komitmen
pada tindakan yang salah.

b. Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer memiliki

kesalahan pemrosesan informasi (menggunakan faktor bias atau
mengambil risiko lebih daripada pembenaran) karena pengambil
keputusan melibatkan ego yang membuat informasi negatif diabaikan dan
perisai pertahananpun dibangun.

c. Kekuatan sosial. Mungkin para pengambil keputusan mendapat tekanan

dari rekan kerja dan/atau mereka perlu mempertahankan gengsi, sehingga
mereka terus atau mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.

d. Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami

eskalasi keputusan yang buruk, begitu juga halnya dengan kegagalan
dalam komunikasi, disfungsi politik, dan bertahan pada perubahan.

3. Model Simon

Model ini adalah model yang lebih berguna dan praktis. Model ini
didasarkan pada konsep Simon tentang manusia administratif, yang mana
manusia dipandang sebagai makhluk yang raşional karena mereka memiliki
kemampuan untuk berpikir mengolah informasi. Untuk mempresentasikan
model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis. Herbert Simon mengajukan
model alternative la merasa bahwa perilaku pengambilan keputusan
manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut.

a. Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan kepuasan,

atau mencari sesuatu yang memuaskan atau cukup bagus
 b. Mereka menyadari bahwa duniayangmereka rasakan merupakan model
duna nyata yang disederhanakan secara drastis. Mereka puas dengan
penyederhanaan tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.

c. Mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang maksimal, yang dapat

membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan alternatif
perilaku dan tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup semua
alternatif.

d. Mereka memperlakukan dunia itu kosong. mereka dapat membuat

keputusan hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau
kekuatan kebiasaan. Teknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari
kapasitas pemikirannya.

CARA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM ORGANISASI

Tenaga profesional adalah mereka yang memiliki kompetensi bidang yang

diteliti dan mampu memilih metode penelitian yang tepat dan menggunakannya.
Dengan proses tersebut. maka keputusan rasional memiliki tingkat keberhasilan yang
tinggi. Metode pengambilan keputusan yang rasional memang merupakan metode
yang diunggulkan oleh berbagai pihak tetapi hasil keputusan yang dihasilkan tidak
selamanya benar dalam artian tidak dapat mengubah situasi menjadi lebih baik atau
memberikan keuntungan sebagaimana yang diharapkan. bahkan mungkin terdapat
keputusan yang Sifatnya merugikan. Ketidakberhasila dalam pengambilan keputusan
rasional tersebut disebabkan adanya Prakondisi yang tidak dapat dipenuhi. Prakondisi
tersebut adalah bahwa:

1. Analisis harus dilakukan oleh para profesional

 2. Menggunakan metode analisis yang tepat.

3. Didukung dengan data yang lengkap, akurat dan terkini.

4. Tersedianya cukup waktu.

RASIONAL TERBATAS

Rasionalitas terbatas (bounded rationality) berarti bahwa orang-orang

memiliki keterbatasan dałam pemikiran rasional. Organisasi merupakan sesuatu yang
sangat kompleks dan para manajermemiliki waktu dan kemampuan untuk memproses
informasi dałam jumlah yang terbatas bagi pengambilan keputusan. Oleh karena
pemimpin tidak memiliki cukup waktu atau kemampuan kognitif untuk memproses
informasi yang lengkap mengenai keputusan yang kompleks, mereka harus satisfice.
Satisficing berarti bahwa pembuat keputusan memilih alternatif solusi pertama yang
memenuhi kriteria keputusan minimal. Salah satu aspek yang menarik dari konsep
rasional terbatas adalah bahwa urutan yang mana alternatif-alternatif tersebut
dipertimbangkan adalah sangat penting untuk menentukan alternative yang akan
dipilih.

INTUISI

Terdapat berbagai pandangan tentang intuisi. yaitu intuisi sebagai suatu

pengetahuan sebagai pendekatan untuk merespon suatu fenomena, dan sebagai suatu
proses berfikir. Robbins dan Judge (2009)6 menyatakan bahwa pengambilan
keputusan dengan intuisi dapat dilakukan pada kondisi:

1. Ketidakpastian yang tinggi.

2. Keterbatasan/ ketidaklengkapan bukti.

3. Tidak dapat diprediksinya variabel secara

4. Keterbatasan fakta-fakta,
 5. Tidak sepenuhnya fakta terkait dengan permasalaham

6. Keterbatasan data untuk analisis,

7. Terdapat beberapa alternatif penyelesaian yang baik dan argumentative.

8. Keterbatasan waktu.

Semakin baik kemampuan intuitif yang dimiliki, semakin sukses pemimpin

Iainnya, tersebut. Untuk meningkatkan kemampuan intuitif, perlu diperhatikan kiat-
kiat berikut:

1. Menyiapkan kondisi fisik.

IntuiSi akan dapat bekerja manakala badan sehat/fit dengan perasaan

tenang, senang, dan situasi yang nyaman. Sebaliknya, intuisi sulit timbul
pada kondisi sakit, lelah, sedih, galau, takut, dan perasaan negatif Iainnya,

2. Mengernbangkan pengalaman.

pengalaman dapat dikembangkan dengan mencatat dan mengevaluasi

kejadian pentingyang telah dialami, selanjutnya merenungkan dan
menginternalisasi makna kejadian tersebut pada suasana yang tenang.

3. Belajar.

Belajar dapat dilakukan dengan mengikuti pelatihan, seminar, dan

membaca buku, dan Iain sebagainya. Dengan belajar, maka pengetahuan
dan wawasan seseorang akan bertambah, dan selanjutnya dapat
meningkatkan kemampuan intuisi untuk memberikan penilaian atas situasi
yang terjadi.

4. Mengamati momen timbulnya intuisi.

 Momen timbulnya intuisi pada setiap orang tidak sama, misalnya, ada
yang momennya datang pada waktu sedang di kamar kecil, pada waktu di
pantai, pada waktu menikmati musik, dan Iain sebagainya.

5. Melatih diri.

Melatih diri untuk berintuisi dengan memprediksi kemungkinan yang akan

terjadi,

IDENTIFIKASI MASALAH

Masalah-masalah yang tampak cenderung memiliki kemungkinan dipilih yang

lebih tinggi daripada masalah yang penting. Pernyataan ini didasarkan setidaknya
pada dua alasan. Pertama cukup mudah untuk mengenali masalah-masalah yang
tampak (visible). Kedua perlu diingat bahwa semua orang menaruh perhatian yang
besar terhadap pengambilan keputusan dalam organisasi. Para pengambil keputusan
ingin terlihat kompeten dan menguasai masalah. Hal ini memotivasi mereka untuk
memusatkan perhatian pada masalah yang tampak bagi orang lain. Jangan sekali-kali
mengabaikan kepentingan pribadi dari si pengambil keputusan. Jika pengambil
keputusan menghadapi suatu konflik antara memilih suatu masalah yang penting bagi
organisasi dan masalah yang penting bagi dirinya, kepentingan pribadilah yang
cenderung menang. Hal ini juga berkaitan dengan masalah visibilitas.

