The Viability of Cooperatives:

The Fall of the Mondragon Cooperative Fagor

Oleh: Novita Puspasari, HC. (Komite Eksekutif ICCI & Kepala CIH FEB Unsoed)
Background

• Mondragon Cooperative Group (MCG) merupakan group koperasi yang terdiri dari 257
koperasi/perusahaan/organisasi
• MCG merupakan koperasi pekerja (worker cooperative) yang memiliki 74,335 pekerja
• Salah satu koperasi terbesar dan tertua di dalam MCG adalah Fagor Electrodomestics
(Fagor) yang bergerak di industri manufaktur pembuatan peralatan rumah tangga
• Fagor memiliki sekitar 11,000 worker-member dan 18 pabrik. Fagor merupakan koperasi
tertua dan terbesar di dalam MCG.
• Selama bertahun-tahun, Fagor menjadi cetak biru keberhasilan koperasi pekerja MCG.
Namun, di tahun 2013, Fagor mendeklarasikan kebangkrutan dan banyak masalah hukum
yang menyusul kemudian
Apa yang terjadi dengan Fagor?, Apakah
kegagalan Fagor karena memiliki bentuk
“koperasi”?, atau karena hal lain?”
Koperasi Pekerja: Pro & Kontra

Kontra Pro
Beberapa kritik terkait koperasi pekerja dari berbagai riset dan pakar: Beberapa dukungan model koperasi pekerja:
• Ketidakmampuan untuk mengembalikan seluruh investasi melalui • Konflik antara worker-owner yang lebih kecil
mekanisme distribusi laba
• Arus informasi yang lebih baik
• Cenderung lebih risk averse (menghindari resiko)
• Profit sharing dan partisipasi yang lebih baik
• Kurangnya modal/ekuitas (accounting term)
• Stabilitas pekerja
• Ketidakmampuan menyelesaikan perselisihan pribadi
• Modal manusia yang lebih baik
• Kurangnya disiplin tanpa adanya supervisi
• Dapat meningkatkan kinerja dan produktifitas
• Motivasi yang rendah disebabkan oleh egalitarianisme yang organisasi
berlebihan
• Keinginan untuk menjaga ukuran koperasi tetap kecil karena
alasan sosial
• Kesulitan dalam mendapatkan kredit.
The Rise of Fagor: Koperasi pekerja yang berbeda

• Fagor berawal di tahun 1956, diinisiasi oleh 5 eks mahasiswa Teknik

• Pada tahun 1970, pabrik Fagor telah memiliki lebih dari 3,000 worker-member
• Tumbuhnya Fagor turut didukung faktor eksternal karena sebelum tahun 1976 Spanyol dikuasai rezim
diktaktor dan sistem ekonominya tertutup.
• Paska tahun 1976, Fagor baru mulai menghadapi kompetisi yang sesungguhnya dengan dibukanya
perekonomian Spanyol
• Dalam perjalanannya, Fagor banyak mengakuisisi kompetitonya yaitu berbagai perusahaan kecil lainnya,
sebagian besar masih di Eropa, sebagian lainnya di Amerika Latin
• Dua akuisisi terbesar yang dilakukan Fagor adalah perusahaan Polandia dan perusahaan Perancis (Brandt
Electromanager). Brandt merupakan perusahan yang sama besarnya dengan Fagor, memiliki 5,500 pekerja 6
pabrik di Perancis dan 1 di Italia
• Akuisisi Brandt ini menjadi awal permasalahan keuangan Fagor
• Beberapa kekhawatiran anggota terhadap akuisisi tersebut adalah:
• Excessive debt (untuk mengakuisisi, Fagor menggunakan komposisi hutang yang lebih besar)
• Identitas koperasi yang mungkin akan tergerus
• Kondisi worker-member
• Namun dengan kekhawatiran tersebut, tetap saja 83% members voted untuk mengakuisis Brandt
The Fall of Fagor: Kebangkrutan dan Kegagalan
(Menurut Berbagai Versi)

