TUGAS 2

EKMA4565/Manajemen Perubahan

No Soal Skor
1. Jelaskan teori E dan teori O, dan deskripsikan letak perbedaan mendasarnya dari teori
E (manajemen perubahan) dan teori O (pengembangan organisasi).
Menurut Saudara, pada situasi dimana perusahaan terdesak pada situasi persaingan
40
ketat dan terdapat perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan, apakah lebih baik suatu organisasi menerapkan teori E ataukah teori O,
jelaskan alasan Saudara.
2. a. Jelaskan pendekatan manajemen perubahan:
- “see-feel-change” dan “analyze-think-change” dari Kotter
- “kontingensi” yang bersifat “tidak top down”
30
b. Jelaskan pertentangan antara teori O yang dianggap sebagai “one best way”.
dengan teori kontingensi yang menganggap tidak ada satu pun pendekatan yang
paling benar (“no one best way”).
3. Jelaskan dua paradigma yang memperlakukan faktor emosi dalam kehidupan
organisasi.
Apakah Saudara setuju, faktor emosi, khususnya emosi positif, perlu diperhatikan dan
30
dikelola dengan baik karena sebagai asset yang tidak nampak (invisible asset) dan
dapat berdampak pada keberhasilan proses kehidupan organisasi, jelaskan alasan
Saudara berdasarkan konsep yang ada di modul.
Skor Total 100
JAWABAN SOAL 1

Teori E adalah pendekatan “keras” dimana perubahan itu didasarkan atas nilai ekonomi. Pada
pendekatan keras nilai pemegang saham adalah satu-satunya ukuran yang sah dari kesuksesan
perusahaan. Perubahan biasanya dilakukan dengan insentif ekonomi, merumahkan secara drastis,
perampingan, dan restukturisasi

Teori O adalah pendekatan “lunak” dimana perubahan didasarkan atas kemampuan organisasi.
tujuannya adalah membangun budaya perusahaan dan kemampuan insani melalui pembelajaran
individu dan organisasi seperti proses untuk berubah, memperoleh umpan balik, refleksi, dan
membuat perubahan lebih lanjut.

Perbedaan Antara Manajemen Perubahan (Teori E) dan Pengembangan Organisasi (Teori O)

Pendekatan Tekanan pada Metode Nilai Nilai Manajemen

Dominan Perubahan
merupakan
Manajemen Hasil /Outcome Proses dilakukan Ekonomi Rekayasa atau
Perubahan olej elite arahan
(Teori E ) Organisasi
Pengembangan Proses Proses secara Humanism Pemberian

1
 Organisasi Partisipatif Fasilitas atau
(Teori O) Coaching

Selain perbedaan seperti disebutkan diatas, beberapa dimensi lain yang bisa digunakan untuk
membedakan antara pengembangan organisasi dan manajemen perubahan, meski keduanya
sama-sama berupaya untuk menciptakan dan memanaj perubahan organisasi, dan dalam banyak
kasus keduanya menggunakan proses dan prisip-prinsip yang sama, titik tekan keduanya tetap
saja berbeda (lihat table 6.3). Sebagai contoh, bahasa dan nilai-nilai dasar pengembangan
organisasi dan secara tidak langsung orientasi dari pengembangan organisasi berbasis pada
bahasa dan nilai-nilai humanisme dan psikologi social. Sementara itu, bahasa dan nilai-nilai
dasar maanjemen perubahan bertumpu pada bahasa dan nilai-nilai ekonomi dan bisnis.

Sumber
https://sitossi.wordpress.com/2010/10/10/leading-change/
https://www.coursehero.com/file/p97hc2/Table-62-Perbedaan-antara-Pengembangan-organisasi-
dengan-manajemen-perubahan/

Pada Saat keadaan terdesak dan terdapat perubahan lingkungan menurut saya strategi yang O
lebih cocok diterapkan karena dengan kebijakan lunak tidak akan tejadi gejolak yang besar di
perusahaan, prosesnya dalam mengahdapi tantangan dengan pelan2 melakukan pembelajaran
individu dengan mengikutkan pelatihan. Sehingga dengan karywan yang terampil maka
perusahaan bisa keluar dari tekanan dengan menghasilakn inovasi yang fresh.