PEMBUATAN PILIHAN

Heuristis adalah strategi yang disederhanakan dalam pengambilan keputusan,

yang mana para manajerdihadapkan pada lingkungan yang kompleks, informasi yang
terbatas. dan keterbatasan kognitif. Kekurangan dari model ini adalah dapat
menimbulkan kesalahan keputusan. Terdapat dua kategori umum heuristis, yaitu
ketersediaan dan keterwakilan
PERBEDAAN INDIVIDUAL : GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Riset tentang gaya pengambilan keputusan telah mengidentifikasi setiap

pendekatan dari keempat pendekatan yang berbeda atas proses pengambilan
keputusan. Model ini dirancang agar dapat digunakan oleh para manajer dan memberi
aspirasi bagi manajer tetapi kerangka kerja umumnya dapat digunakan pada setiap
pengambilan keputusan apapun.

Pondasi dasar yang menjadi modal adalah pengakuan bahwa orang-orang itu
berbeda pada dua dimensi. Pertama, cara mereka berpikir. Ada orang yang memang
logis dan rasional. Mereka mengolah informasi secara berurutan (serial). Sebaliknya,
ada orang yang intuitif dan kreatif. Mereka memahami segala sesuatu secara
keseluruhan. Hal yang perlu dicatat bahwa perbedaan ini melampaui batas-batas
manusiawi umumnya sebagaimana yang digambarkan terkait rasionalitas yang
terbatas. Dimensi yang kedua, toleransi pribadi terhadap ambiguitas. Ada orang yang
mempunyai kebutuhan yang tinggi untuk menyusun informasi dengan meminimalkan
ambiguitas, sementara yang lain mampu memproses banyak pemikiran pada saat
yang sama.Orang yang menggunakan gaya direktif memiliki toleransi yang rendah
atas ambiguitas dan mencari rasionalitas. Mereka bekerja secara efisien dan logis,
tetapi efisiensi mereka memperhatikan hasil terkait keputusan yang diambil dengan
informasi yang minimal dan dengan beberapa alternatif. Tipe direktifmengambil
keputusan secara cepat dan berorientasi jangka pendek. Tipe analitis memiliki
toleransi yang jauh lebih besar terhadap ambiguitas daripada para pengambil
keputusan yang direktif. Hal ini karena tipe analitis memiliki keinginan mendapatkan
lebih banyak informasi dan mempertimbangkan lebih banyak alternatif daripada
alternatif yang dianggap lebih benar bagi tipe direktif.

KETERBATASAN ORGANISASI
 Organisasi itu sendiri merupakan penghambat bagi para pengambil keputusan.
Para manajer, misalnya, mengambil keputusan-keputusannya untuk mencerminkan
sistem penilaian kinerja dan pemberian imbalan dengan mematuhi peraturan formal,
dan memenuhi batas waktu yang ditetapkan Organisasi, Keputusan di masa lalü juga
merupakan preseden yang memaksa ataş diambilnya keputusan saat ini.

TEKNİK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

TEKNİK PARTISIPATIF

Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku. setidaknya Secara tradisional

maşuk dalam kategori partisipatif. Sebagai teknik pengambilan keputusan, partisipatif
mencakup individu atau kelompok dalam proses yang dapat dilakukan secara formal
maupun informal dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fişik.

TEKNİK KEPUTUSAN KELOMPOK

Selain dampak teknologi informasi yang semakin majü dalam pengambilan

keputusan, terdapat kebutuhan penting di dalam teknik pengambilan keputusan yang
sosial muncul dari penelitian psikologi sosial. Skema tersebut antara lain sebagai
berikut :

a. Skema kemenangan mayoritas.

Skema yang Iazim digunakan kelompok sampai pada keputusan yang

didukung oleh mayoritas. Skema ini muncul untuk memandu pengambilan
keputusan saat tidak keputusan yang benardan objektif. Misalnya. model
mobil apa Yang dibuat Saat berbagai model populer belum diuji dalam
"pengujian" pendapat publik.

b. Skema kemenangan sebenarnya.

 Saat semakin banyak informasi diberikan dan pendapat dibahas dalam
skema ini. kel ompok menyadari bahwa ada satu pendekatan yang benar
dan objektif. Misalnya. kelompok memutuskan apakah penggunaan nilai
tes untuk menyeleksi karyawan akan berguna dan apakah informasi nilai
tersebut mampu memprediksi kinerja.

c. Skema mayoritas dua per tiga.

Skema ini sering digunakan juri yang cenderung menghukum terdakwa

Saat dua per tiga juri menyetujui.

d. Perubahan pertama.

Dalarn skema ini, kelompok cenderung menggunakan keputusan yang

mencerminkan perubahan pertama dalam pendapat yang ditunjukkan
anggota kelompok.

Selain skema tersebut. terdapat juga fenomena lain. seperti kecenderungan

status quo (Saat individu atau kelompok dihadapkan dengan keputusan, yang mana
mereu menolak perubahan dan cenderung bertahan dengan tujuan atau rencana yang
ada yang memengaruhi pengambilan keputusan kelompok. Saran berikut dapat
digunakan untuk membantu mengurangi dan melawan kekuasaan status quo dan
dengan demikian keputusan kelompok menjadi lebih efektif Saran tersebut adalah
sebagai berikut.

a. Saat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetaP

mewaspadai dan meninjau kemungkinan alternatif.

b. sungguh baik jika memiliki kelompok berbeda (terpisah) yang mengawasi

ljngkungan, mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.
 c. Untuk mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi negatif dalam
jangka panjang, maka manajer sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang
buruk dan prediksi yang mencakup biaya jangka panjang.

d. Membuat checklist dan batasan untuk semua rencana.

e. Ketika batasan sudah dilewati, kita perlu meninjau rencana lain secara
independen atau terpisah.

f. Menilai orang berdasarkan caranya mengambil keputusan, bukan hanya pada

keputusannya, terutama ketika hasil berada di luar kendali.

g. Menekankan kualitas proses pengambilan keputusan bukan berarti sebaiknya

manajer tidak menunjukkan konsistensi keberhasilan pada saat keadaan belum
menunjukkan adanya perubahan.

h. Organisasi dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang

mendorong eksperimen dan pengambilan risiko.