• “Spanish property buble” di tahun 2006 menyebabkan penjualan Fagor menurun drastis
• Fagor mulai berusaha untuk refinancing hutang ke para kreditur bank
• Beberapa aset Fagor mulai dijual ke private investors
• Namun, Fagor berusaha keras tidak menutup pabrik-pabriknya karena “solidarity mechanism” yang dianut
Mondragon
• Pada Desember 2012, karena sudah terlalu sekarat, akhirnya Fagor baru mengurangi jumlah pekerjanya
(1,000 pekerja) dan mengurangi proses produksi di pabrik Polandia dan Perancis
• Awal 2013, mendapat injeksi dana dari MCG (Bailout)
• May 2013, Fagor butuh injeksi dana lagi namun MCG sudah kehilangan kepercayaan pada Fagor
• November 2013, Fagor mendeklarasikan bangkrut.
The Fall of Fagor: Versi Mondragon Group

• Menurut MCG, problem Fagor ada 3 yaitu: kondisi makro ekonomi Spanyol, competitiveness, dan
hutang
• Terkait competitiveness: Fagor tidak bisa bersaing karena perusahaan lain sejenis memindahkan pabriknya
di emerging countries, sementara pabrik-pabrik Fagor ada di high-cost countries (Spanyol, Perancis, Italia,
Polandia)
• Terkait hutang: ketika mengakuisisi aset-asetnya, Fagor selalu memiliki komposisi hutang yang lebih besar
dari ekuitas. Rasio-rasio keuangannya tidak sehat (Debt to total asset ratio mencapai 300% di 2013)
• Fagor seperti “black hole” dalam MCG , berapapun uang yang dikucurkan akan habis tertelan. Sehingga
MCG tidak mau melakukan bailout kedua untuk menyelamatkan Fagor
The Fall of Fagor: Versi Manajemen

• Manajemen komplain
• Karena mereka sudah mengusahakan yang terbaik; rencana strategis, keuangan, rencana-rencana penyesuaian,
namun ujung-ujungnya harus kembali lagi ke RAT (general assembly)
• Kapasitas sebagian besar member tidak bisa mengelola koperasi setara muntinational company dengan 18
pabrik. Sebagian besar mungkin memiliki kemampuan teknis mumpuni di satu bidang (i.e. insinyur) namun
bukan pemahaman bisnis secara komprehensif
• Lack of support dari pengurus untuk penyesuaian-penyesuaian yang sifatnya strategis, missal penutupan
pabrik/pengurangan karyawan, karena pengurus merupakan representasi anggota juga.
• Solidarity mechanism MGC membuat proses menjadi lama dan berbelit-belit, relokasi pekerja dan penutupan
pabrik membutuhkan waktu 5 tahun . Ketika dilakukan, sudah terlalu terlambat
The Fall of Fagor: Versi Eksternal

• Salah satu alasan kolapsnya Fagor adalah karena collective decision making process yang tidak efisien
• Bentuk demokrasi dalam koperasi menghambat kecepatan pengambilan keputusan dan tidak fleksibel dalam pengambilan
keputusan radikal
• Profitability dan competitiveness Fagor memang selalu lebih rendah dari pesaingnya. Selama ini, Fagor hanya merupakan
ilusi bahwa ia “viable” namun nyatanya ia “dying”, selama ini selalu mendapat support dari MCG untuk create ilusi
tersebut.
• Support tersebut termasuk penerbitan solidarity fund (Corporate Fund for Restructuring and Employment) dan penerbitan
junk bond
• Fagor tidak cukup kuat, inovatif dan lean, terbukti dari anggaran R&D nya hanya 10% dari kompetitornya
Sisi Lain Subsidiary Fagor

• Di subsidiary-nya, hanya seperempat worker yang merupakan member

• Prinsip-prinsip koperasi tidak diaplikasikan sepenuhnya
“It (Fagor) wasn’t too big to fail but it was too
big to be recued”
-Fagor member
Sesi Diskusi Peserta Intelegensia Kolektif Koperasi