JAWABAN SOAL 2
Bagian a
Pendekatan manajemen Kotter “see-feel-change” dan “analyze-think-change” dapat ditempuh
dalam 8 langkah. Dan setiap langkah harus ditempuh dalam proses perubahan akan ditempuh
dengan pola tersebut sebagai domainnya. Kotter mengajak siapa saja yang terlibat dalam
perubahan untuk melihat perubahan dari hati bukan semata-mata dari pikiran dan
memperlakukan perubahan sebagai bagian dari perilaku hidup sehari-hari mereka bukan sesuatu
yang berjarak dari mereka. Dengan pola ini setiap orang akan termotivasi untuk melakukan
perubahan. Langkah langakh tersebut adalah sbb ;
1. Menumbuhkan Rasa Urgensi (Create a sense of urgency)

Langkah pertama dalam Kotter’s 8 Step Change Model ini adalah menciptakan kebutuhan
mendesak atau menumbuhkan rasa urgensi atas perlunya suatu perubahan. Apabila kita dapat
menciptakan lingkungan dimana setiap individu didalam organisasi menyadari masalah yang ada
dan dapat melihat solusi yang dapat memecahkan permasalahan yang terjadi, maka dukungan
untuk perubahan akan meningkat. Ini juga akan memicu motivasi awal untuk membuat semua
individu dalam organisasi bergerak mendukung perubahan.

Menurut Kotter, langkah ini adalah langkah persiapan dan sekitar 75% manajemen perusahaan
harus terlibat dalam perubahan ini agar tingkat keberhasilan perubahan ini menjadi lebih tinggi.
Ini menekankan bahwa penting untuk mempersiapkan diri sebelum terjun ke proses perubahan.
Langkah ini menciptakan ‘kebutuhan’ untuk perubahan, bukan hanya ‘keinginan’ untuk berubah.

2
Hal ini sangat penting ketika menyangkut dukungan dan kesuksesan perubahan yang mungkin
terjadi.
2. Membentuk Koalisi yang kuat (Build a guiding coalition)

Setelah menciptakan rasa urgensi dan kebutuhan untuk perubahan, kita perlu meyakinkan orang
lain untuk bersama-sama melakukan perubahan. Oleh karena itu, kita perlu membangun koalisi
untuk membantu kita mengarahkan orang lain untuk melakukan perubahan. Ini membutuhkan
kepemimpinan yang kuat dan dukungan nyata dari orang-orang kunci (key person) dalam
organisasi kita. Koalisi yang kita bangun harus terdiri dari berbagai keterampilan, pengalaman,
pengetahuan, keahlian, unit kerja, jabatan atau bahkan orang-orang yang berasal dari bidang
bisnis yang lain untuk memaksimalkan efektivitasnya. Koalisi dapat membantu kita
menyebarkan pesan ke seluruh organisasi, mendelegasikan tugas dan memastikan adanya
dukungan untuk perubahan di seluruh organisasi. Anggota tim yang berkolaborasi, saling
melengkapi dan dapat mendorong satu sama lainnya untuk bekerja lebih keras sehingga tingkat
keberhasilan akan perubahan ini lebih tinggi.
3. Menciptakan Visi Perubahan (Create a Vision for Change)

Inisiatif Perubahan mungkin sangat rumit dan sering sulit untuk dimengerti atau dipahami oleh
semua anggota organisasi terutama anggota-anggota organisasi yang berada di hirarki paling
bawah organisasi. Oleh karena itu, menciptakan suatu Visi yang mudah dipahami dan
merangkum keseluruhan tujuan akan perubahan adalah cara yang sangat bermanfaat untuk
mendapatkan dukungan dari seluruh organisasi. Selain harus mudah dimengerti dan sederhana,
Visi juga harus dapat menjadi inspirasi agar efek yang diinginkannya tersebut mencapai tingkat
yang paling maksimum.
4. Meng-Komunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Vision)

Visi Perubahan yang telah diciptakan harus dikomunikasikan ke seluruh organisasi agar bisa
mendapatkan dukungan dari semua anggota organisasi. Visi Perubahan ini tidak hanya
dikomunikasikan saat adanya pertemuan saja, tetapi harus dibicarakan setiap kali ada
kesempatan. Gunakan Visi ini setiap hari untuk membuat keputusan dan pemecahan masalah.
5. Menghapus Rintangan (Removing Obstacles)

Empat langkah pertama sangat penting dalam membangun kekuatan inisiatif suatu perubahan
yang akan kita lakukan. Langkah selanjutnya adalah mencari dan mengetahui rintangan atau
hambatan apa yang kemungkinan akan menghalangi perubahan kita. Rintangan atau hambatan
tersebut dapat datang dari pribadi anggota organisasi, perundang-undangan dan tradisi.
Identifikasikan sedini mungkin dan gunakan sumber daya yang tersedia untuk memecahnya
tanpa harus menganggu kegiatan-kegiatan lainnya dalam organisasi kita.
6. Ciptakan Sasaran Jangka Pendek (Creating Short-Term Wins)

Perubahan memerlukan proses dan waktu untuk mendapatkan hasilnya sehingga akan
mengakibatkan hilangnya dukungan atau menurunkan semangat untuk merubah apabila proses
perubahan tersebut berlangsung dalam jangka waktu yang lama. Hal ini dikarenakan sebagian
anggota organisasi akan menganggap usaha yang telah mereka lakukan tersebut adalah sia-sia
apabila tidak dapat melihat keberhasilan atau kemenangan akan suatu perubahan dalam waktu
yang cepat. Oleh karena itu, untuk menumbuhkan semangat dan mempertahankan dukungan