TEKNİK DELPHI

Teknik ini memiliki beberapa variasi, tetapi umumnya berkinerja sebagai

berikut.

a. Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli, tetapi dalam kasus ini bukan
para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya) dibentuk, tetapi anggota
tidak berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama lain. Dengan demikian,
biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat dikurangi.

b. Setiap anggota diminta membuat prediksi atau inputtanpa mencantumkan

nama untuk setiap keputusan kelompok.
 c. Setiap anggota kemudian menerima umpan balik gabungan dari orang lain.
Dalam beberapa variasi, alasan dicantumkan (tanpa nama), tetapi kebanyakan
hanya berupa data dan daftar gabungan yang digunakan,

d. Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input anonim. Pengulangan
terjadi pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau şampai umpan balik
gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang maşuk dalam posisinya.

Kunci utama keberhasilan teknik ini adalah anonimitasnya. Keberlanjutan

respons anggota kelompok Delphi yang tanpa nama menghapus masalah "menjaga
gengsi" dan mendorong para ahli untuk lebih fleksibel dan merasa diuntungkan dari
penilaian orang lain.

TEKNIK KELOMPOK NOMINAL

Saat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan menjadi teknik

khusus untuk pengambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan ini dinamakan
Nominal Group Technique (NGT) dan terdiri dari langkah•langkah berikut.

a. Munculnya gagasan yang tidak dapat dinyatakan melalui tulisan.

b. Umpan balik round-robin dari anggota kelompok yang mencatat setiap ide
dalam frasa pendek padaflip chart atau papan tulis.

c. Pembahasan dari setiap gagasan yang tercatat untuk melakukan klarifikasi dan
evaluasi.

d. Voting individu mengenai gagasan yang menjadi prioritas dengan keputusan

kelompok yang diambil secara matematis berdasarkan peringkat,

ASUMSI KEPERILAKUAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

ORGANISASI
PERUSAHAAN SEBAGAI UNIT PENGAMBILAN KEPUTUSAN

perusahaan dapat dianggap sebagai unit pengambilan keputusan yang serupa

dalam banyak hal dengan seorang individu. Masalah keputusan yang dihadapi
perusahaan begitu banyak dan kompleks. Masalah tersebut sering kali melibatkan
lebih dari satu departemen atas aktivitas tertentu. Keputusan yang bersifat rutin atau
berulang muncul secara reguler. sementara keputusan lainnya biasanya bersifat unik
dan tidak berulang. Cybert dan March (1963)B menggambarkan empat konsep dasar
relasional sebagai inti dari pengambilan keputusan bisnis, yakni:

1. Resolusi semu dari konflik.

2. Menghindari ketidakpastian

3. Pencarian masalah

4. Pembelajaran organisasi.

RESOLUSI SEMU DARI KONFLIK

Organisasi adalah koalisi dari individu-individu dengan tujuan yang berbeda

yang sering kali dapat menimbulkan konflik. Oleh karena pengambilan keputusan
melibatkan pemilihan atas satu alternatif yang sesuai dengan tujuan dan harapan
Secara keseluruhan, maka diperlukan suatu prosedur untuk menyelesaikan konflik
agar dapat mencapai tujuan.

MENGHINDARI KETIDAKPASTIAN

Cybert dan March (1963) menemukan bahwa para pengambil keputusan

dalam organisasi sering kali menggunakan Strategi yang kurang rumit ketika
berhadapan dengan risiko dan ketidakpastian. Mereka menggambarkan perilaku dari
para pengambil keputusan tersebut sebagai berikut.
 1. Mereka menghindari persyaratan bahwa mereka harus dengan benar
mengantisipasi kejadian-kejadian yang mungkin terjadi di masa yang akan
datang dengan menggunakan aturan-aturan pengambilan keputusan yang
menekankan pada reaksi jangka pendek dan bukan pada antisipasi terhadap
kejadian jangka panjang yang şifamya tidak pasti.

2. Mereka menghindari persyaratan bahwa mereka mengantisipasi reaksi masa

depan atas bagian-bagian lain dari lingkungannya dengan mengatur
lingkungan yang dinegosiasikan. Mereka melaksanakan rencana, prosedur
operas standar tradisi industri, dan kontrak yang menyerap ketidakpastian
dalam lingkungan itu. Singkatnya, mereka berusaha mencapai situasi
pengambilan keputusan yang dapat dikelola secara wajar dengan menghindari
beberapa rencana ketika rencana tersebut bergantung pada prediksi atau
kejadian masa depan yang sifatnya tidak pasti dan dengan memberikan
penekanan pada rencana ketika rencana tersebut dapat dibuat sedemikian
rupa. sehingga dapat mengonfirmasikan dirinya sendiri melalui berbagai alat
pengendalian.

PENCARIAN MASALAH

Elemen yang paling penting dalam proses pengambilan keputusan adalah

penelusuran tindakan-tindakan alternatif dan kuantifikasi atas konsekuensinya.
Pencarian organisasi mempunyai empat karakteristik.

1. Pencarian tersebut dimotivasi oleh adanya masalah atau peluang dan tidak
akan berhenti sampai masalah itu terpecahkan atau peluang tersebut
ditindaklanjuti.

2. Pencarian tersebut bersifat sederhana karena pada awalnya hanya

berkonsentrasi pada lingkungan atas gejalagejala masalah dan alternatif-
alternatif yang paling jelas. lika pencarian awal tersebut terbukti tidak
 berhasil, maka organisasi yang akan memperlebar pencariannya dan bahkan
memperluasnya ke bidang-bidang yang rentan secara organisasi (misalnya
penelitian dan pengembangan akuntansi sumber daya manusia, hubungan
masyarakat, dan seterusnya).

3. setiap pencarian bersifat bias. Bias itu mungkin merupakan hasil dari
pelatihan atau pengalaman khusus dari si pengambil keputusan di bidang-
bidang tertentu dari,organisasi. Bias pencarian juga dapat mencerminkan
interaksi antara harapan dan ekspektasi dari individu-individu yang terlibat.
Pada akhirnya. pencarian tersebut dapat dirusak oleh bias komunikasi yang
mencerminkan konflik yang tidak terselesaikan di suatu bagian dalam
organisasi dan dengan sendirinya memerlukan perhatian segera.

PEMBELAJARAN ORGANISASI

Walaupun organisasi tidak mengalami proses pembelajaran sebagaimana yang

dialami oleh individu, organisasi memperlihatkan perilaku adaptif dari karyawannya.
Mereka belajar untuk mengurusi bagian tertentu dari lingkungan tersebut dan bukan
bagian lainnya.