• Peserta diskusi menyoroti tentang pengambilan keputusan di Fagor yang sangat lama, dalam kasus tertentu sampai lima
tahun baru bisa diputuskan. Padahal kondisinya sedang mengalami krisis (2006). Pengurus atau Member Board tidak berani
megambil keputusan sehingga dibawa ke General Assembly/ Rapat Anggota. Hal ini yang disoroti oleh Manajemen dan
Pihak Eksternal. Sedangkan Mondragon Group lebih melihat sebabnya karena krisis properti Spanyol.
• Wawancara ke Manajemen menarik disimak pada pernyataan, “Sebagian besar mungkin memiliki kemampuan teknis
mumpuni di satu bidang (i.e. insinyur) namun bukan pemahaman bisnis secara komprehensif”. Isunya adalah terkait
dengan kompetensi dalam mengambil keputusan. Ini merupakan isu menarik, bagaimana demokrasi di koperasi bisa saja
hasilkan “kucing dalam karung”. Sebab Pengurus merupakan jabatan politik yang dipilih oleh anggota, bukannya jabatan
fungsional (Manajemen). Ketika Manajemen telah membuat berbagai analisis dengan berbagai sekenario, keputusan akhir
tetap berada di tangan Pengurus/ Anggota. Di sanalah isu kompetensi menjadi tantangan menarik. Seberapa kompeten
Pengurus atau Rapat Anggota dapat mengambil keputusan yang tepat.
• Hal kedua yang disoroti adalah terkait dengan rasio hutang Fagor yang mencapai 300% dibanding ekuitasnya. Ini
menunjukkan Fagor tidak memiliki instrumen modal lain dan bergantung pada instrumen hutang kepada Group atau Bank.
• Lalu mengenai anggota merasa Fagor tidak lagi kuat dalam membangun fitur sosialnya selaras dengan makin membesarnya
skala bisnis. Hal ini menjadi diskusi menarik, apakah memang fenomena tersebut merupakan keniscayaan dari evolusi
organisasi, yang mana ketika kecil ikatan sosialnya kuat, lalu ketika besar, sistem yang anonimlah yang bekerja.
• Satu isu lagi yang disoroti terkait dengan risk averse (sikap menghindari resiko) yang berhubungan dengan kewirausahaan
dan inovasi sangat rendah. Ini yang membuat Fagor tidak mampu berkompetisi dengan pelaku lainnya dalam industri
sejenis.
Referensi

• Jurnal “The Viability of Cooperatives: The Fall of the Mondragon Cooperative Fagor” dapat diunduh di:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0486613416666533
• Referensi lain UU 17/ 2012 (yang telah dibatalkan Mahkamah Konstitusi) dapat diunduh di:
https://www.hukumonline.com/pusatdata/viewfile/lt50a0cd8a038cd/parent/lt50a0cd070d19e (Dalam UU tersebut ada
inovasi kelembagaan baru di mana Pengurus berperan sebagai Pengelola dan Pengawas berperan Pengurus, yang
diharapkan dapat mempercepat dalam mengambil keputusan).
• Jurnal lain “Cooperative organizations and members’ role: A New Perspective” bisa diunduh di:
http://www.ciriec.uliege.be/wp-content/uploads/2018/07/WP2018-04.pdf (Lihat halaman 8, logika Pengurus = Manajemen
seperti pada UU 17/ 2012 menggunakan struktur nomor 2 yang berkembang di Koperasi Pertanian Belanda).

Intelegensia Kolektif Koperasi (Co-operative Collective Intelligence)

adalah kelompok intelegensia di Indonesia yang fokus mengkaji isu-isu
perkoperasian, demokrasi ekonomi dan ekonomi sosial. Kajian kami
dilakukan secara metodologis (knowledge based) untuk menawarkan
wawasan, pendekatan atau model baru bagi para stakeholder di Indonesia.