3
akan perubahan ini, kita harus menunjukan keuntungan dan menciptakan sasaran keberhasilan
untuk jangka waktu pendek. Sasaran jangka pendek juga merupakan alat yang berguna untuk
memotivasi dan sebagai arahan terhadap kegiatan perubahan kita. Keberhasilan atau
kemenangan jangka pendek ini dapat digunakan untuk menilai investasi yang telah kita
keluarkan dan untuk membantu memotivasi kembali anggota organisasi atau karyawan
perusahaan untuk terus mendukung perubahan.
7. Terus Membina Perubahan yang telah diciptakan (Build on the Change)

Banyak proses perubahan yang berakhir gagal karena rasa puas diri dan kesuksesan yang
dinyatakan terlalu dini. Oleh karena itu, Kotter berpendapat bahwa sangat penting untuk
mempertahankan dan memperkuat terus perubahan tersebut meskipun telah mencapai suatu
perubahan yang diinginkan. Tetaplah menetapkan tujuan dan menganalis apa yang dapat
dilakukan dengan lebih baik untuk peningkatan yang berkelanjutan.
8. Kukuhkan Perubahan ke dalam Budaya (Anchor the Changes in Corporate Culture)

Hanya mengubah proses dan kebiasaan saja tidak cukup untuk menanamkan budaya perubahan
ke seluruh organisasi. Perubahan harus menjadi bagian dari inti organisasi agar perubahan dapat
memberikan efek manfaat yang lama. Mempertahankan para senior dalam perubahan dan
mendorong karyawan baru untuk mengadopsi perubahan akan membantu mempromosikan
perubahan hingga ke seluruh organisasi.

Menurut Kotter, Perubahan bukanlah proses yang mudah dan cepat sehingga memerlukan
langkah-langkah perencanaan perubahan dan bahkan ketika sebuah perubahan dilaksanakan
masih banyak lagi yang harus dilakukan untuk memastikan keberhasilannya. Kita disarankan
untuk mengikuti langkah-langkah perubahan Kotter ini untuk memastikan inisiatif perubahan
kita dapat berhasil dan memberikan manfaat bagi organisasi.

Sumber https://ilmumanajemenindustri.com/8-langkah-perubahan-menurut-kotter/

Teroi kontingensi adalah teori kesesuaian pemimpin yang berarti menyesuaikan pemimpin
dengan kondisi yang tepat. Teori yang dikemukakan oleh fiedler’s ini berpendapat bahwa
Kinerja pemimpin ditentukan dari pemahamannya terhadap situasi dimana mereka memimpin.
Secara sederhana teori kontigensi menekankan terhadap gaya kepemimpinan dan pemahaman
situasi yang tepat oleh pemimpin.

Gaya kepemimpinan digambarkan sebagai motivasi kerja atau motivasi hubungan. Motivasi
kerja lebih ditekankan kepada pencapaian tujuan sedangkan ditekankan pada pengembangan,
hubungan dekat secara personal. Kemudian gaya kepemimpinan itu disesuaikan dengan situasi.
Teori kontigensi mengemukakan bahwa situsi dapat dikategorikan dengan tiga faktor; hubungan
pemimpin bawahan, stuktur kinerja, dan kekuatan posisi. Kontingensi yang tidak top down
artinya perubahan manajemen bisa berasal usulan atau ide2 dari bawah.

Bagian B

4
JAWABAN SOAL 3
Pengalaman dan perilaku manusia padahakekatnya tak dapat dilepaskan dari
emosikarena emosi adalah merupakan bagian yangtak terpisahkan dari diri kita
sebagaimanusia. LeDoux (1996) menyatakanbahwa emosi (bukan intelektual)
yangmerupakan mekanisme dasar survival suatuorganisme. Emosi
memperingatkanorganisme tentang adanya bahaya yangmengancam dan
memungkinkan organismemengambil tindakan segera, bahkansebelum organisme
memikirkan apa yangsebenarnya terjadi. Emosi merupakanbagian integral dari
kehidupan berorganisasi,dan tak jarang emosi memiliki nilaifungsional bagi
organisasi. Dengandemikian, emosi merupakan bagian yangpenting dari proses
menginterpretasikankejadian-kejadian yang dialami dalamkehidupan manusia.
Karenanya emosi takdapat dilepaskan dari bagaimana seseorangmengartikan
perubahan yang akan dansedang terjadi dalam organisasi.Untuk dapat memahami
emosi sebagaibagian integral dalam perubahan organisasi,maka beberapa hal
mengenai peran emosidalam organisasi perlu diperjelas :

http://www.journal.unair.ac.id/download-fullpapers-04%20-%20Faktor%20Emosi%20dalam
%20Proses%20Perubahan%20Organisasi.pdf