MANUSIA PARA PENGAMBIL KEPUTUSAN ORGANISASI

Penting untuk diingat bahwa manusialah dan bukannya organisasi yang dapat
mengenali dan mendefinisikan masalah atau peluang dan mencari sejumlah tindakan
alternatif manusialah yang memilih kriteria pengambilan keputusan, memilih
alternative yang optirnal dan menerapkannya. Lingkungan organisasi di mana
manusia berada bergantung pada jenis masalah pengambilan keputusan atau peluang
yang dihadapi. Masalah pengambilan keputusan berkisar dari yang sederhana sampai
yang rumit.

KEKUATAN DAN KELEMAHAN INDIVIDU SEBAGAI PENGAMBIL

KEPUTUSAN
 Manusia merupakan makhluk yang rasional karena mereka memiliki kapasitas
untuk berpikir, memilih, dan belajar. Akan tetapi, rasionalitas manusia sangat terbatas
karena mereka hampir tidak pernah memperoleh informasi yang penuh dan hanya
mampu memproses informasi yang tersedia secara berurutan. Batasan pengambilan
keputusan secara rasional dari individu bervariasi yaitu :

1. Lingkup pengetahuan yang tersedia dalam kaitannya dengan seluruh

kemungkinan alternatif dan konsekuensinya.

2. Gaya kognitifnya

3. Struktur nilainya yang berubah.

4. Tendensinya yang lebih cenderung untuk "memuaskan" daripada untuk

melakukan optimalisasi.

PERAN KELOMPOK SEBAGAI PEMBUAT KEPUTUSAN DAN PEMECAH

Kemampuan kelompok untuk menganalis masalah, mendefinisikan, dan

menilai alternatif secara kritis, serta untuk mencapai keputusan yang valid bisa
diperlemah Oleh dua fenomena perilaku, yaitu: pemikiran kelompok dan perubahan
yang berisiko atau pengaruh dari diskusi kelompok.

FENOMENA PEMIKIRAN KELOMPOK

Pemikiran kelompok menggambarkan situasi di mana tekanan untuk

mematuhi mencegah anggota-anggota kelompok untuk mempresentasikan ide atau
pandangan yang tidak populer. Hal ini mencegah kelompok tersebut, sehingga
mereka tidak dapat secara objektif menilai pandangan yang tidak biasa atau
pandangan minoritas. Individu yang memiliki pandangan yang berbeda dari
mayoritas yang dominan berada dalam tekanan untuk menyembunyikan atau
memodifikasi keyakinan dan perasaan mereka yang sebenarnya.
 Pemikiran kelompok mengurangi efektivitas suatu komite. Sebagłan besar
individ telah menjadi korbannya. Beberapa pakar menjelaskan bahwa pemikiran
adalah kemunduran dari segi efisiensi mental, pengujian realitas. dan pertimhangan
moral seseorang sebagai akibat dari tekanan kelompok. Berikut gejala-gejala dan
fenomena tersebut :

1. Anggota-anggota kelompok merasionalisasikan setiap resistensi terhadap

yang telah dibuat. Tidak peduli seberapa kuat bukti tersebut menentang
dasarnya, para anggota bertindak demikian agar dapat memaksakan
asurnsi.asumsů tersebut secara kontinu.

2. Para anggota langsung memberikan penekanan pada mereka yang dalam

sekejap menyatakan keraguan terhadap pandangan bersama kelompok atau
yang mempertanyakan validitas argumen yang mendukung alternatif yang
dipilih oleh mayoritas.

3. .Para anggota yang memiliki keraguan atau pandangan yang berbeda berusaha
menghindari penyimpangan atas apa yang tampaknya menjadi konsensus
kelompok dengan tidak menyatakan kckhawatiran tersebut dan bahkan
meminimalkan pentingnya keraguan mereka.

4. Tampaknya ada suatu gambaran mengenai kebulatan suara. Jika seseorang

tidak berbicara, maka diasumsikan bahwa ia sepenuhnya setuju. Dengan kata
Iain. mereka yang tidak menyatakan pendapat dipandang sebagai suara yang
"setuju."

Terdapat beberapa cara yang mungkin untuk mencegah atau mengoreksi

pemikiran kelompok, meski tidak ada satu pun tindakan perbaikan yang akan bekerja
dalam setiap situasi. Masing-masing individu mencoba untuk menerobos jerat
kelompok guna memungkinkan pendapat yang setuju dinyatakan dan dievaluasi.
Untuk menghindari atau mengoreksi pemikiran kelompok. seseorang sebaiknya:
 1. Menugaskan anggota tim yang berbeda untuk memainkan peran "antagonis"
pada setiap pertemuan.

2. Menyertakan pakar eksternal yang berbeda pada setiap pertemuan.

3. Membagi kelompok tersebut menjadi dua atau lebih sub kelompok dan
meminta mereka untuk melakukan investigasi atas berbagai alternatif secara
terpisah

4. Menghindari menyatakan solusi preferensial pada awal diskusi, tetapi

membiarkan kelompok tersebut melanjutkan proses diskusi tanpa adanya
solusi yang sudah diambil lebih dahulu.

Tindakan perbaikan Iainnya yang efektifadalah penggunaan kelompok dengan

anggota yang heterogen. Pengalaman telah menunjukkan bahwa tim pengambilan
keputusan yang terdiri atas individu-individu yang memiliki perbedaan karakteristik
akan berkinerja secara lebih baik selama perbedaan tersebut tidak secara negatif
memengat•uhi kesatuan•

FENOMENA PERUBAHAN YANG BERISIKO (PENGARUH DARI DISKUSI

KELOMPOK)

Perubahan yang berisiko atau pengaruh dari diskusi kelompok merupakan

sampingan dari interaksi manusia. Hal ini dikarakteristikkan Oleh kelompok yang
lebih memilih alternatifyang lebih agresifdan berisiko daripada apa yang mungkin
dilakukan oleh individu jika mereka bertindak sendirian. Teori preferensi (utilitas)
dan observasi dalam situasi pengambilan keputusan sebelumnya adalah alat-alat
seleksi. Kelompok pengambilan keputusan sebaiknya selalu terdiri dari gabungan
antara para pengambil risiko konservatif dan para pengambil risiko moderat agar
dapat mengendalikan muatan risiko dari setiap hasil keputusan.

KESATUAN KELOMPOK
 Kesatuan kelompok didefinisikan sebagai tingkatan. yang mana anggota-
anggota kelompok tertarik satu sama lain dan memiliki tujuan kelompok yang sama
Kelompok dengan tingkat kesatuan yang kuat umumnya lebih efektif dalam situasi
pengambilan keputusan daripada kelompok yang mana terdapat banyak konflik
internal dan kurangnya semangat kerja sama di antara para anggotanya.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN KONSENSUS VERSUS ATURAN

MAYORITAS

Konsensus dalam konteks pengambilan keputusan didefinisikan sebagai

"kesepakatan semua anggota kelompok dalam pilihan keputusan." Dalam sejumlah
situasi, konsensus hanya bisa dicapai setelah pertimbangan yang matang, serta
evaluasi yang kritis atas keuntungan dan kelemahannya. Selain mengimplikasikan
akurasi, konsensus juga dianggap mendorong individu untuk membagi pengetahuan
dan keahlian mereka secara lebih bebas dan menginspirasi mereka untuk
mengomunikasikan seluruh informasi Yang relevan- Beberapa orang mengklaim
bahwa hal tersebut memotivasi anggota kelompok untuk melakukan Yang terbaik
dalam tahapan implementasi untuk memastikan pencapaian tujuan kelompok tersebut.
Pengambilan keputusan dengan konsensus membutuhkan lebih banyak waktu
daripada pengambilan keputusan dengan aturan mayoritas. Oleh karenanya.
konsensus menjadi kurang sesuai untuk diterapkan jika berada di waktu-waktu kritis.
Walaupun konsensus memiliki keunggulan yang terbukti, pengambilan keputusan
dengan aturan mayoritas (dengan pandangan yang berlawanan dan pembenarannya
dinyatakan secara tertulis) harus disubstitusikan dan diterima pada banyaksituasi
pengambilan keputusan sebagai satu-satunya alternatif yang memungkinkan.

KONTRAVERSI YANG DISEBABKAN OLEH HUBUNGAN ATASAN DAN

BAWAHAN

Menurut Vroom dan Yetton (1973).12 atasan sebagai pemimpin memiliki

pilihan keperilakuan sebagai berikut
 1. Menyelesaikan masalah atau mengambil keputusansendiri menggunakan
informasi yang tersedia pada saat itu.

2. Memperoleh informasi yang diperlukan dari bawahan, kemudian

menggunakannya untuk memutuskan suatu penyelesaian atas permasalahan
tersebut. Atasan bisa saja memberitahu atau tidak memberitahu bawahannya
untuk masalah yang mana informasi tersebut dikumpulkan. Peran yang
dimainkan oleh bawahan adalah untuk menyediakan informasi yang
diperlukan bawahan tidak diikutsertakan dalam menghasilkan atau
mengevaluasi solusi alternatif.

3. Menceritakan masalah tersebut dengan bawahan yang relevan secara pribadi.

memperoleh ide-ide dan saran-Saran dari mereka tanpa mengumpulkan
sebagai satu kelompok Selanjutnya dapat dibuat suatu keputusan yang bisa
saja dipengaruhi atau tidak dipengaruhi oleh ide bawahan tersebut.

4. Menceritakan masalah tersebut kepada bawahannya Sebagai Stratu kelompok.

memperoleh ide-ide serta saran-saran dari mereka. Selanjutnya dapat dibuat
Suatu keputusan yang bisa saja dipengaruhi atau tidak dipengaruhi oleh ide
bawahan tersebut.

5. Menceritakan masalah tersebut kepada bawahan sebagai suatu kelompok

mendiskusikan kelebíhan dan kekurangan yang ada. serta mencoba untuk
mencapai suatu kesepakatan (dengan konsensus maupun aturan mayoritas)
atas suatu solusi/ penyelesaian.

PENGARUH DASAR KEKUASAAN

Situasi pengambilan keputusan, seseorang mampu memengaruhi hasil

keputusan karena wewenang atau kekuasaan yang diberikan oleh organisasi. Elemen
kekuasaan Yang paling sering disebutkan adalah kekuasaan posisi, kekuasaan
keahlian, kekuasaan informasi, kekuasaan sumber daya, atau kekuasaan Politik.
Seseorang bisa memiliki lebih dari satu elemen kekuasaan dan menggunakannya pada
tingkatan yang berbeda dalam situasi pengambilan keputusan tertentu.

DAMPAK DARI TEKANAN WAKTU

Salah satu alasan yang sering kali dikemukakan untuk kinerja yang buruk
adalah tekanan waktu. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan jika seseorang harus
berjuang mernastikan bagaimana individu, kelompok, dan organisasi merespon
tekanan dan bagaimana hal itu memengaruhi akurasi dan efisiensi dari keputusan.
Penemuan, eksperimental dapat dikelompokkan ke dalam dampak tekanan waktu
terhadap proses dan efisiensi kelompok. Waktu berdampak pada akurasi tetapi tidak
pada efisiensi dari pengambilan keputusan. Dapat diamati juga bahwa ada
kesenjangan yang semakin meningkat dalam frekuensi komunikasi di antara anggota
yang paling komunikatif dengan anggota yang paling tidak komunikatif. Dengan kata
lain, dalam situasi tekanan waktu. anggota kelompok yang dominan akan mengambil
alih.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN OLEH PENDATANG BARU VERSUS PARA

PAKAR

PENGUJIAN INFORMASI

Pengujian didefinisikan sebagai kegiatan menganalisis infirmasi yang

disajikan dan yang dipertimbangkan lebih lanjut hanya informasi ang terlihat sangat
relevan dengan tugas yang mana keputusan tersebut yang harus dilaksanakan. Studi
itu menunjukkan bahwa baik para pakar maupun para pendatang baru
menerjemahkan informasi keuangan ke dalam istilah kualitatif dan menggunakan
metode yang serupa (misalnya perhitungan rasio, perkembangan trend dan laporan
arus kas). Apakah hal yang berbeda adalah bauran dari metode yang digunakan? Para
pakar lebih banyak mengandalkan aturan yang diperoleh berdasarkan pengalaman
dibandingkan dengan para pendatang baru dan mereka juga menguji data dengan
lebih banyak tahun. Analisisnya dipandu oleh suatu ăperasaan terhadap perusahaan,"
Yang memberikan kerangka kerja bagi mereka untuk menyusun daftar pertanyaan
yang terstruktur sebagai panduan untuk pencarian data secara diskriminatif.

INTEGRASI PENGAMATAN DAN TEMUAN

Dalam konteks ini. integrasi melibatkan pengelompokan atas pengamatan baik

berdasarkan hubungan sebab akibat maupun berdasarkan komponen fungsional dari
perusahaan. Ketika mengintegrasikan pengamatan dan para pendatang baru
menghubungkan Pengamatan dan temuan yang dapat menielaskan satu sama lain dan
mengabaikan yang tidak. Sebaliknya. para pakar menempatkan penekanan khusus
pada kontradiksi yang Potensial terkajt pengamatan dan temuan sebagai alat untuk
mendeteksi masalah yang

PERTIMBANGAN

Pertimbangan yang digunakan selama proses pengambilan keputusan tampak

lebih jelas dalam merumuskan hipotesis, mengembangkan petunjuk dalam rumusan
keputusan akhir. dan dalam menyusun ringkasan-ringkasan temuan.

PERAN KEPRIBADIAN DAN GAYA KOGNITIF DALAM PENGAMBILAN

KEPUTUSAN

Perbedaan psikologis individu dapat dibagi menjadi dua kategori, yakni:

kepribadian dan gaya kognitif. Kepribadian mengacu pada sikap atau keyakinan
individu, sementara gaya kognitifmengacu pada cara atau metode yang mana
seseorang menerima, menyimpan. memproses, serta meneruskan informasi. Individu
dengan jenis kepribadian yang sama dapat memiliki gaya kognitifyang berbeda dan
menggunakan metode yang sama sekali berbeda ketika menerima. menyimpan, dan
memproses informasi. Dengan melakukan hal yang sama, individu-individu dengan
sikap dan keyakinan yang sangat berbeda dapat menunjukkan gaya kognitif yang
sama. Dalam suatu situasi pengambilan keputusan kepribadian dan gaya kognitif
saling berinteraksi dan memengaruhi (menambah atau mengurangi) dampak dari
informasi akuntansi yang ada.

PERAN INFORMASI AKUNTANSI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Berdasarkan definisinya, keputusan manajemen memengaruhi kejadian atau

tindakan masa depan. Keputusan tersebut dapat memengaruhi hanya Satu peristiwa
masa depan atau memengaruhi semua kejadian atau tindakan setelah keputusan itu
dibuaT

DATA AKUNTANSI SEBAGAI STIMULUS DALAM PENGENALAN

MASALAH

Akuntansi dapat berfungsi sebagai stimulus dalam pengenalan masalah

melalui pelaporan pembagian kinerja aktual dari sasaran standar atau anggaran atau
pemberian informasi kepada manajcrbahwa mereka gagal untuk mencapai
targetoutput atau laba Yang ditentukan sebelumnya. Penurunan dalarn rasio
perputaran persediaan akan mengarahkan perhatian manajemcn pada tingkat
persediaan dan peniualan Melemahnya rasio penagihan piutang dapat menunjukkan
adanya kekurangan dalarn prosedur pemberian kredit dan/atau penagihan piutang.

HIPOTESIS KEPERILAKUAN DARI DAMPAK DATA AKUNTANSI

Tingkat pengaruh informasi akuntansi juga bervariasi berdasarkan tipe

pengambil keputusan. Para ahli mengelompokkan para pengambil keputusan ke
dalam tiga kelompok, yaitu:

1. para pembuat keputusan dalam perusahaan yang mengambil keputusan

mengenai operasi dan sistem akuntansi yang digunakan untuk menyusun
laporan (manajemen puncak).
 2. para pengambil keputusan dalam perusahaan yang hanya dapat membuat
keputusan mengenai operasi (manajer operasi).

3. Mereka yang berada di luar perusahaan yang membuat keputusan mengenai

perusahaan tersebut yang dapat memengaruhi lingkungan dan operasinya.
tetapi yang tidak memiliki kendali langsung atas operasi perusahaan atau
aktivitas apapun yang dilakukan perusahaan tersebut.

4. Perbedaan antara manajemen puncak yang dapat memengaruhi informasi

akuntansi dengan pengambil keputusan internal lainnya yang tidak dapat
melakukan hal tersebut menjadi paling penting ketika informasi akuntansi
dipandang sebagai tujuan. Fungsi pengambilan keputusan untuk manajemen
puncak dapat mengharuskan dibuatnya pilihan penting antara keputusan
operasi dan keputusan untuk mengubah metode di mana informasi akuntansi
tersebut disusun. Kebutuhan terhadap audit yang bersifat independen dan
sertifikasi atas konsistensinya dalam metode yang digunakan dari periode ke
periode agak mengurangi signifikansi dari kedua tingkatan manajemen
tersebut.

Bruns merangkum beragam hipotesis yang disusunnya dalam model dampak

sebagai berikut.

1. Informasi akuntansi akan memengaruhi keputusan mengenai sistem akuntansi,

jika:

a. informasi akuntansi relevan terhadap keputusan tersebut.

b. pengambil keputusan memandang akuntansi sebagai tujuan, dan

c. pengambil keputusan adalah anggota perusahaan yang memiliki peran

untu mengendalikan seleksi dan operasi dari sistem akuntansi.

2. Informasi akuntansi akan memengaruhi keputusan, jika:

 a. informasi akuntansi relevan terhadap keputusan tersebut,

b. pengambil keputusan memandang akuntansi sebagai tujuan,

c. pengambil keputusan adalah anggota perusahaan yang tidak merniliki

untuk mengendalikan seleksi dan operasi sistem akuntansi,

d. pengambil keputusan adalah orang-orang dari luar perusahaan.

e. pengambil keputusan memandang akuntansi sebagai ukuran dan

f. informasi non akuntansi tidak relevan terhadap keputusan tersebut.

3. Informasi akuntansi mungkin memengaruhi keputusan, jika:

a. informasi akuntansi relevan terhadap keputusan tersebut,

b. pengambil keputusan memandang akuntansi sebagai ukuran yang

sempurną

c. informasi non akuntansi relevan terhadap keputusan tersebut,

d. pengambil keputusan memandang akuntansi sebagai ukuran yang tidak

sempurna, dan

e. informasi akuntansi tidak relevan terhadap keputusan tersebut.

4. Informasi akuntansi tidak akan memengaruhi keputusan, jika:

a. informasi akuntansi tidak relevan terhadap keputusan tersebut.

b. informasi akuntansi relevan terhadap keputusan tersebut, tetapi pengambil

keputusan memandang informasi.

c. akuntansi sebagai ukuran yang tidak sempurna, dan

d. informasi non akuntansi relevan terhadap keputusan tersebut.

UMPAN BALIK

Untuk memahami perubahan dalam metode atau istilah akuntansi dan untuk
menyesuaikan aturan pengambilan keputusan yang sesuai dengan hal itu. maka
pengambil keputusan harus menerima informasi mengenai perubahan tersebut atau
memiliki umpan balik secara tidak langsung atas perubahan tersebut.

FIKSASI FUNGSIONAL

Merupakan fenomena keperilakuan yang mengimplikasikan ketidakmampuan

dari pihak pengguna informasi akuntansi untuk memahami hal-hal yang tersiratdi
balik label yang diberikan kepada suatu angka.

B. ASPEK ΚΕΡΕRILAKUAN ΡΑDΑ PERSYARATAN ΡΕLΑΡΟRΑΝ

SYARAT-SYARAT PELAPORAN

Menurut Effendy (2006) strategi komunikasi adalah metode atau langkah-

langkah yang diambil untuk keberhasilan proses penyampaian pesan oleh seseorang
kepada orang Iain untuk memberitahu atau mengubah sikap, pendapat, dan perilaku.
baik secara langsung (lisan) maupun tidak langsung melalui media. Jadi, dapat
dikatakan strategi komunikasi adalah metode atau langkah-langkah yang diambil
untuk keberhasilan proses penyampaian pesan oleh seseorang kepada orang Iain
untuk memberitahu atau mengubah sikap, pendapat, dan perilaku, baik secara
langsung secara lisan maupun tidak langsung melalui media untuk mencapai suatu
tujuan.

BAGAIMANA PERSYARATAN PELAPORAN MEMENGARUHI PERILAKU

Gagasan bahwa persyaratan pelaporan memengaruhi perilaku pelapor bukan

sesuatu yang baru ataupun unik bagi manajemen dan akuntansi. Suatu mekanisme
untuk memastikan integritas informasi yang dilaporkan adalah bagian penting dari
desain atas persyaratan pelaporan mana pum persyaratan pelaporan dapat
memengaruhi perilaku pelapor dalam beberapa Cara. Bentuk Iain dari pengukuran
yang digunakan dalam organisasi. seperti audit dan pengamatan langsung juga
memiliki banyak dampak yang sama terhadap persyaratan pelaporan, selain dampak
spesifiknya sendiri.

ANTISIPASI PENGGUNAAN INFORMASI

Jika pengirim mengantisipasi adanya suatu reaksi yang tidak menyenangkan

terhadap informasi mengenai perilaku mereka Saat ini, mereka mungkin akan
memodifikasi perilakunya sedemikian rupa sehingga informasi yang dilaporkan akan
menimbulkan reaksi yang lebih diinginkan.

PREDIKSI PENGIRIM MENGENAI PENGGUNAAN PEMAKAI

Kadang kala penerima menyatakan secara jelas bagaimana mereka

menginginkan pengirim untuk berperilaku. Akan tetapi, sering kali mereka tidak
menginginkan atau mungkin menginginkan banyak hal-hal lain yang sulit untuk
dicapai secara seperti laba jangka pendek yang tinggi, pertumbuhan jangka panjang
yang baik. citra publik yang bagus jika pengirim bertanggung jawab kepada penerima
pengirim ingin berperilaku dengan cara-cara yang akan menyenangkan penerima
yang diharuskan untuk dilaporkan oleh pengirim adalah suatu tanda bagi pengirim
sebelum tindakan diambil, mengenai tindakan dan hasil yang manakah yang bagi
penerima.

INSENTIF/SANKSI

Kekuatan dan sifat dari kekuasaan penerima terhadap pengirim adalah

penentu yang penting mengenai seberapa besar kemungkinan bahwa pengirim akan
mengubah perilakunya. Semakin besar potensi yang ada bagi penerima untuk
memberikan penghargaan atau sanksi kepada pengirim. semakin hati-hati pengirim
akan bertindak dalam memastikan bahwa informasi yang dilaporkan dapat diterima
oleh penerima. Misalnya, mahasiswa kemungkinan besar akan mengerjakan tugasnya
ketika tugas tersebut dikumpulkan dan diberi nilai dibandingkan jika tidak, meskipun
manfaat pembelajaran adalah sama dalam kedua kasus.

PENENTUAN WARTU

Waktu adalah faktor penting dalam menentukan apakah persyaratan pelaporan

akan menyebabkan perubahan dalam perilaku pengirim atau tidak. Supaya
persyaratan Pelaporan dapat menyebabkan pengirim mengubah perilakunya. ia harus
mengetahui Persyaratan pelaporan tersebut sebelum bertindak Jika persyaratan
pelaporan hanya terjadi setelah pengirim telah bertindak, maka tidak ada peluang
untuk mengubah perilaku masa lalu

STRATEGI RESPONS ITERATIF

Ketika suatu persyaratan pelaporan baru dikenakan. strategi yang paling murah
adalah untukterus berperilaku seperti biasa melaporkan sejujurnya perilaku tersebut,
dan menunggu respons dari penerima. Jika tidak ada respons maka strategi tersebut
dapat diteruskan umpan balik negatif dari penerima, yang mengindikasikan bahwa
perilaku yang dilaporkan tidak diinginkan. Oleh karena iłu. kemungkinan pelapor
mengubah perilakunya dałam menanggapi persyaratan pelaporan saja bergantung
paling tidak sebagian pada:

1. seberapa jelas apa yang diinginkan oleh penerima untuk terjadi.

2. seberapa jelas untuk apa informasi Yang dilaporkan tersebutakan

digunakanoleh penerima.

3. penghargaan atau sanksi apayangdapatdiberikanoleh penerima

kepadapengirim,

4. penghargaan atau sanksi manakah Yang mungkin digunakan oleh

penerima.dan
 5. seberapa besarperubahan dałam perilaku pada suatu dimensi
dapatmemengaruhi kinerja pada dimensi penting lainnya.

PENGARAH PERHATIAN

Persyaratan pelaporan dapat menyebabkan pengirim mengubah perilakunya

bahkan tidak mengharapkan penerima bereaksi terhadap informasi yang dilaporkan.
Hal ini mungkin dikarenakan informasi memiliki suatu cara untuk mengarahkan
perhatian pada bidang-bidangyang berkaitan dengannya yang dapat mengarah pada
perubahan perilaku• Meskipun dampak mengarahkan perhatian mungkin kurang
ampuh dan kurang rentan

DAMPAK DARI PERSYARATAN PELAPORAN

Persyaratan pelaporan dapat memengaruhi perilaku di Semua bidang

akuntansi: keuangan, perpajakan. manaierial. dan sosial. Kompleksitas dari
lingkungan akuntansi adalah penghalang terhadap penilaian dampak dari persyaratan
pelaporan. Terdapat begitu banyak hal yang terjadi dalam waktu yang bersamaan
sehingga sulit untuk mengatakan dengan pasti yang manakah yang meny•ebabkan
perilaku yang diamati. Bukti•bukti mengenai dampak persyaratan pelaporan masih
belum konklusif. tetapi pengetahuan yang lebih substantif dan metodologi riset yang
lebih baik sedang dikembangkan. Bagian-bagian berikut ini membahas mengenai
pemikiran sekarang di berbagai bidang

AKUNTANSI KEUANGAN

Badan-badan yang berwenang dalam akuntansi keuangan di Amerika Serikat.

termasuk kurities Exchange Commission (SEC). FinancialAccounting Standards
Board (FASBL dan Financial Executives Research Foundation (FERF) telah
mengakui dampak potensial yang dimiliki oleh persyaratan pelaporan terhadap
perilaku korporat. FASB dan FERF baru-baru ini mulai mendorong dan mendukung
investigasi mengenai dampak semacam itu dan mempertimbangkannya secara
eksplisit dalam proses penetapan standar pada awal tahun 1969. diusulkan bahwa
prinsip-prinsip akuntansi yang diterima secara umum" (generally accepted accounting
standards GMP) .

AKUNTANSI PERPAJAKAN

Akuntansi perpajakan keperilakuan merupakan bidang yang relatif masih

belum ßß plorasi. Akan tetapi, bidang tersebut tentu saja merupakan bidang yang
sensitif kaitannya dengan persyaratan pelaporan. Beberapa orang bahkan percaya
bahwa persyaratan pelaporan pajak yang sekarang melanggar hak konstitusional.
Umumnya dipandang bahwa persyaratan pelaporan pajak adalah rumit dan sulit bagi
banyak pembayar pajak.

Beberapa persyaratan pelaporan telah dikenakan tidak hanya kepada

pembayar pajak, tetapi juga pada pihak Iain seperti karyawan. dengan maksud untuk
membuat pajak lebih dipatuhi. Pengetahuan bahwa informasi tersebut akan
dilaporkan kepada kantor pajak oleh orang Iain diharapkan akan membuat pernbayar
pajak kemungkinan kecil akan mencoba untuk menghindari pajak. Perhatikan bahwa
hukum pajak tidak berubah; persyaratan pelaporan menurunkan peluang untuk
berbuat curang tanpa mendapatkan hukuman.

AKUNTANSI SOSIAL

Sedikit saja yang diketahui mengenai dampak dari akuntansi sosial terhadap
pengirim informasi. Terdapat relatif sedikit akuntansi sosial bagi publik. dan
kebanyakan riset mengenai hal itu berkaitan dengan dampak terhadap penerima dari
informasi yang dilaporkan. Oleh karena akuntansi sosial eksternal masih bersifat
sukarela. maka tidak terdapat dampak apa pun terhadap persyaratan pelaporan,
meskipun masih terdapat dampak terhadap pelaporan secara sukarela. Oleh karena
akuntansi sosial adalah bidang perhatian yang relatif baru dan sering kali mengalami
konflik dengan kriteria kinerja yang sudah lebih mapan, maka terutama adalah sangat
penting untuk menggabungkan persyaratan pelaporan dengan pedoman keperilakuan
dan sanksi untuk ketidakpatuhan yang sangat eksplisit. Dilema pelaporan yang
disajikan pada awal bab ini adalah salah satu kasus akuntansi sosial. Polusi dan
keamanan produk adalah bidangsensitif Iainnya dari akuntansi sosial.

AKUNTANSI MANAJEMEN

Manajemen dapat memberlakukan persyaratan pelaporan internal apa pun

yang diinginkannya kepada bawahan. pos-pos yang dilaporkan secara internal dapat
bersifat keuangan, operasional, sosial, atau suatu kombinasi. Akan tetapi, hanya
terdapat Sedikit data akuntansi manajemen yang tersedia bagi publik karena data
tersebut

PENILAIAN DAMPAK TERHADAP PENGIRIM INFORMASI

Terdapat banyak cara untuk menilai dampak dart persyaratan pelaporan

terhadap pengirim informasi. Cara yang paling tersedia adalah pengambilan
keputusan deduktif yang melibatkan pemikiran secara hati-hati mengenai bagaimana
persyaratan pelaporan akan berinteraksi dengan kekuatan motivasi lainnya guna
membentuk perilaku manajer.

Metode lain adalah dengan menanyakan kepada para pelapor mengenai

perilaku mereka. Suatu cara formal unruk melakukan hal ini adalah dengan survey,
yang terdiri atas pertanyaan-pertanyaan sempit dengan kemungkinan tanggapan yang
ditentukan pertanyaan-pertanyaan luas dengan kemungkinan jawaban yang terbuka,
atau atas gabungan dari keduanya.
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Salah satu masalah yang akan dihadapi dalam suatu organisasi atau sebuah
perusahaan  adalah dalam pengambilan keputusan. Keputusan yang diambil akan
sangat mempengaruhi dari operasional organisasi atau perusahaan tersebut.

            Keputusan yang diambil secara asal atau tanpa pertimbangan dari informasi
yang akurat atas masalah yang akan diambil keputusannya akan menjadi bias dalam
pengambilan keputusan. Bias yang terjadi dalam suatu pengambilan keputusan
berdampak resiko yang akan dihadapi. Agar tidak terjadinya bias dalam pengambilan
keputusan seorang manajer atau pimpinan harus mengetahui apa saja factor yang
menyebabkan terjadinya bias dalam pengambilan keputusan. Setelah diketahuinya
factor tersebut, diharapkan kepada manajer atau pimpinan akan dapat menghindari
atau meminimalisir terjadinya bias dalam pengambilan keputusan.

Untuk mencegah terjadinya bias dalam pengambilan keputusan, ada beberapa

cara yang harus diperhatikan; yaitu, sebelum mengambil sebuah keputusan manajer
atau pimpinan harus  Analisis situasi, seseuaikan gaya pengambilan keputusan anda
dengan budaya nasional setempat, evaluasi kreteria, dan sistem penghargaan
organisasi anda. Sesuaikan gaya keputusan anda untuk meyakinkan kecocokannya
dengan budaya organisasi, lalu mempeetimbangkan informasi yang berkaitan dengan
masalah yang diambil keputusan.

B. SARAN

Dalam hal pengembangan teori-teori akuntansi meskipun terdapat banyak

perbedaan presepsi sebaiknya dari setiap pengamat akuntansi mampu memberikan
sikap serta konsekuensi untuk menghasilkan solusi yang mampu melihat dilema dari
kenyataan yang terjadi dalam kehidupan dunia pada umumnya.

DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan Lubis, Arfan. 2010. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba

Empat

Ikhsan Lubis, Arfan. 2018. Akuntansi Keperilakuan Akuntansi

Multipradigma. Jakarta: Salemba Empat.